劉云華-薪酬設計培訓ppt

薪酬體系設計與操作流程劉云華\項目經(jīng)理上海盛高咨詢有限公司盛高觀點：關于人力資源管理體系組織架構體系的明確關鍵崗位的確定目標管理（明確、分解、落實）績效考核（評估與提升）薪酬體系的完善長期激勵短期激勵人選的確定（甄選）戰(zhàn)略規(guī)劃的設計（2-5年）

一、21世紀薪酬體系發(fā)展的趨勢·短期報酬計劃·長期報酬計劃1、人才競爭，演化成為一場無硝煙的戰(zhàn)爭一、21世紀薪酬體系發(fā)展的趨勢·人工成本絕對值在上升·人工成本相對值要下降2、新經(jīng)濟的游戲規(guī)則

一、21世紀薪酬體系發(fā)展的趨勢·對外要有競爭性·對內(nèi)要有激勵性3、薪酬水平成為企業(yè)競爭力的標桿

二、完善薪酬體系的基本模型薪酬體系工資福利激勵基本工資績效工資津貼法定福利公司福利季度和年度獎金長期激勵

三、薪酬體系設計技術內(nèi)容（一）（二）（三）（四）如何設計工資制度如何進行薪酬調(diào)查如何進行年度工資調(diào)整如何設計福利制度

如何設計工資制度（一）

主要內(nèi)容1、工資概念2、工資管理的目的3、工資管理的六大原則4、影響工資的因素分析小結：5、工資管理的基本流程6、如何設計工資制度（1）如何設計工資體系（2）如何設計工資結構（3）如何設計工資支付小結：

一、工資概念

不論名稱或計算方式如何，由一位雇主對一位受雇者，為其已完成和將要完成的工作或已提供或?qū)⒁峁┑姆?，以貨幣結算并由共同協(xié)議或國家法律或條例予以確定而憑書面或口頭雇用合同支付的報酬或收入。

工資概念中的六大要點：工資概念六個要點多種名稱雙方約定貨幣結算工作/服務雇傭關系多種方式二、工資管理的目的工資管理目的最佳人力確保勞資關系和諧能吸引來能留得住短期成本長期成本糾紛根源利益沖突企業(yè)均衡發(fā)展

三、工資管理的六大原則：工資管理六個原則內(nèi)外公平層次需求有限激勵能力開發(fā)支付效率勞資互惠三、工資管理的六大原則絕對公平相對公平（對外）（對內(nèi)）1、內(nèi)外公平原則

三、工資管理的六大原則——員工是生產(chǎn)過程中必備伙伴——人力的取得要耗費資本投資2、勞資互惠原則（1）一個公平合理的工資制度應做到——雙方都受益——提高工資與增加生產(chǎn)同時進行（2）員工方面：——明白企業(yè)投資是要有收益回報——企業(yè)繁榮，才是增加盈余前提（3）企業(yè)方面：

三、工資管理的六大原則：——增加工資，要帶來工作效率提高——沒有效率提高的加薪必然導致成本上升工作效率3、支付效率的原則￥

三、工資管理的六大原則：4、能力開發(fā)的原則業(yè)績能力加薪效率工資-----勞動效率的關系勞動效率工資WL

三、工資管理的六大原則——層次需求理論應用6、層次需求的原則——馬斯洛五層次需求理論馬斯洛五層次需求理論個人成就尊重社交安全生理51234

四、影響工資的因素分析外在因素內(nèi)在因素與外在環(huán)境相關聯(lián)的因素與員工個人相關聯(lián)的因素四、影響工資的因素分析—內(nèi)在因素技術訓練水平工作的危險性工作的時間性職位價值大小年資工齡長短特殊行業(yè)工種勞動付出大小福利待遇水平內(nèi)在因素四、影響工資的因素分析—外在因素市場工資水平潛在可替代物市場供需狀況企業(yè)承受能力工會力量對比當?shù)仫L俗習慣生活費用水平產(chǎn)品需求彈性外在因素

五、工資管理的基本流程企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略薪酬政策工資制度1、工資體系2、工資結構3、工資支付工資水平1、工資定位2、絕對水平3、相對水平工資調(diào)整1、工資策略2、調(diào)整依據(jù)3、調(diào)整技術工資評估1、企業(yè)效益2、團隊士氣3、人工成本

六、如何設計工資制度1、工資制度的核心內(nèi)容工資體系工資支付工資結構工資制度

六、如何設計工資制度2、工資體系決定要素工資體系生活費年資學歷或職稱職務業(yè)績

如何設計工資制度3、工資體系類型年資型職能型職務型工資體系

如何設計工資制度3.1、年資型特點：偏重于生活費和年資優(yōu)點：符合收入心理預期防止過度競爭缺點：脫離工資本源概念容易產(chǎn)生人浮于事

如何設計工資制度3.2、職務型特點：偏重于執(zhí)行職務的差別優(yōu)點：實現(xiàn)同等勞動同等報酬職務差別與工資等級對應缺點：易產(chǎn)生職位封頂現(xiàn)象內(nèi)部組織變革阻力較大

如何設計工資制度3.3、職能型特點：偏重于執(zhí)行職務能力差別優(yōu)點：以能力作為發(fā)放薪酬的依據(jù)缺點：能力的考核是間接的能力之間的差別界限模糊

如何設計工資制度5、工資支付的基本內(nèi)容5.1、支付原則⊙定時支付⊙貨幣支付⊙清單支付

如何設計工資制度5.2、正常支付的項目⊙入職定級⊙年度加薪⊙高職清算⊙試用期⊙內(nèi)部轉(zhuǎn)職⊙降級處理⊙見習期⊙晉升提級

如何設計工資制度5.2、正常支付的項目⊙事假⊙探親假⊙病假⊙喪事假⊙婚假⊙年休假⊙產(chǎn)假⊙工傷假⊙公假

一、均衡工資水平的特點工資水平——相對性——動態(tài)性企業(yè)期望員工期望

二、均衡工資水平的確定方法1、對內(nèi)：考慮內(nèi)部相關性

——職位價值評估法

2、對外：考慮外部市場環(huán)境

——市場薪酬調(diào)查法如何進行職位評估一、職位評估介紹·中西方文化交融的職位評估系統(tǒng)·具有各職位必需因素的簡易應用系統(tǒng)·建立薪酬結構中職務等級工資的公正依據(jù)·評估技巧+點值權數(shù)=本系統(tǒng)內(nèi)容

二、職位評估目的及要求--目的依據(jù)：職位靜態(tài)七大因素方法：點值分析排列法

結果：確定薪酬工資等級--要求評估基礎——職位描述表靜態(tài)評價——不摻雜人為動態(tài)因素

客觀、公正、不持偏見掌握職位的責任范圍，負責程度，復雜難度

三、職位描述、評估和薪酬政策三者關系職位描述--建立職位說明書--職位評估依據(jù)職位評估--評估職位靜態(tài)重要度--薪酬政策依據(jù)薪酬政策--評價三態(tài)薪酬政策--對外具有競爭力、對內(nèi)具有公平性的原則四、職位評估的原則衡量、界定職位的相對重要性評估職位本身，而不是任職者建立一套客觀評估標準和理念為設計相對薪酬結構提供依據(jù)職位評估系統(tǒng)的特點以評分系統(tǒng)為基礎的分析方法先進、易用、易懂易于對管理層和員工講解易于識別各職位間的差異消除單純比較職位名稱的不公平適用于各級別和崗位的完整系統(tǒng)是外部人才價格比較的客觀手段五、職位評估的因素構成組織因素影響級別監(jiān)督管理部門因素職責范圍溝通技巧職位因素任職資格解決問題環(huán)境條件職位評估因素示意圖職位因素評估內(nèi)容包括三個主體，其關系為：

--組織因素---影響大小：職位越高，其職責越大，組織影響力也越大，影響程度也越深，由此對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有直接影響，它將決定企業(yè)命運和發(fā)展

--部門因素---職責范圍：職位管理范圍越廣，受控程度越小，獨立性越大，溝通能力越強，社會信譽越高，對企業(yè)的經(jīng)營管理決策有直接影響，它將決定企業(yè)經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)

--職位因素---職位要求的工作復雜程度：職位工作復雜程度越大，知識經(jīng)驗要求越高，開拓創(chuàng)造性越強，對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營和技術管理水平有直接影響，它將決定企業(yè)產(chǎn)品品拉質(zhì)量在市場的競爭力和占有率職位評估因素示意圖·每個主體分解為2—3個因素·每個因素分解為2—3個子因素

·由此組成7大因素，16個子因素的職位評估系統(tǒng)職責大小--組織影響：影響力、程度--人員管理：下屬人數(shù)、人員類別職責范圍--責任領域：獨立性、廣度、知識面程度--溝通關系：頻率、技巧、內(nèi)外用處工作復雜程度--任職資格：學歷、經(jīng)驗--解決問題難度：創(chuàng)造性、復雜性--環(huán)境條件：風險、環(huán)境

六、職位評估的流程選擇評估職位查閱職位描述確定評估要素量化評估指標確定職位等級對應相應級別匯總各項總分逐項打分評估職位評估要素：

1，影響級別

2，監(jiān)督管理

3，責任范圍

4，溝通技巧

5，任職資格

6，解決問題

7，環(huán)境條件

崗位評估要素1、職責大?。簫徫辉礁撸渎氊熢酱?，組織影響力也越大，影響程度也越深，由此對企業(yè)的戰(zhàn)略決策有直接影響，它將決定企業(yè)命運和發(fā)展影響力

崗位級別下屬人數(shù)下屬類別1．對組織的影響2．人員管理

崗位評估要素2、職責范圍：崗位管理范圍越廣，受控程度越小，獨立性越大，溝通能力越強，社會信譽越高，對企業(yè)的經(jīng)營管理決策有直接影響，它將決定企業(yè)經(jīng)營目標的最終實現(xiàn)頻率能力內(nèi)、外部聯(lián)系3.職責范圍4.溝通工作獨立性工作多樣性業(yè)務知識

崗位評估要素3、工作復雜性：崗位工作復雜程度越大，知識經(jīng)驗要求越高，開拓創(chuàng)造性越強，對企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)、經(jīng)營和技術管理水平有直接影響，它將決定企業(yè)在市場的競爭力教育背景工作經(jīng)驗創(chuàng)造性操作難度風險工作環(huán)境5.任職資格6.問題解決7.環(huán)境條件職位評估要素：

1，影響級別

---職位級別

A（組織領導）

B（對全公司的影響）

C（對職能/業(yè)務的影響）

D（對本職工作的影響）

---企業(yè)規(guī)模職工總數(shù)銷售收入職位評估要素：

2，監(jiān)督管理

---下屬類別普通員工專業(yè)技術人員但沒有管理層專業(yè)技術人員及初中級管理層

---下屬數(shù)量

01-1011-50職位評估要素：

3，責任范圍

---管理幅度單一性工作幾個相似工作不同性質(zhì)工作

---工作獨立性時常時刻控制需要定期檢查以總目標控制

---相關知識了解本職了解公司了解行業(yè)職位評估要素：

4，溝通技巧

---溝通性質(zhì)普通重要極大

---頻率偶爾時常天天

---內(nèi)外用處對內(nèi)對外職位評估要素：

5，任職資格

---所需經(jīng)驗

〈6個月

6個月—2年

2年—5年

---所需學歷高中大專本科職位評估要素：

6，解決問題

---執(zhí)行復雜性問題清楚界定需要分析確定調(diào)查分析判斷

---工作創(chuàng)造性

無需創(chuàng)造改進改進現(xiàn)有方法創(chuàng)立新的技術職位評估要素：

7，環(huán)境條件

---環(huán)境一般艱難

---風險一般高度L-BL-BL-DL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-A評估之前評估之后L-BL-BL-DL-CL-CL-DL-DL-CL-BL-BL-BL-AL-D

（二）如何進行薪酬調(diào)查

如何進行薪酬調(diào)查（一）薪酬調(diào)查的目的1、了解市場薪酬狀況4、確定人工成本標準2、保持企業(yè)競爭位置5、確定職位起薪基點3、制定薪酬政策參考6、勞資雙方溝通依據(jù)

如何進行薪酬調(diào)查（二）薪酬調(diào)查的過程選擇調(diào)查對象爭取對象合作確定代表職位設計調(diào)查表格出具調(diào)查報告統(tǒng)計分析資料審查調(diào)查資料收集調(diào)查資料

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容1、選擇調(diào)查對象·本行業(yè)中同一類型的其它公司·雇用同類員工人數(shù)較多的公司·工資和信譽均比較接近的公司·在同一勞動力市場雇用員工的公司

如何進行薪酬調(diào)查（三）薪酬調(diào)查的步驟和內(nèi)容7、統(tǒng)計分析調(diào)查資料·基本工資率比較·平均收入工資率比較·最低與最高工資率比較·額外收入比較（三）如何進行年度工資調(diào)整為什么要進行年度工資調(diào)整員工需求變化激勵機制變化人才供需變化競爭策略變化企業(yè)效益變化生活費用變化

年度工資調(diào)整策略領導策略跟隨策略相同策略

年度工資調(diào)整依據(jù)⊙定額法⊙定率法⊙（定額+定率）法⊙區(qū)別對象（定額+定率）法

年度工資調(diào)整內(nèi)容⊙調(diào)整基薪⊙調(diào)整津貼⊙調(diào)整獎金⊙調(diào)整工資總額⊙調(diào)整工資等級⊙調(diào)整津貼/獎金項目

加薪策略⊙一步到位⊙分步到位⊙絕對額增加⊙相對額增加

減薪策略⊙新人新辦法，老人老辦法⊙維持收入不變，同時加大責任⊙維持收入不變，在一定時期內(nèi)不增加⊙硬性調(diào)整：——承諾恢復條件——不要一刀切

工資調(diào)整中的難點與對策橫向差別縱向差別有業(yè)務的非業(yè)務的固定比例浮動比例業(yè)界水平企業(yè)水平

小結1、工資水平是相對的、動態(tài)變化的2、確定均衡工資水平二分層有市場工資調(diào)查法、職位價值評估法和離職率分析法；3、薪酬調(diào)查將成為企