如何處理多家代理商所引起的渠道沖突

如何處理多家代理商所引起的渠道沖突？張勝是著名A品牌主板西南大區(qū)的總經(jīng)理，這段時間，四川市場的停滯不前使張面臨很大的壓力，因為四川市場的量很大，但A品牌維持2.3K/月的銷量。其實問題的關(guān)鍵張勝也很清楚：成都三家分銷商誰都有能力更上一層樓，但由于惡性競爭，沒有什么利潤，大家都不愿意投入，C公司目前一個月出1K多，D公司一個月出600多片，E公司一個月出500多片。按能力三家公司銷量都能翻一番，由于互相之間不信任，也許還有想由自己統(tǒng)一市場的想法，加上經(jīng)銷商在三家中挑逗（對C說D給予的價格要便宜10元，對D說E給予的價格要便宜5元），而且三家的業(yè)務(wù)員也明爭暗斗，A產(chǎn)品價格非常混亂，三家分銷商基本上沒有利潤。 C公司老板表示：做生意都想賺錢，投入大風(fēng)險大賺大錢，投入少風(fēng)險小賺小錢，我們加大投入也沒有錢賺，我們干么做呢？D公司老板表示：我們往往前半個月就能出500片左右，如果能掙錢，一個月做1K沒有問題，但做A產(chǎn)品不掙錢，我們公司還要生存，所以我只好做利潤好的B主板。E公司老板說，價格混亂不是我們造成的，我們也想掙錢，但我不低價出，經(jīng)銷商就從別瓜灌——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考

的公司拿，而你們廠商每個月都有給我們?nèi)蝿?wù)，完成不了我們的返點等優(yōu)惠措施都沒有我們也是身不由己。所以三家公司都在觀望，維持現(xiàn)有銷量，張勝知道自己如果不采取措施，自己的份額不僅無法提高，而且還可能被競爭對手搶奪。 面對如此亂局，張勝到底該如何是好？問題到底出在哪里，他該如何著手？ （一） 張勝積極與三家代理商進行了溝通，通過緊急磋商，他了解到，C、D、E三家分銷商在心里早已權(quán)衡好了四種對策。第一選擇，也是他們的真正想法，是自己做A品牌主板在四川市場的獨家代理，這樣市場秩序好控制，而且利潤也有保證；第二選擇是廠商把市場秩序維護好，自己保持目前的投入或則稍微增加一些投入，使自己的銷量有所上升，而利潤合理；第三選擇是保持目前的狀態(tài)，雖然不掙錢，但等待廠商政策調(diào)整，等待機會；最差的選擇就是退出，三家也準備好了退路。 如果按照第一選擇來做，張勝很清楚，公司的目標(biāo)是4K/月，三家中任何一家的資金可能都扛不住，誰的資源都不夠；第三種選擇維持現(xiàn)狀顯然不行；至于最后一種選擇，如果讓三家退出，公司在四川市場的投入將可能前功盡棄，公司要重新招商鋪設(shè)四川市場，于當(dāng)區(qū)競爭環(huán)境顯然太不現(xiàn)實。如今之計，按現(xiàn)行的市場網(wǎng)絡(luò)，重新理清渠道間的利益——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考

——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考關(guān)系，乃是最為實際的選擇。 其實，在最初開拓四川市場時，張勝曾考慮過區(qū)域獨家代理制，選擇一家實力強大、網(wǎng)絡(luò)足以覆蓋A品牌主辦主力目標(biāo)市場的代理商，與廠家協(xié)同運作，但最終未能如愿。因為廠家在選擇區(qū)域獨家代理時，其前提考慮是代理商必須具有強大實力，而具有強大實力的代理商在選擇代理產(chǎn)品時，對廠家實力、信譽、特別是A品牌主板的區(qū)域競爭力，要求都非常挑剔，A品牌顯然不具備競爭優(yōu)勢，從A品牌主板的市場銷售情況來看，盡管四川市場容量很大，但A品牌卻長期在2.3K/月的銷量上徘徊，這種銷量還是在C、D、E三家代理商價格放水的情況下產(chǎn)生的，雖然這其中有由于價格體系混亂而引致的經(jīng)銷上投入積極性不高這個因素，但并不排除A品牌主板的競品具有相對的產(chǎn)品優(yōu)勢，至少B主板就可以不依賴降價而在市場上立足。因而選擇多家代理制，雖然由于利益分配主體的增多極易引發(fā)潛在的渠道沖突，但也是無可奈何。事實上，單一區(qū)域多家代理商并存的格局在現(xiàn)行市場中并不鮮見，如MOTOROLA.NOKIA等，只要渠道價格體系設(shè)置得完善合理，這種相對復(fù)雜的模式同樣非常成功。張勝冷靜的分析了一下目前的形式。目前浮在渠道表面上的原因大致有三種，一是代理商之間彼此不信任，都想著由自己來統(tǒng)一市場，利益獨享；二是次級經(jīng)銷商在三者間的挑撥;——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考三是三家代理商的業(yè)務(wù)員在暗地里私自降價。不難發(fā)現(xiàn)，三種原因均不是現(xiàn)在渠道沖突的根源，如果只是表面化的以應(yīng)急形式來通過開展廠商聯(lián)誼會、經(jīng)銷商月度沙龍等活動和促使代理商在政策引導(dǎo)和監(jiān)管力度上加強對業(yè)務(wù)員管理和規(guī)范，其結(jié)果必定是“治標(biāo)不治本”“按下葫蘆浮起了瓢”。細細思索會發(fā)現(xiàn)，A品牌主板在渠道沖突中的根源是價格體系設(shè)置不完善以及渠道維護失控。 （二） 張勝調(diào)來資料，仔細分析了一下C、D、E三家代理商的網(wǎng)絡(luò)覆蓋狀況和分銷能力。從三家銷量保有量平均狀況來看，C公司目前一個月出貨1K多片，D公司出貨600多片，E公司出貨500多片。C公司在總體銷良幾乎等于D和E兩者之和，在渠道中是一股獨大。由于代理商月銷貨根據(jù)各自實力一般有著與自己資源能力相匹配的一個銷貨保有量，因此在渠道推力和拉力均有所不足的情況下，代理商為得到約定的返利點，往往只應(yīng)付性的完成既定的銷貨保有量，這樣，從三家代理商目前的月出貨數(shù)量來估算，基本可以推測出C、D、E三家代理商所具有的資源實力。 在單一區(qū)域市場多種渠道架設(shè)的通路模式上，根據(jù)多家代理商資源實力的分布狀況來分，一般有三——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考

種模式，最理想的一種就是將單一市場內(nèi)部區(qū)隔為多個片區(qū)，每個品牌代理商管轄自己的那個片區(qū)，各片區(qū)價格實行統(tǒng)一出廠價、統(tǒng)一進貨價，價格梯度劃分鮮明，市場價統(tǒng)一，代理商和經(jīng)銷商根據(jù)價差、銷量返利以及多種促銷獎勵來構(gòu)成利潤。事實上，這種模式除了一些特殊產(chǎn)品如有著各自市場身份識別標(biāo)志的之外，對于其他一些日用消費品并不適用，因為市場是連界的，不可能認為的區(qū)隔，相鄰市場相互間的自然竄貨是再所難免的。因而多家代理商在市場中多少會出現(xiàn)市場重疊狀況，有重疊就有糾紛，為了盡可能的減少沖突發(fā)生的可能性以及更好的應(yīng)對處理沖突給渠道可能帶來的震蕩。在具體的通路模式中，比較常見的又有兩種結(jié)構(gòu)，一種形如“眾星捧月”，即多家代理商中其中一家一股獨大，其他小代理商則點綴四圍，以形成對邊緣市場的分區(qū)占領(lǐng)，最大可能的擴大市場占有率，這種模式是一種區(qū)域獨家代理的改進版，但管理上仍形同于區(qū)域獨家代理，廠家將主要精力用于扶持代理商的一級市場的發(fā)展，小代理商僅是補充，由于貨源的限制，小代理商的沖貨并不能對大代理商構(gòu)成直接的沖擊，若其在某一期間內(nèi)銷量無故激增，則明顯自暴其短，同時由于大代理商是由廠家扶持拓展市場，在對小代理商法定領(lǐng)域沖貨上書廠家制——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考肘，因此是否沖貨也是頗有忌憚。另外一種形式也是最為常見的一種形式，是相互重疊形，即代理商的網(wǎng)絡(luò)地理位置有著部分重疊。 顯然，A品牌主板在四川市場的多家代理商的分布格局即從屬于這個類型。這種模式的最大好處就是在渠道中形成了“鯰魚效應(yīng)”，將競爭引入渠道中以激活渠道。由于其中任何一方都不可能壟斷市場，要實現(xiàn)自身利益的最大化，代理商除了在掌控自身未重疊領(lǐng)域之外，還要積極參與重疊部分網(wǎng)絡(luò)的控制和下級客戶的爭奪，可想而知，重疊領(lǐng)域的競爭當(dāng)是十分激烈，這種競爭的激烈反過來也會引得代理商憶苦思甜，格外珍惜自己對未重疊領(lǐng)域的深度開掘。但這種模式有兩個最大的弊端，第一個就是各代理商市場重疊度的把握，第二個就是這種相互重疊市場中價格體系的維護，稍一不慎，由價格混亂所引致的渠道爭端便會此起彼伏，即如A品牌主板目前面臨的市場難題。（三） 張勝發(fā)覺，A品牌主板在四川市場的開拓上幾乎將“相互重疊”市場的兩大弊端一一就犯。 在市場重疊度的把握上，張勝發(fā)現(xiàn)，C、D、E三家的市場重疊部分的確設(shè)置過大，三家代理商業(yè)務(wù)員在開展業(yè)務(wù)的過程中極易發(fā)生沖突。為了完成既定的銷貨保有量，三家代理商的非重疊市場都不足以支撐目標(biāo)銷藍心——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考

量，這樣你爭我奪，競爭一激烈，價格體系的崩盤就岌岌可危了。另外市場重疊度過大也導(dǎo)致了網(wǎng)絡(luò)的延展度不夠，A品牌主板的市場占有率長期徘徊不前即有此因。因此張勝現(xiàn)在首當(dāng)其沖的就是重新分割市場，將重疊度縮小，同時要求廠家在促銷上給予支持，幫助C、D、E三家代理商對新的市場版圖的開拓。 在完成對市場有形的地理版圖的整頓后，張勝就應(yīng)該緊急著手對市場無形分界的價格體系設(shè)置和維護進行分析了。 首先，三家代理商敢降價，說明降價后其仍然存在著一定的利潤空間，這種利潤空間要么來自于渠道價差設(shè)置過大，即廠家的出廠價與代理商給出的二批價過于懸殊；要么是由于廠家用進貨獎勵、銷量返利等促銷手段力度過大所至。具體分析，3家代理商提升銷量上積極性不高，說明僅是完成目標(biāo)銷量的返利點較高，也在一定程度上給予了其降價的信心。針對這種情況，張勝應(yīng)盡量減少價差甚至實行零價差，改而將利潤轉(zhuǎn)移到代理商的銷量返利和過程返利中去，即綜合利用銷量、促銷政策的實施程度，下級客戶的開發(fā)程度或終端市場的陳列狀況等因素進行考評，這樣經(jīng)銷商要獲得可觀利潤，靠價差顯然解決不了問題，就只能依靠返利，而返利點又是綜合考評，銷量只是一部分，經(jīng)銷商要獲利就必須增——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考

——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考加銷量，并且還需是在遵守廠家價格體系和促銷政策的前提下增加銷量。 其次，可以發(fā)現(xiàn)，三家代理商在市場中明爭暗斗的非常嚴重，這本來是件好事，說明代理商對業(yè)務(wù)員的促銷激勵非常好，但很可惜的是，業(yè)務(wù)員的爭斗竟是以犧牲價格為手段來爭奪市場的，這只能反映了兩個原因，一是代理商對業(yè)務(wù)員的激勵過度，業(yè)務(wù)員為得獎勵寧愿違規(guī)犧牲價格；二是代理商對業(yè)務(wù)員或者說是廠家協(xié)助代理商對業(yè)務(wù)員的業(yè)務(wù)教育培訓(xùn)上缺失。在正規(guī)的培訓(xùn)中，遵守渠道價格契約是最重要的職業(yè)道德，這往往開宗明義就提及了；其次，業(yè)務(wù)員促銷產(chǎn)品并不僅限于降價這一唯一形式，在實際推銷中，還應(yīng)有多種推銷技巧，這些技巧的演示和操作也是業(yè)務(wù)員培訓(xùn)的一個重要內(nèi)容。因此，廠家在對價格體系配套支撐政策的構(gòu)建上，除了協(xié)助代理商制定合理的業(yè)務(wù)員激勵政策，還應(yīng)加強對其業(yè)務(wù)員的培訓(xùn)，當(dāng)然，廠家也可指派市場指導(dǎo)人員直赴一級市場幫助其業(yè)務(wù)員進行市場開拓。再次，之所以下級經(jīng)銷商敢彼此蒙騙，之所以三代理商彼此不信任，顯然是由于渠道間的信息溝通機制不暢通。這是現(xiàn)在渠道建設(shè)的一個通病，由于存在著利益上的沖突，同級分銷商往往彼此為敵，要將他們聚集在一個統(tǒng)一的平臺上，實屬不易，但建立一——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考

——文章來源網(wǎng)，僅供分享學(xué)習(xí)參考個共同的面對面的溝通平臺，在診治這種渠道頑癥上確實頗有療效。目前廣為流行的是廠商聯(lián)誼會、經(jīng)銷商月度沙龍等，通過溝通來消除誤解。但這種措施所引起的作用實在有限，因此現(xiàn)在應(yīng)用更多的是廠商參股聯(lián)營，由道德約束轉(zhuǎn)向利益約束，如其可由A公司發(fā)起領(lǐng)導(dǎo)，這三家出資成立一個新公司統(tǒng)一向各股東進貨，分貨，也可考慮吸收一些地方的核心代理入股，一方面提高他們?yōu)閿U大共同利益而協(xié)同作戰(zhàn)的積極性，另一方面也利于日后收編，擴大銷售網(wǎng)點。具體操作中變返點收益為股金紅利，制定統(tǒng)一價格體系和違規(guī)處罰條例，每月銷量向股東公布，獎優(yōu)懲劣。當(dāng)然，造成造成這種亂價現(xiàn)象的原因，在很大程度上也由于廠家監(jiān)控防治