職業(yè)經(jīng)理人培訓(xùn)學(xué)習(xí)課程

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第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理涵養(yǎng)

【本講重點】

職業(yè)經(jīng)理的中心價值

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

課程介紹

我們所說的職業(yè)經(jīng)理，不可以夠是指的是以經(jīng)理為職業(yè)的人，重點指的是具備或擁有職業(yè)經(jīng)理的管理涵養(yǎng)的人；不可以夠是指的是企業(yè)的高層的經(jīng)理，也包含企業(yè)的中層管理人員。

好多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是企業(yè)的雇員，是董事會任免的。除此以外，還有更大的經(jīng)理人集體，就是企業(yè)的中層管理人員，他們構(gòu)成了企業(yè)弘大的經(jīng)理層。這樣，高層的管理人員和中層的管理人員就共同構(gòu)成了企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理隊伍。

職業(yè)經(jīng)理的中心價值

關(guān)于職業(yè)經(jīng)理，有兩種不相同樣的見解：

見解一見解二

假如說企業(yè)的董事會、董事長也許資分為三各樣類：

本的擁有者，是企業(yè)的大腦，那么作一是“恐龍型”，這各樣類的職業(yè)

為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，就是實現(xiàn)大腦經(jīng)理的特點是能力很強(qiáng)，卻老是

的想法、保持企業(yè)運(yùn)行的脊梁，由他提出任務(wù)無法完成的原由。

們把企業(yè)的高層經(jīng)營者和企業(yè)的職工二是“小老婆型”，他們的特點是

串起來。假如沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企整天唯唯諾諾，像一個受氣包。

業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)中間得以三是“奴才型”，這一種類的特點

實現(xiàn)。是忠誠、能力低。

要成為企業(yè)的脊梁，取決于能否能夠提高管理涵養(yǎng)，能否能夠把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要。

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力

職業(yè)經(jīng)理的主要角色

那么，在實現(xiàn)企業(yè)的執(zhí)行能力方面，職業(yè)經(jīng)理飾演什么角色呢？大家知道，企業(yè)高層的主要的角色是擬訂戰(zhàn)略。而職業(yè)經(jīng)理的主要角色是執(zhí)行者。

在好多的教科書上，在企業(yè)的實踐中，我們把企業(yè)的經(jīng)理也叫做執(zhí)行層，也就是說，企

業(yè)的執(zhí)行主要靠職業(yè)經(jīng)理隊伍去完成。假如職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)好多的想法就會歪曲變形。

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力表此刻兩個方面：一是業(yè)務(wù)能力，二是管理能力？

【自檢】

假如你是一位職業(yè)經(jīng)理，你能否認(rèn)識到你自己在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)揮的作用？

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職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力的構(gòu)成

職業(yè)經(jīng)理的執(zhí)行能力主要表現(xiàn)為兩個方面：業(yè)務(wù)能力和管理能力。因為不相同樣的行業(yè)、職位的業(yè)務(wù)能力存在著很大的差異，所以本課程主要介紹職業(yè)經(jīng)理的管理能力。

角色認(rèn)知能力

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職業(yè)經(jīng)理既是企業(yè)高層的手下，又是手下的上級，同時與平行部門又是同級關(guān)系，其他還是外面的供應(yīng)商和客戶。

所以，職業(yè)經(jīng)理實質(zhì)上需要常常變換角色，這就很簡單出現(xiàn)偏差。所以，角色認(rèn)知能力在其管理作用的實現(xiàn)方面起到基礎(chǔ)作用。

時間管理能力

優(yōu)秀的經(jīng)理人和糟糕的經(jīng)理人的效率可能會相差十倍以上。以致這種差距的重要原由可能是對時間管理的不相同樣。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不但影響其自己的效率，也會影響他的上級、同級和手下。所以，高效的時間管理是職業(yè)經(jīng)理人必備的能力。

溝通能力

關(guān)于溝通存在兩個“70%”的說法：第一個說法是經(jīng)理人把70%時間用于溝通方面，第二個說法是企業(yè)70%的問題是因為溝通阻截引起的。這兩個說法都說了然一個問題：職業(yè)經(jīng)

理必然花大量的時間和精力用于解決溝通的問題。

目標(biāo)管理能力

假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標(biāo)，那么企業(yè)就很難發(fā)展。

目標(biāo)管理就是要實現(xiàn)大家一條心，共同為企業(yè)的目標(biāo)努力。

激勵能力

企業(yè)里的激勵手段一般由高層供應(yīng)，如提高薪酬、榮膺、股票期權(quán)、顯示地位等方式，

而任職業(yè)經(jīng)理隊伍中占大多數(shù)的中層經(jīng)理卻沒有這么多權(quán)益也許資源為其手下供應(yīng)這些激勵，所以，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理的激勵能力就有著更高的要求。

績效評估能力

企業(yè)每年都對職工的工作進(jìn)行績效核查，目的是評估職工的工作狀態(tài)和工作成就，并依據(jù)核查的結(jié)果進(jìn)行人事決議，這個核查關(guān)系到職工的薪酬調(diào)整、職位升遷、任免等各個方面。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必然和手下保持績

效伙伴的關(guān)系，也就是要為手下的工作績效的提高負(fù)責(zé)。

領(lǐng)導(dǎo)能力

關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)能力存在這樣的誤區(qū)：有一些職業(yè)經(jīng)理，特別是資深的職業(yè)經(jīng)理，習(xí)慣于經(jīng)過

直接下命令的方式來實現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)作用。實質(zhì)上，領(lǐng)導(dǎo)能力是一種影響力，它的最高境地是使手下自覺自覺的為企業(yè)的目標(biāo)去努力工作。

教練技術(shù)

在企業(yè)里，職工70%的能力根源于他的上級，是他的上級在工作中間指導(dǎo)或教練來的。

其他的30%可能才來自于企業(yè)的培訓(xùn)和教育活動。這就意味著，假如職業(yè)經(jīng)理不懂得如何去

教練、培養(yǎng)、指導(dǎo)自己的手下，就意味著手下很可能不具備那70%的能力。

實質(zhì)工作中，好多職業(yè)經(jīng)理都有這樣的意會：感覺手下能力不夠，不敢把工作交給他們。但想想，職業(yè)經(jīng)理教給手下多少能力，手下的能力是不是在我們的指導(dǎo)下成長和具備的

呢？關(guān)于現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理來講，教練能力是一個十分重要的能力。

9.受權(quán)

有一些職業(yè)經(jīng)理可能會認(rèn)為高層對他的受權(quán)范圍很小，所以他無法或沒有必需對手下授

權(quán)。實質(zhì)上，有檢查表示，一般職工關(guān)于職業(yè)經(jīng)理在受權(quán)方面的要求比起中層關(guān)于高層在授

權(quán)方面的要求更加激烈。因為管理一般要經(jīng)過他人來完成工作目標(biāo)，所以只有對手下進(jìn)行有

效受權(quán)，才能調(diào)換他們?yōu)閷崿F(xiàn)共同目標(biāo)而努力的踴躍性。所以，受權(quán)關(guān)于職業(yè)經(jīng)理也是特別

重要的。

10.團(tuán)隊發(fā)展

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在，無是跨國企、民企，是國有企，它都很重視精神和建。

上，一個企展的關(guān)，30%是能夠通文字形式描述的管理制度，而70%是靠

作完成的。一個里，每個成各有自己的角色，各有自己的和短，成的

互能的作的功能。中管理人必善于掘手下的點，以及在成

生矛盾，提出解決的法。

課程介紹

本程的構(gòu)以下所示：

圖1-1課程結(jié)構(gòu)

三大模：自我管理、效管理和展。

十大技術(shù)：角色知、管理、有效溝通、目管理、激勵、效估、、教、授、展。

提示

了把國通行的管理方法和理念與中國管理背景訂交融，本

程虛了一個企，命名“的地得集”，里面的人物分：

售部理肖理

市部理史理

人力源部理任理

研部理理

??

【本】

本是整個程的。述了理的中心價，并提出兩種理截然相反

的價。理必具很的行能力，種行能力主要由十大技術(shù)構(gòu)成。認(rèn)識和學(xué)十大技術(shù)的內(nèi)容，是本程的主要任。

【心愉悅會】

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第2講作為手下的職業(yè)經(jīng)理

【本講重點】

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身

作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則

常有的誤區(qū)

職業(yè)經(jīng)理是經(jīng)營者的替身

作為手下的職業(yè)經(jīng)理就是經(jīng)營者的替身。

職業(yè)經(jīng)理因高層經(jīng)營者或管理者分身乏術(shù)而出現(xiàn)。只有3-5個人的小企業(yè)其實不需要職業(yè)

經(jīng)理。跟著企業(yè)的擴(kuò)大，經(jīng)營者分身乏術(shù)，不可以夠能完成全部的管理事務(wù)，于是就需要職業(yè)經(jīng)

理為自己分擔(dān)某一方面的工作，如設(shè)置財務(wù)經(jīng)理負(fù)責(zé)財務(wù)管理、設(shè)置銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)銷售、設(shè)

置生產(chǎn)經(jīng)理負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)等。

因為設(shè)置了擁有不相同樣職責(zé)的職業(yè)經(jīng)理，于是就實現(xiàn)了不相同樣的分工。從業(yè)務(wù)和專業(yè)的角度

看，一個人不可以夠能掌握全部的分工技術(shù)。職業(yè)經(jīng)理在自己職責(zé)上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。

這種管理分工基礎(chǔ)上的協(xié)作，大大提高了整個組織的效能和生產(chǎn)力。

作為經(jīng)營者替身的“四項準(zhǔn)則”

作為企業(yè)經(jīng)營層，即高層經(jīng)理的“替身”，職業(yè)經(jīng)理必然遵守“四項準(zhǔn)則”：

圖2-1作為經(jīng)營者替身的四項準(zhǔn)則

代表企業(yè)

代表企業(yè)進(jìn)行管理

你是企業(yè)委任的職業(yè)經(jīng)理，你代表企業(yè)，也許說，代表你的上級對你所負(fù)責(zé)的部門實行管理。你的言行是一種職務(wù)行為，也許說，是一種企業(yè)行為。

一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進(jìn)行工作安排，其實不是依據(jù)他個人的意志，而是依據(jù)職務(wù)的需要，所以他的一言一行實質(zhì)上都是代表了企業(yè)，也許說是代表了經(jīng)營者的意志。

2.企業(yè)肩負(fù)相關(guān)責(zé)任

關(guān)于權(quán)限范圍內(nèi)的事，企業(yè)必然全力支持，并肩負(fù)相關(guān)責(zé)任。無論職業(yè)經(jīng)理的工作為公

司帶來的是優(yōu)秀的效益還是負(fù)面的效應(yīng)，企業(yè)都要為他的行為結(jié)果肩負(fù)全部責(zé)任。關(guān)于這個

問題存在兩種常有現(xiàn)象：

一種情況是：一個職業(yè)經(jīng)理責(zé)備一個手下，假設(shè)他的辦理方式難以使手下接受，但是只

要這個職業(yè)經(jīng)理是依據(jù)企業(yè)的規(guī)章制度行事的，那么，即使這個經(jīng)理采納的方式有不當(dāng)之處，

企業(yè)方面也是要保護(hù)這個經(jīng)理的聲威，因為他是代表企業(yè)與手下進(jìn)行對話的。

另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表企業(yè)和客戶談判，只要他在受權(quán)范圍專家事，即使談判出現(xiàn)

問題，企業(yè)也要肩負(fù)這個結(jié)果。

表現(xiàn)經(jīng)營者的意志

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職業(yè)經(jīng)理與高層決議層實質(zhì)上形成了拜托代理的關(guān)系，你的權(quán)益是高層恩賜的，你的行為要表現(xiàn)高層的意志，你的全部工作都是要實現(xiàn)高層的目標(biāo)。

假如一個職業(yè)經(jīng)理有這樣的想法：老總近來又癡人說夢了，又要搞什么新花式，老總的

決定不現(xiàn)實等等，能夠說，這個經(jīng)理是不稱職的。作為職業(yè)經(jīng)理，你必然意識到你是經(jīng)營者的替身，無論上級的想法是對是錯，第一你要做的是執(zhí)行。自然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上級的錯誤決定，但前提是要有充分的憑據(jù)，而在上級改變他的決定從前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。

從經(jīng)營者的角度考慮問題

1.擁有全局觀

從本部門的角度去考慮問題，關(guān)于職業(yè)經(jīng)理人來說是不夠的。因為是經(jīng)營者的替身，你

必然擁有全局觀，你的想法要和企業(yè)的整體戰(zhàn)略以及和其他部門的工作相連接。假如你但是

考慮你本部門的工作，當(dāng)你的部門與其他部門發(fā)生矛盾時，你可能就會保護(hù)本部門的利益，

而沒有從企業(yè)的全局來剖析問題。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。

從經(jīng)營者的角度考慮問題，主要表現(xiàn)為兩個方面：一方面是如何使企業(yè)的財富增值，另一方面是如何提高營業(yè)收益。

做正確的事情

傳統(tǒng)的管理要求職業(yè)經(jīng)理正確地做事情，現(xiàn)代管理則要求職業(yè)經(jīng)理做正確的事情。

正確地做事，就是依據(jù)規(guī)章制度的要乞降標(biāo)準(zhǔn)做事，也許依據(jù)上級的要求做事。而做正確的事，則是做有助于企業(yè)目標(biāo)或部門目標(biāo)完成的事。正確地做事可能會離成功愈來愈遠(yuǎn)，

因為很可能越正確就錯得越厲害。而做正確的事，就會離成功愈來愈近。

實現(xiàn)個體價值

職業(yè)經(jīng)理在為企業(yè)創(chuàng)辦價值的同時，也要實現(xiàn)個體的價值。職業(yè)經(jīng)理與高層是拜托代理的關(guān)系，有權(quán)益依據(jù)商定享受必然的權(quán)益，并獲得相應(yīng)的利益。專業(yè)知識分享WORD格式整理

第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理

【本重點】

同事是我的內(nèi)部客戶

常有誤區(qū)

如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

同事是我的內(nèi)部客戶

客意

假一個大客來你企業(yè)或判，你可能的做法是：

找一高檔，自去機(jī)迎接。假如來的是理或其他高的人物，你會企業(yè)老出頭，今后客人安排下榻的地方，陪客人在企業(yè)參。主客人介企業(yè)的宣品、品品、告、威機(jī)構(gòu)、品等等。今后，陪客人吃、光??

每一個都考得很周，使客意?？鸵庵饕赶逻吶齻€方面：

內(nèi)部客意

部的相

企里，部之交往，主要有兩種方式：

1）各部依據(jù)要求去完成工作，也就是各司其。是的做法。

2）在執(zhí)行自己的同，知其他部的意度。是本程建議的內(nèi)部客的

念。

內(nèi)部供

內(nèi)部供的內(nèi)容

企內(nèi)部的構(gòu)上是一個內(nèi)部供，包含三個方面：①信息流

比方，售部向部告售情況，以及供應(yīng)收款、收款、付款等料，

就是一個信息流。假如售部把部作內(nèi)部客，那么，它供應(yīng)個信息流考

的就是使部意，也就是要及、正確地供應(yīng)各樣數(shù)據(jù)。

②服流

服供的特點有二：第一，種供一般不是以物流形式，而是以服形式向內(nèi)

部客供應(yīng)。比方行政部向各部供應(yīng)公用品是一種服，而不是供應(yīng)品。其次，些

服供常常會被企業(yè)定或上級指示的形式所掩飾。

③物流

比方，從生部到運(yùn)部再到售部，供是依據(jù)原資料和品增方向的物的流。種供形式和外面供圓滿一致。

內(nèi)部供的特點

①內(nèi)部客是按內(nèi)部供次序形成的。像外面供一，上游是下游的供商，下游是上游的客。在企業(yè)內(nèi)部，是的客的關(guān)系是固定的。

②三種形式的供交在一起，特是服供和信息供簡單交在一起，簡單引起人內(nèi)部客關(guān)系的解。專業(yè)知識分享WORD格式整理

【案例】

按服供：部柴理是供商，售部肖理是客。

按信息供：部柴理是客，售部肖理是供商。

兩種供交，形成企業(yè)內(nèi)部各部、各理在角色上既是客，又是供商。

服有明確的象，信息有明確的流向。只有確定前提，才能判斷是客，是供商。

售部供應(yīng)、借支、承、核算等服，部是供商，售部是客，

部當(dāng)從客服的角度售部服。當(dāng)售、量、地區(qū)售情況、售合同行信息、款回收信息、商返點信息等情況，部是客，售部是供商。

內(nèi)部客意

在內(nèi)部供上，下游是上游的內(nèi)部客，上游部有使下游部意。

假如企業(yè)理，都能以下旅客，將下游的意度自己執(zhí)行利害的準(zhǔn)，

那么，個企必然是一個不可以夠的、高效的，是一個“夢之”、一個“利之”。

下邊是如何使內(nèi)部客意的幾個案例：

①依據(jù)劃，研中心理想在下月度招聘幾個工程。沒有等你去找，人力源部理已打來：“老，你部本來劃在下個月招聘幾名工程，個劃有沒有

化，需要我里做些什么準(zhǔn)??”

②售部理接到行政部邢理的：“肖理？下一周企業(yè)要召開董事會，比，你下周假若有什么接送工作，周就把子我，以防我里了你的

事??”

③研中心理拿著那收條去，部柴理：“依據(jù)企業(yè)定，一律憑票

，你才也介了收條屬于很特其他情況，吧，你放在里，我回示一下老，好不好？你不要往返跑了??”

常有誤區(qū)

其他部我供應(yīng)服是的

有的售人、售理“企業(yè)的收入、利是我回來的，全部人都靠我養(yǎng)活，所以你我做什么都是的?！?/p>

去酒店吃，了保有座位，打，而不是去后刁悍地拿著票大聲嚷嚷：

“老子花來了，不連忙服侍？”

內(nèi)部客也是一的，不要其他部你供應(yīng)服是的。部你用，你有禮貌。比方，定周一是票的，而你周二下午嚷嚷著要，你怪

部不你就是沒有道理的。你就像一個沒有禮貌、不懂矩的門客：本來的是周一下午去吃，果周二下午去了，看人家座位了，便大聲嚷嚷，人家服不周，什么沒有自己留座位。些都是的做法。

在企業(yè)內(nèi)部，常常會生種情況：

·不提前定，推來就要求事。

·早就了供商打款的合同，卻不及同部溝通，到打

款才到部要支票，部正好金，于是就指部“早干什么去了”。

·某部人力源部在十天以內(nèi)招聘一位美國MBA生，并且要有IT行五年工作。招聘不到就指人力源部不支持、工作

不到位：“到候，了工作可不可以夠怪我?！?/p>

各司其

不企是“金字塔式”的或是“扁平式”的構(gòu)，都有高、中和低之分。

從企業(yè)的章制度和能分工看，每一個工都直接上級，不需要其他部。

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實質(zhì)上每個部門的運(yùn)營圓滿部是環(huán)繞著上級的計劃進(jìn)行的，這種做法不可以夠說是不對，只能說是不夠。

企業(yè)的總目標(biāo)必然經(jīng)過各個部門的分目標(biāo)來實現(xiàn)，一方面需要分工，一方面需要優(yōu)秀的協(xié)作。

如何讓“內(nèi)部客戶”滿意

圖3-1向“內(nèi)部客戶的見解”變換讓用戶訂貨過去的情況是上級訂貨（擬訂你的工作目標(biāo)），把用戶除掉在外，此刻應(yīng)當(dāng)讓其他部門也參加到你的工作目標(biāo)的擬訂中來。你要依據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃，相應(yīng)地擬訂出你的相關(guān)工作目標(biāo)和工作計劃。內(nèi)部客戶也就是，你的工作目標(biāo)和工作計劃是以配合和支持其他部門經(jīng)理的工作目標(biāo)和工作計劃為前提的。

共同擬訂企業(yè)目標(biāo)

讓全部的職業(yè)經(jīng)理參加，共同擬訂企業(yè)的年度目標(biāo)。這種共同擬訂不可以夠是是各部門經(jīng)理

介紹關(guān)于本部門的工作假想，并且是共同研究企業(yè)的情況（STATE剖析）、優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會和威迫（SWOT剖析），充分認(rèn)識企業(yè)和其他部門的希望和需求。

目標(biāo)對話

在擬訂工作目標(biāo)時，與你的內(nèi)部客戶進(jìn)行目標(biāo)對話。充分認(rèn)識其他部門的工作目標(biāo)，并介紹自己的工作目標(biāo)，從中認(rèn)識其他部門的工作方式、工作進(jìn)度和希望值。

【案例】

經(jīng)過與研發(fā)中心顏經(jīng)理進(jìn)行目標(biāo)對話，人力資源部任經(jīng)理認(rèn)識到：研發(fā)中心今年在人力

資源方面的需求有兩個：一是能否在計劃時間內(nèi)招聘到適合的工程師；二是如何將中心技術(shù)人員留住，別讓人挖走。人力資源部任經(jīng)理就是在與各個部門經(jīng)理進(jìn)行這樣的目標(biāo)對話中，

擬訂自己的工作目標(biāo)和工作計劃。

從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機(jī)

商業(yè)機(jī)會是從客戶那處發(fā)現(xiàn)的，工作目標(biāo)和工作內(nèi)容也是從客戶那處發(fā)現(xiàn)的。工作不可以夠是來自于上級的指示，更多地來自于內(nèi)部客戶（上級、手下，特別是其他部門的職業(yè)經(jīng)理）

的需求。今后，依據(jù)他們的需求調(diào)整和擬訂工作目標(biāo)和計劃。

（1）讓職業(yè)經(jīng)理理解：假如不可以夠從內(nèi)部客戶那處，特別是從其他職業(yè)經(jīng)理那處發(fā)現(xiàn)你的工作重心和工作內(nèi)容。那么，你為何還要工作？也許，為何還要你工作？

（2）經(jīng)過科學(xué)的績效核查，使職業(yè)經(jīng)理的工作成就指向其服務(wù)的對象，而不可以夠是指向上級。

3）建立如期的、有效的溝通系統(tǒng)，幫助職業(yè)經(jīng)理相互認(rèn)識對方的需求。讓內(nèi)部客戶滿意專業(yè)知識分享WORD格式整理

讓內(nèi)部客戶滿意要做到的兩個方面（1）管理上讓上級滿意；

（2）服務(wù)上讓其他部門滿意。

將同事看作是內(nèi)部客戶，最后要落在“讓內(nèi)部客戶滿意”上。也就是說，你做得好不好，

行不可以夠，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。你不可以夠說：“我已經(jīng)盡到了責(zé)

任”、“我做了我份內(nèi)的事”、“該我做的我已經(jīng)做了，不該我做的，我也做了好多”。這些說

法還是以你自己為中心，以你自己對自己的評估為標(biāo)準(zhǔn)，明顯是不可以夠的。

你也不可以夠夠說：“老總都說我做得不錯”、“上級交辦的工作都做完了”、“年初擬訂的工

作目標(biāo)都圓滿完成了”。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上

司能夠交待了，這個客戶滿意了。但是，這樣是不夠的。

只有你也讓其他部門、其他職業(yè)經(jīng)理也滿意了，他們對你的工作的議論也很高，表示滿

意，才算是你“盡到了責(zé)任”，完成了工作目標(biāo)，完成了工作計劃。就是說，全部的內(nèi)部客戶滿意是你工作成就利害的標(biāo)準(zhǔn)。

內(nèi)部客戶能否滿意的兩種評估方式

1）平時性工作，依據(jù)內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來議論

比方財務(wù)部為企業(yè)各部門報銷開支，這項工作做得如何呢？其他部門的當(dāng)事人用“好”

或“不好”或五分制議論即可。

好多經(jīng)搭理說，這種議論方式太主觀，一是可能有一次“沒服侍好”，他們可能就否認(rèn)多次的好，給你評個“不好”；二是此中會有一些其他的個人恩怨影響議論；三是有些

無理的要求得不到滿足即可能以致“不好”議論；四是可能在其他事情上怕財務(wù)部，所以不好也不敢說“不好”，而只能說“好”。

這種議論方式是科學(xué)的，被國際上廣泛采納，原由有以下四個：

①“一次反對”是十分有道理的。我們只看到他殘忍，不近人情的一面。但是，我們回

顧一下，當(dāng)我們買了一臺電腦，沒用幾日就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓

退，你必然會說“這個電腦企業(yè)糟透了”。當(dāng)你去酒店吃飯遇到一次惡劣的對待時，你會說

“我不再去這個酒店吃飯了”。你企業(yè)的產(chǎn)品也是這樣，你只要沖犯一次，顧客就會常常

罵你。一項國際檢查表示，一旦顧客對你的企業(yè)不滿意，他還會給三十個人說你企業(yè)的壞話。

在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘忍。內(nèi)部客戶為何就要降低議論標(biāo)準(zhǔn)呢？

②個人恩怨影響議論是有的。但是，它不會影響對你的整體議論，不會影響全部內(nèi)部客戶對你的議論，更不會影響長久的議論。

③大凡無理的要求，是缺乏開初的溝通所致。想想你們是如何對待外面客戶的無理要求

的？

④利益上的限制、人情上的影響都是有的。但是，關(guān)于一個職業(yè)經(jīng)理或在全部職工中間

建立起內(nèi)部客戶理念和系統(tǒng)的企業(yè)來說，這種負(fù)面影響將會降低到最低程度。管理是一個系

統(tǒng)工程，假如企業(yè)沒有建立起優(yōu)秀的溝通系統(tǒng)、核查系統(tǒng)，假如職業(yè)經(jīng)理們沒有建立起相應(yīng)

的能力，單調(diào)地去做“內(nèi)部客戶滿意”的議論，自然會出現(xiàn)負(fù)面的結(jié)果。

（2）共同設(shè)定的目標(biāo)，用開初商定的標(biāo)準(zhǔn)衡量

比方，為了配合研發(fā)中心的研發(fā)工作，人力資源部與研發(fā)中心進(jìn)行目標(biāo)對話后，設(shè)定的

工作目標(biāo)是：在研發(fā)項目啟動前三十天，吻合招聘條件的五名系統(tǒng)工程師必然到崗。

議論的標(biāo)準(zhǔn)是：

日期：項目啟動前三十天；

人數(shù)：五名；

任職資格：見《職位說明書》

這種方式的客戶滿意標(biāo)準(zhǔn)與上級對手下工作目標(biāo)完成的議論方式是相同的，均是以事實

議論為基礎(chǔ)。

【自檢】

從前你如何對待與平級部門的關(guān)系，學(xué)習(xí)了本授課程后，你有什么新的認(rèn)識和打算？

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【本講總結(jié)】

本講重視表達(dá)職業(yè)經(jīng)理在辦理部門之間的關(guān)系時應(yīng)當(dāng)具備的“內(nèi)部客戶”的見解。此觀

念要求職業(yè)經(jīng)理在執(zhí)行自己職責(zé)的同時，應(yīng)力爭獲得其他部門的滿意。

在介紹內(nèi)部客戶這個見解時，引進(jìn)了“內(nèi)部供應(yīng)鏈”這個見解。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而以致

的錯誤見解主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認(rèn)為“其他部門為我供應(yīng)服務(wù)是應(yīng)當(dāng)?shù)摹保灰环N是各

部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。解決這些錯誤的要領(lǐng)在于向“內(nèi)部客戶的見解”變換。

【心愉悅會】

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第4講作為上級的職業(yè)經(jīng)理

【本重點】

作為上級的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

常有誤區(qū)

實現(xiàn)上級角色的要領(lǐng)

作為上級的職業(yè)經(jīng)理的角色定位

作企的理，都要管理必然數(shù)目的直接手下（幕僚型中管理人除外，如理助理）。于些直接手下而言，理就是他的上級。在手下眼前，理必

飾演五種角色：

圖4-1職業(yè)經(jīng)理在手下眼前的角色

管理者

作上級的理，第一是管理者。所管理者，就是“通他人完成目”的人。

企業(yè)于理的要求，就在于需要通他去管理工。假如一個理不可以夠通他管的部來完成工作的目，那么，他就是失，也許是角色位。作管理者，

理的首要任就是如何手下去工作。

理平時工作事

1）擬訂年度工作目和年度劃。

2）向手下分解部工作目，并幫助手下建立工作劃。

3）擬訂部政策。

4）手下的效準(zhǔn)定、估和反，幫助手下提高和改。

5）平時和每周、每個月生、售或工作告。

6）和面工（配合人力源部）。

理管理的象（1）人

人的數(shù)目、學(xué)、、年、能力、度等等，手下之的人關(guān)系和工作關(guān)系。

你管理的人力作一種源，很大程度上不是體在人事表和人事檔案中，而是體在你能否很好地開和利用上。

（2）固定

工具、、真機(jī)、打印機(jī)、房、公室、公用品??些固定不你全部，但是，你作管理者，有使用，它能幫助你完成工作。

3）無形

企業(yè)的品牌、商譽(yù)、有名度、美譽(yù)度、專家中的影響力、在客中的影響力??小

看些無形，些然企業(yè)沒有分配你，但是倒是你能夠使用的，開辟必不可以夠少的。

4）

成本算、用支出、折扣、回款、返點等等，些都是你張開必不可以夠少的，是公

司按必然的限你的力。

（5）信息

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企業(yè)有專門的部門向你供應(yīng)行業(yè)信息和客戶信息，企業(yè)還經(jīng)過會議、報告、報表等等讓你及時認(rèn)識企業(yè)及你所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)的信息。

6）客戶

關(guān)于業(yè)務(wù)部門來說，客戶關(guān)系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對

于職能部門來說，各樣供應(yīng)商，如廣告企業(yè)、快遞企業(yè)、印刷企業(yè)、會計師事務(wù)所等等，都是保證工作順利進(jìn)行的資源。

7）時間

時間是最簡單被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，

痛惜你只有一年時間。時間資源是能夠均勻分配，卻不可以夠能相同使用的稀缺資源。

職業(yè)經(jīng)理的四大職能

職業(yè)經(jīng)理運(yùn)用上述資源，經(jīng)過發(fā)揮下邊的職能實現(xiàn)組織恩賜的目標(biāo)。

（1）計劃

確定部門的目標(biāo)和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標(biāo)和發(fā)展方向擬訂最正確的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及到以下幾個方面的問題：

①有助于完成目標(biāo)的相關(guān)政策。

②手下的目標(biāo)和計劃。

③職業(yè)經(jīng)理的行動計劃和時間表。

④重點點的控制。

⑤估計、人員、組織方式等等。

（2）組織

一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標(biāo)，擬訂了實現(xiàn)這一目標(biāo)的計劃和步驟，就必然設(shè)計和擬訂一項

組織程序，這項工作常常被一些職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總認(rèn)為這是企業(yè)的事。組織將涉

及到以下方面的問題：

①部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關(guān)系。

②各職位的描述和設(shè)置。

③外面工作流程和內(nèi)部工作流程。

④為了有效地發(fā)揮全部手下的作用，需進(jìn)行必然的受權(quán)，必然決定需要受權(quán)的人員、權(quán)限和時限。

⑤必然在手下之間建立優(yōu)秀的工作關(guān)系，使手下之間能夠相互協(xié)作和配合。

⑥辦理好本部門與其他部門之間的關(guān)系。

（3）控制

當(dāng)本部門或手下的工作目標(biāo)或績效偏離設(shè)定的目標(biāo)時，要想方法使之回到正確的軌道上來?？刂粕婕暗降膯栴}以下：

①工作追蹤，及時掌握工作進(jìn)展情況。

②診斷，將實質(zhì)見效與預(yù)設(shè)目標(biāo)比較。

③檢查計劃的執(zhí)行情況。

④糾正錯誤的詳細(xì)措施。

（4）協(xié)調(diào)

①職業(yè)經(jīng)理要用“三維”意識進(jìn)行協(xié)調(diào)：

②依據(jù)指揮鏈，與上級和手下協(xié)調(diào)。

③經(jīng)過與同級的工作協(xié)調(diào)，獲得企業(yè)其他部門的踴躍支持。

④幫助手下協(xié)調(diào)外面資源，是管理者的一個重要的職能。

領(lǐng)導(dǎo)者

平時人們將上級稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不可以夠是職位見解。

設(shè)備、資料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也能夠管理，而人卻需要領(lǐng)導(dǎo)。小企業(yè)做事，大企業(yè)做人！職業(yè)經(jīng)理的角色不可以夠是對所擁有的資源進(jìn)行計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)，而重點

在于發(fā)揮影響力，把手下凝集成一支有戰(zhàn)斗力的團(tuán)隊，激勵和指導(dǎo)手下選擇最有效的溝通渠道，辦理成員之間的矛盾，幫助手下提高能力。這是職業(yè)經(jīng)理十分重要的角色。

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教練

一項國際檢查表示：職工的工作能力70%是在直接上級

的訓(xùn)練中獲得的。也就是說70%與你相關(guān)。

假如手下的能力沒有提高，這是上級的瀆職。也許這也正是部門常常不可以夠很好地實現(xiàn)目

標(biāo)的原由。

提妙手下的工作能力不可以是人力資源部的事情。當(dāng)你感覺手下的能力不足以對付工作的

挑戰(zhàn)時，你可能會責(zé)備企業(yè)的人力資源部沒有招聘到合格的人材，可能會責(zé)備企業(yè)沒有安排

專門的培訓(xùn)。其實，一項國際檢查表示：職工的工作能力70%是在直接上級的訓(xùn)練中獲得的。

假如想讓手下獲得好的工作績效，你就必然成為教練，在工作中間不停地訓(xùn)練他們。

有些經(jīng)理對教練的角色不認(rèn)為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。固然你可能

比手下完成得好，但是假如沒有教會手下如何做事，部門的工作就與你的能力是相同的，你

的能力有多大，你的部門的工作效率就是多大。在這種情況下，企業(yè)永久不可以夠獲得很好的發(fā)

展，因為職工不具備很強(qiáng)的獨立工作能力，也就不可以夠做出較大的貢獻(xiàn)。當(dāng)好教練是職業(yè)經(jīng)理

至關(guān)重要的角色之一。

游戲規(guī)則的擬訂者和保護(hù)者

職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的擬訂和執(zhí)行中，發(fā)揮著特別重要的作用。比方，職工對企業(yè)的某些規(guī)章制度感覺不滿意，假如職業(yè)經(jīng)理也有這樣的感覺，他也不可以夠在職工眼前展現(xiàn)出

來，而是經(jīng)過正常的渠道向企業(yè)提出建議。當(dāng)職工在私下議論企業(yè)的規(guī)章制度時，職業(yè)經(jīng)理要告訴他們遵守企業(yè)規(guī)章制度的重要性，也許告訴他們要經(jīng)過正常的渠道向企業(yè)的高層反

映。

假如職業(yè)經(jīng)應(yīng)當(dāng)著手下的面發(fā)牢騷，議論企業(yè)的規(guī)章制度如何如何不合理，就會以致職工不遵守規(guī)章制度，也許對企業(yè)的規(guī)章制度品頭論足或私下議論。

在現(xiàn)實中，存在近似這樣的破壞企業(yè)游戲規(guī)則的事情。比方，職工用企業(yè)的電話聊私事，

職業(yè)經(jīng)理假裝沒看見，甚至他自己自己也可能有近似的行為。這種情況就屬于不保護(hù)企業(yè)規(guī)

章制度的現(xiàn)象，因為職業(yè)經(jīng)理起的是帶頭的作用，假如你第一破壞了規(guī)則，你的手下就會持

有錯誤的認(rèn)識，帶著這種錯誤去執(zhí)行任務(wù)，必然會帶來極大的負(fù)面效應(yīng)。

規(guī)章制度但是一種規(guī)定，能否見效的重點就在于執(zhí)行，職業(yè)經(jīng)理與基層的管理人員及普

通職工的關(guān)系最為親近，關(guān)于企業(yè)的規(guī)章制度的保護(hù)起著極大的作用。

績效伙伴

績效伙伴的見解，是現(xiàn)代國際企業(yè)中特別流行的一個見解。能夠說，職業(yè)經(jīng)理是手下的

績效伙伴，雙方經(jīng)過共同的努力，實現(xiàn)手下的工作目標(biāo)，從而實現(xiàn)職業(yè)經(jīng)理的目標(biāo)，最后實

現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。

職業(yè)經(jīng)理不可以夠感覺至高無上，向手下分配竣工作等著要結(jié)果，也許在手下做得不好時就

訓(xùn)斥一頓。你與手下之間是績效伙伴的關(guān)系。

績效伙伴的涵義是：

1）績效共同體。你的績效依靠于他們，他們的績效依靠于你。相互依存，誰也離不

開誰。

2）雙方相同。既然是伙伴，就是一種相同的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號布令的關(guān)系。經(jīng)過相同對話指導(dǎo)和幫助手下，而不是經(jīng)過訓(xùn)斥、責(zé)備幫助手下。

3）從手下的角度考慮問題。從對方的角度出發(fā)，考慮手下邊對的挑戰(zhàn)，及時幫助手下擬訂績效改進(jìn)計劃，提高能力。

常有誤區(qū)

業(yè)務(wù)員

一些做業(yè)務(wù)也許技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己依舊看作業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。工作中身先

士卒，沖在前面，卻常常忘掉了自己的最大職責(zé)在于帶領(lǐng)整個部門的人去完成工作。這樣的專業(yè)知識分享WORD格式整理

職業(yè)經(jīng)理一般業(yè)務(wù)或技術(shù)都特別好，并且，絕大多數(shù)也是因為在業(yè)務(wù)或技術(shù)方面的突出成績而被提高起來的，對管理其實不善于。

這樣的職業(yè)經(jīng)理平時很忙碌，原由是：第一，有些技術(shù)工作手下做不了；第二，手下們

常常犯錯，需要他去補(bǔ)漏；第三，手下把自己份內(nèi)的事反受權(quán)給經(jīng)理去做；第四，人員流動，出現(xiàn)人材空缺，職業(yè)經(jīng)理去補(bǔ)缺。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有飾演好管理者角色的表現(xiàn)。

以業(yè)務(wù)為主

職業(yè)經(jīng)理是管理者和領(lǐng)導(dǎo)者，主要作用在于領(lǐng)導(dǎo)部門全體人員去完成工作，而不是自己去做

更多的業(yè)務(wù)或技術(shù)工作。這種偏差使企業(yè)“失掉了一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員或工程師，而獲得一個蹩腳的職業(yè)經(jīng)理”。特別是一些技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理，在大學(xué)學(xué)的是軟件設(shè)計，到企業(yè)又搞了多年的軟件設(shè)計，提高到職業(yè)經(jīng)理崗位后，舍不得放棄專業(yè)，長久只與電腦和書籍打交道，對計劃、組織、管理、控制和人際方面的事情，既不熟習(xí)又不情愿認(rèn)識。

不懂管理

特別值得注意的是：這種職業(yè)經(jīng)理固然學(xué)歷很高，卻常常對管理十分冷漠。認(rèn)為管理沒

有什么，總認(rèn)為“只要你業(yè)務(wù)過硬，言傳身教，手下沒有不跟你干的”。一旦擬訂了新的工

作目標(biāo)，這種職業(yè)經(jīng)理馬上就進(jìn)入了狀態(tài)，從業(yè)務(wù)和技術(shù)的角度考慮工作怎么做，考慮得十

分認(rèn)真，并且以此為榮。但是，卻不大考慮這項工作能夠給本部門的手下們帶來什么樣的利益，如何提高低屬們的踴躍性，讓手下們主動地工作等等。結(jié)果，部門搞得一團(tuán)糟。

3.對手下的業(yè)務(wù)或技術(shù)要求過嚴(yán)

從前角色偏差常常以致只從業(yè)務(wù)或技術(shù)的角度對待手下、對待問題。因為在業(yè)務(wù)方面出

類拔萃，對手下的業(yè)務(wù)要求很嚴(yán)，比較挑剔，看到水平比較低的手下就氣不打一處來，失掉

耐心。結(jié)果造成這種職業(yè)經(jīng)理的手下很難再有業(yè)務(wù)妙手或技術(shù)妙手出現(xiàn)。

領(lǐng)主

這種角色錯位比較常有，這種職業(yè)經(jīng)理將部門看作是自己的“獨立王國”，把自己看作“領(lǐng)主”。認(rèn)為“我部門的事，就是我個人的事”、“我部門的人，就是我的人”。將部門的事和人圓滿置于自己的“權(quán)益范圍”以內(nèi)，誰也動不了，碰不得。

忽視自己角色的多維性

這種職業(yè)經(jīng)理忘掉自己的角色是多維的。你不可以是上級，并且還是手下，還是同事。一味增強(qiáng)自己作為上級的角色，忽視手下和同事的角色，會以致“領(lǐng)主”意識的產(chǎn)生。

將自己看作手下的保護(hù)人

所謂手下和上級，但是指揮鏈上的組織關(guān)系。手下第一是企業(yè)的雇員，是同事和事業(yè)伙伴，今后才是手下。你的手下和你相同，都擁有獨立的人品和相應(yīng)的工作受權(quán)，和你不是人身依靠關(guān)系，不該將你自己看作是基層的保護(hù)人。

過分重視自己對手下的作用

手下敬愛你可能是因為你有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)能力，也可能是因為你比較關(guān)心他們，也可能但是因為你是上級。而千萬不要理解為手下什么事都離不開你，業(yè)務(wù)上離不開，前程離不開，

甚至生活上也需要照料。在手下心目中，即使你是一位優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有你自己想像的那么重要。

官僚思想

中國有著悠長的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。這種角色錯位在于：

我是經(jīng)理，就是官。

官僚思想在某些職業(yè)經(jīng)理身上特別突出，表現(xiàn)為做事次序漸進(jìn)，官氣實足。今日不可以夠辦就是今日不可以夠辦，按規(guī)定不可以夠辦就是不可以夠辦，他們想的不是如何主動幫助其他部門解決問題，而是步步為營的就事論事。

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過分重視自己的級別

對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。比方企業(yè)里有幾個部門經(jīng)理在一起開了個

會，他就會嘀咕：部門經(jīng)理級的會議，怎么沒有我？喜愛他人稱自己為“總”，不喜愛被人

稱“經(jīng)理”（好多企業(yè)已經(jīng)在“官本位”的壓力下，將部室一級的經(jīng)理改稱為總經(jīng)理了）。

2.用級別對待遇

對什么級別應(yīng)當(dāng)享受什么薪資和待遇，一點也不粗心。其實，在企業(yè)里，薪資待遇是依

據(jù)在一個職位的“相對價值”而定的，是依據(jù)工作的績效而定的。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不相同樣，績效不相同樣，薪資待遇可能相差很大。

官僚作風(fēng)

官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜愛搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊的智慧。工作講究公事公辦，無論市場變化和客戶需要，盡管和你講規(guī)定、講原則。在上級面

前唯唯諾諾，在手下眼前拿架子，頤指氣使，只問手下懂不懂規(guī)矩，不問手下的做法能否正確。

實現(xiàn)上級角色的要領(lǐng)

職業(yè)經(jīng)理要較好地認(rèn)知和踐行上級角色，需要做好三件事情：

做管理者該做的事情

作為管理者，你應(yīng)當(dāng)成的是擬訂目標(biāo)，支持、激勵手下，并與他們溝通，為手下創(chuàng)辦很好的工作環(huán)境，帶動你的團(tuán)隊去完成工作目標(biāo)。

正確辦理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系

在企業(yè)里，高層管理者幾乎不涉及詳細(xì)的事務(wù)。中層管理則不相同樣，既涉及管理，又涉及

詳細(xì)業(yè)務(wù)。高層管理者能夠不懂業(yè)務(wù)，中層管理者卻不可以夠夠，他必然是一個業(yè)務(wù)“妙手”。

中層管理者必然面對大量的業(yè)務(wù)問題，關(guān)于這些問題，中層管理者必然予以回答和解決。

一般來說，中層管理者是最后解決者。需要老板解決的問題，不可以夠能是詳細(xì)的業(yè)務(wù)問題。

除了業(yè)務(wù)問題，中層管理還必然面比較高層多得多的管理問題，如擬訂計劃、對手下實

施激勵、對手下的工作追蹤及評估、與手下溝通、與其他部門協(xié)作，解決部門間、部門內(nèi)部的人際矛盾和矛盾問題等等?？傊?，中層管理者必然懂管理、善管理。

一方面，中層管理必然經(jīng)過手下們的工作才能達(dá)到目標(biāo)，而這就需要有優(yōu)秀的管理；另

一方面，中層管理又必然是業(yè)務(wù)帶頭人，必然在業(yè)務(wù)上開支好多時間和精力。于是，中層管

理者常常要墜入業(yè)務(wù)與管理的兩難境地，優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理必然二者兼?zhèn)洹?/p>

辦理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系

職業(yè)經(jīng)理既是管理者又是領(lǐng)導(dǎo)者，這就要求他不但要具備計劃、組織、協(xié)調(diào)停控制的能力，還需要擁有影響職工的能力，能夠激勵和指引職工。職業(yè)經(jīng)理要指引手下共同為企業(yè)的目標(biāo)而努力。

【自檢】

你認(rèn)為自己更偏向于充當(dāng)哪一種角色？若有偏差，請擬訂改進(jìn)計劃。

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【本講總結(jié)】

本講主要表達(dá)了職業(yè)經(jīng)理在手下眼前必然擔(dān)當(dāng)?shù)奈宸N角色，分別是管理者、領(lǐng)導(dǎo)者、教練、績效伙伴和游戲規(guī)則的擬訂者和保護(hù)者。

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但在現(xiàn)實中，有的職業(yè)經(jīng)理常常不可以夠正確認(rèn)識其角色和作用，簡單進(jìn)入誤區(qū)，把業(yè)務(wù)放

在首位而忽視管理、把本部門置于自己的“權(quán)益范圍”和“官僚思想”嚴(yán)重等。

要實現(xiàn)作為上級的角色，職業(yè)經(jīng)理必然注意三個要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確辦理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是辦理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。

【心愉悅會】

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第5講對時間的剖析

【本講重點】

剖析時間的重要性

時間剖析方法

【忠告】

我們都有相同的時間，時間片晌即逝，失掉的時間是永久無法追回的。真實的價值在于我們利用它做什么事。

我們只有176個小時來完成每個月的目標(biāo)，只有2112個小時來完成每年的目標(biāo)，只要時間一流逝，我們就一無所獲。

讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未

來。

時間是最有價值的資源，并且是最難以有效利用、最經(jīng)不起浪費的資源。

剖析時間的重要性

多數(shù)職業(yè)經(jīng)理都很忙，常常加班加點，沒有周末，沒有休息時間，幾乎就是“忙碌”二字的化身。

因為職業(yè)經(jīng)理的多維角色，他們在工作中表現(xiàn)出來的慌張與一般職工有很大的差異。有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下邊就來剖析職業(yè)經(jīng)理

之所以慌張的原由。

無計劃或計劃不周

因為職業(yè)經(jīng)理常常遇到突發(fā)情況，所以，好多職業(yè)經(jīng)理感覺計劃關(guān)于他們沒有作用?？傉J(rèn)為計劃不如變化快，所以干脆不定計劃。計劃是時間管理的前提，沒有計劃，也就談不上有效的時間管理。

工作無主次

工作總有主要與次要的差異，作為職業(yè)經(jīng)理，因為他的好多工作會影響到其他人，所以在工作中，必然分清楚哪些事情是必然做的，哪些事情能夠慢一點辦理，哪些事情不用親力親為。關(guān)于必然做的事情，不僅要優(yōu)先辦理，還要規(guī)定一個時限。不要讓不重要的事情影響到整個部門、團(tuán)隊的工作。

有好多人依據(jù)先后次序來安排工作，這種方法的自己就沒有主次之分，缺點是在次要工

作上浪費好多時間，因為時間是有限的，必然用在重要工作上的時間就要相對減少。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要防范的。

不對手下受權(quán)

職業(yè)經(jīng)理的主要角色是管理者，管理就要向手下進(jìn)行有效的受權(quán)，經(jīng)過手下去實現(xiàn)目標(biāo)。

不向手下受權(quán)，好多工作都得由自己去完成。總認(rèn)為這個工作手下做不了，那個工作手下做不了，全部的工作都由自己做，而手下無事可做。這種情況其實是你在替手下工作，而作

為職業(yè)經(jīng)理需要做的好多工作反而沒有時間去完成，原由就在于把時間用錯了地方，用在根

本不需要親身去做的事情上。自己忙得不可以夠開交，結(jié)果不僅家人報怨，上級和手下也不感覺

你好。上級認(rèn)為你的工作效率低，職工認(rèn)為你不認(rèn)可他的工作能力?？傊幌蛳率軝?quán)常常

會費勁不討好。

溝通不善

前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通阻截引起的。關(guān)于溝通阻截引起的時間浪費主要表此刻兩個方面：

時間用于辦理溝通不善帶來的惡果

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比方，某職工對企業(yè)有一些見解，正確的做法是他向你或相關(guān)部門提出建議，但是，這

位職工卻私下議論，也許展現(xiàn)給客戶，一傳十，十傳百，職工的個人見解在眾多職工和客戶中傳開，給企業(yè)形象帶來悲觀影響。作為上級，必然花時間去辦原所以帶來的負(fù)面效應(yīng)。假如職工能夠與你進(jìn)行有效溝通，就不需要開支時間去辦理私下議論帶來的負(fù)面影響了。

無效溝通

花了好多時間，卻沒有完成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。

好多職業(yè)經(jīng)理也認(rèn)為花了大量的時間與手下進(jìn)行溝通。問題不是有沒有溝通，而是溝通

的見效如何。溝通但是第一步，目的是為了獲得高效的溝通。溝通沒有了見效，我們稱之為

“溝而不通”。

不良習(xí)慣

有的人把大量時間浪費在不良習(xí)慣上。比方，喜愛在電話里聊天；在桌面上堆放一大堆資料，用的時候就得花時間去找；有些人屬靈光一閃型的，想到哪里，做到哪里；有些人對

辦公環(huán)境特別敏感，必然在必然的環(huán)境中才能靜心工作；有些人在某些時段的工作效率不高。

關(guān)于不良習(xí)慣，可能自己沒有意識到，但實質(zhì)上浪費了好多時間。

假如是一般職工，不良習(xí)慣只會影響一個人。作為職業(yè)經(jīng)理，要和手下進(jìn)行溝通，不良習(xí)慣就會影響到好多人，甚至影響部門的工作。

【案例】人力資源部任經(jīng)理為人誠意、工作勤奮，但總感覺沒有做自己應(yīng)當(dāng)成的事情，每天都忙，卻忙的不是地方。讓我們來剖析一下任經(jīng)理某一天的活動：8:30上級找任經(jīng)理談相關(guān)企業(yè)人力資源規(guī)劃的問題，向到達(dá)10:00。10:00正準(zhǔn)備工作，又有電話咨詢相關(guān)新職工薪資的問題，解說了20分鐘。10:20給手下部署招聘工作，中間不停有人進(jìn)來請示報告工作，向到達(dá)11:00。11:00辦理文件報告等，到12:00，還有一部分沒有過目。吃過午餐，看了一會報紙，聊了一會天，突然想起總經(jīng)理交待的關(guān)于人力資源的規(guī)劃報告還沒有完成，就連忙趕到辦公室。14:00與銷售經(jīng)理約好議論招聘營銷人員的事宜，因為對招聘主管不放心，本應(yīng)是他的職責(zé)，任經(jīng)理又全包了下來，包含招聘計劃、招聘人員資格的詳細(xì)要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項工作又占去兩個小時。16:00剛要寫企業(yè)人力資源規(guī)劃報告，一個手下又進(jìn)來請示工作，趁便聊了一會私事和企業(yè)近來的聽聞。

4：30招集手下開會，因為手下反響部門內(nèi)部不團(tuán)結(jié)已經(jīng)影響到了工作，會議不但沒有

達(dá)到預(yù)期目的，還延緩了時間，向來連續(xù)到5:00。

已經(jīng)沒有時間寫報告，只能把未寫完的報告和需要辦理的文件帶回家。夜晚又得加班了。

認(rèn)真剖析一下，任經(jīng)理的時間為何不夠用？

電話攪亂——對企業(yè)職工解說相關(guān)薪酬問題，是薪酬主管的職責(zé)。

會議安排沒有計劃，會議延緩，主題不明確，對會議沒有實行有效控制。

上級不如期召見使時間擁有很大的隨意性。

喜愛手下事事請示報告的官僚作風(fēng)，浪費了好多時間。

對手下工作不放心，替手下做工作，結(jié)果整天都在辦理事務(wù)性的工作。

親力親為，為好多不需要辦理的文件而耽誤時間。

工作沒有目標(biāo)和程序，就沒有主動性。

沒有輕重緩急和主次之分，甚至因小失大。

不會說“不”，對隨機(jī)事件不加控制，浪費了好多時間。

樂于做熟習(xí)和喜愛做的事，對棘手問題過于延緩，只有經(jīng)過加班來完成。

【忠告】

浪費時間的根根源因還在于自己！專業(yè)知識分享WORD格式整理

【自檢】

剖析一下自己的工作時間，你是如何辦理職責(zé)和事務(wù)的？看看你對時間是如何控制的？

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時間剖析方法

時間價值的計算

你的時間（單位能夠是小時，也能夠是天）值多少錢？進(jìn)行時間價值的計算，能夠幫助你理解時間意味著什么？

計算方法

1）成本價值法。即年薪（或年度人工成本總數(shù)）與工作時間之比。每周工作五天，每年就是242個工作日，合1694小時。

表5-1成本價值計算年薪每天的價值每小時的價值每分鐘的價值（元）（元）（元）（元）1500062.08.860.1525000103.314.760.2535000144.620.70.3445000186.026.60.4455000227.332.50.5465000268.638.40.6475000309.944.30.7485000351.250.20.84100000413.259.00.982）收入價值法。即銷售目標(biāo)（年銷售額或年收益額）與工作時間之比。

表5-2收入價值計算

銷售額每天的價值每小時的價值每分鐘的價值

（萬元）（萬元）（萬元）（萬元）

100004.130.590.0098

500020.662.950.049

1000041.35.90.098

2000082.611.80.2

50000206.629.50.49

時間價值計算法的啟示

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1）每天、每一小時、每一分鐘都有很大價值

時間就是金錢，浪費時間，就意味著增添了成本，減少收益。浪費的時間，無論如何也

填充不了。

2）錢是一分一分掙來的

錢是經(jīng)過每一分鐘、每一小時、每天的努力工作掙來的。一天浪費（無論什么原由）

1—2小時，意味著在其他時間中掙錢的效率要提高10—30%，明顯，這是十分困難的。

（3）浪費時間等于浪費金錢

用上邊的兩種方法計算一下時間價值，并牢牢記著：浪費了多少時間時，就是浪費了多

少錢。

4）時間需要規(guī)劃

規(guī)劃時間，以便使難得的、有限的時間用在能夠產(chǎn)生最大收益的活動上。

時間支配能力剖析

請回答以下問題，測試一試看你對時間的支配能力。

請問答“是”或“否”。

1）你能否一到企業(yè)便列出當(dāng)天工作安排？

2）你能否在固定的時間里辦理來往信件，如上午或下午？

3）你能否將無用的文件辦理掉，而不是機(jī)械地歸檔？

4）你能否能防范各樣浪費時間與精力的“雜事”？

5）你能使每項工作都自始自終，防范眉目多而亂嗎？

6）你能注意縮短用餐、喝茶時間嗎？

7）你只歡迎那些實在的、對企業(yè)有利的銷售員或顧問嗎？

8）你除非萬不得已才召開會議嗎？

9）你只參加那些對本部門的工作有直接影響的會議嗎？

10）你收到信件后能否閱后馬上辦理？

11）你阻截他人給你寄發(fā)各樣無用資料嗎？

12）你閱讀報刊雜志時能否閱讀粗心后，再細(xì)讀重點章節(jié)？

13）你肯放手讓手下獨立工作嗎？能不屢次檢查或攪亂他們嗎？

14）你激勵手下遇到問題時開動腦筋，提出獨立見解嗎？

15）你手邊有重要工作辦理時，假憂如事找你聊天，你能奇妙地拒絕嗎？

16）你能充分利用電話提高效率，不在工作時間煲“電話粥”嗎？

17）你每天下班從前能否將未完成的工作列入第二天的計劃？

18）你能充分利用電腦、復(fù)印機(jī)提高效率嗎？

19）當(dāng)你遇到非得靠專門知識與經(jīng)驗才能解決的問題時，你能否請教專家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？

20）你在召開重要會議時能否叮囑秘書不轉(zhuǎn)電話，不會見未約來訪者？

回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。

假如得80-100分，表示你能最充分地利用自己的時間，不用因不可以夠完成任務(wù)而加班或

將工作帶回家。

假如得60-80分，表示你基本上能夠有效支配時間，只在某些方面仍須改進(jìn)，可參照測

試結(jié)果比較檢查。

假如得30-60分，表示因為做事計劃性差、效率低，增添了好多工作壓力，你的問題集

中在三個方面：主次不分；不可以夠充分相信手下，不放權(quán)；精力分別，易受不請自來攪亂。只要下信心改正以上不足，你必然能在有限的時間里獲得更高的效益。

假如得30分以下，那表示你面對嚴(yán)重的問題或?qū)⒈唤饴?，除非你馬上傾盡全力提高效

益。

工作緊急性剖析

目的

剖析每天（每周、每個月）的工作緊急程度，依據(jù)緊急程度安排工作的先后次序。

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工具

運(yùn)用《工作緊急性剖析表》。

表5-3工作緊急性剖析表

姓名：日期：年代日

緊急性特別緊急緊急(短時間內(nèi)不很緊急(可不緊急(無時

工作事項(馬上要做)要做)從長商議)間要求)

頻次

時間

在緊急性的四格中選擇“”即可

程序

1）將工作事項的緊急性分為四檔：特別緊急，馬上要做；緊急，短時間內(nèi)要做（一

般是當(dāng)天要做的）；不很緊急，可從長商議（能夠歸入計劃中做）；不緊急。

（2）統(tǒng)計“頻次”。即不相同樣緊急程度的工作事項各占多少（每天或每周或每個月）。

（3）統(tǒng)計“時間”。即完成不相同樣緊急程度的工作事項所占用的時間。

工作緊急性剖析法的啟示

統(tǒng)計你每天、每周、每個月最緊急的是哪三項工作？

特別緊急的工作事項，假如屢次發(fā)生，即應(yīng)試慮受權(quán)式管理。制度、營銷策略、產(chǎn)質(zhì)量量等重要問題，與時間沒關(guān)。

“緊急事項”越多，時間管理問題越大。

“緊急”和“特別緊急”和“不緊急”事項，時間比重越大，時間管理問題越大。

除“特別緊急”以外，要剖析所謂“緊急”事項能否真的那么急。

工作重要性剖析

目標(biāo)

剖析每天（每周、每個月）的工作重要程度，依據(jù)重要程度安排工作的用時。

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方法

運(yùn)用《工作重要性剖析表》。

表5-4工作重要性剖析表

姓名：日期：年代日

重要性特別重要(絕重要(應(yīng)當(dāng)不很重要(可不重要(可

工作事項對要做)做)做可不做)不做)

頻次

時間

在重要性的四格中選擇“”即可

（1）將工作事項的重要性分四檔：特別重要，絕對要做（即其他事情都能夠不做，也

要做的事項）；重要，應(yīng)當(dāng)成（不做就要出問題）；不很重要，可做可不做（做比不做好一點）；不重要，可不做（做也不見得好）。

（2）統(tǒng)計“頻次”。即不相同樣重要程度的工作事項各占多少（單位：日、周、月）。

（3）統(tǒng)計“時間”。即完成不相同樣重要程度的工作事項所占用的時間。

工作重要性剖析法的啟示

1）你每天、每周、每個月最重要的是哪三項工作？

2）特別重要的工作，假如很緊急，則與時間管理沒關(guān)。

3）重要的工作事項所占時間越多，時間管理就越合理。

4）必然要除掉“不重要”的工作事項，經(jīng)過受權(quán)壓縮“不很重要”的工作事項。

5）特別注意對“重要”的工作事項進(jìn)行剖析。

會議剖析

目的

剖析會議的必需性及其浪費、延緩的原由，追求相應(yīng)的解決方法。

方法

運(yùn)用《會議剖析表》。

（1）剖析會前準(zhǔn)備情況

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表5-5會議剖析表姓名：日期：年月日會議必需性評估日會議會議計劃實質(zhì)原由期名目建議用時用時剖析必然的目的明目的不明可不開確的確的的有無會議計劃、目標(biāo)、議程，時間安排？

時間和地點能否適合？

參加人能否適合和必然？

2）剖析會議過程

能否準(zhǔn)時開會？為何？能否跑題？

能否按計劃進(jìn)行？次序能否正常？

能否有人半途出去？能否準(zhǔn)時結(jié)束？

3）會后剖析：

會議紀(jì)要有沒有？發(fā)給與會者沒有？會議定議的執(zhí)行情況。

會議必需性評估。

以上三步剖析，主要用于對浪費時間嚴(yán)重的“馬拉松”會議或嚴(yán)重?zé)o效會議的詳細(xì)剖析。

3.會議剖析法的啟示

（1）依據(jù)統(tǒng)計，職業(yè)經(jīng)理用于會議的時間約占工作時間的20%，如何利用好這20%的時

間，是時間管理的重要環(huán)節(jié)。

2）職業(yè)經(jīng)理自行主持召開的會議主要有“部門例會”、“業(yè)務(wù)總結(jié)會”、“專題議論會”等。關(guān)于自己能夠決定能否召開的會議，必然要開初評估開會的必需性。

3）開初正確通知參會人員，即即是部門里只有幾個人或十幾個人。最好養(yǎng)成以簡短的書面形式的通知大家會議計劃，而不要簡單調(diào)句“下午開會”就把大家招集起來。

4）嚴(yán)格會議紀(jì)律。

5）參加他人招集的會議，可央求招集人確認(rèn)會議規(guī)則，免得浪費時間。

攪亂因素剖析

目的

剖析哪些因素攪亂了正常的時間安排，以便追求治理的措施。

方法

運(yùn)用《攪亂因素剖析表》。

表5-6攪亂因素剖析表

姓名：日期：年代日

剖析攪亂者排序結(jié)果對策攪亂因素

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缺乏自律

文件雜陳

延緩

不會說不

職責(zé)混淆

突然約見

當(dāng)下想干的事太多

常?！熬然稹?/p>

條理不清

計劃不周

無效會議

不請自來

電話攪亂

1）列出攪亂因素

攪亂因素能夠分為兩大類：一類是實發(fā)性攪亂，一類是延緩性攪亂。

2）對攪亂因素排序

經(jīng)過對攪亂因素的排序，每次找出排在前三位的攪亂因素加以戰(zhàn)勝。甚至能夠找出排在第一位的攪亂因素加以戰(zhàn)勝。每次不要多，但求找出攪亂最大的因素，果斷戰(zhàn)勝掉。

（3）對突發(fā)性攪亂的剖析

突發(fā)性事件是職業(yè)經(jīng)理工作時間的最大攪亂因素。因為職業(yè)經(jīng)理角色的特別性，會遇到上、下、左、右全方向的攪亂。研究表示，攪亂者次序為：

4）擺列出攪亂所帶來的結(jié)果

5）追求對策

追求前三位攪亂因素的對策，其他則能夠緩一步。

攪亂因素剖析法的啟示

1）經(jīng)過對攪亂性因素排序，找出最需要戰(zhàn)勝的因素。

2）在延緩性攪亂中，最需要并且最能夠戰(zhàn)勝并且簡單產(chǎn)生優(yōu)秀結(jié)果的是戰(zhàn)勝“缺乏

自律”。因為在延緩性攪亂中，好多因素你可能無法掌握，但是，你應(yīng)當(dāng)能夠掌握你自己。

3）在突發(fā)性攪亂中，最需要戰(zhàn)勝的是“突然約見”。

4）都是誰攪亂了你的時間安排，偷走了你的時間？不相同樣的人、不相同樣的行業(yè)、不相同樣的

企業(yè)，可能會有不相同樣的次序。你必然要清楚，誰對你的攪亂最大？手下、上級、同事、客戶、朋友，還是你自己？

【自檢】

選擇你認(rèn)為最適合的剖析方法，對你的時間利用方式進(jìn)行剖析。

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【本講總結(jié)】

本講主要介紹時間剖析的方法。感覺特別慌張的時候，運(yùn)用不相同樣的時間剖析方法對時間

進(jìn)行剖析，以幫助職業(yè)經(jīng)理獲得利用時間的合理模式。這是職業(yè)經(jīng)理進(jìn)行時間管理的重要方專業(yè)知識分享WORD格式整理

法。

【心愉悅會】

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第6講第二象限工作法

【本講重點】

四象限的工作分類

第二象限工作法

四象限的工作分類

工作的兩種劃分

按工作的緊急程度劃分

有些工作特別緊急，需要馬上辦理，依據(jù)優(yōu)先次序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，能夠今后推一推，依據(jù)優(yōu)先次序原則把不太緊急或不緊急的事排在后邊。

【案例】

某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：

緊急不緊急

緊急辦理客戶投訴工作總結(jié)

不測事故的緊急除掉改正工作流程

客戶拜會辦理同事的一些誤會

確定明日的廣告指導(dǎo)手下工作

招待質(zhì)檢人員安排下一步工作

與同級部門間的協(xié)調(diào)

銷售政策的改正

依據(jù)重要程度來劃分

重要的工作需要開支好多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只要開支較少時間去做。明顯，優(yōu)先次序原則就是重要的排在前，不重要的排在后。

【舉例】

銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：

重要工作不重要工作

銷售開支估計計劃一些文件和資料的查問

擬訂部門招聘計劃文件歸檔

拜會重要客戶對付沒關(guān)人員

工作報告總結(jié)領(lǐng)用物件

下達(dá)指示報銷差旅費

“四象限”的工作分類

全部的工作都既有緊急程度的不相同樣，又有重要程度的不相同樣。依據(jù)這兩個方面，能夠?qū)⒐ぷ鞣殖伤念?，以以以以下圖所示：

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圖6-1四象限的工作分類

第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項

緊急是指必然馬上做的事項；重假如指對企業(yè)、部門也許個人有重要影響的事項。比方

銷售部經(jīng)理要辦理客戶投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解說或辦理結(jié)果接受和滿意。但是，假如顧客投訴增添，每天都要辦理近似事件，則要考慮產(chǎn)品能否出了

問題？銷售人員的銷售或服務(wù)水平能否降低？

第II象限：重要但是不緊急的事項

比方銷售經(jīng)理擬訂手下職工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓(xùn)等固然特別重

要，但能夠拖一段時間。但是一旦這些重要的事項沒有在限制的時間內(nèi)完成，等到要上交或

實行時才憂愁去做，就變?yōu)榈谝幌笙薜墓ぷ鳌戎匾志o急。一般情況下，重要的事項都

是能夠在必然的時間內(nèi)完成的，一般有較充分的時間安排，但是，因為每天忙于瑣碎事務(wù)，常常把重要的事放置起來或認(rèn)為還有時間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不但時間急促，質(zhì)量和見效也不可以夠令人滿意。

第III象限：緊急但不重要的事項

銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上級找你認(rèn)識工作等等都是緊急的事。手下請示工作、電話、

會議、來訪等基本上也屬于這一象限。因為對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以

常常把一些緊急的事看作重要的事來辦理，顛倒了主次。

4.第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項

不要為既不緊急也不重要的事而開支難得的時間與精力。

【案例】

肖經(jīng)理一天的工作主假如接電話、指導(dǎo)手下工作、與財務(wù)經(jīng)理談銷售開支的估計、與行政部門經(jīng)理閑談、向營銷總監(jiān)報告工作、與人事經(jīng)理談某手下的獎金問題、撰寫招聘計劃等。

依據(jù)優(yōu)先次序原則即四象限原理，這些工作事項應(yīng)為：

圖6-2“四象限”實例剖析

【自檢】

運(yùn)用“四象限”剖析法，對你一節(jié)氣間內(nèi)的工作進(jìn)行排序。

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【本講總結(jié)】

本講介紹如何運(yùn)用“四象限”剖析法對各項工作進(jìn)行排序。工作分類能夠按兩種標(biāo)準(zhǔn)劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)，能夠把工作劃分為四各樣類，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把重心放在第二象限的工作，也就是優(yōu)先辦理重要但不緊急的事項。

【心愉悅會】

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第6講第二象限工作法

【本講重點】

四象限的工作分類

第二象限工作法

四象限的工作分類

工作的兩種劃分

按工作的緊急程度劃分

有些工作特別緊急，需要馬上辦理，依據(jù)優(yōu)先次序的原則，緊急的事排在前。有些事不太緊急或不緊急，能夠今后推一推，依據(jù)優(yōu)先次序原則把不太緊急或不緊急的事排在后邊。

【案例】

某銷售經(jīng)理某天工作緊急程度劃分：

緊急不緊急

緊急辦理客戶投訴工作總結(jié)

不測事故的緊急除掉改正工作流程

客戶拜會辦理同事的一些誤會

確定明日的廣告指導(dǎo)手下工作

招待質(zhì)檢人員安排下一步工作

與同級部門間的協(xié)調(diào)

銷售政策的改正

依據(jù)重要程度來劃分

重要的工作需要開支好多的時間和精力去做，不太重要或不重要的工作只要開支較少時間去做。明顯，優(yōu)先次序原則就是重要的排在前，不重要的排在后。專業(yè)知識分享WORD格式整理

【舉例】

銷售部經(jīng)理的某一天工作的重要程度劃分：

重要工作不重要工作

銷售開支估計計劃一些文件和資料的查問

擬訂部門招聘計劃文件歸檔

拜會重要客戶對付沒關(guān)人員

工作報告總結(jié)領(lǐng)用物件

下達(dá)指示報銷差旅費

“四象限”的工作分類

全部的工作都既有緊急程度的不相同樣，又有重要程度的不相同樣。依據(jù)這兩個方面，能夠?qū)⒐ぷ鞣殖伤念?，以以以以下圖所示：

圖6-1四象限的工作分類

第Ⅰ象限：既緊急又重要的事項

緊急是指必然馬上做的事項；重假如指對企業(yè)、部門也許個人有重要影響的事項。比方

銷售部經(jīng)理要辦理客戶投訴。需要職業(yè)經(jīng)理臨“急”不亂，能夠使顧客對你的解說或辦理結(jié)果接受和滿意。但是，假如顧客投訴增添，每天都要辦理近似事件，則要考慮產(chǎn)品能否出了

問題？銷售人員的銷售或服務(wù)水平能否降低？

第II象限：重要但是不緊急的事項

比方銷售經(jīng)理擬訂手下職工獎金提成及發(fā)放規(guī)定，新聘的銷售人員的培訓(xùn)等固然特別重

要，但能夠拖一段時間。但是一旦這些重要的事項沒有在限制的時間內(nèi)完成，等到要上交或

實行時才憂愁去做，就變?yōu)榈谝幌笙薜墓ぷ鳌戎匾志o急。一般情況下，重要的事項都

是能夠在必然的時間內(nèi)完成的，一般有較充分的時間安排，但是，因為每天忙于瑣碎事務(wù)，常常把重要的事放置起來或認(rèn)為還有時間，結(jié)果做了次要的事反而將重要的事拖到最后一刻，不但時間急促，質(zhì)量和見效也不可以夠令人滿意。

第III象限：緊急但不重要的事項

銷售經(jīng)理解決客戶投訴，上級找你認(rèn)識工作等等都是緊急的事。手下請示工作、電話、

會議、來訪等基本上也屬于這一象限。因為對時間沒有計劃性，沒有按優(yōu)先原則排序，所以常常把一些緊急的事看作重要的事來辦理，顛倒了主次。

第Ⅳ象限：不緊急和不重要的事項

不要為既不緊急也不重要的事而開支難得的時間與精力。

【案例】

肖經(jīng)理一天的工作主假如接電話、指導(dǎo)手下工作、與財務(wù)經(jīng)理談銷售開支的估計、與行政部門經(jīng)理閑談、向營銷總監(jiān)報告工作、與人事經(jīng)理談某手下的獎金問題、撰寫招聘計劃等。

依據(jù)優(yōu)先次序原則即四象限原理，這些工作事項應(yīng)為：

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圖6-2“四象限”實例剖析

【自檢】

運(yùn)用“四象限”剖析法，對你一節(jié)氣間內(nèi)的工作進(jìn)行排序。

【本講總結(jié)】

本講介紹如何運(yùn)用“四象限”剖析法對各項工作進(jìn)行排序。工作分類能夠按兩種標(biāo)準(zhǔn)劃分，一是重要性，二是緊急性。依據(jù)這兩個標(biāo)準(zhǔn)，能夠把工作劃分為四各樣類，職業(yè)經(jīng)理應(yīng)把重心放在第二象限的工作，也就是優(yōu)先辦理重要但不緊急的事項。

【心愉悅會】

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第7講養(yǎng)成好習(xí)慣

【本講重點】

不良習(xí)慣必然改變

養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段

【忠告】

時間管理是一種能夠改變的習(xí)慣，不良的習(xí)慣是沒心中形成的，優(yōu)秀的習(xí)慣能夠在有意中形成。

不良習(xí)慣必然改變

職業(yè)化的要求

現(xiàn)代經(jīng)理人必然具備職業(yè)化的素質(zhì)，有效的時間管理是職業(yè)化的一項要求。

你的習(xí)慣會影響部門的工作效率

職業(yè)經(jīng)理要管理一批人，不良習(xí)慣不但影響個人的工作效率，也會對手下產(chǎn)生負(fù)面的影

響。

養(yǎng)成好習(xí)慣的四個階段

不良習(xí)慣的沒心識階段

這個階段還沒有意識到已經(jīng)有某種不良的習(xí)慣，也沒有意識到這個不良習(xí)慣給工作帶來的危害。

不良習(xí)慣的有意識階段

已經(jīng)意識到竟然有這么不好的習(xí)慣，并且這個習(xí)慣給工作帶來這樣大的危害，也許存在極大的隱患。有時，不良習(xí)慣是很難發(fā)現(xiàn)的，能夠借助一些測試手段來發(fā)現(xiàn)。

3.優(yōu)秀習(xí)慣的有意識階段

這一階段，信心改變不良習(xí)慣，開始培養(yǎng)好的習(xí)慣。就時間管理而言，能夠依據(jù)前面講

過的第二象限法來建立高效利用時間的習(xí)慣。

在進(jìn)行當(dāng)面溝通時，最少要做到以下三點：

◆在商定的時間到達(dá)。

◆對溝通所需的時間進(jìn)行估計。

◆提出溝通的主題。能夠經(jīng)過其他渠道認(rèn)識到的情況，溝通時就無需

談起。

在與組織以外的人進(jìn)行溝通時，一般都很注意上述三點。而在與內(nèi)部

的人溝通時，則極罕有人注意到。假如你把內(nèi)部的人看作客戶，也就會自

但是然按上述三點進(jìn)行溝通了。

優(yōu)秀習(xí)慣的沒心識階段

正所謂“無招勝有招”，優(yōu)秀習(xí)慣的真實養(yǎng)成是在其不再被意識到的時候。在第三個階段，對優(yōu)秀習(xí)慣的意識，簡單遇到其他事情的攪亂，從而以致對習(xí)慣的放棄。

要達(dá)到這個境地，能夠采納的有效方法是“間隔重復(fù)”。即規(guī)定每一段時間，堅持一種做法的次數(shù)。經(jīng)過多次重復(fù)，就自覺接受了這種做法，習(xí)慣成了自然。

【自檢】

比較一下，你自己能否有以下的不良習(xí)慣：專業(yè)知識分享WORD格式整理

□工作效率低，做事拖沓。

□時間見解差，工作時磨磨蹭蹭。

□眉毛胡子一把抓，找不到主次。

□常常被電話、不請自來攪亂，延緩工作，夜晚加班干。

□什么事情都愿意管，認(rèn)為忙才好。

□認(rèn)為手下多請示報告才有聲威。

□沒有目標(biāo)，沒有計劃。

□不善于利用瑣碎時間。

□不會休息，不會娛樂，沒有悠閑。

假如你有上述一些不良習(xí)慣，就要想方法除掉，修正自己的習(xí)慣、性格以致于某些層見迭出的見解，痛下信心加以改正，逐漸養(yǎng)成好的習(xí)慣。下邊是一些建議：

每天花30分鐘做計劃。

有書面日計劃、周計劃和月度計劃。

讓手下認(rèn)識你的工作習(xí)慣。

排出每周工作的優(yōu)先次序。

會集精力完成重要工作。

使受權(quán)成為一種工作風(fēng)格和管理方式。

學(xué)習(xí)并運(yùn)用對付攪亂的方法。

明確生活和工作目標(biāo)。

保證一天內(nèi)有一段時間不受攪亂。

有效利用零星時間。

招聘得力的秘書或充分利用電腦等現(xiàn)代辦公設(shè)備。

文件柜或辦公桌整齊、條理清楚。

在固定的時間里辦理來往的信件。

盡量將無用的文件辦理掉。

使每件工作自始自終，防范眉目多而亂。

除非萬不得已才召開會議。

養(yǎng)成常年使用工作效率手冊的習(xí)慣。

【本講總結(jié)】

本講針對浪費時間的不良習(xí)慣張開論述。

養(yǎng)成優(yōu)秀的時間管理習(xí)慣是職業(yè)化的要求，有助于提高工作效率。養(yǎng)成好習(xí)慣一般要經(jīng)過四個階段：不良習(xí)慣的沒心識階級、發(fā)現(xiàn)不良習(xí)慣、有意識地改變不良習(xí)慣、養(yǎng)成好習(xí)慣的沒心識階段。

【心愉悅會】

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第8講為何溝而不通

【本講重點】

溝通阻截

組織溝通與人際溝通

溝通阻截

至高無上

這種阻截是由身份、地位不相同樣樣造成的。溝通雙方身份相同，則溝通阻截最小，因為雙方的心態(tài)都很自然。比方，與上級溝通時，手下常常會產(chǎn)生一種敬畏感，這就是一種心理阻截。其他，上級和手下所掌握的信息是不相同樣樣的，這也使溝通的雙方發(fā)生阻截。

自認(rèn)為是

人們都習(xí)慣于堅持自己的想法，而不肯接受他人的見解。這種自認(rèn)為是的偏向是構(gòu)成溝通的阻截因素之一。

偏見

溝通中的雙方有一方對另一方存在偏見，或相互有偏見，這會影響溝通的順暢。

不善于傾聽

溝通的一個重要環(huán)節(jié)是傾聽，溝通不可以夠能是一個人的事情，當(dāng)有一方在表達(dá)時，另一方必然專注傾聽才能達(dá)到溝通的見效。而人一般都習(xí)慣于表達(dá)自己的見解，極少專心聽他人的。

缺乏反響

溝通的參加者必然要反響信息，才能使對方理解你能否理解他的意思。反響包含了這樣的信息：有沒有傾聽，有沒有聽懂，有沒有全懂，有沒