企業(yè)成長(zhǎng)與價(jià)值鏈變革戰(zhàn)略(共90張PPT)

企業(yè)成長(zhǎng)與價(jià)值鏈變革戰(zhàn)略劉剛教授第1頁，共90頁。戰(zhàn)略管理：企業(yè)的羅盤

對(duì)沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中穿行，即使飛機(jī)不墜毀，也無耗盡燃料之虞，最后也很可能迷失方向。——美國(guó)未來學(xué)家托夫勒第2頁，共90頁。課程內(nèi)容企業(yè)與成長(zhǎng)型企業(yè)。戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者。不確定性環(huán)境與價(jià)值鏈分析。價(jià)值鏈變革戰(zhàn)略。第3頁，共90頁。一、企業(yè)與成長(zhǎng)型企業(yè)第4頁，共90頁。企業(yè)的本質(zhì)專門從事商品生產(chǎn)和商品交換并以贏利為目的的經(jīng)濟(jì)組織（我們熟悉的表述）。企業(yè)是社會(huì)的器官（德魯克）。企業(yè)是市場(chǎng)的替代物（科斯）。第5頁，共90頁。交易維度資產(chǎn)專用性交易不確定性人性假定交易頻率有限理性機(jī)會(huì)主義契約不完備性經(jīng)常性程度高企業(yè)交易費(fèi)用節(jié)約≥內(nèi)部組織費(fèi)用增加企業(yè)替代市場(chǎng)（威廉姆森）

第6頁，共90頁。企業(yè)生命周期理論美國(guó)管理學(xué)者伊查克?艾迪思基于30余年的研究提出。分為孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、盛年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡期十大階段。第7頁，共90頁。成長(zhǎng)的誤區(qū)：流星企業(yè)明星企業(yè)為何曇花一現(xiàn)？三株、飛龍、亞細(xì)亞、秦池……中關(guān)村注冊(cè)的6000家企業(yè)壽命超過8年的不到3%，平均壽命年。1988年前成立的527家中關(guān)村企業(yè)，目前只剩聯(lián)想、四通、北大方正、清華紫光等幾十家。第8頁，共90頁。成長(zhǎng)型企業(yè)：健康的基礎(chǔ)處于成長(zhǎng)型行業(yè)或在行業(yè)中處于強(qiáng)勢(shì)地位。速度與質(zhì)量平衡。第9頁，共90頁。導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期產(chǎn)出/收入時(shí)間行業(yè)生命周期第10頁，共90頁。成長(zhǎng)的陷阱：價(jià)值鏈?zhǔn)Ш夥矐?zhàn)者，以正合，以奇勝。（《孫子兵法?勢(shì)篇》。正：實(shí)力、方向感、原則性；奇：機(jī)遇、分寸感、靈活性。正合：奇勝的基礎(chǔ)。標(biāo)王秦池的隕落。第11頁，共90頁。成長(zhǎng)的陷阱：核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性：田螺的殼。尋呼機(jī)業(yè)務(wù)的沒落。德魯克：成功的實(shí)現(xiàn)總是使“促成成功的那些行為”成為過時(shí)的行為。第12頁，共90頁。二、戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理者第13頁，共90頁。什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略是為了達(dá)到戰(zhàn)爭(zhēng)的目的而對(duì)戰(zhàn)斗的運(yùn)用。

——克勞塞維茨戰(zhàn)略是一種完整的計(jì)劃，旨在說明在每一種情況下應(yīng)該做出怎樣的選擇。

——馮?紐曼第14頁，共90頁。戰(zhàn)略的5P模型由明茨伯格提出戰(zhàn)略是一種計(jì)劃（plan）：事前制訂戰(zhàn)略是一種計(jì)謀（ploy）：威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的手段戰(zhàn)略是一種模式（pattern）：將戰(zhàn)略視為行動(dòng)的結(jié)果戰(zhàn)略是一種定位（position）：戰(zhàn)略是環(huán)境的因變量戰(zhàn)略是一種觀念（perspective）：與企業(yè)文化一樣為企業(yè)成員所共享第15頁，共90頁。未能實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略已設(shè)計(jì)的戰(zhàn)略自發(fā)形成的戰(zhàn)略準(zhǔn)備實(shí)施的戰(zhàn)略已實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略明茨伯格的戰(zhàn)略形式第16頁，共90頁。戰(zhàn)略的概念：我們的理解戰(zhàn)略（Strategy）：相互博弈的主體重點(diǎn)的、全局性的謀劃。背景：戰(zhàn)爭(zhēng)或競(jìng)爭(zhēng)主體：對(duì)抗各方目的：克敵制勝

第17頁，共90頁。企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略：參與競(jìng)爭(zhēng)的各個(gè)企業(yè)為獲取、維持、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而進(jìn)行面向未來的總體性謀劃。目的：謀求企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)內(nèi)容：業(yè)務(wù)范圍的確定；資源的有效配置性質(zhì)：全局、長(zhǎng)遠(yuǎn)、重大第18頁，共90頁。企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層戰(zhàn)略—一體化戰(zhàn)略與并購(gòu)戰(zhàn)略—戰(zhàn)略聯(lián)盟—多元化戰(zhàn)略—國(guó)際化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略—通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略）職能戰(zhàn)略第19頁，共90頁。戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng)戰(zhàn)略制訂：戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇。戰(zhàn)略實(shí)施。戰(zhàn)略控制。第20頁，共90頁。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)范圍資源分配結(jié)構(gòu)體制流程競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)愿景目標(biāo)體系宗旨第21頁，共90頁。ESIA原則的主要適用對(duì)象一切計(jì)劃、決議、命令、批示等等，都屬于“出主意”一類。三、不確定性環(huán)境與價(jià)值鏈分析企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層成員用多個(gè)聲音說話。戰(zhàn)略管理：閉環(huán)管理系統(tǒng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)離宗旨的制訂過程。不同管理層次能力結(jié)構(gòu)要求

（孔茨）如何有效地將個(gè)人愿景統(tǒng)一到共同愿景中來，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。1974年：可樂盲測(cè)試驗(yàn)。整合（Integrate）：對(duì)經(jīng)過簡(jiǎn)化的必要活動(dòng)進(jìn)行整合，使之流暢、連貫彼得?圣吉（PeterSenge）將共同愿景視為學(xué)習(xí)型組織的第3項(xiàng)修煉，與自我超越、改善心智模式、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考并列為學(xué)習(xí)型組織的5項(xiàng)修煉。核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence）又稱核心能力，是企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，能夠顯著實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值的獨(dú)特能力。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是否需要改變?cè)趶V東順德，造就了格蘭仕、科龍、美的等知名家電企業(yè)，同時(shí)是全國(guó)品種最全、規(guī)模最大的家電配件生產(chǎn)基地。我們實(shí)行三班倒，一天24小時(shí)開機(jī)，這樣每星期花一天時(shí)間為他們“打工”，其余6天都可以為自己生產(chǎn)。

宗旨（Purpose）/使命（Mission）宗旨/使命：企業(yè)對(duì)自己的根本任務(wù)所作出的“口號(hào)”性描述；英特爾：成為世界計(jì)算機(jī)行業(yè)的奠基石。第22頁，共90頁。有關(guān)企業(yè)宗旨的誤區(qū)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層遠(yuǎn)離宗旨的制訂過程。照搬其他企業(yè)的宗旨。宗旨的制訂過程與員工相脫節(jié)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層成員用多個(gè)聲音說話。隨意踐踏宗旨。第23頁，共90頁。愿景（Vision）

企業(yè)對(duì)未來可能達(dá)到的狀態(tài)或者人們所期望的狀態(tài)所作的界定。宗旨回答了企業(yè)的任務(wù)是什么的問題。愿景在于說明企業(yè)應(yīng)成為什么樣的企業(yè)。第24頁，共90頁。個(gè)人愿景與共同愿景個(gè)人愿景：人們心中或腦海中所持有的意象或景象。共同愿景：企業(yè)中人們所共同持有的意象或景象。彼得?圣吉（PeterSenge）將共同愿景視為學(xué)習(xí)型組織的第3項(xiàng)修煉，與自我超越、改善心智模式、團(tuán)體學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考并列為學(xué)習(xí)型組織的5項(xiàng)修煉。如何有效地將個(gè)人愿景統(tǒng)一到共同愿景中來，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容。第25頁，共90頁。目標(biāo)（Objective）目標(biāo)：企業(yè)在特定環(huán)境條件下和一定時(shí)期追求的境界；常以定量為主體。戰(zhàn)略目標(biāo)：企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)所要達(dá)到的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平；長(zhǎng)期目標(biāo)：企業(yè)在相對(duì)較長(zhǎng)的一段時(shí)間（如3-5年）追求的經(jīng)營(yíng)結(jié)果；年度目標(biāo)：企業(yè)在一個(gè)工作年度追求的相對(duì)具體的成果。第26頁，共90頁。目標(biāo)制訂過程中的誤區(qū)關(guān)鍵目標(biāo)選擇失誤。違反一致性。激勵(lì)性不足。過于好高騖遠(yuǎn)。朝令夕改?？己酥笜?biāo)模糊。第27頁，共90頁。戰(zhàn)略管理的價(jià)值識(shí)別和利用機(jī)會(huì)。有效分配資源。做正確的事正確地做事。建立溝通環(huán)境。激勵(lì)員工士氣（比利牛斯山地圖）。第28頁，共90頁。我整天沒有做幾件事，但有一件事是做不完的，那就是規(guī)劃未來。

杰克?韋爾奇的感慨第29頁，共90頁。管理層次高層中層基層能力結(jié)構(gòu)要求技術(shù)能力認(rèn)識(shí)、分析、解決問題的能力人事能力規(guī)劃決策能力不同管理層次能力結(jié)構(gòu)要求

（孔茨）第30頁，共90頁。君逸臣勞令雞司夜，令狗守門。（《淮南子?

齊俗訓(xùn)》）授權(quán)的過程就是授責(zé)的過程。張瑞敏：避免出現(xiàn)“一頭獅子帶一群綿羊”的現(xiàn)象。第31頁，共90頁。劉邦與韓信的對(duì)話劉邦：如我能將幾何？韓信：陛下不過能將十萬。劉邦：于君如何？韓信：臣多多益善耳。劉邦：多多益善，何為我所禽？韓信：陛下不能兵，而善將將，此乃信之所以為陛下禽也。第32頁，共90頁。抽身謀大計(jì)領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任，歸結(jié)起來，主要地是出主意、用干部?jī)杉?。一切?jì)劃、決議、命令、批示等等，都屬于“出主意”一類。使這一切主意見之實(shí)行，必須團(tuán)結(jié)干部，推動(dòng)他們?nèi)プ?，屬于“用干部”一類（毛澤東）。柳傳志：站出畫外看畫。從“埋頭拉車”到“抬頭看路”。第33頁，共90頁。三、不確定性環(huán)境與價(jià)值鏈分析第34頁，共90頁。

只有那些能夠比其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更有效地建立新的戰(zhàn)略資產(chǎn)的公司才能長(zhǎng)期贏得卓越的回報(bào)。

——馬奇、威廉姆森第35頁，共90頁。環(huán)境的不確定性：產(chǎn)品生命周期縮短

第36頁，共90頁。不確定性環(huán)境：信息的誤區(qū)過時(shí)信息。信息分散。信息“煙霧彈”。第37頁，共90頁。現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析的五力模型（邁克爾?波特）替代品供應(yīng)商買方

潛在進(jìn)入者第38頁，共90頁。潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)換成本分銷渠道*****政府管制*預(yù)期的反擊資源供應(yīng)*第39頁，共90頁。*資產(chǎn)專用性。*固定的退出成本(如勞動(dòng)合約)。*情感障礙。*政府的退出管制。*不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。退出障礙第40頁，共90頁。利潤(rùn)高,風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)利潤(rùn)低,風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)利潤(rùn)高,穩(wěn)定回報(bào)利潤(rùn)低,穩(wěn)定回報(bào)進(jìn)入與退出障礙對(duì)行業(yè)利潤(rùn)的影響進(jìn)入障礙退出障礙高低高低第41頁，共90頁。CRn=

基本公式：考察對(duì)象：處于前n位企業(yè)的生產(chǎn)、銷售、資產(chǎn)或職工數(shù)量的規(guī)模水平行業(yè)集中度第42頁，共90頁。好的競(jìng)爭(zhēng)者邁克爾?波特：遵守行規(guī)。具有良好的信譽(yù)。有明顯、自知的弱點(diǎn)。懂得自我節(jié)制。具有可協(xié)調(diào)的目標(biāo)。第43頁，共90頁。課堂討論企業(yè)可能因?yàn)楦?jìng)爭(zhēng)者的存在而獲利嗎？如果可能，來自競(jìng)爭(zhēng)者的利益有哪些？第44頁，共90頁。采購(gòu)技術(shù)開發(fā)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理進(jìn)貨物流經(jīng)營(yíng)銷售售后服務(wù)生產(chǎn)作業(yè)出貨物流利潤(rùn)輔助活動(dòng)基本活動(dòng)價(jià)值鏈分析模型（邁克爾?波特）第45頁，共90頁。

某磨具制造企業(yè)的價(jià)值鏈分析利潤(rùn)基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施進(jìn)貨物流合格供應(yīng)商的選擇合格供應(yīng)商的選擇運(yùn)輸服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)配方實(shí)驗(yàn)、設(shè)計(jì)，作業(yè)指導(dǎo)書；檢驗(yàn)規(guī)程；操作規(guī)程；設(shè)備管理；能源管理；檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程配方實(shí)驗(yàn)、設(shè)計(jì)，作業(yè)指導(dǎo)書；檢驗(yàn)規(guī)程；操作規(guī)程；設(shè)備管理；能源管理；檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)程原材料；水、電、氣等能源；輔助材料原材料；水、電、氣等能源；輔助材料信息系統(tǒng)開發(fā)信息系統(tǒng)開發(fā)運(yùn)輸服務(wù)運(yùn)輸服務(wù)市場(chǎng)研究政策研究市場(chǎng)研究政策研究出差費(fèi)+補(bǔ)助出差費(fèi)+補(bǔ)助服務(wù)程序開發(fā)服務(wù)程序開發(fā)服務(wù)工具出差+補(bǔ)助服務(wù)工具出差+補(bǔ)助車輛調(diào)度、搬運(yùn)、檢查、入庫(kù)、存放車輛調(diào)度、搬運(yùn)、檢查、入庫(kù)、存放混料、加工、檢查、包裝、設(shè)備維修、安裝混料、加工、檢查、包裝、設(shè)備維修、安裝原材料搬運(yùn)、訂單處理、裝運(yùn)產(chǎn)成品搬運(yùn)、訂單處理、裝運(yùn)銷售、推廣、調(diào)研銷售、推廣、調(diào)研使用指導(dǎo)產(chǎn)品選擇用戶溝通使用指導(dǎo)產(chǎn)品選擇用戶溝通招聘、錄用、管理、培訓(xùn)、辭退招聘、錄用、管理、培訓(xùn)、辭退生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)出貨物流市場(chǎng)銷售售后服務(wù)材料加工轉(zhuǎn)換品質(zhì)檢查包裝設(shè)備供應(yīng)商制造商經(jīng)銷商（流通）消費(fèi)者（用戶）支持活動(dòng)支持活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)基礎(chǔ)活動(dòng)行業(yè)價(jià)值鏈行業(yè)價(jià)值鏈第46頁，共90頁。核心競(jìng)爭(zhēng)力

核心競(jìng)爭(zhēng)力（CoreCompetence）又稱核心能力，是企業(yè)長(zhǎng)時(shí)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中，超越其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，能夠顯著實(shí)現(xiàn)顧客所看重的價(jià)值的獨(dú)特能力。普拉哈拉德和哈默爾提出。時(shí)間性不易模仿性價(jià)值性延展性第47頁，共90頁。本田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力本田公司憑借卓越的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)，進(jìn)入看似無關(guān)的多個(gè)領(lǐng)域。第48頁，共90頁。核心競(jìng)爭(zhēng)力的樹型理論企業(yè)——樹最終產(chǎn)品——樹葉、花朵和果實(shí)業(yè)務(wù)單元——樹枝核心產(chǎn)品——樹干核心競(jìng)爭(zhēng)力——樹根

第49頁，共90頁。核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)管理警惕核心競(jìng)爭(zhēng)力剛性。課堂閱讀資料：豐田的尷尬。第50頁，共90頁。優(yōu)勢(shì)（Strength）劣勢(shì)（weakness）機(jī)會(huì)（Opportunity）威脅（Threat）內(nèi)部外部有利不利SWOT分析框架第51頁，共90頁。基于SWOT的戰(zhàn)略選擇WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)略威脅（T）1、2、3、WO戰(zhàn)略SO戰(zhàn)略1、（S1、S2、01、02)2、3、

機(jī)會(huì)（O）1、2、3、劣勢(shì)（W）1、2、3、優(yōu)勢(shì)（S）1、2、3、

企業(yè)內(nèi)部條件企業(yè)外部環(huán)境第52頁，共90頁。四、價(jià)值鏈變革戰(zhàn)略第53頁，共90頁。組織惰性：猴子為何不敢越雷池一步？（邁克爾?尤西姆：《攀越》）創(chuàng)新思維第54頁，共90頁。平均成本時(shí)間DECBA經(jīng)驗(yàn)曲線1經(jīng)驗(yàn)曲線2創(chuàng)新的轉(zhuǎn)換成本障礙第55頁，共90頁。案例：波音的堅(jiān)持

當(dāng)波音董事會(huì)主席威廉姆·艾倫聽到董事會(huì)的某位成員建議說：如果747飛機(jī)不能被開發(fā)出來，波音可以退出對(duì)該項(xiàng)目的支持時(shí)，說道：

退出？如果波音公司說過我們將制造出這架飛機(jī)，即使我們花費(fèi)整個(gè)公司的資源也會(huì)把它制造出來！第56頁，共90頁。

兵無常勢(shì)，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神?！秾O子兵法?虛實(shí)篇》

沒有比這更能集中你的精力了，你不斷地看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。

——百事可樂前CEO威勒?嘉洛維動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)第57頁，共90頁。百事可樂的攻心戰(zhàn)1963年：百事可樂（始于1893年），新一代的選擇！1974年：可樂盲測(cè)試驗(yàn)。1985年：有誰能告訴我，可口可樂（始于1886年）為什么要改變配方呢？第58頁，共90頁。ESIA原則的主要適用對(duì)象宣稱：采用世界空調(diào)業(yè)“最”頂尖的三菱電機(jī)的“最”新技術(shù)、“最”先進(jìn)的美國(guó)OAK熱交換器加工設(shè)備、“最”頂尖的日本東芝大型注塑機(jī)、“最”先進(jìn)的意大利開料機(jī)、世界“最”先進(jìn)的電泳涂裝生產(chǎn)線，集成了全世界“最”先進(jìn)尖端生產(chǎn)裝備，極大地確保其處于世界“最”先進(jìn)的水平。整合（Integrate）：對(duì)經(jīng)過簡(jiǎn)化的必要活動(dòng)進(jìn)行整合，使之流暢、連貫戰(zhàn)略是一種定位（position）：戰(zhàn)略是環(huán)境的因變量——價(jià)格大鱷論“家電大鱷”沉靜領(lǐng)導(dǎo)（巴達(dá)拉克）。形成了恐嚇效應(yīng)和成本壁壘：將海爾、榮事達(dá)等對(duì)手排斥在外但他們24小時(shí)的工資比我們幾個(gè)月的工資都高。戰(zhàn)略的概念：我們的理解宗旨/使命：企業(yè)對(duì)自己的根本任務(wù)所作出的“口號(hào)”性描述；宗旨（Purpose）/使命（Mission）當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)調(diào)到200萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下；三株、飛龍、亞細(xì)亞、秦池……通用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略集中化（差別化集中）集中化（成本集中）差別化成本領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源成本特色

競(jìng)爭(zhēng)范圍寬目標(biāo)市場(chǎng)窄目標(biāo)市場(chǎng)第59頁，共90頁。價(jià)值信號(hào)系統(tǒng)價(jià)值信號(hào)真實(shí)價(jià)值感受價(jià)值第60頁，共90頁。暫時(shí)不予考慮無需考慮調(diào)整需要立即調(diào)整確保當(dāng)前績(jī)效高重要性低

績(jī)效高識(shí)別關(guān)鍵價(jià)值鏈環(huán)節(jié)第61頁，共90頁。價(jià)值鏈優(yōu)化的ESIA原則清除（Eliminate）：消除不增值的活動(dòng)簡(jiǎn)化（Simply）：對(duì)剩下的必要活動(dòng)予以簡(jiǎn)化整合（Integrate）：對(duì)經(jīng)過簡(jiǎn)化的必要活動(dòng)進(jìn)行整合，使之流暢、連貫自動(dòng)化（Automate）：實(shí)現(xiàn)流程的自動(dòng)化，提升管理效率第62頁，共90頁。ESIA原則的主要適用對(duì)象清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過度供應(yīng)過量生產(chǎn)庫(kù)存積壓活動(dòng)間等待活動(dòng)重復(fù)空閑待工故障與缺陷無效動(dòng)作反復(fù)檢驗(yàn)跨部門協(xié)調(diào)單據(jù)程序人際溝通相關(guān)性強(qiáng)的活動(dòng)團(tuán)隊(duì)供應(yīng)鏈合作伙伴數(shù)據(jù)采集、傳輸、分析乏味與危險(xiǎn)的工作第63頁，共90頁。價(jià)值鏈變革戰(zhàn)略：兩個(gè)案例“小器之王”圣雅倫。背背佳的崛起。第64頁，共90頁。藍(lán)海戰(zhàn)略錢?金與勒妮?莫博涅合著的《藍(lán)海戰(zhàn)略》刷新哈佛商學(xué)院出版社國(guó)際版權(quán)記錄（不到半年27種語言）?！凹t?！保≧edOcean）：現(xiàn)存已知市場(chǎng)。“藍(lán)?！保˙lueOcean）：待建未知市場(chǎng)。第65頁，共90頁。課堂討論發(fā)現(xiàn)并開辟一片藍(lán)海確實(shí)不易，但可悲的是，企業(yè)發(fā)現(xiàn)：藍(lán)海很快變成紅海。如何才能避免“藍(lán)海不藍(lán)”的現(xiàn)象發(fā)生呢？第66頁，共90頁。危機(jī)管理麥克納馬拉：今后的戰(zhàn)略將不復(fù)存在，取而代之的是危機(jī)管理。突發(fā)性：突發(fā)事件。危害性：對(duì)企業(yè)基本目標(biāo)構(gòu)成威脅。公眾性：公眾關(guān)注；新聞素材；媒體炒作。緊迫性：火山效應(yīng)；漣漪效應(yīng)。二重性：化危為機(jī)。第67頁，共90頁。危機(jī)意識(shí)來自英國(guó)皇家空軍的統(tǒng)計(jì)。張瑞敏：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。第68頁，共90頁。預(yù)防勝于治療扁鵲治病。沉靜領(lǐng)導(dǎo)（巴達(dá)拉克）。第69頁，共90頁。危機(jī)預(yù)防與危機(jī)處理危機(jī)預(yù)防：危機(jī)管理計(jì)劃。危機(jī)處理：快速反應(yīng)；主動(dòng)溝通；安撫利益相關(guān)者。第70頁，共90頁。格蘭仕：“價(jià)格屠刀”是否變鈍？

——價(jià)格屠夫論“價(jià)格屠夫”

——價(jià)格殺手論“價(jià)格殺手”

——價(jià)格大鱷論“家電大鱷”

——價(jià)格鯊魚論“大白鯊”

——價(jià)格虎狼論“中國(guó)狼”

——價(jià)格不敗論

——價(jià)格武器論

第71頁，共90頁。格蘭仕降價(jià)備忘錄（1）1996年8月，第一次降價(jià)，平均降幅40%，推動(dòng)微波爐在國(guó)內(nèi)的普及，產(chǎn)銷65萬臺(tái)，市場(chǎng)占有率超過35%。1997年10月，第二次降價(jià)，降幅在29%-40%，市場(chǎng)占有率擴(kuò)大到47.6%，產(chǎn)銷量增至198萬臺(tái)。1998年5月，以“買一贈(zèng)三”和抽獎(jiǎng)等形式變相降價(jià)，逐步將市場(chǎng)重心轉(zhuǎn)移到海外。年產(chǎn)量達(dá)到450萬臺(tái)，成為世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到60%以上。2000年6月，第四次價(jià)格大戰(zhàn)，降幅達(dá)40%，以五朵金花系列等中檔機(jī)為主。第72頁，共90頁。格蘭仕降價(jià)備忘錄（2）2000年10月，第五次降價(jià)，直指高端市場(chǎng)，黑金剛系列降幅接近40%，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高達(dá)76%，國(guó)際市場(chǎng)占有率突破30%，晉升家電出口二強(qiáng)。2001年4月，推出300元以下微波爐，令淡季市場(chǎng)空前火爆。2002年1月，數(shù)碼溫控王系列降價(jià)30%，高檔機(jī)價(jià)位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品。第73頁，共90頁。格蘭仕降價(jià)備忘錄（3）2002年2月，打響空調(diào)價(jià)格大戰(zhàn)第一槍，對(duì)近20款主力機(jī)型降價(jià)，平均降幅約30%，最高降幅約35%。2002年3月，黑金剛系列中高檔微波爐最高降幅超過30%，平均降幅約25%。2004年3月，在鋼、銅、鋁、電價(jià)格連續(xù)上漲的背景下，光波爐降幅高達(dá)57%，有的甚至高達(dá)70%。第74頁，共90頁。格蘭仕價(jià)格戰(zhàn)的特點(diǎn)持之以恒地堅(jiān)守價(jià)格戰(zhàn)連續(xù)降價(jià)大幅度降價(jià)主動(dòng)降價(jià)

第75頁，共90頁。價(jià)格戰(zhàn)的效果迅速擴(kuò)張為國(guó)內(nèi)微波爐產(chǎn)業(yè)的龍頭老大坐上全球市場(chǎng)份額第一的寶座樹立了格蘭仕品牌形成了獨(dú)特的成本文化推動(dòng)了中國(guó)微波爐產(chǎn)業(yè)的發(fā)展與成熟造福了中國(guó)消費(fèi)者形成了恐嚇效應(yīng)和成本壁壘：將海爾、榮事達(dá)等對(duì)手排斥在外第76頁，共90頁。格蘭仕的市場(chǎng)占有率年份1995年1996年1997年1998年1999年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)25.1%34.5%47.6%61.43%67.1%國(guó)際市場(chǎng)年份2000年2001年2002年2003年2004年國(guó)內(nèi)市場(chǎng)76%70%國(guó)際市場(chǎng)30%35%45%近50%第77頁，共90頁。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)途徑1.生產(chǎn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性微波爐在中國(guó)是曙光初現(xiàn)的產(chǎn)業(yè)：大家電普及；微波爐市場(chǎng)基數(shù)小（1993年僅20萬臺(tái)）；增長(zhǎng)速度快；對(duì)手弱?。?993年龍頭老大蜆華內(nèi)銷規(guī)模12萬臺(tái)，大部分在上海）。1991-1993年，實(shí)施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，賣掉年贏利上千萬元的羽絨廠、毛紡廠，引進(jìn)全套先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備與技術(shù)。第78頁，共90頁。格蘭仕規(guī)模擴(kuò)張歷程（萬臺(tái)）年份19931994199519961997199819992004規(guī)模110256519845012001800第79頁，共90頁。規(guī)?！祪r(jià)—規(guī)模—降價(jià)：良性互動(dòng)當(dāng)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)定在80萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，將出廠價(jià)調(diào)到200萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到1000萬臺(tái)以上時(shí)，出廠價(jià)降到500萬臺(tái)企業(yè)的成本價(jià)以下。第80頁，共90頁。2.生產(chǎn)設(shè)備的拿來主義亞洲金融危機(jī)后，韓國(guó)向歐美拋售微波爐，遭遇反傾銷。格蘭仕放棄正在開拓的東北市場(chǎng)，在歐美市場(chǎng)提高了10％以上的占有率。日本微波爐比歐美便宜，格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺(tái)給8美元費(fèi)用，美國(guó)人將生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。格蘭仕答應(yīng)每生產(chǎn)一臺(tái)給5美元費(fèi)用，日方將變壓器生產(chǎn)線轉(zhuǎn)給格蘭仕。第81頁，共90頁。

進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)一定要注意相關(guān)法律，如果格蘭仕的產(chǎn)品超過35％，就容易被人投訴壟斷，因此我們必須與他們合作，類似于OEM，可以貼對(duì)方的牌子，然后共享利潤(rùn)。他們賺了錢，我們獲了利，占住了國(guó)際市場(chǎng)，進(jìn)一步發(fā)展壯大。我免費(fèi)引進(jìn)一條法國(guó)的生產(chǎn)線，按照法國(guó)人的工作制度，一天工作6個(gè)小時(shí)，一周工作4天，實(shí)際有效工作時(shí)間為