六西格瑪管理相關(guān)知識(shí)介紹

六西格瑪簡介第一頁，共二十八頁。將6作為目標(biāo)每百萬個(gè)機(jī)會(huì)中的缺陷數(shù) 2 308,537 3 66,807 4 6,210 5 233 6 3.4大部分北美公司德克薩斯儀器公司和摩托羅拉公司第二頁，共二十八頁。6的目標(biāo)減少缺陷提高合格率提高顧客滿意度提高股東收益第三頁，共二十八頁。99%足夠好嗎?3.8s99%好產(chǎn)品或服務(wù)6s99.99966%好20,000每天丟失的郵件數(shù)7每天15分鐘喝有害飲用水的時(shí)間每210天1分鐘5,0001.7每天兩次每五年一次200,00068每周外科手術(shù)出錯(cuò)的次數(shù)主要機(jī)場飛機(jī)提前或延遲著陸的次數(shù)每年開錯(cuò)的處方數(shù)第四頁，共二十八頁。6的背景1982年摩托羅拉公司實(shí)施質(zhì)量改善計(jì)劃。質(zhì)量改善工作表明需要改進(jìn)分析工具。研究出6工具。1988年摩托羅拉公司贏得馬爾科姆鮑德里奇國家質(zhì)量獎(jiǎng)。第五頁，共二十八頁。實(shí)施6的公司包括:ABB有限公司聯(lián)合信號(hào)公司美國快遞公司BombardierCrane杜邦公司通用電氣公司洛克希德馬丁公司摩托羅拉公司諾基亞公司Polaroid雷西昂公司索尼公司德克薩斯儀器公司6的背景第六頁，共二十八頁。6有什么不同?理解顧客的需要和要求方法和工具

數(shù)據(jù)導(dǎo)向

統(tǒng)計(jì)上驗(yàn)證黑帶要完全致力于6以項(xiàng)目為焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)承擔(dān)義務(wù)并參與補(bǔ)充并強(qiáng)化其他工具/過程第七頁，共二十八頁。用數(shù)據(jù)導(dǎo)向做決策我們只能根據(jù)掌握的情況采取行動(dòng)。我們研究探索后才能掌握更多情況。我們對提出的問題進(jìn)行研究和探索。我們對事物衡量之后才能提出問題。如果我們提出了問題并進(jìn)行衡量，那么決策就是以數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，而不是憑直覺。第八頁，共二十八頁。行為?

價(jià)值觀?

衡量衡量方法錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的行為例：“供應(yīng)的天數(shù)”與“儲(chǔ)存的天數(shù)”：計(jì)算“供應(yīng)天數(shù)”有助于安排生產(chǎn)計(jì)劃，但不能揭示存貨老化對顧客滿意度的影響。“服務(wù)器停機(jī)時(shí)間”與“PC

停機(jī)時(shí)間”：衡量“服務(wù)器停機(jī)時(shí)間”無法說明PC

硬件的問題，硬件問題使系統(tǒng)無法運(yùn)行，并且看上去似乎是服務(wù)器的問題。第九頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例1——新車型維修件顧客的問題

顧客購買或租賃了新型轎車或卡車(如?？怂?、LS或Excursion)，并遇到了與更換零件問題有關(guān)的服務(wù)，但是零件沒有現(xiàn)貨，用戶的汽車在經(jīng)銷商處存放很長時(shí)間。第十頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例1——新車型維修件縮小問題的范圍

黑帶和項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有許多經(jīng)銷商處沒有新車型零件現(xiàn)貨的情況，

這主要是由于零件號(hào)編制過程滯后。

第十一頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例1——–新車型維修件項(xiàng)目目標(biāo)在維修件號(hào)發(fā)布的準(zhǔn)時(shí)性方面提高80%顧客滿意度目標(biāo)的意義

增加時(shí)間以便完成服務(wù)提高首次修復(fù)的能力

縮短用戶“等待時(shí)間”第十二頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例1——–新車型維修件發(fā)現(xiàn)黑帶分析表明重要零件號(hào)滯后是由于編碼不準(zhǔn)確。經(jīng)常出現(xiàn)與發(fā)布日期信息丟失有關(guān)的計(jì)時(shí)編碼錯(cuò)誤。分析人員以公布修改維修件號(hào)相同的方式處理公布新車型維修件號(hào)，產(chǎn)生不必要的滯后。分析人員用錯(cuò)誤的程序?qū)Υ蠓?wù)的顧客的需要。第十三頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例1——–新車型維修件改善過程改變系統(tǒng)篩選，防止“非維修”零件混入工作程序中。訓(xùn)練每個(gè)季度進(jìn)行訓(xùn)練，以便對試驗(yàn)新的工作過程進(jìn)行指導(dǎo)，并對現(xiàn)有的工作程序進(jìn)行檢查。工作程序管理工具工作程序警報(bào)系統(tǒng)以紅、黃、綠指示燈為特色，以幫助分析人員將其工作排出優(yōu)先次序。第十四頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例2——–車內(nèi)噪音顧客的問題F-250重型皮卡在高速公路行駛時(shí)，車內(nèi)有嘯聲。第十五頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例2——車內(nèi)噪音縮小問題動(dòng)力系統(tǒng)中扭矩共振產(chǎn)生嘯聲。第十六頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例2——車內(nèi)噪音顧客滿意度的目標(biāo)改善車內(nèi)聲響。避免不必要的去維修站。第十七頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例2——車內(nèi)噪音發(fā)現(xiàn)使用抵消共振(阻尼器)裝置使頻率減小到產(chǎn)生嘯聲的頻率之下。

第十八頁，共二十八頁。黑帶項(xiàng)目實(shí)例2——車內(nèi)噪音改善根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題，給經(jīng)銷商提供了技術(shù)援助，所以現(xiàn)存的問題可以得到解決。新設(shè)計(jì)的阻尼器已投入生產(chǎn)。第十九頁，共二十八頁。推廣結(jié)構(gòu)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)層（兼職）高級黑帶（專職）項(xiàng)目指導(dǎo)（兼職）黑帶（專職）綠帶（兼職）第二十頁，共二十八頁。綠帶的作用參加更大黑帶DMAIC或DFSS項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)綠帶水平的6項(xiàng)目

在日常工作中應(yīng)用6解決問題的工具和原理關(guān)于6推廣和綠帶作用的詳細(xì)規(guī)定由各組織決定。第二十一頁，共二十八頁。黑帶的作用以及對黑帶的要求作用領(lǐng)導(dǎo)顧客導(dǎo)向6過程，并給他人講解訓(xùn)練綠帶要求每年實(shí)施4～6個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目要：解決顧客滿意度——每百萬個(gè)機(jī)會(huì)缺陷率減少70%并

平均每個(gè)項(xiàng)目至少要收益250,000美元。這包括：實(shí)際的稅前年利潤（PBT）出錯(cuò)（TGW）銷售收入的影響第二十二頁，共二十八頁。高級黑帶的作用負(fù)責(zé)黑帶、高級黑帶和領(lǐng)導(dǎo)層的訓(xùn)練通過指導(dǎo)和咨詢的方式幫助黑帶工作負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)由多位黑帶共同完成的大型項(xiàng)目第二十三頁，共二十八頁。項(xiàng)目指導(dǎo)的作用對黑帶的績效和項(xiàng)目的結(jié)果負(fù)直接責(zé)任負(fù)責(zé)黑帶項(xiàng)目的選擇、范圍確定和項(xiàng)目的成功實(shí)施為黑帶掃清工作中的障礙，確保項(xiàng)目按時(shí)完成第二十四頁，共二十八頁。執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)的作用推動(dòng)顧客導(dǎo)向6進(jìn)程以滿足重要的業(yè)務(wù)目標(biāo)，將6結(jié)合到日常管理實(shí)踐中。第二十五頁，共二十八頁?；仡櫋C主要概念顧客導(dǎo)向6以提高顧客滿意度為重點(diǎn)分工與責(zé)任綠帶黑帶高級黑帶項(xiàng)目指導(dǎo)執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)第二十六頁，共二十八頁。分組–15分鐘小組構(gòu)成：跨功能小組5-6人/組選舉組長一名小組的任務(wù)：選擇一個(gè)項(xiàng)目–提高質(zhì)量，顧客滿意度，效率……;降低成本,浪費(fèi),消耗……用所學(xué)的工具解決問題.第二十七頁，共二十八頁。內(nèi)容總結(jié)六西格瑪簡介。將6作為目標(biāo)。實(shí)施6的公司包括:。6有什么不同。如果我們提出了問題并進(jìn)行衡量，那么決策就是以數(shù)據(jù)資料為基礎(chǔ)，而不是憑直覺。衡量方法錯(cuò)誤會(huì)導(dǎo)致錯(cuò)誤的行為。黑帶項(xiàng)目實(shí)例1——新車型維修件。黑帶和項(xiàng)目組發(fā)現(xiàn)有許多經(jīng)銷商處沒有新車型零件現(xiàn)貨的情況，這主要是由于零件號(hào)編制過程滯后。黑帶項(xiàng)目實(shí)例1——–新車