2017年11月二級人力師技能實操考前資料(問答題)

問題一、企業(yè)組織的管理層次設計的步驟和方法？影響管理層次的因素有那些？管理幅度的設計方法有那些？P18A答：1、按企業(yè)的縱向職能分工，確定企業(yè)的管理層次。2、有效的管理幅度與管理層次成反比。3、選擇具體的管理層次。4、對個別管理層次做出調整。B答：管理幅度是影響組織管理層次的重要因素。第一，工作的性質。第二，人員素質狀況。第三，管理業(yè)務標準化程度。第四，授權的程度。第五，管理信息系統(tǒng)的先進程度。C答：1、經(jīng)驗統(tǒng)計法。2、變量測評法。運用變量測評法，首先必須找出影響管理幅度的主要變量；其次要分析各變量對管理者負荷的影響程度，求出權數(shù)；最后將管理人員的總權數(shù)與管理幅度的標準值進行比較，以確定具體的管理幅度。P36問題二、崗位設計主要包括那些方法？程序分析采用了什么分析工具？適用的范圍？A答：（一）傳統(tǒng)的方法研究技術：1、程序分析：（1）、作業(yè)程序圖。（2）、流程圖。（3）線圖。（4）、人一機層序圖。（5）、多作業(yè)程序圖。（6）、操作人程序圖。2、動作研究。（二）現(xiàn)代工效學的方法。（三）其他可以借鑒的方法。B答：（1）作業(yè)程序圖，是顯示產(chǎn)品在加工制作過程中，各個作業(yè)以及保證其效果的檢驗程序的圖表。（2）流程圖，是顯示產(chǎn)品在加工過程中，操作、檢驗、運輸、延遲、儲存等全部子過程的圖表。（3）線圖，亦即流線圖是用平面圖或立體圖來顯示產(chǎn)品加工制作的全過程。（前述的三種流程圖，主要側重在產(chǎn)品制造過程中操作、檢驗、運輸?shù)仁马椀姆治鲅芯?，是以宏觀的物料流程為對象）；（后三種是以作業(yè)操作為對象。）（4）人一機程序圖，亦稱聯(lián)合程序圖，它是顯示機手并動的操作程序圖，通常是先繪制出專用的圖表并在圖表中定出一個時間標尺，然后在現(xiàn)場實地觀測，將各個操作的內容及時間登記在圖表上，經(jīng)過對照比較，最后設計出新的人一機操作程序。（5）多作業(yè)程序圖，它是以多個崗位的多名員工以及所操縱的設備為對象繪制的程序圖。（6）操作人程序圖，亦稱左右手操作程序圖，它是按崗位員工操作時的連續(xù)動作及先后順序繪制的程序圖。C答：1、可以應用于生產(chǎn)重要性的作業(yè)分析。2、可以用于其他非生產(chǎn)性的工作崗位的作業(yè)分析。特別是對那些服務性、行政性或管理性崗位，如餐廳的服務員、辦公室秘書、人事部。P52問題三、簡要說明制定人力資源規(guī)劃的主要步驟（企業(yè)各類人員規(guī)劃的步驟）？為什么要進行人員規(guī)劃的評價與修正？在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意什么？A答1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息。2、根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現(xiàn)有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。5、人員規(guī)劃的評價與修正。B答：進行人員規(guī)劃的評價與修正。人員規(guī)劃并非是一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)，應對其實施過程及結果進行監(jiān)督、評估，并重視信息的反饋，不斷調整規(guī)劃，使其更切合實際，更好地促進企業(yè)目標的實現(xiàn)。c答：在評估人員規(guī)劃時，企業(yè)要注意以下三個事項：1、規(guī)劃應當反映組織內部目標或外部目標的變化，必須明確有什么部門或人員承擔了相應責任。2、為保證有效地完成計劃，規(guī)劃應有適當?shù)膹椥裕o予執(zhí)行人員一定的獨立決策權。3、最后，應當考慮人員規(guī)劃與其他經(jīng)營計劃的相關性。招聘與配置P120問題一、員工素質測評的量化技術主要有哪幾種具體形式?（一）一次量化與二次量化。（二）類別量化與模糊量化。（三）順序量化、等距量化與比例量化。（四）當量量化。①一次量化：指對素質測評的對象進行直接的定量刻畫。如違紀次數(shù)、出勤頻數(shù)、身高、體重、產(chǎn)品數(shù)量等。②二次量化：指對素質測評的對象進行間接的定量刻畫。其對象一般沒有明顯的數(shù)量關系，但具有質量或程度差異的素質特征。③類別量化：把素質測評對象劃分到事先確定的幾個類別中，然后每個類別賦予不同的數(shù)字。每個對象僅屬于一個類別。④模糊量化：要求把素質測評對象同時劃分到事先確定的每個類別中，根據(jù)該對象的隸屬程度分別賦值。⑤順序量化：先依據(jù)某一素質特征或標準，將所有的素質測評對象兩兩比較排成序列，然后給每個測評對象一一賦予相應的順序數(shù)值。⑥等距量化：不但要求素質測評對象的排列有強弱、大小、先后等順序的關系，而且要求任何兩個素質測評對象間差異相等，然后再次基礎上才給每個測評對象一一賦值。⑦比例量化：不但要求素質測評的排列有順序等距關系，而且還要存在倍數(shù)關系。⑧當量量化：先選擇某一中介變量，把各種不同類別或并不同質的素質測評對象進行統(tǒng)一性的轉化，對它們進行近似同類同質的量化。問題二、筆試存在的主要問題和對策，如何建立規(guī)范的閱卷制度，面試的基本程序？面試的常見問題A答：1、簡歷筆試命題的研究團隊2、針對招聘崗位的級別以及選拔對象進行崗位的匹配能力分析3、根據(jù)崗位級別與分類，實施針對性命題4、實施專家試卷整合與審核制度B答：1、制定詳細準確的評分標準和答案2、根據(jù)考試的級別與類型采取多樣化的閱卷方式3、對筆試試卷結果進行二次或三次審核C答：1、面試準備階段：A.制定面試指南：組建面試團隊、面試準備、面試提問分工和順序、面試提問技巧、面試評分辦法B.準備面試問題：確定崗位才能的構成和比重、提出面試問題C.評估方式確定：確定面試問題的評估方式和標準、確定面試評分表D.培訓面試考官：包括提問的技巧、追問的技巧、評價標準的掌握等2、面試實施階段：A.關系建立階段。B.導入階段。C.核心階段。D.確認階段。E.結束階段3、面試總結階段：A.綜合面試結果：綜合評價、面試結論。B.面試結果反饋：了解雙方更具體的要求、關于合同的簽訂、對未被錄用者的信息反饋C.面試結果的存檔：這些資料體現(xiàn)了公司對新員工的首次全面性的評價，是對新員工系統(tǒng)考評的開始4、面試評價階段：面試結束后，應回顧整個面試過程，總結經(jīng)驗，為下一次的面試設計做準備。面試的常見問題：面試目的不明確、面試標準不具體、面試缺乏系統(tǒng)性、面試問題設計不合理、面試考官的偏見問題三、述員工整體素質結構分析和企業(yè)各類人員比例關系分析的方法。（1）員工整體素質結構分析：①年齡結構合理化。②性別結構合理化。③知識結構合理化。④專業(yè)結構合理化。⑤生理心理素質結構合理化。（2）企業(yè)各類人員比例關系分析方法：①生產(chǎn)人員與非生產(chǎn)人員的比例關系：生產(chǎn)人員的比重大小，取決于企業(yè)的生產(chǎn)類型和實際工作特點。②生產(chǎn)人員內部的各種比例關系：包括A.合理安排基本工與輔助工的比例關系；B.合理安排各工種、崗位之間的比例關系；C.合理安排不同專業(yè)技能水平員工的比例關系③企業(yè)男女兩性員工的比例關系：④技術與管理人員及其內部各類人員之間的比例關系：A.技術與管理人員在企業(yè)全員中的比例關系。B.技術人員內部各專業(yè)人員之間的比例關系。C.管理人員內部的比例關系。⑤其他比例關系：A.企業(yè)中青年、老年員工的比例關系；B.從事后勤保障的服務人員與企業(yè)全員的比例關系。培訓與開發(fā)問題一、實施培訓計劃管理的配套措施P234①企業(yè)全員培訓文化的培育：A.培訓文化對培訓活動的支持作用。B.營造培訓文化促進培訓活動的措施。②企業(yè)全員培（3）請一位同事來填寫表格樣本，傾聽反饋意見，了解表格設計是否合理。（4）要求語言標準，問題簡單明確。（5）把相關的問題放在一起，例如姓名、年齡、崗位名稱、所屬部門等。（6）盡量采用選擇判斷式提問，盡可能減少表中的文書寫量。（7）保證留有足夠的填寫空間。記住，一些人手寫時字體比較大。（8）使用簡單的打印樣式以確保易于閱讀，當然也可以采用電子問卷，以便于統(tǒng)計分析軟件處理。（9）如果覺得有幫助，可以注明“填表須知”。（10）充分考慮信息處理的簡便性和正確性。如果需要將表格中的調查結果轉錄到其他文件中，就應按照同樣的順序排列提問答案的選項，以便減少抄錄時發(fā)生錯誤。（11）如果在多種場合需要該信息，可以考慮表格帶有復印紙以免不多次填寫表格。（12）如果表格收集的數(shù)據(jù)使用OCR（光學字符閱讀）和OMR（光學符合閱讀）處理，這兩種方法使信息可以自動讀入計算機，表格則需要非常仔細地設計，保證準確地完善數(shù)據(jù)處理。問題二、請簡述薪酬滿意度調查的程序和內容有哪些？P422答：（1）薪酬滿意度調查的工作程序如下：①確定調查對象：薪酬滿意度調查的對象是公司內部全體員工。②確定調查方式：由于調查人數(shù)較多，比較常用的方式是發(fā)放調查表。③確定調查內容。（2）薪酬滿意度調查的內容包括：①員工對薪酬水平的滿意度②員工對薪酬結構、比例的滿意度③員工對薪酬差距的滿意度④員工對薪酬決定因素的滿意度⑤員工對薪酬調整的滿意度⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度⑦員工對工作本身的滿意度⑧員工對工作環(huán)境的滿意度問題三、請簡述崗位分類的步驟有哪些？崗位橫向分類的步驟與方法那有哪些？崗位縱向分級的步驟與方法有哪些？P432答：（1）崗位分類的步驟一般為：①崗位的橫向分類，即根據(jù)崗位的工作性質和特征，將它們劃分為若干類別。②崗位的縱向分類，即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等因素，將它們歸入一定的檔次級別。③根據(jù)崗位分類的結果，制定各崗位的崗位規(guī)范即崗位說明書，并為此作為各項人力資源管理工作的依據(jù)。④建立企業(yè)崗位分類圖表，說明各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供依據(jù)。（2）崗位橫向分類的步驟有：

①將企事業(yè)單位內全部崗位，按照工作性質劃分為若干大類，即職門。②將各職門內的崗位，根據(jù)工作性質的異同繼續(xù)進行細分，把業(yè)務相同的崗位歸入相同的職組，即將大類細分為中類。③將同一職組內的崗位再一次按照工作的性質進行劃分，即將大類下的中類再細分為小類，把業(yè)務性質相同的崗位組成一個職系。（3）崗位橫向分類的方法包扣：①按照崗位承擔者的性質和特點，對崗位進行橫向的區(qū)分。②按照崗位在企業(yè)中的生產(chǎn)過程中的地位和作用劃分。（4）崗位縱向分級的步驟：①按照預定標準進行崗位排序，并劃分出崗級。②統(tǒng)一崗等。（5）生產(chǎn)性崗位縱向分級的方法：①選擇崗位評價要素。②建立崗位要素指標評價標準表③按照要素評價標準對各崗位打分，并根據(jù)結果劃分崗級。④根據(jù)各個崗位的崗級統(tǒng)一歸入相應的崗等。（6）管理性崗位縱向分級的方法：①精簡企業(yè)組織機構，加強定編定崗定員管理，對企業(yè)崗位進行科學的設計和改進。②對管理崗位進行科學的橫向分類。③為了有效地完成管理崗位劃崗歸級的任務，評價要素的項目分檔要多，崗級數(shù)目也應多于直接生產(chǎn)崗位的崗級數(shù)目。④在對管理崗位劃崗歸級后，應對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等。第六章勞動關系管理問題一、工資集體協(xié)商代表的確定P526（此段理解記憶）工資集體協(xié)商代表應依照法定程序產(chǎn)生。雇員一方由工會代表，未建立工會的企業(yè)，由雇員民主推舉代表，并得到半數(shù)以上雇員同意。雇主一方代表由企業(yè)法定代表人和法定代表指定的其他人員擔任。各方代表人數(shù)對等，每方至少3名；雇主協(xié)商代表與雇員協(xié)商代表不得互相兼任。協(xié)商雙方各自確定一名首席代表，在協(xié)商期間輪任協(xié)商會議執(zhí)行主席，負責工資集體協(xié)商有關的組織工作，并對協(xié)商過程中發(fā)生的問題提出處理建議。雇員一方的首席代表由工會主席擔任，工會主席可以書面委托其他雇員方面的代表作為首席代表；未訂立工會的，由雇員集體協(xié)商代表推舉。雇主一方的首席代表應當由法定代表人擔任，法定代表人也可以書面委托其他雇主方面的代表作為首席代表問題二、工資集體協(xié)商的實施步驟有哪些？、P527答：勞動關系雙方的任何一方均可向對方提出工資集體協(xié)商的要求，具體步驟如下：（1）提出方應事先向另外一方提出書面的協(xié)商意向書，明確協(xié)商的時間、地點、內容等；另一方接到協(xié)商意向書后，應于20日內予以書面回復，并與提出方共同進行工資集體協(xié)商。（2）在不違反有關法律、法規(guī)的前提下，協(xié)商雙方有義務按照對方的要求，在協(xié)商開始前5日內，提供與工資集體協(xié)商有關的真實情況和資料。（3）協(xié)商形成的工資協(xié)議草案，應提交職工代表大會或職工大會討論審議。（4）協(xié)商雙方達成一致意見后，由企業(yè)行政方制定正式工資協(xié)議文本，經(jīng)雙方首席代表簽字蓋章后成立。問題三、進行工資集體協(xié)商時應參考哪些因素？P527答：在進行工資集體協(xié)商時應參考以下因素：（1）應保證協(xié)商確定的職工年度工資水平符合國家有關工資分配的宏觀調控政策。（2）地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)人工成本水平（3）地區(qū)、行業(yè)的職工平均工資水平（4）當?shù)卣l(fā)布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位（5）本地