2023年績效考核分析報告及績效管理工作總結(jié)分析報告

2023年績效考核分析報告及績效管理工作總結(jié)分析報告（全文完整）

2、研發(fā)人員：設(shè)計部人員

2、研發(fā)人員：設(shè)計部人員

績效考核分析報告

一、概述

為明確合理評價員工的工作成果，充分調(diào)發(fā)動工的積極性及制造性，達成持續(xù)改良之目的，人力資源部于3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參加績效考核總?cè)藬?shù)為511人，不包括副經(jīng)理級以上人員及請假員工、未轉(zhuǎn)正員工、非在編員工。

全公司具體考核成績見附件。

績效成績

（一）總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其

他行政人員存在較大差異，相關(guān)數(shù)據(jù)未統(tǒng)計到下表中

類型

等級

人數(shù)

考核平均分

治理評價平均分

備注

行政人員

A

14

97

B

55

93

C

33

89

D

11

85

其它

3

/

未考核無等級

研發(fā)中心

24

87

營運中心

230

90

銷售支持

25

95

92

銷售督導/AD

74

95

總計

469人

91分

94分

（二）成績分布

1、行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經(jīng)辦、治理中心、財務(wù)、信息、

依據(jù)公司績效考核結(jié)果強制分布的要求，四檔的安排比例應(yīng)當為20%、30%、40%、10%，但從2月份的實際績效考核結(jié)果來看，B檔人數(shù)比例明顯偏高，C檔人數(shù)比例偏低，各部門并未嚴格根據(jù)公司的績效治理制度和相關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

考核分其它86-90^4%瞞治理評價好L91井以上跖TO

考核分

其它86-90^

4%瞞

治理評價好

L

91井以上

跖TO分

91分以上ea%

其它沾分以下

最高100分

最低70分

平均90分（230人）其中96分以上36

人，占比15.6%

同質(zhì)化嚴峻

平均95

平均95分（25人），其中96分以上14人，占

平均92分（25人），其中96分以上8人，占比

績效考核分：最低85分，最高98分，比56%

治理評價分：最低77分，最高98分，

32%

AD

AD主管、AD,該項

5、銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區(qū)長、僅對治理評價分進展比照

其它飛3%

其它飛

3%V

最高99分

最低86分

平均95分（74人）其中96分以上35人，占比47%

同質(zhì)化特別嚴峻

（三）考核結(jié)果分析:

1、從以上各部門考核分分布狀況來看，考核結(jié)果差異性不大，無法真實反映個人

工作之績效，也不能把員工的成績用好壞優(yōu)劣區(qū)分開來，本次考核沒有起到預

期的效果。

2、各部門考核根本流于形式，應(yīng)付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

3、從銷售支持人員考核結(jié)果來看，KPI指標考核得分普遍高于力量態(tài)度指標的得

分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設(shè)置不合理，指標值缺乏挑戰(zhàn)性，

大局部員工可以很輕松獲得91分以上；

其次，各部門考核者對于KPI考核表

的評分，沒有真正按KPI考核標準進展評分。

4、成績分布及構(gòu)造分析

分布比例

行政人員

研發(fā)中心

營運中心

銷售支持

銷售督導/AD

考核分

評價分

91分以上

59%

46%

57%

92%

68%

81%

86-90分

28%

21%

24%

4%

16%

16%

85分以下

10%

33%

19%

12%

其它

3%

4%

4%

3%

從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司

的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，盡可能地避開評分偏差和保證各中心/部門間的評

分趨于整體平衡，保障績效考核的公正、公正性。

三、問題與建議

（一）指標體系

問題:

1、績效考核中的局部考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結(jié)合生產(chǎn)經(jīng)營

目標任務(wù)，結(jié)果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經(jīng)營發(fā)展規(guī)劃。

2、有些崗位的考核指標未能完全反響員工的關(guān)鍵績效行為，不能完全真實反映員

工績效成績，致使員工的考核結(jié)果跟員工的真實績效不匹配。

3、指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標并未能有效區(qū)分，對于態(tài)度、責任意識、行為標準、合作精神的評價，總分值和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設(shè)置相關(guān)指標的意義。

4、各中心、部門的考核方式和指標體系各不一樣，各職位考核指標數(shù)目不一，導致指標權(quán)重設(shè)置不合理，表現(xiàn)在同一指標，相近職位權(quán)重不一、上下級職位相同指標權(quán)重不一，最終在客觀上導致評分偏差評分標準不一。

建議：

、重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KPI為導向的績效體系，各崗位的指標充分結(jié)合公司的經(jīng)營進展規(guī)劃，注意結(jié)果性考核，削減過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的規(guī)律挨次和關(guān)聯(lián)度。

、對于指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI選擇、目標值確實定、權(quán)重設(shè)置、考核標準制定等應(yīng)與員工充分溝通協(xié)商并簽字確認，若非特別狀況，考核工程和指標值在考核周期內(nèi)不做改動。

在這里強調(diào)員工的參加溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地承受考核的結(jié)果，削減考核者的壓力，還能轉(zhuǎn)變以往考核指標是強制監(jiān)視和催促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。

、加大定量指標的考核力度，削減定性指標，針對生產(chǎn)、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特殊是力量、態(tài)度方面的。員工力量和態(tài)度（長期形成短時間無法轉(zhuǎn)變）的優(yōu)劣最終會表達在詳細工作中，只要嚴格把握KPI指標，就能夠間接衡量員工的力量與態(tài)度，并且這比單純對“力量和態(tài)度”進展評分更具有說服力，更具有現(xiàn)實意義。

二）考核過程

問題：

1、熟悉問題。很多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公

司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應(yīng)付公司的考核工作；

有的認為只要做好與人力資源部的協(xié)作工作就可以了。

2、考核成績平均化。

將考核工作置于形式工作，不能精確界定下屬的業(yè)績，讓下屬的考核成績特別的接近，以此來顯示自己的“公正”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄連續(xù)努力工作的直接緣由，同時也讓績效不好的員工永久不轉(zhuǎn)變不努力工作的態(tài)度，一些部門考核者不情愿花時間精力去了解真實的考核狀況草草打分。

3、各部門的考核具有“愛護性”。盼望下屬員工拿到全部或比擬高的考核工資。

其實這種“愛護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是愛護了績效不好的員工的利益。

建議：

、重新修訂《績效治理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效治理思維方面的培訓，轉(zhuǎn)變治理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的后果，真正催促各部門在績效評分過程中嚴格根據(jù)評分考核標準執(zhí)行，削減評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。假如有條件，可考慮聘請外部講師的形式進展績效培訓。

、個別部門設(shè)置了自評環(huán)節(jié)，建議取消。

自評的目的是催促員工對自己進展客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。

但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優(yōu)劣，應(yīng)當由其直接主管根據(jù)崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內(nèi)部客戶，即下游工）對其工作質(zhì)量進展評價。個人自評意義不大，但是是要消耗資源的，并在無形中給上級評價施加了壓力，在目前根底較薄弱的狀況下，考核者更愿意在員工自評的根底上“小修小改”。因此，應(yīng)弱化甚至取消考核中的自評環(huán)節(jié)。

三）考核鼓勵

問題：

1、各項指標體系的最高分都是不超過權(quán)重的，評分標準都是扣減方式，考核變成

了扣工資，不利于對員工形成正面的鼓勵。

2、營銷部門“治理評價表”評分的最高系數(shù)為1，然后再乘以員工的業(yè)績考核系

數(shù)，這樣治理評價分就變成了考核工資的“打折系數(shù)”，失去了設(shè)置該項指標的意義。

3、員工的整體績效系數(shù)最高為1，刺激性不夠，無法正面鼓勵特殊優(yōu)秀的員工，整體上打擊了被考核人的積極性，不利于員工績效的提升。

建議：

1、考核指標的評分標準建議設(shè)置成有加有減的方式，員工整體績效系數(shù)可以超過

1，鼓舞員工獵取更高的、超預期的績效成績。

2、針對營銷人員，建議取消“治理評價表”的考核，真正以業(yè)績考核為導向，或者該項作為被考核人員里面的一項績效指標，權(quán)重占比不宜過大。

四）數(shù)據(jù)體系

問題：

許多部門的考核指標數(shù)據(jù)缺乏牢靠的來源，考核時只能評主觀或印象進行打分，無法保證考核的公正性及公正性。

建議：重新梳理各部門的數(shù)據(jù)體系，完善相關(guān)數(shù)據(jù)的記錄機制和數(shù)據(jù)采集通道，真正讓考核憑數(shù)據(jù)說話，將考核的人為因素降至最低。

五）績效面談與績效改良

1、本次績效考核過程一些部門均不同程度缺乏績效面談環(huán)節(jié)或績效面談不準時，績效面談由部門自行把控，敷衍了事、走過場現(xiàn)象嚴峻。

2、績效面談結(jié)果不盡人意。

績效治理的目的之一是要找出員工績效缺乏與改良績

效方向，績效面談從學問、力量、態(tài)度及外部障礙等方面對下屬工作的完成情況進展診斷分析，找出可能阻礙被考核者實現(xiàn)績效目的問題所在，發(fā)覺績效差異的緣由和征兆，幫忙被考核人員制定和實施相應(yīng)的績效改良規(guī)劃，而本次考核，相當多的部門治理者缺乏這一重要環(huán)節(jié)。

建議：

1、績效考核應(yīng)當是重在績效面談不在于績效評分，人力資源部需加強對績效面談環(huán)節(jié)的監(jiān)控，績效評分完畢后，組織各部門進展績效面談，把控各部門績效面談的時間，對各部門的績效面談進展抽查和指導，甚至直接協(xié)同部門經(jīng)理參加員工的面談。

2、建立相關(guān)的績效面談技巧提升培訓課程，加大對各部門考核負責人的績效面談技巧的培訓，提升治理人員的績效面談技巧，重點在于幫忙員工制定相應(yīng)的績效改良規(guī)劃，提升績效面談效果。

、在一對一面談的根底上，探究多元化的績效反應(yīng)和溝通平臺的建立，開展不同形式的績效座談會和績效總結(jié)會，在績效座談會上收集員工對績效考核的意見，總結(jié)會上各部門對當期考核指標實現(xiàn)狀況進展總結(jié)、分析，做到績效的持續(xù)提升。

、季度開展“績效滿足度”調(diào)查工作，通過問卷調(diào)查，跟進各部門績效面談效果及績效工作開展狀況，提升員工對績效考核的認知滿足度，促進全員績效體系的建立，使考核過程更為公正、公正，更能真實反映員工績效結(jié)果。

四、小結(jié)

總體來說，本次績效考核雖然在許多方面不盡人意，但考核過程根本沒有遇到大的抵觸，從績效考核啟動到最終回收表單也算順當，雖然有時存在一些實效性不夠和溝通協(xié)調(diào)不到位的地方。另外，最為重要的是，通過績效體系的推行，提高了大家的績效治理思維，理解績效成績與其薪酬、崗位的變動等息息相關(guān)。

績效治理是一個循序漸進、層層推動的過程，不行能在短期內(nèi)實現(xiàn)績效治理的快速提升，必需隨著績效治理制度的進一步推行和完善、各級治理人員績效治理思維的進一步提高和不斷找出問題的癥結(jié)所在并不斷改良，才能真正發(fā)揮績效治理的作用。

人力資源部績效治理組

2023年3月23日

績效考核狀況工作總結(jié)

年的主要工作內(nèi),5－7月份人力績效考核是人力資源部的核心工作內(nèi)容，也是公司的*****

年的主要工作內(nèi)

,5－7月份人力

容之一，為了更好的使績效治理系統(tǒng)在公司范圍內(nèi)逐步擴大實施

資源部在三個職能部門（財務(wù)行政部人力資源部）進展績效考核試運行工作,下面就將本次試行狀況總結(jié)如下:

一、職能部考核試行結(jié)果

（附:職能部考核狀況一覽表）

本次在職能部強力推行的績效考核系統(tǒng)包括：

部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作力量評估、員工工作態(tài)度評價四個方面的內(nèi)容，通過最終的數(shù)據(jù)收集與分析,客觀地講該系統(tǒng)在職能部運行是有效的、可行的，初步到達了績效量化治理的目標，下面就將四個方面內(nèi)容的收集狀況說明如下:

部門KPI指標考核（TP）:部門的績效考核本身的難度系數(shù)較高，再加上本次KPI指標的設(shè)計還不是非常到位，所以本次只收集到局部數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)只能從側(cè)面反映部門的局部工作，臨時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集狀況給下一步的工作供應(yīng)了珍貴的實踐閱歷。下一步的考核工作重點之一是連續(xù)改善與優(yōu)化部門KPI的考核。

崗位工作目標考核（IP）:各個部門在公司總目標分解的根底上將部門目標進展分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經(jīng)理幫忙員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成狀況進展考核，從三個月的IP考核試行狀況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與規(guī)劃治理,所這局部考核是根本有．效．的。

員工工作力量評估（CP:職能部經(jīng)理的CP考核是通過多維度（如：

從目標、指導、溝通、對上司的支持、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內(nèi)部客戶）進展的；

職能部員工的考核也是多維度的（工作力量、合作與溝通力量、對上司的支持與協(xié)作、個人的學習與自我進展力量），并采納的是上司直接考核的方式，從最終的數(shù)據(jù)的收集結(jié)果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的力量水平，這一局部的考核是有效．．的。

員工工作態(tài)度評價（AT:員工的工作態(tài)度是員工日常的工作表現(xiàn)和行為。這種行為和表現(xiàn)在我們公司主要表達在員工對工作的投入程度上，這局部的考核數(shù)據(jù)主要來自于員工加班時間，所以這局部考核眾數(shù)據(jù)的來源上可以特別精確的反映一個員工作態(tài)度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決方法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設(shè)計問題

做為考核本身來講它的運行需要健全的人力資源系統(tǒng)，比方有科學的、相對穩(wěn)定的組織構(gòu)造；

經(jīng)過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必需實踐必需經(jīng)過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決方法的過程，主觀上，我們在設(shè)計某些指標時，考慮的還不是非常周全，某些流程與指標還不是非常到位。

所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設(shè)計方面還不是非常到位，比方部門TP的設(shè)計臨時無法收集到完整的數(shù)據(jù)，目前人力資源部正在根據(jù)新的部門TP操作形式幫助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關(guān)鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，假如一個部門經(jīng)理在幫忙員工制訂個人工作目標的時候不與員工進展充分溝通，過程中沒有引導與幫助，最終的考核結(jié)果沒有在與員工充分溝通的根底上提出工作改良點，那么最終的考核結(jié)果確定是失效的，就不會起到績效改良的作用，從本次考核試行來看，局部考核數(shù)據(jù)的失效是由于這一問題而產(chǎn)生的，被考核者與員工之的溝．通．與．互．動．是我們考核詳細考核結(jié)果是否有效的問題關(guān)鍵所在。

3、熟悉問題

依據(jù)以往考核試行閱歷，局部員工在熟悉上還不是非常到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。

另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增加很多不必要的麻煩等等，這些負面的熟悉誤區(qū)使員工在操作中會產(chǎn)生明顯的抵觸與排斥心情。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍舊是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領(lǐng)導的強力推動是關(guān)鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是非常明顯，但假如在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關(guān)鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決方法如下：

探究與改善，在實踐中不斷的優(yōu)化考核體系；

通過引導培訓，逐步的導入考核理念，逐步形成考核習慣；

比方：最近的的V目標治理〉培訓，及針對物流系統(tǒng)經(jīng)理層與員工層的二次引導培訓

加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，并通表格或其它各種方式引導部門經(jīng)理與員工之間的考核溝通與互動。

強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關(guān)鍵是中高領(lǐng)導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：

加強績效考核系統(tǒng)面對中高層治理者的推銷工作。

與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然后通過調(diào)整到達考核體系不斷優(yōu)化的結(jié)果。

最終考核體系才能真正到達鼓勵員工不斷改良績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：

建立并全力推行有效的、切合公司實際的績效治理系統(tǒng)，

工作思路：

職能部的考核試行結(jié)果證明該系統(tǒng)是有效，能夠?qū)崿F(xiàn)公司向目標化治理方向進展（5-7月）。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統(tǒng)進展全面客觀地評價，并提出在物流系統(tǒng)推行的詳細措施。

并同時開頭進展前期的培訓與引導工作。

10-12月（三個月為一個考核周期）將實現(xiàn)行政、人力資源、財務(wù)三個部門員工績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤，詳細操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現(xiàn)績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實現(xiàn)）。

下年上年，將已經(jīng)在公司運行的較為成熟的考核系統(tǒng)在全公司進展推廣，最終在公司實現(xiàn)切實可行的、有效的、支持公司整體戰(zhàn)略的績效管．．．理．系．統(tǒng)．。

附1、2、3：v行政、財務(wù)、人力資源部考核一覽表〉

附4：職能部考核試行狀況調(diào)查表

200P年二季度部績效考核一覽表

（5月至7月）

部門自評

部門主管評分

相關(guān)性

評價

綜合評分

等級

部門

考評

評價等級

S

A

B

C

D

95

分

85

分

75

分

M60

分

60

分

員工個人考評

部門成員

IP

工作目標績效

CP

工作能力