房地產(chǎn)行業(yè)開(kāi)發(fā)成本管理講義

1房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗(yàn)和啟示目錄房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構(gòu)成土地成本（約占項(xiàng)目總成本的30-35%左右）前期費(fèi)用（約占項(xiàng)目總成本的2-3%左右）工程成本（約占項(xiàng)目總成本的50-55%左右）營(yíng)銷(xiāo)成本（約占項(xiàng)目總成本的5-8%左右）管理成本和財(cái)務(wù)成本從成本的屬性來(lái)看，土地成本、管理費(fèi)及財(cái)務(wù)成本在項(xiàng)目初期即可大部分確定，其波動(dòng)幅度微小，可控性相對(duì)較?。磺捌谫M(fèi)用、工程成本、營(yíng)銷(xiāo)成本則會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目本身情況、涉及復(fù)雜因素眾多等而出現(xiàn)前后測(cè)差異較大的情況，如采取有效措施，則可壓縮性（可控性）較強(qiáng)。因此，工程成本、營(yíng)銷(xiāo)成本是項(xiàng)目開(kāi)發(fā)過(guò)程中進(jìn)行成本控制的重點(diǎn)。尤以工程成本為重。2從房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的成本結(jié)構(gòu)中看，關(guān)鍵是控制土地成本和建造成本的變化、以及銷(xiāo)售成本的有效性310330510174454.55577.568.530社區(qū)配套市政建設(shè)工程建設(shè)材料采購(gòu)其他費(fèi)用市場(chǎng)費(fèi)用銷(xiāo)售費(fèi)用基本利潤(rùn)環(huán)境因素設(shè)計(jì)因素品牌因素建造成本38.5%項(xiàng)目收益率22.5%銷(xiāo)售成本9%土地成本30%土地轉(zhuǎn)讓5941彈性成本和利潤(rùn)剛性成本和利潤(rùn)資料來(lái)源：其他顧問(wèn)公司報(bào)告未加財(cái)務(wù)成本與管理費(fèi)用關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理主要問(wèn)題列舉缺乏規(guī)范的成本管理制度和體系無(wú)法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中的最新動(dòng)態(tài)成本設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證難以有效控制超合同付款時(shí)有發(fā)生難以實(shí)時(shí)了解大量工程合同的執(zhí)行進(jìn)度難以精確制定資金計(jì)劃缺乏對(duì)成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析難以及時(shí)追蹤各類(lèi)材料的價(jià)格變動(dòng)及應(yīng)用狀況缺乏對(duì)供應(yīng)商的全面管理。。。。。。4成本管理體系架構(gòu)失效的例子（1）5財(cái)務(wù)管理中心造價(jià)管理中心工程成本及其他營(yíng)銷(xiāo)管理中心/AA公司/BB公司營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用各職能中心管理費(fèi)用開(kāi)發(fā)管理中心土地費(fèi)用、報(bào)建費(fèi)用財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)費(fèi)用廣州公司后花園公司工程成本建總工程成本外包施工單位外包施工單位裝飾公司園林公司結(jié)算復(fù)核招標(biāo)管理財(cái)務(wù)資金管理操作主體工程成本操作主體1工程成本操作主體2房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理體系建筑施工企業(yè)成本管理體系目前美林基業(yè)集團(tuán)成本管理體系主體（包括總體開(kāi)發(fā)成本和工程成本）缺失；這目前體系架構(gòu)下，項(xiàng)目工程成本管理職責(zé)分散；AA公司/BB公司與建總之間沒(méi)有明確的甲乙方關(guān)系。各建筑工程部…成本管理體系架構(gòu)失效的例子（2）6從相關(guān)單位的職能、權(quán)限、考核指標(biāo)來(lái)看，目前缺乏對(duì)項(xiàng)目成本全面負(fù)責(zé)的責(zé)任主體建總一方面作為甲方項(xiàng)目建安成本管理和控制的主體，另一方面又承擔(dān)著集團(tuán)下達(dá)的工程收入、內(nèi)部利潤(rùn)率等乙方角色指標(biāo)，使甲乙方角色難以劃分7房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗(yàn)和啟示目錄如何建立目標(biāo)成本管理體系根據(jù)基于戰(zhàn)略的管控模式建立成本管理體系結(jié)構(gòu)，成本管理體系架構(gòu)主要應(yīng)包括：集團(tuán)和下屬開(kāi)發(fā)企業(yè)（區(qū)域公司、城市公司或項(xiàng)目公司）的成本管理定位-職責(zé)-權(quán)責(zé)，主要明確企業(yè)總體的成本管理主體、各分項(xiàng)成本管理主體和責(zé)任主體，并明確在項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)各層級(jí)各部門(mén)的權(quán)責(zé)；集團(tuán)和下屬開(kāi)發(fā)企業(yè)成本信息監(jiān)控手段和明確的監(jiān)控制度要求，應(yīng)細(xì)化落實(shí)到分項(xiàng)、分時(shí)的成本信息報(bào)送、匯總和分析。制定準(zhǔn)確的項(xiàng)目目標(biāo)成本目標(biāo)成本是企業(yè)預(yù)先確定的、在一定時(shí)期內(nèi)和經(jīng)過(guò)努力所要實(shí)現(xiàn)的成本目標(biāo)，是項(xiàng)目成本的控制線(xiàn)。要制定準(zhǔn)確的目標(biāo)成本，需要滿(mǎn)足以下的基礎(chǔ)條件：建立規(guī)范化的成本結(jié)構(gòu)體系，全面反映項(xiàng)目各項(xiàng)成本信息；充分的成本信息庫(kù)和成本信息數(shù)據(jù)共享機(jī)制；規(guī)范化的成本管理流程，定義如何在項(xiàng)目發(fā)展階段對(duì)“估算成本”進(jìn)行測(cè)算，如何在“規(guī)劃設(shè)計(jì)”、“擴(kuò)初設(shè)計(jì)”、“施工設(shè)計(jì)”各個(gè)階段完成對(duì)目標(biāo)成本的層層細(xì)化修訂，并形成最終的目標(biāo)成本，指導(dǎo)招標(biāo)、施工、采購(gòu)等業(yè)務(wù)活動(dòng)中的成本費(fèi)用的使用與管理。89項(xiàng)目目標(biāo)成本管理體系項(xiàng)目初步目標(biāo)成本建造成本預(yù)算施工圖設(shè)計(jì)限額指標(biāo)施工圖設(shè)計(jì)資金需求計(jì)劃設(shè)計(jì)、預(yù)算、工程、監(jiān)理、物業(yè)各方會(huì)審技術(shù)性安全性周密性經(jīng)濟(jì)性物管經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)成本體系動(dòng)態(tài)成本核算控制調(diào)整工程供應(yīng)商合同材料設(shè)備供應(yīng)商合同按期結(jié)算按費(fèi)用項(xiàng)目結(jié)算工程竣工總決算設(shè)計(jì)變更/現(xiàn)場(chǎng)簽證記錄營(yíng)銷(xiāo)/設(shè)計(jì)供應(yīng)商合同建安成本估算投資估算建安成本修正估算項(xiàng)目正式目標(biāo)成本改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子10財(cái)務(wù)管理中心成本管理中心項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本營(yíng)銷(xiāo)管理中心/開(kāi)發(fā)公司營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用各職能中心管理費(fèi)用開(kāi)發(fā)管理中心土地費(fèi)用、報(bào)建費(fèi)用財(cái)務(wù)管理中心財(cái)務(wù)費(fèi)用開(kāi)發(fā)公司工程成本建總外包施工單位外包施工單位各建筑工程部裝飾公司園林公司項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理主體財(cái)務(wù)資金管理其他相關(guān)成本責(zé)任主體項(xiàng)目工程成本責(zé)任主體房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)企業(yè)成本管理體系建筑施工企業(yè)成本管理體系在這種成本管理體系架構(gòu)下，集團(tuán)成本管理中心要承擔(dān)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本目標(biāo)的制定、監(jiān)控的職責(zé)；開(kāi)發(fā)公司成為項(xiàng)目工程成本責(zé)任主體，并與建總建立明確的甲乙方關(guān)系，代表甲方監(jiān)控建總的工程成本；集團(tuán)其他相關(guān)部門(mén)也根據(jù)集團(tuán)分解下達(dá)的目標(biāo)成本，成為相關(guān)成本的責(zé)任主體。乙方工程技術(shù)管理中心設(shè)計(jì)類(lèi)成本11房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗(yàn)和啟示目錄如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系“責(zé)任成本”回答的是在“成本管理相關(guān)業(yè)務(wù)中“誰(shuí)來(lái)做、做什么”的問(wèn)題，是成本管理體系架構(gòu)在部門(mén)職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。“責(zé)任成本體系”包含以下要素，即責(zé)任主體、責(zé)任范圍、考核指標(biāo)和評(píng)價(jià)部門(mén)。責(zé)任主體：按照房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目拓展論證、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程施工、銷(xiāo)售客服等職能部門(mén)確定相應(yīng)的責(zé)任主體，并明確在各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)區(qū)分主導(dǎo)部門(mén)和配合部門(mén)；責(zé)任范圍：建造成本按發(fā)生程序劃分責(zé)任部門(mén)，建造成本以外按成本項(xiàng)目劃分責(zé)任范圍；考核指標(biāo)：以定量指標(biāo)為主。反饋指標(biāo)的系列數(shù)值反映項(xiàng)目成本特性，單一反饋指標(biāo)高低并不能如實(shí)反映成本理性；評(píng)價(jià)部門(mén)：及時(shí)計(jì)算并提供反饋指標(biāo)。在各部門(mén)發(fā)表自我評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，就各責(zé)任成本管理結(jié)果是否經(jīng)濟(jì)合理，是否符合成本管理宗旨，發(fā)表評(píng)價(jià)意見(jiàn)，并形成系統(tǒng)的項(xiàng)目責(zé)任成本分析報(bào)告。12某標(biāo)桿企業(yè)責(zé)任成本體系表13

主導(dǎo)部門(mén)配合部門(mén)反饋指標(biāo)考核部門(mén)土地獲得成本項(xiàng)目發(fā)展部銷(xiāo)售部每平米地價(jià)土地獲得時(shí)間財(cái)務(wù)管理部開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)--報(bào)批報(bào)建費(fèi)項(xiàng)目發(fā)展部辦公室報(bào)建費(fèi)用節(jié)減率財(cái)務(wù)管理部--設(shè)計(jì)費(fèi)設(shè)計(jì)部工程部每平米設(shè)計(jì)費(fèi)成本管理部--三通及臨時(shí)設(shè)施費(fèi)工程部設(shè)計(jì)部主體建造成本(主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi))社區(qū)建造成本（社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）:規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)部銷(xiāo)售部項(xiàng)目部規(guī)劃設(shè)計(jì)周期成本管理部結(jié)構(gòu)、安裝設(shè)計(jì)工程部設(shè)計(jì)部每平米鋼筋含量成本管理部每平米含砼量成本管理部

材料采購(gòu)工程部成本部甲定材料占造價(jià)比率成本管理部項(xiàng)目經(jīng)理部統(tǒng)購(gòu)材料購(gòu)買(mǎi)率

設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)部工程部變更比率成本管理部

工程簽證項(xiàng)目經(jīng)理部工程部簽證比率成本管理部工程結(jié)算成本部工程部項(xiàng)目部結(jié)算錯(cuò)漏率工程管理部銷(xiāo)售費(fèi)用銷(xiāo)售部客戶(hù)事務(wù)部每平米銷(xiāo)售費(fèi)用財(cái)務(wù)管理部每平米廣告費(fèi)用人均銷(xiāo)售員面積改進(jìn)后的成本管理體系架構(gòu)的例子14單位定位（A模式）定位（B模式）成本類(lèi)考核指標(biāo)集團(tuán)成本管理中心集團(tuán)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理主體（規(guī)范制定、項(xiàng)目目標(biāo)成本制定和監(jiān)控）集團(tuán)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本管理主體（規(guī)范制定、項(xiàng)目目標(biāo)成本制定和監(jiān)控）集團(tuán)各項(xiàng)目目標(biāo)成本綜合達(dá)成率集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心項(xiàng)目財(cái)務(wù)費(fèi)用責(zé)任主體項(xiàng)目財(cái)務(wù)費(fèi)用責(zé)任主體管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用目標(biāo)成本達(dá)成率集團(tuán)開(kāi)發(fā)管理中心項(xiàng)目土地費(fèi)用、項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建費(fèi)用（廣州項(xiàng)目）責(zé)任主體項(xiàng)目土地費(fèi)用、項(xiàng)目報(bào)批報(bào)建費(fèi)用（廣州項(xiàng)目）責(zé)任主體

集團(tuán)工程技術(shù)管理中心項(xiàng)目設(shè)計(jì)類(lèi)成本責(zé)任主體項(xiàng)目設(shè)計(jì)類(lèi)成本責(zé)任主體規(guī)劃設(shè)計(jì)費(fèi)用、限額設(shè)計(jì)成本達(dá)成率；設(shè)計(jì)變更（成本增加率）AA公司項(xiàng)目工程成本責(zé)任主體(包括代表甲方監(jiān)控管理由建總承包的工程成本）；營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用責(zé)任主體項(xiàng)目工程成本管理操作主體(由其管理分包的工程）；營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用責(zé)任主體項(xiàng)目工程目標(biāo)成本達(dá)成率；現(xiàn)場(chǎng)簽證（成本增加率）；營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率BB公司同上同上同上異地項(xiàng)目公司項(xiàng)目工程成本責(zé)任主體項(xiàng)目工程成本責(zé)任主體同上建總參照乙方模式運(yùn)作，即甲方（廣州公司、后花園公司）監(jiān)控管理建總的工程進(jìn)度款、材料設(shè)備采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)簽證申請(qǐng)；在目標(biāo)成本范圍內(nèi)甲方只需備案知會(huì)，在目標(biāo)成本外必需經(jīng)甲方審核；工程結(jié)算款需經(jīng)甲方審核。項(xiàng)目工程成本責(zé)任主體（由其承包的工程部分）承包工程目標(biāo)成本達(dá)成率注：項(xiàng)目開(kāi)發(fā)成本分為土地獲得價(jià)款、開(kāi)發(fā)前期準(zhǔn)備費(fèi)、工程成本（主體建筑工程費(fèi)、主體安裝工程費(fèi)、社區(qū)管網(wǎng)工程費(fèi)、園林環(huán)境費(fèi)、配套設(shè)施費(fèi)）、開(kāi)發(fā)間接費(fèi)、期間費(fèi)用（管理費(fèi)用、銷(xiāo)售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用）15房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)成本的構(gòu)成如何建立目標(biāo)成本管理體系如何建立項(xiàng)目責(zé)任成本體系如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制項(xiàng)目開(kāi)發(fā)各階段的成本控制標(biāo)桿企業(yè)成本管理體系的經(jīng)驗(yàn)和啟示目錄如何實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本控制以合同管理為中心抓住三條主線(xiàn)：“動(dòng)態(tài)成本”、“實(shí)際發(fā)生成本”、“實(shí)付成本”“動(dòng)態(tài)成本”反映任意時(shí)段項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布；“實(shí)際發(fā)生成本”指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與“動(dòng)態(tài)成本”對(duì)比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度；“實(shí)付成本”指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與“實(shí)際發(fā)生成本”對(duì)比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。建立成本分析預(yù)警機(jī)制建立成本分析預(yù)警制度建立成本臺(tái)帳充分借助信息化手段16項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本管理流程的例子17動(dòng)態(tài)成本相關(guān)報(bào)表的例子《目標(biāo)成本控制責(zé)任書(shū)》《成本費(fèi)用計(jì)劃表》《月成本費(fèi)用報(bào)表》《成本費(fèi)用記錄臺(tái)帳》《項(xiàng)目動(dòng)態(tài)成本記錄表》《成本預(yù)警通知書(shū)》《目標(biāo)成本調(diào)整申報(bào)表》《工程總進(jìn)度計(jì)劃表》《工程進(jìn)度月報(bào)表》《工程進(jìn)度與付款臺(tái)帳》《分部分項(xiàng)工程量明細(xì)臺(tái)帳》《分部分項(xiàng)工程造價(jià)分析臺(tái)帳》《甲供材料進(jìn)度月報(bào)表》《甲供材料進(jìn)度與付款臺(tái)帳》《甲供材料供應(yīng)明細(xì)臺(tái)帳》1819房地三產(chǎn)開(kāi)三發(fā)成三本的三構(gòu)成如何三建立三目標(biāo)三成本三管理三體系如何三建立三項(xiàng)目三責(zé)任三成本三體系如何三實(shí)現(xiàn)三動(dòng)態(tài)三成本三控制項(xiàng)目三開(kāi)發(fā)三各階三段的三成本三控制標(biāo)桿三企業(yè)三成本三管理三體系三的經(jīng)三驗(yàn)和三啟示目錄項(xiàng)目三論證三階段三成本三控制三要點(diǎn)項(xiàng)目三拓展三論證三階段三的成三本控三制重三點(diǎn)在三于控三制土三地成三本。建立三在充三分完三善成三本信三息基三礎(chǔ)上三的對(duì)三目標(biāo)三地塊三準(zhǔn)確三的成三本信三息分三析評(píng)三價(jià)體三系；建立三嚴(yán)格三完善三的項(xiàng)三目立三項(xiàng)審三批權(quán)三限和三流程三；制定三適當(dāng)三的土三地獲三取投三標(biāo)報(bào)三價(jià)策三略；嚴(yán)格三控制三交地三及付三款風(fēng)三險(xiǎn)。20規(guī)劃三設(shè)計(jì)三階段三成本三控制三要點(diǎn)設(shè)計(jì)三供應(yīng)三商采三購(gòu)管三理：三對(duì)概三念設(shè)三計(jì)、三規(guī)劃三設(shè)計(jì)三還是三一般三的裝三修設(shè)三計(jì)，三均通三過(guò)規(guī)三范化三的設(shè)三計(jì)供三應(yīng)商三采購(gòu)三控制三流程三，以三爭(zhēng)取三最佳三的性三價(jià)比三；通過(guò)三限額三設(shè)計(jì)三落實(shí)三目標(biāo)三成本三的要三求：三在滿(mǎn)三足設(shè)三計(jì)質(zhì)三量的三前提三下，三限制三鋼筋三含量三、砼三含量三、節(jié)三點(diǎn)設(shè)三計(jì)等三對(duì)工三程造三價(jià)影三響大三的內(nèi)三容；三在滿(mǎn)三足建三筑效三果的三前提三下，三控制三裝飾三用料三和建三筑材三料封三樣對(duì)三工程三造價(jià)三的影三響；通過(guò)三規(guī)范三化的三設(shè)計(jì)三任務(wù)三書(shū)和三設(shè)計(jì)三合同三嚴(yán)格三控制三設(shè)計(jì)三單位三的設(shè)三計(jì)質(zhì)三量：三在項(xiàng)三目前三期即三盡可三能確三定有三關(guān)技三術(shù)經(jīng)三濟(jì)指三標(biāo)參三數(shù)，三防止三因設(shè)三計(jì)自三身失三誤原三因?qū)鲁扇驹鋈?，三設(shè)計(jì)三費(fèi)用三的審三核、三支付三亦與三之掛三鉤；三施工三圖設(shè)三計(jì)合三同應(yīng)三具備三有關(guān)三限額三設(shè)計(jì)三要求三的條三款，三并載三明：三設(shè)計(jì)三單位三的《施工三圖預(yù)三算》原則三上不三得突三破我三方編三制的《建造三成本三預(yù)算》；通過(guò)三規(guī)范三化的三設(shè)計(jì)三評(píng)審三流程三來(lái)評(píng)三價(jià)各三重要三設(shè)計(jì)三節(jié)點(diǎn)三的設(shè)三計(jì)成三果質(zhì)三量：三如某三標(biāo)桿三企業(yè)三規(guī)定三總體三規(guī)劃三設(shè)計(jì)三方案三（必三須包三括建三造成三本控三制總?cè)w目三標(biāo)）三，應(yīng)三首先三上報(bào)三集團(tuán)三領(lǐng)導(dǎo)三牽頭三組織三的“三規(guī)劃三設(shè)計(jì)三方案三聽(tīng)證三會(huì)”三審查三，獲三通過(guò)三后方三可進(jìn)三入下三一設(shè)三計(jì)階三段（三如單三體設(shè)三計(jì)、三擴(kuò)初三設(shè)計(jì)三、施三工圖三設(shè)計(jì)三）。三每一三階段三都必三須要三求設(shè)三計(jì)單三位出三具《設(shè)計(jì)三概（三預(yù)）三算》，并三在與三上一三階段三的概三（預(yù)三）算三進(jìn)行三認(rèn)真三分析三、比三較的三基礎(chǔ)三上，三編制三我方三的《建造三成本三概（三預(yù)）三算》，確三定各三成本三單項(xiàng)三的控三制目三標(biāo)，三并以三此控三制下三一階三段的三設(shè)計(jì)三；通過(guò)三施工三圖會(huì)三審來(lái)三控制三設(shè)計(jì)三質(zhì)量三和工三程成三本：三如標(biāo)三桿企三業(yè)在三施工三圖完三成后三組織三由設(shè)三計(jì)、三工程三、成三本人三員和三監(jiān)理三人員三組成三聯(lián)合三小組三，對(duì)三施工三圖的三技術(shù)三性、三安全三性、三周密三性、三經(jīng)濟(jì)三性（三包括三建成三后的三物業(yè)三管理三成本三）等三進(jìn)行三會(huì)審三，提三出明三確的三書(shū)面三審查三意見(jiàn)三，并三督促三設(shè)計(jì)三單位三進(jìn)行三修正三，避三免或三減少三設(shè)計(jì)三不合三理甚三至失三誤所三造成三的投三資損三失浪三費(fèi)。21工程三施工三階段三成本三控制三要點(diǎn)工程三供應(yīng)三商選三擇管三理、三材料三設(shè)備三供應(yīng)三商管三理根據(jù)三目標(biāo)三成本三細(xì)化三成本三測(cè)算三，將三具體三化的三成本三控制三指標(biāo)三用于三對(duì)工三程供三應(yīng)商三和材三料設(shè)三備供三應(yīng)商三選用三控制三；明確三工程三分包三、材三料設(shè)三備分三級(jí)分三類(lèi)采三購(gòu)方三式和三權(quán)限三，其三中工三程分三包采三用工三程量三清單三招標(biāo)三等形三式，三材料三設(shè)備三采購(gòu)三要根三據(jù)所三需材三料及三設(shè)備三清單三決定三甲供三、甲三定乙三供和三乙供三的方三式，三并在三工程三施工三承包三合同三中加三以明三確；建立三健全三材料三設(shè)備三的詢(xún)?nèi)齼r(jià)、三定價(jià)三、簽三約、三進(jìn)貨三和驗(yàn)三收保三管相三分離三的內(nèi)三部牽三制制三度；加強(qiáng)三工程三供應(yīng)三商和三材料三設(shè)備三供應(yīng)三商信三息庫(kù)三管理三和評(píng)三估工三作，三完善三投標(biāo)三單位三的資三格預(yù)三審、三評(píng)估三考核三制度三。工程三進(jìn)度三款管三理根據(jù)三施工三合同三，核三實(shí)工三程進(jìn)三度，三明確三審批三權(quán)限三，嚴(yán)三格審三批流三程設(shè)計(jì)三變更三、現(xiàn)三場(chǎng)簽三證管三理完善三設(shè)計(jì)三變更三、現(xiàn)三場(chǎng)簽三證的三流程三、制三度，三完善三設(shè)計(jì)三變更三前的三成本三評(píng)審三制度三，明三確各三相關(guān)三人員三的簽三字權(quán)三限。工程三結(jié)算三管理22如何三進(jìn)行三有效三的簽三證管三理要三點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)三簽證三要反三復(fù)對(duì)三照合三同及三有關(guān)三文件三規(guī)定三慎重三處理三?，F(xiàn)場(chǎng)三簽證三必須三列清三事由三、工三程實(shí)三物量三及其三價(jià)值三量，三并由三甲方三主管三工程三師和三預(yù)算三人員三以及三監(jiān)理三單位三現(xiàn)場(chǎng)三管理三人員三共同三簽名三，其三中甲三方預(yù)三算人三員必三須對(duì)三工程三量、三單價(jià)三、用三工量三負(fù)責(zé)三把關(guān)三?，F(xiàn)三場(chǎng)簽三證的三具體三審批三程序三與權(quán)三限，三由各三開(kāi)發(fā)三企業(yè)三自行三制定三。現(xiàn)場(chǎng)三簽證三必須三按當(dāng)三時(shí)發(fā)三生當(dāng)三時(shí)簽三證的三原則三，在三事后三五日三內(nèi)辦三理完三畢，三嚴(yán)禁三事后三補(bǔ)簽三。簽三證內(nèi)三容、三原因三、工