家校溝通案例范文(7篇)

第家校溝通案例范文(7篇)

第一篇:家校溝通案例一、可口可樂中毒事件

1999年6月初，比利時和法國的一些中小學生飲用美國飲料可口可樂，發(fā)生了中毒。一周后，比利時政府頒布禁令，禁止本國銷售可口可樂公司生產的各種品牌的飲料。

1999年6月17日，可口可樂公司首席執(zhí)行官依維斯特專程從美國趕到比利時首都布魯塞爾，在這里舉行記者招待會。當日，會場上的每個座位上都擺放著一瓶可口可樂。在回答記者的提問時，依維斯特這位兩年前上任的首席執(zhí)行官反復強調，可口可樂公司盡管出現(xiàn)了眼下的事件，但仍然是世界上一流的公司，它還要繼續(xù)為消費者生產一流的飲料。有趣的是，絕大多數(shù)記者沒有飲用那瓶贈送與會人員的可樂。

記者招待會的第二天，也就是6月18日，依維斯特便在比利時的各家報紙上出現(xiàn)——由他簽名的致消費者的公開信中，仔細解釋了事故的原因，信中還作出種種保證，并提出要向比利時每戶家庭贈送一瓶可樂，以表示可口可樂公司的歉意。

與此同時，可口可樂公司宣布，將比利時國內同期上市的可樂全部收回，盡快宣布調查化驗結果，說明事故的影響范圍，并向消費者退賠?？煽诳蓸饭具€表示要為所有中毒的顧客報銷醫(yī)療費用?？煽诳蓸菲渌貐^(qū)的主管，如中國公司也宣布其產品與比利時事件無關，市場銷售正常，從而穩(wěn)定了事故地區(qū)外的人心，控制了危機的蔓延。

此外，可口可樂公司還設立了專線電話，并在因特網上為比利時的消費者開設了專門網頁，回答消費者提出的各種問題。比如，事故影響的范圍有多大，如何鑒別新出廠的可樂和受污染的可樂，如何獲得退賠等。整個事件的過程中，可口可樂公司都牢牢地把握住信息的發(fā)布源，防止危機信息的錯誤擴散，將企業(yè)品牌的損失降低到最小的限度。

6月22日，可口可樂行政總裁艾華士直飛比利時接受專訪，公開向消費者道歉，并表示了可口可樂對于重塑消費者信心方面的信心和舉措。

6月23日，比利時衛(wèi)生部決定，從24日起取消對可口可樂的禁銷令，準許可口可樂系列產品在比利時重新上市。

法國財政部長斯特勞斯?卡恩24日宣布，從即日起取消對可口可樂的禁銷令，批準可口可樂系列飲料重新在法國上市。斯特勞斯?卡恩是在法國食品衛(wèi)生安全部門對可口可樂飲品檢驗合格后取消這一禁令的。法國食品部門在對法國敦刻爾克的可口可樂生產基地進行了數(shù)據(jù)安全檢查后證實，現(xiàn)在該基地生產的可口可樂，淡味可樂、芬達和雪碧等系列飲料都十分衛(wèi)生，完全可供消費者飲用。

隨著這一公關宣傳的深入和擴展，可口可樂的形象開始逐步地恢復。不久，比利時的一些居民陸續(xù)收到了可口可樂公司的贈券，上面寫著：“我們非常高興地通知您，可口可樂又回到了市場。”孩子們拿著可口可樂公司發(fā)給每個家庭的贈券，高興地從商場里領回免費的可樂：“我又可以喝可樂了。”商場里，也可以見到人們在一箱箱地購買可樂。

中毒事件平息下來，可口可樂重新出現(xiàn)在比利時和法國商店的貨架上。

從第一例事故發(fā)生到禁令的發(fā)布，僅10天時間，可口可樂公司的股票價格下跌了6%。據(jù)初步估計，可口可樂公司共收回了14億瓶可樂，中毒事件造成的直接經濟損失高達6000多萬美元。

可口可樂中毒事件在中國的事件經過：

6月14日，可口可樂北京辦事處的員工全部通過電話被告知。

6月15日一大早，在北京辦事處，員工的電腦里，通過公司內部互聯(lián)網傳來的關于事件所有的消息，發(fā)現(xiàn)的問題及統(tǒng)一對外的原則已靜靜地等在那里。危機處理小組緊急召開會議決定處理方案。

當天，新華社、中央電視臺、北京電視臺均發(fā)布了消息，稱比利時安特惠普裝瓶廠使用不純正的二氧化碳以致產品帶有異味。部分由法國敦刻爾克廠供應的罐裝飲料也因存空罐底部沾上處理木托板的材料，因而產生異味。與所有在中國的裝瓶廠無關;中國產品均在中國制造，所用的原材料均沒有從歐洲大陸進口，所有中國廠房均裝有二氧化碳凈化系統(tǒng)，故不會出現(xiàn)不純正二氧化碳問題;中國所有供貨商均無使用歐洲廠處理木托板的材料;可口可樂公司強調這次事件與二惡英污染及溶血病無關。

17日，可口可樂組織記者去超市調查，平均七八個人中，有五人表示會買可口可樂。18日，跟中國衛(wèi)生部門接觸。20日左右，衛(wèi)生部在全國幾個城市對可口可樂做了抽檢，并派考察團去北京、天津、青島的瓶裝廠考察，中央電視臺隨團考察并記錄了全過程。據(jù)聶曉惠講，16--17日正反兩種聲音都有，那時的工作是盡量應對負面的聲音，而到了20日，輿論開始對可口可樂有利，衛(wèi)生部的官員說中國沒有發(fā)現(xiàn)一例不合格事件，具體檢驗結果還需時日。

與此同時，世界各地可口可樂有關機構配合當?shù)匦l(wèi)生部門的檢查，提供供應商及檢驗標準的資料。

24日當天，中央電視臺對此及時發(fā)布了消息。至此各家報紙都對事件進行了如實報道。

6月29日，衛(wèi)生部官員在接受新華社記者采訪時指出，在北京等五城市罐裝生產的可口可樂符合國家衛(wèi)生標準。二、康泰克PPA事件

2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停使用含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首。

中美史克公司在接到通知后，立即組織專門負責應對危機事件的危機管理小組，并劃分職責：危機管理領導小組、溝通小組、市場小組和生產小組。危機管理領導小組，職責是制定應對危機的立場基調，統(tǒng)一口徑，以免引起信息混亂，并協(xié)調各小組工作;溝通小組，負責信息發(fā)布和內部、外部的信息溝通，是所有信息的發(fā)布者;市場小組，負責加快新產品開發(fā);生產小組負責組織調整生產并處理正在生產線上的中間產品。危機管理小組配備了強大的人力資源，由10位公司經理等主要部門負責主管組成，10余名工作人員負責協(xié)調、跟進。危機管理小組最重要的工作是定調。16日上午，危機管理小組發(fā)布了危機公關綱領：執(zhí)行政府暫停令，向政府部門表態(tài)，堅決執(zhí)行政府法令，暫?？堤┛撕涂档玫纳a和銷售;通知經銷商和客戶立即停止康泰克和康得的銷售，取消相關合同;停止廣告宣傳和市場推廣活動。

16日，危機公關綱領在悄然有序的執(zhí)行著，但多數(shù)員工特別是一線員工并不清楚發(fā)生了什么。

16日傍晚，中央電視臺播發(fā)了各大媒體開始了廣泛宣傳，大多數(shù)公眾知道了“禁止PPA的政府令”，“抵制PPA”的公眾輿論開始形成并產生影響。

17日上午，越來越多的公司員工開始嘀咕：企業(yè)怎么辦?我們怎么辦?會不會因此而裁員?員工心態(tài)產生浮躁。

17日中午，全體員工大會召開，總經理向員工通報了事情的來龍去脈，表示了公司不會裁員的決心，以《給全體員工的一封信》的書面形式將承諾予以公布給每一位員工。企業(yè)的推心置腹、坦誠相見和誠摯果斷的決心打動了員工，很多人為之流淚，大會在全體員工高唱《團結就是力量》這首傳統(tǒng)歌曲中結束。中美史克公司向員工傳遞了正確及時的信息，通報了公司舉措和進展。以此贏得了員工空前一致的團結精神，在企業(yè)內部贏得積極公眾。

同日，全國各地的50多位銷售經理被迅速召回天津總部，危機管理小組深入其中做思想工作，為他們解開思想上的結，以保障企業(yè)危機應對措施的有效執(zhí)行。

18日，他們帶著中美史克《給醫(yī)院的信》、《給客戶的信》回歸本部，應急行動綱領在全國各地按部就班地展開。

20日，中美史克公司在北京召開了新聞媒介懇談會，總經理回答了記者的提問，做出不停投資和“無論怎樣，維護廣大群眾的健康是中美史克公司自始至終堅持的原則，將在國家藥品監(jiān)督部門得出關于PPA的研究論證結果后為廣大消費者提供一個滿意的解決辦法”的立場態(tài)度和決心。同時，面對新聞媒體的不公正宣傳，中美史克并沒有做過多追究，只是盡力爭取媒體的正面宣傳以維系企業(yè)形象，其總經理頻頻接受國內知名媒體的專訪，爭取為中美史克公司說話的機會。

21日，15條消費者熱線全面開通。為了更好的服務客戶和消費者，公司專門培訓了數(shù)十名專職接線員，負責接聽來自客戶、消費者的問訊電話，并做出準確專業(yè)回答，使之取消疑慮。

一番努力，終于取得了不凡的效果，中美史克并沒有因為康泰克和康得的問題影響到其他產品的正常生產和銷售。用《天津日報》記者的話說“面對危機，管理正常，生產正常，銷售正常，一切都正?！薄ｋS著時間的推移，PPA風波的影響會漸漸遠去，中美史克也會逐步走出陰影。

2001年9月，不含PPA的新康泰克上市。三、東芝筆記本電腦事件

99年3月，兩名美國東芝筆記本電腦用戶以電腦內置的FDC半導體微積碼存在引起存盤錯誤而導致數(shù)據(jù)破壞的可能性為由，將東芝告上法庭。東芝承認電腦性能有問題、應負法律責任，但考慮到如果敗訴，有可能會被索賠100億美元的可能，于是東芝選擇以10.5億美元達成庭外合解。

5月8日，國內某網站以東芝還要蒙中國人多久為題在網上發(fā)布了此條消息。賠美國人，為什么不賠中國人、為什么給美國人賠償，給中國人補丁的呼聲排山倒海似地通過網絡這一新興的媒體迅速在中國民間傳播開去。

一個星期后，5月17日的《日本經濟新聞》以中國媒體批評東芝公司不賠償中國消費者為題，報導了發(fā)生在中國的東芝筆記本電腦事件。

東芝在新聞媒體的幫助下，懵懵懂懂地被推到了被告席。北京法院受理用戶對東芝筆記本電腦的起訴。

5月8日至5月16日，國內新聞媒體將東芝筆記本電腦事件越炒越大。此事經日本報章轉裁后，引起日本國內東芝消費者的不滿，說什么寧贈友邦，不予家奴。東芝一個平常不過的企業(yè)商業(yè)行為，一個不過是為了能少賠就少賠點的想法，卻被無端端地帶上許多高帽子。

東芝公司一直強調他在美國支付的10.5億美元是庭外合解金。并且在過去的15年里，東芝銷往世界各地的1，500萬臺筆記本電腦中沒有出現(xiàn)過任何一起由FDC為起因而發(fā)生存盤錯誤的投訴。但從美國的法律角度看，即使沒有實際發(fā)生損害，只根據(jù)可能性就可能認定損害賠償。并且此次集體訴訟又發(fā)生在具有多宗巨額賠償案例的德克薩斯州。與其冒被判高達100億美元的風險，不如退而求其次，所以東芝公司在美國選擇了以10.5億美元取得了庭外合解。但已沒有人要聽這些。

7月15日，中國消費者協(xié)會秘書長楊堅昆在接受《電腦商報》記者采訪時說，如果東芝筆記本電腦有缺陷的話，要看是設計上的缺陷還是產品本身的缺陷。如果該產品是達到了當時國際或國家標準的，這個設計存在缺陷是允許的。《產品質量法》中也有這樣的規(guī)定。并且，楊會長在談話中指出：中國和美國的法律是兩種體系。我們是成文法，而美國是判例法，想套用美國的法律來獲取賠償是不可能的。他還說，作為一個企業(yè)，它用不著搞民族歧視。主要是能少賠點就少賠點。對于網上沒有用中文說明、侵犯了中國消費者知情權這一點來講，他們很快將英文說明改成了中文，隨后專門拜訪了中消協(xié)，我們對他們的態(tài)度表示肯定。此外，我們還和東芝建立了聯(lián)系，這對于今后的調解工作很有好處。

5月25日，法學專家評論東芝事件：理性對待依法維權。

5月26日，聯(lián)想科技作為東芝代理商發(fā)表致東芝筆記本電腦用戶公開信。表示東芝筆記本電腦在過去的15年里累計銷售了1，500萬臺，至今沒有發(fā)現(xiàn)任何用戶由FDC操作限制的原因而引起損壞。1999年11月份生產的所有東芝筆記本電腦機型，已經排除了FDC造成的數(shù)據(jù)寫入錯誤的可能性。并且聯(lián)想專門就此事成立了技術小組。

6月3日，聯(lián)想發(fā)話：東芝聲明基本屬實。

報紙也開始出現(xiàn)《東芝憑什么賠我們》的報道。人們開始聽到更理性的聲音，認識到事情發(fā)展有所偏離。

事后，東芝公關部負責人大森圭界總結：此事件讓東芝認識到，光靠產品說話是不夠的，還必須得用人來說話。東芝已決定在中國區(qū)設立公關部，與媒體、公眾進行溝通。四、恒升筆記本電腦事件

1997年8月1日，消費者王洪在北京安特明科技有限公司購買了恒升SLIM-1型筆記本。(筆記本保修三年，第一年免費)

1998年4月，筆記本顯示屏開始出毛病。

1998年6月2日，筆記本送往安特明維修。同日，消費者王洪被告之顯示屏不在維修范圍之內，要交7300元。王洪沒有同意。

1998年6月3日，安特明告知王洪：我們不管修了，要修的話請找恒升。王洪感覺上當受騙并且受到了侮辱，于是寫了一篇《請看我買恒升上大當?shù)倪^程》的文章發(fā)到了網上，引起了很大反響。其后，王洪向消協(xié)進行了投訴。

1998年7月2日，王洪通過消協(xié)得知恒升同意給修了。后打電話給恒升，恒升表示王洪必須就網上的過激行為進行道歉，否則不予修理。(源自相關媒體報道)

1998年7月3日-7月24日，王洪讓步，寫了道歉文章并傳真給恒升，但恒升表示不滿意，要求王洪做更深刻的檢討，否則不予修理。王洪怒極，放棄維修，領回了那臺筆記本。并準備在網上設立一個主頁-聲討恒升，維護消費者權益。(源自相關媒體報道)

1998年7月25日，一封聲稱受恒升公司委托發(fā)出的，署名雷鳴的，極不規(guī)范的律師信以電子郵件的形式寄至王洪手中。此信要求王洪停止損害恒升的名譽，并向恒升和有關人員誠意道歉，同時表示不愿看到王洪先生后半生的工作是在償付恒升的名譽損失費。

1998年7月27日，王洪的《答雷鳴律師并致恒升的公開信》以及聲討主頁在網上公開發(fā)布。一時間，恒升成了千夫所指的對象，各種或諷刺或攻擊的聲音不絕于耳，恒升十分被動。

1998年7月28日，《生活時報》發(fā)表《消費者網上訴糾紛，商家E-mail律師函》。后《中國消費者報》、《燕趙都市報》、《燕趙晚報》等進行了轉載。

1998年8月10日，《微電腦世界》發(fā)表了《誰之過?一段恒升筆記本的公案》詳細報道了事情的經過。

1998年8月11日，《生活時報》再次報道了這一事件。

1998年8月12日-13日，王洪與恒升取得了聯(lián)系，并再次前往北京送修筆記本。8月26日筆記本修好取回。

1998年8月14日，恒升給《微電腦世界》主管公司發(fā)傳真，認為《誰之過?》一文嚴重失實，要求《微電腦世界》道歉，并保留起訴的權利。

1998年8月15日-9月6日，《北京青年報》、《中國計算機報》等大眾、專業(yè)媒體紛紛報道此事?！段㈦娔X世界》和《生活時報》也進一步做了跟蹤報道。

1998年9月7日，恒升認為王洪及《微電腦世界》周刊、《生活時報》社貶低恒升品牌形象，損害了恒升集團的名譽權，遂正式向北京市海淀區(qū)人民法院提起訴訟。

1998年9月9日，王洪傳真通知恒升公司，筆記本仍然存在故障。五、三株常德事件

常德事件的臺前主角是個叫陳然之的常德人。他到常德中級人民法院狀告三株，稱其父陳伯順于1996年6月購買了10瓶三株口服液，服用后引起高蛋白過敏反應，并導致其父兩個月后死亡，因此他要求三株賠償其經濟、精神損失300萬元。這就是當時所謂的八瓶三株要了一條人命。而這位冤死的陳伯順在生前的情況如何呢?他時年已高?7歲，并在服藥(然而最終也沒有充分證據(jù)證明其確實服用過三株)當年，就已經先后兩次因心悸、氣促住院，因診斷出患有冠心病、心衰、肥大脊柱炎和肺部感染等多種疾病而被下病危通知單。明眼人都明白，這并不是一起案情很復雜的糾紛。

然而此案的公審日，即1998年3月31日，對于三株來說，卻是黑色的。法庭上，雙方均出示了大量證據(jù)，并進行了激烈的法庭辯論。辯論后，法院休庭15分鐘。然而就在這短短15分之后，三株做夢也沒想到的事情發(fā)生了：在證據(jù)不足、疑點很多的情況下，常德中級法院居然宣讀了長達6000字的判決書，認定陳伯順之死系服用三株口服液所致。同時判定三株公司賠償29萬元，沒收三株非法獲利1000萬元。而更令三株人沒想到的是，常德中院個別人居然在剛剛做出一審判決，不等三株上訴，自己就急急忙忙將蓋有法院印章的判決書主動寄往國內外各大新聞媒體。于是，這一爆炸性的消息迅速被媒體在全國炒作起來。那一段時間，喝三株能喝死人弄得幾乎婦孺皆知。至于關于吳炳新的流言，就更是五花八門難以計數(shù)。

三株幾乎被常德一審敗訴及其引發(fā)的媒體炒作打垮了。在四面楚歌中，三株產品的社會形象可謂一落千丈。在這種情況下，還有誰敢再服用三株呢?更要命的是，當時不僅沒人敢買三株，也沒人想賣三株。一下子，三株就積壓了7個多億的退貨，而且經銷商在這時開始拒絕回款，對三株可謂是雪上加霜。

這次事件使三株的銷售額從70多億一下就跌到十來億，給我們三株造成的直接損失就達40億，損失了近7億的銀行存款。至于間接損失，在幾百億以上。此前三株有15萬職工，主要是分布在各地的銷售隊伍。一審敗訴，各地退貨單像雪片般飛來，事件造成總共有13萬人下崗，連總部的1000多人也回家了900多人，所有工廠都停產。三株從此一闕不振。六、泰諾中毒事件

1982年9月底，一條爆炸性的消息震驚了美國，美國強生公司的拳頭產品止痛藥泰諾出現(xiàn)不安全信號，有7人因服用該藥而中毒死亡。當時，該藥占據(jù)美國成人止痛藥市場近4成的份額，年銷售額高達4.5億美元，占有強生公司總利潤的15%。

1982年9月29日到30日，在美國芝加哥地區(qū)發(fā)生了有人因服用含氰化物的泰諾藥片而中毒死亡的嚴重事故。

最初，僅有3人因服用該種藥片中毒死亡，但是隨著消息的擴散，據(jù)稱全美各地已有250人因服用該藥而得病和死亡，泰諾藥片中毒一事一下子成了全國性的事件。

此事件發(fā)生后，在首席執(zhí)行官JimBurke的領導下，強生公司采取了一系列快速而有效的措施。強生高層經過緊急磋商，認為這件事情非常嚴重，不僅影響著強生公司在公眾和消費者中的信譽問題，更為嚴重的是消費者的生命安全受到了威脅。

強生公司立即抽調大批人馬對所有藥片進行檢驗。經過公司各部門的聯(lián)合調查，在全部800萬片藥劑的檢驗中，發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥，總計不超過75片。最終的死亡人數(shù)也確定為7人，并且全部在芝加哥地區(qū)。不會對全美其他地區(qū)有絲毫影響。

但強生高層仍認為不應對公眾隱瞞這件事情的真相，應向全美公眾公開這件不幸的事情。于是迅速啟動公司的最高危機方案做最壞打算的危機管理方案，把預警消息通過媒介發(fā)向全國。這個方案的原則在于在遇到危機時，公司應首先考慮公眾和消費者的利益，隨后的調查表明，全國94%的消費者知道了有關情況。

在這件中毒事件發(fā)生后，強生為了維護公司信譽，在很短的時間內就回收了數(shù)百萬瓶這種藥，同時花了50萬美元向那些有可能與此有關的內科醫(yī)生、醫(yī)院和經銷商發(fā)出警報。

在這事件發(fā)生前后，當時的美國政府和芝加哥地方政府及其他地方政府正在制訂新的藥品安全法，而身處逆境的強生公司看中了這個營銷好機會，立即果斷采取行動，第一個根據(jù)美國食品和醫(yī)藥管理局制定的新規(guī)定，采取防污染包裝。

事故發(fā)生后的3個月內，強生公司就奪回了該藥原所占市場的95%。結果在價值12億美元的止痛片市場上擠走了它的競爭對手。

因事件處理得出色，強生公司獲得了當年美國公關協(xié)會頒發(fā)的“銀砧獎”。第二篇:家校溝通案例

由于外賣送貨地址在地圖上的定位出現(xiàn)偏差，導致美團系統(tǒng)給外賣員分配的送往指定位置的時間偏短。外賣小哥未到送貨地址，指定配送時間即將用完。面對這樣的情況，岳陽送貨員處理方式，展現(xiàn)出了較強的溝通能力。他的處理方式：第一步：打電話告知我情況，外賣會晚一點到達，原因在于：“系統(tǒng)定位出現(xiàn)錯誤”。第二步：提醒我不要點擊未送達的按鈕。第三步：到達位置后，有禮貌和我再一次說明了遲到了的原因。生活中，有許許多多問題，是需要運用自己的溝通能力來進行解決的，本質上而言，和別人進行溝通的意義在于：“將對方未知的信息傳遞給對方，別讓對方造成誤解?！鄙钪性斐蓡栴}的原因往往在于：“溝通雙方之間的信息不對稱所導致的”第三篇:家校溝通案例

家校溝通案例

家校聯(lián)系就像一根紐帶，家校聯(lián)系就像一顆催化劑，潛移默化中，將孩子、家長、老師的心相連，讓孩子、家長、老師的情感融合?？梢哉f：學校教育是離不開家校聯(lián)系和溝通的，只有家校聯(lián)系順利進行，那么學校教育也才能有序開展，他們之間的關系是相輔相成的。

在我們班，家長能夠積極配合學校的工作。我們班上有一個男孩子，人很聰明伶俐。但是從孩子的學習情況來看，他并不是我們班最差的，但是這個孩子在學習上有一個特別突出的問題，就是懶惰思想太嚴重：做作業(yè)總是偷工減料，書寫馬虎，亂劃一通交給老師，上課也不記筆記。和他談話后，會好一段時間，但是持續(xù)時間不長，很快又回到原點。思前想后，究其原因，我覺得根因可能在于家長的督促不夠。于是，我找出了家校聯(lián)系薄，打了他媽媽的電話，決定和他做一次面對面的交流。通過交流我了解到，孩子從小沒有養(yǎng)成良好的學習習慣，總是邊寫邊玩，注意力不集中，自控能力差。此時，我建議家長能夠及時督促孩子孩子學習，先讓其養(yǎng)成良好的學習習慣，然后慢慢放手，讓孩子自己做作業(yè)，自己檢查。經過家長的督促，孩子的學習有了進步。

而從這次家校聯(lián)系工作中，我也受到了一些工作的啟示：

首先：堅持原則：不拋棄，不放棄任何一個學生；

其次：在進行家校聯(lián)系時，不要忙于給孩子的情況定性；

再次：一定要注意與家長溝通的方法和技巧，盡量先肯定孩子的優(yōu)點，在婉轉的提出孩子的不足，以得到家長的認同感；

最后：家校聯(lián)系前，盡量先了解孩子的家庭情況，選擇適合的方式開展家校聯(lián)系會更容易些。

家校聯(lián)系工作在我看來不是機械化的教育工作，而應該是一種充滿人性化的交流的過程，情感碰撞出火花的過程。第四篇:家校溝通案例

上課的案例：溝通失敗的原因一、案例點評

隨著企業(yè)對人才價值的認識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高素質人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼。因此，企業(yè)必須設計出良好的用人機制以留住企業(yè)的核心人才，良好的溝通機制和新員工的導入機制發(fā)揮著巨大的作用，尤其是新進入員工與其直接上級之間的溝通將直接影響著他們的去留以及未來的工作態(tài)度。

剛畢業(yè)的大學生、研究生是企業(yè)人才招聘的主要來源之一。這部分人群的主要特點是成就動機較強，期待別人的認可；急于把自己的所學運用到實踐中去，因此渴望受到較少的限制擁有更大的自由發(fā)展空間；具有很強烈的挑戰(zhàn)和創(chuàng)新精神，不甘于維持現(xiàn)狀；理論水平高但缺乏實踐經驗，對現(xiàn)實的看法比較理想化；做事急躁，更渴望看到結果而忽略過程等。這對企業(yè)來說，如果導入正確就可也給企業(yè)注入新的活力，增強企業(yè)的競爭力；如果導入失敗企業(yè)不但損失招聘成本而且影響了企業(yè)的社會美譽度。因此，企業(yè)必須針對這類人群的特點制定合理的新員工導入機制，使這些新員工在認識和接受現(xiàn)實沖擊的同時繼續(xù)保持積極創(chuàng)新的心態(tài)和富于挑戰(zhàn)的精神。本案例就是一個典型的由于管理者缺乏新員工導入機制理念而導致上下級溝通失敗，最終使新員工的積極性受挫的案例。楊瑞滿腔熱情想把自己的所學應用到實踐中去，從而獲得成就感?？墒撬闹苯由霞墔s沒有認識到楊瑞的特點和需求，過分強調楊瑞缺乏實踐經驗的一面對楊瑞的行為做出了消極的反饋，致使楊瑞的積極性受到挫傷。二、溝通過程的理論分析：溝通失敗的原因

溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實現(xiàn)建設性的溝通。所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：（1）實現(xiàn)信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析本案例中溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點溝通建議。

1、溝通目標

任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。在本案例中根據(jù)楊瑞的個性和心理等特點，楊瑞在本次溝通中可能的目標有：（1）從公司利益出發(fā)，提出自己的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個剛畢業(yè)的大學生的成就動機需要，僅僅是通過向上級表達自己的觀點證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同；（3）從楊瑞的性格來看，她可能只是想找一個人來探討交流自己的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。而王經理是公司可能的未來一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：（1）借機會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進入工作狀態(tài)；（2）希望楊瑞在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向楊瑞傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。

在本次溝通中楊瑞可能更傾向于通過溝通滿足自己的成就和自我實現(xiàn)需要，因此更希望獲得王經理的及時反饋，即使王經理不同意自己的觀點也應該說明理由并肯定自己的做法和精神。而王經理則可能更希望楊瑞在了解公司實際情況后，在不觸及家族成員間利益關系的前提下針對公司的管理問題提出具體可行的解決方案，而且這種方案有助于鞏固提高自己的地位或者至少不受損害。由此可以看出，本次溝通失敗的原因之一在于沒有明確對方的溝通目標，從而向對方傳遞了不合適的信息。如楊瑞提出的“管理對家族企業(yè)的發(fā)展很重要，公司中職責權限不清”等建議就與王經理的期望不符，而王經理則忽視了楊瑞期望獲得及時反饋和認可的需求，不但沒有對楊瑞的建議給予評價反而表現(xiàn)出很大的不滿，并且強制性的很快中斷了談話，以后也沒有做出任何反饋。

2、溝通原則

前面說過實現(xiàn)建設性溝通應該遵循一些原則。在本案例中溝通失敗的另一個原因就是溝通雙方沒有很好的掌握和運用這些原則。

（1）楊瑞忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關的信息，在向對方傳遞這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。在本案例中楊瑞僅僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。但是本案例中楊瑞卻僅僅憑借自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。

（2）楊瑞忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。本案例主要是下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是案例中的楊瑞卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經理覺得很沒有說服力而且認為楊瑞提出這些建議只是一時沖動而已。

（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。在本案例中楊瑞在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經理根本沒有給楊瑞表達觀點的機會，從這一點上說王經理不是一個好的傾聽者。

3、溝通策略

溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。在本案例中雙方在溝通中由于觀點的不同產生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經理利用他的地位和權利駁回了楊瑞的建議也即采取了權力支持型的策略。而楊瑞面對王經理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。

4、我的妙計

溝通是一個互動的過程，實現(xiàn)建設性溝通需要溝通雙方共同努力。根據(jù)上面的分析，我認為，溝通雙方可以在以下幾個方面作出改進。

楊瑞應做出的改進：（1）在溝通之前做好信息準備工作，這些信息包括：公司中的各種裙帶關系和家族成員間的利害關系；公司以前是否有人提出過改革建議，結果如何；了解直接上級的性格和脾性以及他在公司中的地位和影響力；公司中存在的可以說明問題存在性和嚴重性的各種事實；（2）事先提出解決問題的草案。比起聽下級挑毛病，上級更希望下級拿出解決問題的具體方案而不僅僅是指出問題所在；（3）先咨詢后建議。作為一個剛畢業(yè)的大學生而且到公司還不到一個星期，對許多事情的認識還只是停留在表面，有時候甚至是過于理想化。因此，應該不要把自己當作專家而是要事事抱著謙虛的態(tài)度。所以在與王經理的溝通過程中楊瑞可以先咨詢后建議。也就是說先向王經理請教有關管理方面的問題，這樣一方面可以避免王經理把這次談話當作一次抱怨，另一方面也可以探知王經理對公司管理的看法和態(tài)度。有了這一層鋪墊后，楊瑞再根據(jù)王經理的態(tài)度決定是否現(xiàn)在就提出建議、以怎樣的方式提出建議、提出哪些建議才是合適的。

王經理應作出的改進：（1）認識到楊瑞作為一個剛剛畢業(yè)的大學生而具有的強烈的成就動機，對他的這種敢想敢說的精神給予肯定和贊揚。這樣一方面使楊瑞希望得到認可的心理需求得到了滿足，另一方面又為培養(yǎng)楊瑞以后的創(chuàng)新和工作積極性打好了基礎；（2）對楊瑞的談話給予積極的反饋，鼓勵楊瑞把自己的觀點表達清楚；（3）在肯定楊瑞行為的前提下，以列舉公司中的事實的方式來提醒楊瑞應該多關注公司的實際，不要過于理想化；（4）給楊瑞提供一些工作指導，使他明白以后工作中應該注意哪些方面的問題。三、案例啟示

溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低

離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團結和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導對留住和培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。通過對本案例的分析，我認為企業(yè)在引導新員工方面應該注意以下幾個方面的工作：（1）給新員工安排一個專業(yè)技術強而且善于給新員工提供指導的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經驗而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實際意義也應該對他們的這種精神給予肯定和贊揚并鼓勵他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應該向他們說明不能實施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。

案例一：不會溝通，從同事到冤家

小賈是公司銷售部一名員工，為人比較隨和，不喜爭執(zhí)，和同事的關系處得都比較好。但是，前一段時間，不知道為什么，同一部門的小李老是處處和他過不去，有時候還故意在別人面前指桑罵槐，對跟他合作的工作任務也都有意讓小賈做得多，甚至還搶了小賈的好幾個老客戶。

起初，小賈覺得都是同事，沒什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此囂張，小賈一賭氣，告到了經理那兒。經理把小李批評了一通，從此，小賈和小李成了絕對的冤家了。

案例點評：

小賈所遇到的事情是在工作中常常出現(xiàn)的一個問題。在一段時間里，同事小李對他的態(tài)度大有改變，這應該是讓小賈有所警覺的，應該留心是不是哪里出了問題了。但是，小賈只是一味的忍讓，這個忍讓不是一個好辦法，更重要的應該是多溝通。

小賈應該考慮是不是小李有了一些什么想法，有了一些誤會，才讓他對自己的態(tài)度變得這么惡劣，他應該主動及時和小李進行一個真誠的溝通，比如問問小李是不是自己什么地方做得不對，讓他難堪了之類的。任何一個人都不喜歡與人結怨的，可能他們之間的誤會和矛盾在比較淺的時候就會通過及時的溝通而消失了。

但是結果是，小賈到了忍不下去的時候，他選擇了告狀。其實，找主管來說明一些事情，不能說方法不對。關鍵是怎么處理。但是，在這里小賈、部門主管、小李三人犯了一個共同的錯誤，那就是沒有堅持“對事不對人”，主管做事也過于草率，沒有起到應有的調節(jié)作用，他的一番批評反而加劇了二人之間的矛盾。正確的做法是應該把雙方產生誤會、矛盾的疙瘩解開，加強員工的溝通來處理這件事，我想這樣做的結果肯定會好得多。

我們每一個人都應該學會主動地溝通，真誠地溝通，策略地溝通，如此一來就可以化解很多工作與生活中完全可以避免發(fā)生的誤會和矛盾。

案例二：同樣的事物，不同的理解

前些日子出差，客戶的公司門口有一家寵物店，看到寵物店中有一條小狗，經過一番討價還價，把小狗買了下來帶回家去。晚上給二姐打電話，告訴她我買了一條博美，她非常高興，馬上詢問狗是什么顏色，多大了，可愛嗎？

晚上，大姐打電話來詢問我最近的情況，小狗在我接電話的時候叫起來，大姐在電話里一聽到有狗在叫，就問是否很臟，咬人嗎？有沒有打預防針……

同樣是對于一條狗的理解，然而不同的人反映的確差別很大。二姐從小就喜歡狗，所以一聽到狗，在她的腦海中肯定會描繪出一幅一條可愛的小狗的影像。而大姐的反應卻是關心狗是否會給我們帶來什么麻煩，在腦海中也會浮現(xiàn)出一副“骯臟兇惡的狗”的影像。案例點評：

看來，同樣的一件事物，不同的人對它的概念與理解的區(qū)別是非常大的。在我們日常的談話與溝通當中也是同樣的。

當你說出一句話來，你自己認為可能已經表達清楚了你的意思，但是不同的聽眾會有不同的反映，對其的理解可能是千差萬別的，甚至可以理解為相反的意思。這將大大影響我們溝通的效率與效果。

同樣的事物，不同的人就有不同的理解。在我們進行溝通的時候，需要細心地去體會對方的感受，做到真正用“心”去溝通。

案例三：張丹峰的苦惱

張丹峰剛剛從名校管理學碩士畢業(yè)，出任某大型企業(yè)的制造部門經理。張丹峰一上任，就對制造部門進改造。張丹峰發(fā)現(xiàn)生產現(xiàn)場的數(shù)據(jù)很難及時反饋上來，于是決定從生產報表上開始改造。借鑒跨國公司的生產報表，張丹峰設計了一份非常完美的生產報表，從報表中可以看出生產中的任何一個細節(jié)。

每天早上，所有的生產數(shù)據(jù)都會及時地放在張丹峰的桌子上，張丹峰很高興，認為他拿到了生產的第一手數(shù)據(jù)。沒有過幾天，出現(xiàn)了一次大的品質事故，但報表上根本沒有反映出來，張丹峰這才知道，報表的數(shù)據(jù)都是隨意填寫上去的。

為了這件事情，張丹峰多次開會強調，認真填寫報表的重要性，但每次開會，在開始幾天可以起到一定的效果。但過不了幾天又返回了原來的狀態(tài)。張丹峰怎么也想不通.

案例點評：

張丹峰的苦惱是很多企業(yè)中經理人一個普遍的煩惱?，F(xiàn)場的操作工人，很難理解張丹峰的目的，因為數(shù)據(jù)分析距離他們太遙遠了。大多數(shù)工人只知道好好干活，拿工資養(yǎng)家糊口。不同的人，他們所站的高度不一樣，單純的強調、開會，效果是不明顯的。

站在工人的角度去理解，雖然張丹峰不斷強調認真填寫生產報表，可以有利于改善，但這距離他們比較遠，而且大多數(shù)工人認為這和他們沒有多少關系。

后來，張丹峰將生產報表與業(yè)績獎金掛鉤，并要求干部經常檢查，工人們才知道認真填寫報表。

在溝通中，不要簡單地認為所有人都和自己的認識、看法、高度是一致的。對待不同的人，要采取不同的模式，要用聽得懂的“語言”與別人溝通！

案例四：研發(fā)部的梁經理

研發(fā)部梁經理才進公司不到一年，工作表現(xiàn)頗愛主管贊賞，不管是專業(yè)能力還是管理績效，都獲得大家肯定。在他的縝密規(guī)劃之下，研發(fā)部一些延宕已久的項目，都在積極推行當中。

部門主管李副總發(fā)現(xiàn)，梁經理到研發(fā)部以來，幾乎每天加班。他經常第2天來看到梁經理電子郵件的發(fā)送時間是前一天晚上10點多，接著甚至又看到當天早上7點多發(fā)送的另一封郵件。這個部門下班時總是梁經理最晚離開，上班時第1個到。但是，即使在工作量吃緊的時候，其它同仁似乎都準時走，很少跟著他留下來。平常也難得見到梁經理和他的部屬或是同級主管進行溝通。

李副總對梁經理怎么和其它同事、部屬溝通工作覺得好奇，開始觀察他的溝通方式。原來，梁經理部是以電子郵件交代部屬工作。他的屬下除非必要，也都是以電子郵件回復工作進度及提出問題。很少找他當面報告或討論。對其它同事也是如此，電子郵件似乎被梁經理當作和同仁們合作的最佳溝通工具。

但是，最近大家似乎開始對梁經理這樣的溝通方式反應不佳。李副總發(fā)覺，梁經理的部屬對部門逐漸沒有向心力，除了不配合加班，還只執(zhí)行交辦的工作，不太主動提出企劃或問題。而其它各年主管，也不會像梁經理剛到研發(fā)部時，主動到他房間聊聊，大家見了面，只是客氣地點個頭。開會時的討論，也都是公事公辦的味道居多。

李副總趁著在樓梯間抽煙碰到另一處陳經理時，以閑聊的方式問及小主管和梁經理工作相當認真，可能對工作以外的事就沒有多花心思。李副總也就沒再多問。

這天，李副總剛好經過梁經理房間門口，聽到他打電話，討論內容似乎和陳經理業(yè)務范圍有關。他到陳經理那里，剛好陳經理也在說電話。李副總聽談話內容，確定是兩位經理在談話。之后，他找了陳經理，問他怎么一回事。明明兩個主管的辦公房間就在隔鄰，為什么不直接走過去說說就好了，竟然是用電話談。

陳經理笑答，這個電話是梁經理打來的，梁經理似乎比較希望用電話討論工作，而不是當面溝通。陳經理曾試著要在梁經理房間談，而不是當面溝通。陳經理不是最短的時間結束談話，就是眼睛還一直盯著計算機屏幕，讓他不得不趕緊離開。陳經理說，幾次以后，他也寧愿用電話的方式溝通，免得讓別人覺得自己過于熱情。

了解這些情形后，李副總找了梁經理聊聊，梁經理覺得。效率應該是最需要追求的目標。所以他希望用最節(jié)省時間的方式，達到工作要求。李副總以過來人的經驗告訴梁經理，工作效率重要，但良好的溝通絕對會讓工作進行順暢許多。

案例點評：

很多管理者都忽視了溝通的重要性，而是一味地強調工作效率。實際上，面對面溝通所花的些許時間成本，絕對能讓溝通大為增進。溝通看似小事情，實則意義重大！溝通通暢，工作效率自然就會提高，忽視溝通，工作效率勢必下降。

結束語：作為專業(yè)監(jiān)理人員，不僅需要扎實的業(yè)務技能和專業(yè)知識，而且需要良好的溝通能力，與內部人員溝通，與建設單位溝通，與施工單位溝通，處理各方關系等，都離不開良好的溝通技巧。希望大家通過以上的小故事，有所思考和感悟，在實際工作中有目的的加以運用，提高溝通的能力。

企業(yè)溝通交流案例：經理與下屬案例二

案例涉及人員：主管：營銷部主管馬林下屬：營銷員小劉

案例情景：

小劉剛辦完一個業(yè)務回到公司，就被主管馬林叫到了他的辦公室?！靶⑼?，今天業(yè)務辦得順利嗎？”“非常順利，馬主管，”小劉興奮的說，“我花了很多時間向客戶解釋我們公司產品的性能，讓他們了解到我們的產品是最合適他們使用的，并且在別家再也拿不

到這么合理的價錢了，因此很順利就把公司的機器，推銷出去一百臺?！盶“不錯，”馬林贊許的說，“但是，你完全了解了客戶的情況了嗎，會不會出現(xiàn)反復的情況呢？你知道我們部的業(yè)績是和推銷出的產品數(shù)量密切相關，如果他們再把貨退回來，對于我們的士氣打擊會很大，你對于那家公司的情況真的完全調查清楚了嗎？”“調查清楚了呀，”小劉興奮的表情消失了，取而代之的是失望的表情，“我是先在網上了解到他們需要供貨的消息，又向朋友了解了他們公司的情況，然后才打電話到他們公司去聯(lián)系的，而且我是通過你批準才出去的呀！”“別激動嘛，小劉，”馬林訕訕地說，“我只是出于對你的關心才多問幾句的?！薄瓣P心？”小劉不滿道，“你是對我不放心才對吧！”

案例分析：

1、誰的錯誤？

很明顯主管馬林做錯了，關心下屬的業(yè)務，被下屬認為懷疑自己的業(yè)務能力，而業(yè)務能力是下屬吃飯的根本，不容任何人懷疑的，因此產生了沖突，影響了雙方的心情，不利于工作的開展。如果把下屬進行分類，按照能力和意愿來分，下屬有高能力低意愿的、有高能力高意愿的，有低能力高意愿的，有低能力低意愿的四種類型。

對于高能力高意愿的員工就不要過多干涉，他完全可以自己搞定，只要授權給他就可以了，看結果不要看過程。

對于高能力但是意愿比較低的員工，主要是老員工，可以和他一起規(guī)劃他的職業(yè)生涯，充分激勵，時刻關注對方的工作積極性，也要看結果、看人而不是看過程。

對于低能力并低意愿的下屬，他們把工作看作生活，追求“睡覺睡到自然醒，拿錢拿到手抽筋”，每天按時上班，按時下班，這樣的人不要給機會，“該出手時就出手”。

對于低能力而高意愿的下屬，要關注對方工作的過程，事先指導，事中詢問，事后檢查的方式，盡量多一些指導。

很明顯馬林主管認為小劉的意愿很好，但是能力可能不能達到他的要求，因此過多的詢問了，而引起了小劉的不滿。其實馬主管是有權力，詢問下屬關于工作方面的一切事情的，只是沒有考慮到小劉是個“小心眼子”，引起來誤解。

對于小劉也有很嚴重的錯誤，上司詢問你的工作情況，是上司的工作職責，如果上司連這點權力都沒有，做上司還有什么意思？所以要平和地看待這個問題，不要把上司詢問工作情況作為對你工作的懷疑，或許上司只是好心地提醒，或許上司對這個客戶更了解，或許上司以前犯過類似的錯誤，想給你提一些建議，還或許上司對自己信心不足。連上司詢問工作情況，都要產生逆反，怎么和上司相處，怎么和其它同事相處？一定在這家公司得不到重用。另外有些話也不要說破：“你是對我不放心才對吧！”這樣的話就沒有給上司回旋的余地了，上司怎么回答？如果他同意你的觀點，就證明他不相信你的能力，以后的工作沒有辦法開展。如果他說相信你的能力，可你又不這么認為，他也詢問了工作的情況，短時間改變你的觀念很困難。所以小劉最后一句話是帶著很強烈的情緒，上司將很為難。

2、上司的做法：

從上面的對話可以看出來，小劉沒有多少工作經驗，把情緒帶到工作上，情緒是個人化的東西，工作是公司的事情，兩者不要搞混亂。當你能很好地利用情緒來感染別人，帶動別人，爭取別人的支持時，情緒才能起到正面的作用，否則會起到反面的效果。如果馬林直接和小劉談信任的問題，很多話會不好講，建議馬主管找一位自己信任，同時小劉信任的老員工來帶一下小劉，讓他認識到上司詢問工作進展是正常的，并在工作中不要太情緒化。

在一周之內馬主管不要搭理小劉，開會不要點他發(fā)言，平常也不要和他打招呼，他如果有工作匯報，簡單地應付一下，讓小劉感到上司對他是冷落的。然后找老王，協(xié)助解決小劉的問題。一天小劉感到很苦惱，找到了老王，想溝通一下。在一個快餐店里面，小劉請客，開始請教老王。

“最近我感到很苦悶，我知道我得罪馬林了。”小劉說。

“哦，怎么會呢？你們相處沒有多長時間?！崩贤跣Σ[瞇地看著小劉。

小劉撓撓頭說：“可能是我上司說他對我不放心，惹他生氣了，他現(xiàn)在都不理我了?！?/p>

“上次的事，我也聽說了，你們當時好象搞得很僵。我覺得沒有必要，工作就是工作嘛，那來那么多想法，更不能有情緒呀?！崩贤€是微笑著。

小劉委屈地說：“我最后帶著情緒，這是我不對，但他問得那么細，就是不相信我，還說萬一這個單子反復，會影響士氣，當時我就生氣了?！?/p>

“那么你說如果這個單子反復了，會不會影響士氣？馬林說的有沒有錯呢？”老王說。

“如果反復了就一定會影響士氣，其實他說的都沒錯，但我感覺他不相信我?！毙⒄f：

老王笑著抬起頭說：“他為什么要相信你？你憑什么被別人相信？他相信你，誰相信他？等你坐到了那個位置就知道了，我們部門出了問題就是他出了問題，老板不會罵你，只會罵他，他的壓力比我們都大。你看我們已經下班了，在這里吃飯，他還在加班，又沒有加班費，工資比我們高不了多少，也不容易，你有沒有站在他的角度想想？”

小劉在低著頭沈思，

老王接著說：“人都是首先相信自己，其次才能相信別人，你也一樣首先相信你自己，相信憑你的能力，那個客戶一定沒問題。但你的上司相信自己也沒有錯，所以他對你的工作問得仔細一點，自己來判斷，這些都是正常的。他信自己沒有問題，你作為下屬，盲目地相信自己就有問題了，畢竟他是主管為公司負責呀，出了問題你的責任大，還是他的責任大？這個問題你想過沒有？”

小劉點點頭：“你說的有道理，他是主管，為部門負責?！?/p>

“所以對我們員工來說，關鍵是要爭取到他的信任，怎么爭取是個問題。你看我現(xiàn)在要到客戶那里，打個招呼就可以了，簽回來單只要說一下也可以了，他都不管我，為什么呢？我剛來和你也一樣，每次他都問得很仔細，但我每次都能讓他滿意，以后他就不問了，只看結果。所以我認為要爭取到信任，還是要從自己做起?！?、

小劉豁然開朗似得說：“那我應該怎么做？我現(xiàn)在一點頭緒都沒有，頭發(fā)蒙?！?/p>

老王吃了一口飯，慢慢咀嚼完說：“我當年為這個問題付出了很大的代價，碰了很多壁，換了幾家公司，才發(fā)現(xiàn)“天下烏鴉一般黑”，上司都是這樣的，也有一些體會。以后你要請我吃大餐，不是今天的快餐就可以打發(fā)的，至于在哪里吃就看你的誠意了，哈哈?！毙⒉灰馑嫉卣f：“今天是簡單了點，下個月發(fā)工資，我請個大的?！?/p>

“我的經驗很簡單，就是一句話，從自己做起，提升自我價值。你要讓你的上司滿意，你給他的要超過他的期望，剛開始他一定是不信任的，但你的成果每次都超過他的期望，他怎么還會不信任呢嗎？其實他沒有太多的時間關注細節(jié)，那個時候他就只問結果，而不問過程了。如果還問過程，只能說明他有點變態(tài)，哈哈，馬林不是這樣的?！?/p>

案例李剛是一家廣告公司的策劃經理，他的老板讓他起草一份關于客戶新推出的一個產品市場營銷策劃書。請討論該報告的受眾是哪一些人？請討論該報告的受眾是哪一些人？

答：該報告的主要對象是客戶公司的執(zhí)行機構，因該報告的主要對象是客戶公司的執(zhí)行機構，因為由他們決定是否采用他的策劃書；次要受眾是為由他們決定是否采用他的策劃書；次要受眾是客戶公司的市場營銷人員，他們會提出建議，其客戶公司的市場營銷人員，他們會提出建議，其他次要受眾還包括廣告策劃藝術人員、文案寫作者和發(fā)布廣告的媒體，這些人會在方案獲得批準后負責細節(jié)的落實。在他的策劃書交給客戶之前，他的老板先得批準，所以他的上司既是最初對象，他的老板先得批準，所以他的上司既是最初對象，又是守門人。

系主任和小張及輔導員矛盾是如何激化的

1系主任與小張及其他輔導員的矛盾升級過程

在本案例中，系主任與小張矛盾不斷升級，直至最后爆發(fā)言語上的沖突，其實一切都是可以避免的，只是雙方都沒能采取好的溝通方法。B主任作為一位來自企業(yè)的技術人員，平時專注于專業(yè)工作，而忽視了學生工作與輔導員這塊，B主任作為新任系主任沒能準確認識自己工作，認為學生工作是書記的職責范圍，沒能做到統(tǒng)籌兼顧。小張及其他輔導員則認為B主任不重視輔導員，B主任肯定沒有偏心的意思，所以由于雙方認知上的偏差，直接導致了矛盾的產生。而矛盾產生后雙方都沒能及時進行溝通，而是一直將矛盾擱置，不利于矛盾的緩和。

案例中小張因為母親生病而請假，并得到B主任與C書記的批準，然而由于請假程序疏忽，小張被算作曠工，這就導致了之后C書記在支部討論入黨資格的時候不考慮小張，而小張在輔導員中工作能力突出，表現(xiàn)優(yōu)異，被大家認為是發(fā)展黨員的最合適人選。幸好經過原A主任求情才被作為候選人報上去。然而在學校向系里審核時，B主任連聲夸贊教師候選人，而對輔導員候選人講不出什么，因為他不夠了解，B主任作為領導，而不能對下屬足夠了解，這就犯了管理溝通中的大忌。作為一個領導應該充分了解下屬情況，這樣才能更好地與下屬進行下行溝通，才能準確的將信息反饋給學校調查人員，顯然B主任沒有做到這一點，更讓小張及其他輔導員覺得厚此薄彼，從而是矛盾加深。

最終在查處學生給班主任請客送禮問題上，矛盾最終爆發(fā)，b主任只是例行找輔導員談話，而小張覺得B主任是在針對自己，因為在這件事上認知的偏差，小張采取對抗方式將之前受得委屈全發(fā)泄出來，B主任在此也沒能很好地處理，而是簡單粗暴的回應小張，最終使B主任和輔導員們關系完全破裂。

2系主任與小張及其他輔導員的矛盾升級原因

總結系主任與小張及其他輔導員矛盾升級的原因，可歸納為以下幾點：

1、雙方一開始在問題的認知上就存在偏差；2、出現(xiàn)矛盾不去尋求溝通解決，而是一味的擱置；

3、系主任與輔導員們幾乎沒有進行下行溝通；4、小張與系主任面談帶有情緒影響；

5、當溝通出現(xiàn)問題時雙方都采取了不當?shù)奶幚矸绞健?/p>

3雙方為避免矛盾而應采取的措施

作為事后分析，其實B主任與與小張及其他輔導員的矛盾完全可以避免。但雙方都沒能主動好好進行溝通，而是使矛盾不斷升級，最終導致了雙方的不愉快。在此就小張和B主任矛盾的解決提出幾點建議：

矛盾發(fā)生前，B主任作為領導應該充分對自己工作進行認知，統(tǒng)籌兼顧好專業(yè)工作與學生工作，才不致讓輔導員們覺得不受重視。而小張及其他輔導員應該及時主動去找B主任做好上行溝通，讓B主任了解問題所在，消除雙方認知上的偏差。這樣才能維持一個組織良性的發(fā)展。

矛盾產生時，B主任應該及時的做好人際溝通，向校方調查人員和輔導員們作好解釋，消除彼此間的誤解。小張則要消除心理上對B主任的負面情緒，抱著一顆平和的心去進行溝通，去解決問題問題所在，而不是私下對其他人說出自己對B主任的不滿。

矛盾發(fā)生后，B主任應該在其他問題面談前考慮到小張的心情，先解除之前的矛盾，才不致讓小張又一次的誤解，當小張表示不滿時因充分理解寬容小張的行為，坐到以德服人，而不是簡單粗暴的對小張進行回應。而小張首先應消除之前情緒的影響，不要再多心，抓住這次機會和B主任深度溝通，而不是采取對抗的方式與B主任發(fā)生言語上的沖突。

此次事情過后，B主任如果能主動向眾人道歉，也許能在一定程度上挽回自己的聲譽，使輔導員看到自己的坦誠，大家對B主任的工作認可，就不會導致輔導員們敬而遠之的結局。

上下級沒有有效溝通的典型案例：

一個公司分管公司生產經營副總經理得知一較大工程項目即將進行招標，由于采取向總經理電話形式簡單匯報未能得到明確答復，使這位副總經理誤以為被默認因而在情急之下便組織業(yè)務小組投入相關時間和經費跟蹤該項目，最終因準備不充分而成為泡影。事后，在總經理辦公會上陳述有關情況時，總經理認為副總經理“匯報不詳，擅自決策，組織資源運用不當”，并當著部門面給予他嚴厲批評，而副總經理反駁認為是“已經匯報、領導重視不夠、故意刁難，是由于責任逃避所致”。由于雙方信息傳寄、角色定位、有效溝通、團隊配合、認知角度等存在意見分歧，致使企業(yè)內部人際關系緊張、工作被動，惡性循環(huán)，公司業(yè)務難以穩(wěn)定發(fā)展。

這是一個上下級沒有有效溝通的典型案例。

從副總經理方面看，第一：他忽略了信息組織原則，在得知企業(yè)有一個很大機會的時候，過于自信和重視成績，在掌握對方信息不足及總經理反饋信息不足的情況下盲目決策，擴大自己的管理幅度，并沒有有效地對人力資源信息進行合理分析，發(fā)揮企業(yè)最強的竟爭優(yōu)勢，致使準備不充分談判失敗。

第二：他忽視了正確定位原則，作為分管副總經理，沒有努力地去爭取上級總經理的全力支持，僅憑自己的主觀和經驗，而沒有采取合理有效的分析，拿出具體的實施方案獲得溝通批準，使總經理誤以為搶功心切，有越權之嫌疑。

第三：他沒有運用好溝通管道。事后對結果沒有與總經理提前進行面對面及時有效溝通和總結，而是直接在總經理會議上表達自己的想法，造成總經理在不知情的情況下言語誤會，慢慢的通過領導者的影響力導致了企業(yè)內部的關系緊張。

而在該事件的另一主體，總經理作為決策者的身份也犯了一些嚴重的溝通障礙。導致了企業(yè)的凝聚力下降，企業(yè)經營業(yè)績不佳。主要表現(xiàn)有：

第一：總經理缺乏同理心傾聽。溝通是雙方面的，當副總經理給總經理電話匯報工作方向信息時，總經理沒有核查對他所傳達信息的理解，也沒有積極的回應，從而讓副總經理以為默認做出不正確判斷。事后，副總經理給總經理陳述他的想法時，總經理也沒有認真從他的角度去傾聽他的工作思路，只是主觀的認為是他的過失，導致后來把這種負面情緒帶到整個組織中。

第二：總經理缺少對下屬員工理解和信任。溝通的有效性又一次遭到破壞。如果雙方都處在一個公平的位置進行溝通，總經理就不會對著下級部門對副總經理進行嚴厲批語，挫傷自尊和積極性。這樣雙方就會在整個溝通過程中保持坦誠，并以換位思考的方式把自己放在對方的位置上，而采取寬容包含對方的這次過失，以鼓勵其在以后的工作中汲取教訓，更努力的工作。第五篇:家校溝通案例

《與經理的溝通》

摘要：隨著企業(yè)對人才價值的認識的不斷深化，越來越多的企業(yè)都把企業(yè)擁有高

素質人才的多少作為企業(yè)未來能否成功的一塊砝碼，而良好的溝通發(fā)揮著巨大的作用。

關鍵字：溝通有效溝通分析溝通過程目標策略一、案例背景

大學是美好的，很多人都憧憬向往，大學生活也是豐富多彩的。大學里有很多空閑的時間，能夠有效的利用好這些空閑時間，出去做一些社會兼職工作，不僅能充實我們的校園生活，更重要的是能夠鍛煉我們的能力，增強我們的交際能力，提高我們的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)道德，為我們能夠更好的融入社會打好基礎，促進我們將來的成功。

經過大一一年的學習和生活，在適應了校園生活后，我曾經在大二上學期在學校外邊的一家小公司從事市場調研和信息采集的兼職工作。

這家公司規(guī)模很小，因為規(guī)模小，加之產品市場更新比較快，所以經營情況不太好，需要定期做一些市場調查，采集信息并進行市場分析。我是學市場營銷專業(yè)的，學過營銷策劃和市場調研，雖然我沒有相關的社會工作經驗，但他們還是決定給我這份工作。

但是到公司實習一個星期后，我發(fā)現(xiàn)給公司原來是一個典型的小型家族企業(yè)，公司中的關鍵職位基本上都由老板的親屬擔任，其中充滿了各種裙帶關系。這樣我就更有發(fā)揮能力的空間，因此在到公司的第四天我就拿著自己的建議書走向了經理的辦公室。

“王經理，我到公司已經快一個星期了，我有一些想法和您談談，您有時間嗎？”

“來來來，小高，本來早就應該和你談談了，只是最近一直扎在實驗室里就把這是給忘了?！?/p>

“王經理，對于一個企業(yè)尤其是出于上升階段的企業(yè)來說，要持續(xù)企業(yè)的發(fā)

展就必須在管理和營銷上狠下功夫。我來公司已經快一個星期了，據(jù)我目前對公司的了解，我認為公司的主要問題在于職責界定不清；雇員的自主權力太小致使員工覺得公司對他們缺乏信任；員工薪酬結構和水平的制定隨意性較強，缺乏科學合理的基礎，因此薪酬的公平性和激勵性都較低?！蔽野凑兆约菏孪人泻玫奶峋V向經理敘述。

王經理微微皺了一下眉頭說：“你說的這些問題我們公司也確實存在，但是你必須承認一個事實——我們公司還在盈利，這說明我們公司目前實行得體只有它的合理性。”

“可是眼前的發(fā)展并不等于將來的發(fā)展，許多家族企業(yè)都是敗在了管理上。”“好了，那你有具體的方案嗎？”

“目前還沒有，這些只是我的一些想法而已，但是如果得到了您的支持，我想方案只是時間的問題?！?/p>

“那你先回去做方案，把你的材料放這兒，我先看看然后給答復?！闭f完王經理又看研究報告了。

我已經預測到了第一次提建議的結局。

果然，我的建議書石沉大海，之后我陷入了困惑之中，我不知道自己應該繼續(xù)和王經理溝通還是干脆放棄這份工作，另找一個發(fā)展空間。二、溝通過程的理論分析

溝通是一個信息交流過程，有效的人際溝通可以實現(xiàn)信息的準確傳遞達到與其他人建立良好的人際關系，借助外界的力量和信息解決問題的目的。但是由于溝通主客體和外部環(huán)境等因素，溝通過程中會出現(xiàn)各種各樣的溝通障礙，如：傾聽障礙、情緒噪音、信息超載等。因此，為了達到溝通的目的我們必須首先認識到溝通中可能存在的障礙然后采取適當?shù)拇胧┮员苊庹系K，從而實現(xiàn)建設性的溝通。

所謂建設性溝通是指在不損害或改變人際關系的前提下進行確切的、誠實的溝通。它具有三個特征：（1）實現(xiàn)信息的準確傳遞；（2）人際關系至少不受損害；

（3）不僅是為了他人喜歡，而是解決問題。大量的理論和實踐研究表明建設性溝通是可以獲得的，但是必須遵守一些溝通原則，掌握建設性溝通的技能，如：信息組織原則、正確定位原則、尊重他人原則、傾聽技巧、傳遞正確的非言語信

息等。但是最關鍵之處在于溝通雙方在溝通中是否能夠換位思考，也即是否能站在他人角度考慮問題。下面我將從溝通的目標、原則、策略等角度分析我們溝通失敗的原因并在此基礎上提出了幾點溝通建議。

1、溝通目標

任何溝通都是有目的的，溝通雙方都希望通過溝通滿足自己某方面的需要。如果溝通雙方在溝通中能夠清楚地了解對方的溝通目標，在溝通中站在對方的角度在不損害自身利益的前提下提供對方期待得到的東西，那么溝通就會實現(xiàn)雙贏。在溝通中我的目標有：（1）從公司利益出發(fā)，提出我的建議希望能解決公司的管理問題；（2）滿足一個未步入社會的大學生的成就動機需要，想通過向上級表達我的觀點證明自己是一個能干的人，因此希望獲得上級的肯定和認同；（3）我只是想找一個人來探討交流我的觀點，希望對方能和自己一起討論完善自己的觀點。但王經理是公司可能的未來一把手，他更關心公司的盈利狀況和自己在公司中的地位和影響力。而且他又是主要負責研發(fā)工作的，在思維邏輯和處世方法上就會更注重實證的、數(shù)據(jù)性的東西，追求理性和準確明晰。因此他在本次溝通中的目標可能有：（1）借機會向新員工介紹企業(yè)的現(xiàn)實狀況，希望新員工能更快地了解組織情況以融入組織，盡快進入工作狀態(tài)；（2）希望我在不影響自己在公司中地位和權限的情況下拿出解決公司管理問題的方案；（3）向我傳遞這樣一個信息：我們公司是一個家族企業(yè)，有許多東西是無法改變的，尤其是在權力分配方面，因此你不要試圖改變公司的權力結構，打破公司的現(xiàn)狀；（4）希望通過溝通，再爭取一個支持者和助手，以幫助自己鞏固和增強自己在公司中的權利和地位。（5）希望和第三者交流自己作為家族企業(yè)中的一員所要面對的各種裙帶關系和權力紛爭，獲得對方的理解和共鳴。

2、溝通原則

前面說過實現(xiàn)建設性溝通應該遵循一些原則。我們溝通失敗的另一個原因就是我們雙方沒有很好的掌握和運用這些原則。

（1）我忽略了信息組織原則。所謂信息組織原則就是溝通雙方在溝通之前應該盡可能的掌握相關的信息，在向對方傳遞這些信息時應盡可能的簡明、清晰、具體。因為我僅是到公司才不到一個星期的新員工，以前也沒有任何工作經驗，因此在提建議時很容易給同事或上級一種“異想天開、脫離實際、年輕氣盛”的感

覺。降低或消除這種感覺最好的辦法就是盡可能充分的準備，使自己的建議建立在事實基礎之上從而具有說服力和可執(zhí)行力。我卻僅憑借著自己的觀察和主觀判斷就提出了問題，而且沒有針對問題設計出解決問題的方案。

（2）我忽視了正確定位原則。溝通中的定位包括：問題導向、責任導向、事實導向定位等。下級向上級提建議希望上級給與認可和支持。因此最好的做法是以事實為導向，先描述公司中存在的事實和問題使上級認識到問題的存在和解決的必要性，然后適時地提出自己的建議。但是我卻沒有仔細描述事實，而只是給出了自己對公司管理的主觀評價，而且沒有拿出初步可行的方案只是做了許諾，這使王經理覺得很沒有說服力而且認為我提出這些建議只是一時沖動而已。

（3）溝通雙方缺乏某些溝通技能。溝通是一門藝術，說話有說話的藝術，聽也有聽的藝術。說話的人要引起對方的興趣而聽話的人也要及時地作出反饋鼓勵對方透漏更多的信息，只有雙方在信息交換的基礎上了解了彼此的需要和意圖，才能找到最佳的平衡點實現(xiàn)有效的溝通。我在沒有任何鋪墊的情況下，就亮出了自己的觀點——列數(shù)公司的管理問題，在某種程度上使王經理覺得這更像是一次抱怨的發(fā)泄而非建議。而王經理呢，在剛聽了沒幾句之后就“微皺眉頭”表現(xiàn)出不耐煩的樣子最終以要方案為名打斷了談話。也就是說王經理根本沒想給我表達觀點的機會，從這一點上說王經理不是一個好的傾聽者。

3、溝通策略

溝通講究策略。根據(jù)溝通客體、溝通內容、溝通情境的不同應該選擇合適的溝通策略。我們雙方在溝通中由于觀點的不同產生了沖突，這種沖突屬于簡單沖突。在面對沖突時雙方選擇了各自的策略。王經理利用他的地位和權利駁回了我的建議也即采取了權力支持型的策略。而我面對王經理的回絕和權力地位的壓力之下對沖突采取暫時回避的態(tài)度。也就是說我們雙方在選擇溝通策略的時候都沒有作出繼續(xù)溝通的努力，因此也就沒有給達成一致留下余地，溝通失敗在所難免。三、溝通案例的總結與建議

1、總結

溝通是企業(yè)中人力資源管理工作的一個重要方面。良好的組織溝通可以穩(wěn)定員工降低離職率、提高員工滿意度和企業(yè)歸屬感、在企業(yè)中塑造團結和諧的組織氛圍等。對于新員工來說，在他們剛進入組織時進行有效的溝通和引導對留住和

培養(yǎng)他們在以后工作中的積極性起著極為關鍵的作用，尤其是與其直接上級的溝通。

2、建議

通過對我們溝通案例的分析，我認為企業(yè)在引導新員工方面應該注意以下幾個方面的工作：（1）給新員工安排一個專業(yè)技術強而且善于給新員工提供指導的直接上級；（2）給新員工提供了解公司實際情況的各種渠道，使他們避免由于缺乏經驗而在工作中盲目和過于理想化；（3）鼓勵新員工多提建議，并且對他們提出的建議給予及時地反饋，即使這些建議對公司并沒有太大的實際意義也應該對他們的這種精神給予肯定和贊揚并鼓勵他們再接再厲，如果由于各種原因這些建議不能在公司中施行，應該向他們說明不能實施的原因。（4）給新員工提供明確的工作指導，使他們明白自己的努力方向和上級對自己的期望。

參考文獻：

[1]孫健敏，徐世勇.管理溝通[J].北京：清華大學出版社，2006.

[2]孫健敏，吳錚.管理中的溝通[J].北京：企業(yè)管理出版社，2004.

[3]R·勒德洛，F(xiàn)·潘頓著，李博，黃紅譯.有效溝通[J].北京：中信出版社，1998.第六篇:家校溝通案例

我曾經教過一名比較特殊的學生——小張。他學習基礎及學習態(tài)度都不大好，平時又好惹是生非，總好“表現(xiàn)”自己，經常做一些與課堂紀律格格不入的事。家長表面還能與學校配合做一些教育工作，但收效甚微。這樣的學生給班級學生與任課教師都帶來極大的麻煩，也給教師教學任務的完成帶來很多的障礙。

于是，我先在電話里與家長進行了一番溝通。當然，不能一棍子將其打死。我先是肯定該生一些好的方面。如在上課認真聽講的情況下，表現(xiàn)還不錯，能經常積極舉手發(fā)言。平時也很熱情，能幫助老師做一些小事。但也許是基礎差了些，書寫的內容中經常會出現(xiàn)一些錯別字，因此給進一步學習造成了很大的障礙。由于孩子的基礎不是很好，平時只要一有空，我就會幫助他進行一些內容的講解?？扇缃裼捎诨丶液鬀]能及時的復習鞏固，成績一時難以提高。此時，我完全站在為學生考慮的角度出發(fā)，為孩子提高成績的角度著想，家長也比較容易接受。隨后，便將其孩子在學習上的表現(xiàn)告知給家長，希望能得到家長的大力配合。

這次的電訪，我感覺到家長非常希望配合學校提高孩子