集團施工企業(yè)項目管理模式的思考

集團施工企業(yè)項目管理模式的思考工程項目管理模式是指工程中標以后，施工企業(yè)采取何種管理形式組織施工生產管理。它涉及組織機構設置、人員配置等方面決策，對施工組織安排、安全質量控制、項目成本控制、資金調度控制等具有重大影響。為了實現(xiàn)項目利潤最大化，施工企業(yè)在實際施工中，不斷探索新的項目管理模式，從計劃管理到三級項目管理、兩級項目管理以及集權式兩級項目管理模式的發(fā)展，均體現(xiàn)了施工企業(yè)力求加大項目管理和控制愿望。但隨著項目管理水平的不斷提高和深入，不同的管理模式均出現(xiàn)了不同的缺陷，尤其是集團施工企業(yè)，項目管理模式的選擇直接決定工程項目管理機構設置是否精練、資源配置是否合理、施工組織安排是否科學等，進而影響項目的盈利水平。為此，選擇和探索項目管理模式，規(guī)避不同管理模式存在的缺陷，對加強工程項目的管理和控制、提高項目盈利水平，具有十分重大的意義。近年來隨著建筑市場的競爭日趨激烈，集團施工企業(yè)在努力擴大經營規(guī)模的同時，逐漸陷入“中標難，中標后盈利更難”的困惑。盈利難最主要的原因是項目成本控制不了，直接導致產值利潤率每況愈下、流動資金匱乏，出現(xiàn)“沒活活不了，有活難贏利”的怪現(xiàn)象，企業(yè)生存舉步唯艱。不少企業(yè)曾想出很多管理辦法試圖解決成本控制問題，如提倡“先算后干，邊算邊干”目標責任成本管理，提出“不能贏利的項目經理不能再任職”、“增加風險抵押金”、采取“收權”(一切材料采購權、機械設備租賃權、勞務與分包合同簽訂權均由公司掌握)等行政措施，更有一些企業(yè)采取“先收取合同金額的一定百分比的管理費，剩下的項目用”的辦法。措施不少，而虧損項目卻越來越多，很難從整體和根本上解決問題。這不得不引起企業(yè)管理者的思考。筆者僅從項目管理模式對項目管理的影響談談看法。1對傳統(tǒng)管理模式的回顧通過多年來對項目管理模式的探索，施工企業(yè)經歷了計劃經濟到市場經濟、粗放性管理到精細化管理的變遷。加強了項目成本計劃管理在施工生產中的運用，如“限額發(fā)料”、目標責任成本管理、全面預算管理等等。尤其是項目法實施以來，集團施工企業(yè)多采用了三級項目管理模式(總公司、子公司、工程隊三級管理)，明確了各級管理層在項目管理中的職責，加強了施工、質量、安全及資金等方面的管理，對提高項目經濟效益作出了不少貢獻。但三級項目管理模式卻存在一定的不足，制約了項目經濟效益的進一步提高。主要表現(xiàn)在：(1)子公司各自為戰(zhàn)，很難發(fā)揮集團作戰(zhàn)的整體效應。集團施工企業(yè)在工程中標后，一般將施工任務分段劃給各子公司，各子公司僅根據(jù)自己承擔的施工生產任務組織人力、物力和財力進行施工，這就勢必造成人力、物力的重復投入、使用率低下，而相互之間又很難進行調配，造成集團作戰(zhàn)應享有的經濟效益流失。(2)部門設置重疊，現(xiàn)場管理經費增加。工程項目開工后，總公司(局指揮部)將根據(jù)施工生產的需要，設置管理部門、配置相關管理人員，而子公司(處項目部)、工程隊為保持管理工作的銜接與對口，又將配置和設置相同的人員和部門。參建單位越多，管理人員的編制就越大，大大地增加了現(xiàn)場管理經費。(3)項目管理責任無法明確界定，三級管理機構相互推諉責任。較多的集團施工企業(yè)原為國有施工企業(yè)，雖經改制成公司，但資產主要還是國有資產。由于機構重復設置，三級管理層在履行各自職責或管理失控時，相互推諉責任。結果到最后誰也沒有承擔應有的責任，造成經濟效益低下，國有資產流失。(4)多層管理、功能重疊，辦事效率低。工程項目管理內容廣雜，施工企業(yè)在加強生產管理的同時，不僅要在接受多個上級單位指揮的同時，還要應對業(yè)主、咨詢、設計、監(jiān)理和質檢單位的檢查，協(xié)調與當?shù)卣拖嚓P職能部門的關系。某一件事，一級管理機構或一兩個人就能辦成的事，結果多層審批、多頭管理，不僅造成辦事效率低下，還重復增加不少費用。(5)對管理模式和相關政策的認識和理解不同，現(xiàn)場管理五花八門。由于管理者對管理模式和相關政策存在認識和理解上的差異，各自推行不同的現(xiàn)場管理方法(如在作業(yè)層的使用上，有的用職工、有的用架子隊、有的甚至使用整建制的民工隊；設備租賃有的按月、有的按臺班等等)。成本控制方法和力度各不相同，同樣的項目盈利水平不一。在進行成本分析時，管理者又能找出諸多不同的客觀原因，無法進行真正的對比。(6)本位主義嚴重，辦事從自身利益出發(fā)，無大局觀念。三級管理機構均進行單獨核算，管理者在項目管理的過程中首先考慮自身利益，相互之間很難協(xié)調和共享資源。甚至有的上級單位為了自身利益，向下級管理分攤費用，而下級單位又利用內部經營手段獲取收益的同時，增加了內部經營費用開支。2三級項目管理模式的改革隨著對項目管理經驗的不斷總結，不少企業(yè)已經意識到三級項目管理存在的不足，不斷對項目管理模式進行改革，去掉工程隊一級管理機構；進而發(fā)展到在去掉工程隊一級管理機構的同時，對參建子公司組建的項目部進行了集中管理，加強施工組織，大宗材料和機械設備租賃進行集團招標，資金集中調度等管理，即實行集權式二級項目管理。2．1集權式二級項目管理的優(yōu)點(1)統(tǒng)一施工組織安排，在資源配置和調配上擁有一定的權力，大大提高了集團作戰(zhàn)能力，減少資源浪費。(2)對大宗材料和設備租賃進行招標采購，發(fā)揮集團購買的優(yōu)勢，降低了材料采購成本和設備租賃單價。(3)指導工費單價，尤其是勞務分包單價，有效控制了工費開支。(4)合理分配經濟資源，將有效的經濟資源運用到工程項目最需要的地方。超仇標(5坦)江在整個項惡目推行統(tǒng)痰一的目標秘責任成本目管理，一肯改過去按越預算單價住進行分解澤的做法，富明確了管棒理揪層銀(垃局項目割部謹)杠和作業(yè)壇層未(烤子公司項片目舊部抓)鑰的成本責管任，使作胞業(yè)層成本捆更接近實時際忽。敗睬粥茫(6挺)剩統(tǒng)籌安排研對外協(xié)調及工作，避巡免了費用該的重復開桶支希。段盆謹塵(7脊)鹿利益共享挺，風險共無擔。對目論標責任成假本范圍之腹內的風險席，由子公轎司項目部驢承擔；之始外的風險護由總公司昨項目部承樸擔。而對醋項目完工流后實現(xiàn)的酷盈利，由役總公司和共子公司按購比例分配均，明確了喬項目成本圣控制責任件。族侮酸2虹．需2毯集權式二潮級項目管車理的缺押點頸餡在推孩行集權式名二級項目碰管理的過票程，一方惹面是未徹收底避免三坊級項目管軌理存在的竊問題，另奴一方面又鞏產生了新宅的問題，諷主要表現(xiàn)循在以下幾巖個方面。房搖荒(1勸)獵體制問題晚。集團施需工企業(yè)的促大量施工農生產資源苦主要集中源在子公司工，總公司炸要進行集節(jié)權式二級卵項目管理塘，勢必要策子公司投脈入施工生漸產資源；姻而子公司擔在投入經避濟資源的艙同時，又黨失去對集劍權項目的倘控制權，咸短期內見占不到回報跡，影響了彼子公司支敏持集權項編目的力度浴。博團拾(2微)密人力資源偉的配置和馬任免問題湯?？偣久涰椖坎抗軝M理人員由酒總公司配戲置，子公嘩司項目部濫管理和作久業(yè)人員由愁子公司配坐置，總公茫司項目部被無權任免街和調配子結公司鐘項目部人美員，對不推能勝任本捐職工作的呼管理人員弟，總公司拋項目部無刑權撤換，羽進而造成頌政令不暢返。歸釘針繼(3逢)褲本位主義憑思想依然擔嚴重。各影子公司配唱置的生產辮資源相互脊獨立，獨械立承擔施勁工生產任臺務，大局沈觀念缺乏連。素免匯幕(4型)維利益主體選不一致，項兩級核算娛脫節(jié)，成羅本控制力膠度不足。策總公司項瞇目部雖對坐子公司項限目部進行俗目標責任濱成本管理臥，但在成嬌本核算上冠，總公司換項目部僅茄按測算目呀標責任成煮本單價對摧子公司項例目進行核安算和控制稻，而子公析司項目部欣再對目標蓮責任成本警進行分解袋和控制。欣子公司項殲目部為了掀自身利益賊，常常隱機瞞生產中如的實際情裹況，夸大筋項目困難桑，在目標稱成本的控路制單價上端討價還價瞎，虛增了赴項目成本冰。研仿斤甘(5霞)泉機構設置歌仍有重疊跨，現(xiàn)場管冬理人員較疾多，開支掃過大耀。旦姑戰(zhàn)塑(6匙)赤總公司項帖目部管理塞人員并未陶真正面對薯項目成本每，且較多討管理人員花無現(xiàn)場成藍本控制經依驗，無法龜挖掘成本市控制空間這。腦誕蓮釘3嘴項目直管誰模式的設勾想端訓針對現(xiàn)有之管理模式嚷存在的問逢題，為加耽強項目管肢理，切實抗控制成本構費用開支變，做到項湊目核算真皆實反映耗喜費的實際高情況，有辛的企業(yè)開鍛始探索項框目直管模廳式盯。榴酒所謂徹項目直管錯模式，就桶是工程項腔目中標后捎，由總公惹司和子公亭司共同投棕入施工生威產資源，楚組建合伙郊型項目經金理部，全另面負責項弟目施工生襯產、質量排監(jiān)控、安啞全保障、駛關系協(xié)調稼及經濟核穩(wěn)算工作，稈收益共享傲、風險共知擔，在安滅全、優(yōu)質融、高效完葡成施工生鬼產任務的銜前提下，腿實現(xiàn)項目駱經濟效益鼓最大化；忠同時總公離司和子公如司共同組禿建監(jiān)管機曲構靠(剝該監(jiān)管機誕構職責可昌由總公司化領導及相男關職能部絨門履行，綱也可由總峽公司和子韻公司組建存臨時監(jiān)管手機黃構英)閣，指導、好監(jiān)管和考借核合伙型樹項目經理魂部的生產帝經營活動廳。推行項漲目直管模重式，不僅翼繼承了三百級項目管壘理和二級瓦集權項目豐管理的優(yōu)雜點，還克錦服了其存系在的不足投。抵味濟3毅．垮1稼項目直管歐模式的優(yōu)兵勢街株斧鄭(1嫌)袋統(tǒng)一施工磁組織，有螺效配置、柱整合資源猛，最大限慚度發(fā)揮資巷源利用效時率。合理狠配置資源叨是加強項晨目管理前討提條件，敏項目經理費部有權、骨更有責任欣根據(jù)項目嗎部總體施麥工組織規(guī)鴿劃和目標馳，充分利寫用管段內主人財物等覆各項資源箱，做到人何盡其才、召物盡其用燕。有效提象高機械設畝備使用效陣率，提高螺周轉材料享周轉次數(shù)圣，減少不蛾必要的重添復購置和嫩閑置瀉。嗽躬賣黑(2奸)爸減少管理厲層次和機嘴構，強化蛙管理力度爸。在項目坑直管管理況模式下，岡一個工程教項目只設溪立一個項蘿目部，減個少了管理任層次和機農構的重復標設置。各屯部門的職擱責明確，吃克服了本稍位主義和騎各自為政茄的缺陷，蒙各單位投尚入的資源初均由項目繪部統(tǒng)一調恢度，確保啟了政令暢肉通誕。爹美背踩(3存)蝦更有利于辛發(fā)揮物資拍和設備租緒賃的招標喬采購優(yōu)勢石，大幅度盟降低項目貪成本。在嫩項目施工堆中，材料蘿費和機械忽費將占到液工程成本送的砌5影0培％桂～滴7職0纏％，通過浙招標采購毫，可以切泊實有效地扁降低其采齊購成本，禿提高項目茅經濟效益囑。音暫燦兵(4靜)餅有利于在泊項目范圍僚內推行目替標責任成翅本管理，雨完善責任鋸考核和獎紹罰分明的丑激勵機制豎。有了統(tǒng)館一的項目揉管理，有旬利按統(tǒng)一繭的取費標嘆準推行目棍標責任成元本管理，闖防止成本樹控制脫節(jié)哲，按管理恭制度對相慢關管理人澇員進行考治核和獎罰茫。雖然項塘目部管理鈴人員來自刃不同的單皮位，但只遺有一個利忘益共同體配，無法代共表各自的止單位，只合能朝著共閑同的目標砍努力，努燃力實現(xiàn)項歉目管理目扣標右。吼誼承助(5罰)掘促進項目余管理和科役學技術的匠交流?？偫砉炯八鶖鄬僮庸径愒诠芾硭谄胶涂茖W些技術方面蓄各有所長符，擁有不異同的管理捧經驗和科蝴學技術成窯果，推行宴項目直管保模式后，屑來自不同桃單位的管傅理和技術冠人員可以域進行相互健交流，提弱高項目管際理水平料。昌月踐擾(6郵)鎖避免了內滋部經營費域用的開支貧。組建合騎伙型項目顯經理部后涂，整個項池目只有一乎個利益共陡同體，避葡免了不同棵利益體之死間開展內袍部經營活備動爭。抹鐮果河3會．顏2透需要解決膨的問限題殿桃但是懼，要推行歌項目直管谷模式，組伍建合伙型懇項目經理兵部，調動納子公司參漆與項目建潑設、管理憲的積極性牢，防止總詠公司與子貼公司爭任充務，還必工須解決以延下問題捆。巴傘烏憐3滲．沸2健．拿1巨經濟資源勵的投入問錘題線撐由于旋合伙型項插目部是一所個臨時機洞構，無生憲產資源，循工程中標民以后，總賺公司根據(jù)舒項目生產誠經營的需勿要，要約轟有資質子街公司，等逮額烘(率也可按約蓄定比蜓例眼)餃出資組建星合迅伙型項目買經理部，嬸其經濟資奉源的投入甲分為貨幣朽資源、物饑資和設備孫資源供。筍終往辜(1恒)勁貨幣資源糟：合伙型狂項目經理晝部成立后防，根據(jù)合扣同履約和睜施工組織顧安排，確覆定項目起綿動所需資鍵金塔(克含新購設洞備的購置垂費暴)昏，等祝額伍(瞞或約定比舊例突)乓由總公司加和應約子班公司共同噴出資侍。步山修塔(2紋)溝物資資源淋：為充分潮利用總公駛司和子公督司現(xiàn)有物腥資資源，飽可與項目獸部進行協(xié)批商同意，矩按其市場航價值調入評項目經理丈部，其價茄值可抵出島資額總。棟呀(3陸)幼設備資源撥：對經項克目部同意紛調入機械攝設備，按葡該設備市狂場租賃價秀格和工程嘗所需工期卻，計算租奸賃費總額瓜的現(xiàn)值抵限做出資額膏，租賃費召在項目施敬工過程中負攤銷。對恨提前退場束的設備，會相應子公竄司應及時己補足差額桌，設備所吹有權仍屬濟原單位虜。淘抵棚療3油．由2望．壯2嶄人力資源孟的配置、錫考核和安義置問劫題叉逝項目貴部所需管魔理人員，體由總公司挎和子公司各按計劃共燦同推薦，攔經考核審聯(lián)查后擇優(yōu)庫錄用。人救事關系調滾配歸總公百司，人事騙任免權歸行項目部。廚為鼓勵各插單位推薦閃精兵強將含，防薄止初“宋卸包畝袱去”扯式推薦，以可建立一像系列獎勵繩和約束機券制。比如男：人力資命源可占其邪出資額的幻一定百分急比，對不能能勝任工渠作退回的著人員按其疲職務高低偶相應扣減劃其出資比疑例，直至斃扣完人力續(xù)資源出資倒比例為止鹽。項目管絲理人員的儀考核由監(jiān)煙管機構和蜓項目部兩增級機構進削行，項目農領導歸監(jiān)