廣廈控股咨詢項目管理診斷報告0703p

上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2006年6月杭州廣廈控股集團(tuán)管理診斷報告

1上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司感謝廣廈控股領(lǐng)導(dǎo)和職工對本次項目工作開展的協(xié)作與支持，尤其要感謝廣廈控股工作小組的大力支持和工作配合！2上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司本報告使用本報告僅供中國廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司（以下簡稱“廣廈控股”）內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“攀成德”）的書面許可，不得向廣廈控股以外的其他機構(gòu)傳閱，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本報告屬于機密文件，僅限于廣廈控股內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違犯上述限制的人員和機構(gòu)，攀成德和廣廈控股有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)任。3上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄4上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司攀成德專業(yè)申明1、 本診斷報告系攀成德項目組按專業(yè)工作程序和方法，在對廣廈控股現(xiàn)狀研究的基礎(chǔ)上獨立提出的。本報告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表廣廈控股內(nèi)部或外部任何個人的觀點，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個部門實際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。2、對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出了我們作為管理顧問公司的意見。但管理是一個螺旋式上升的過程，不能寄希望于一次解決所有問題。同時廣廈控股擁有對本報告所提觀點、分析及結(jié)論的修改權(quán)。3、 本報告的基礎(chǔ)資料來源于廣廈控股提供的相關(guān)文字材料和項目組對廣廈控股的深度訪談。攀成德假定廣廈控股提供的所有文字材料均應(yīng)是真實可靠的；攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個人觀點或認(rèn)識，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗進(jìn)行客觀分析后，從廣廈控股管理咨詢項目需要的角度進(jìn)行取舍；攀成德假定參與調(diào)研的廣廈控股員工都真實地表達(dá)了他們的想法。5上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司項目調(diào)研實施過程攀成德項目組于2006年6月19日進(jìn)駐廣廈控股，至6月29日基本結(jié)束調(diào)研工作。調(diào)研過程主要采取個人訪談、調(diào)查問卷和座談的方式。個人訪談71人，訪談人員包括廣廈控股高層和中層管理人員；問卷調(diào)查1次，調(diào)查問卷共收回有效問卷89份。攀成德項目組同時收集廣廈控股的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進(jìn)行整理分析。調(diào)研過程如下：熟悉公司大概情況收集、閱讀相關(guān)資料高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員個人訪談6月19日－6月26日6月28日–6月29日同時，進(jìn)行廣廈控股資料整理、歸納、分析和問題解剖最高層領(lǐng)導(dǎo)訪談形式深入調(diào)研問卷調(diào)查6上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查訪問涉及層面統(tǒng)計訪談和座談層次問卷調(diào)查控股總部中層管理人員

控股總部一般員工

行業(yè)集團(tuán)公司中中層管理人員

行業(yè)集團(tuán)公司一般員工

合計控股總部中層管理人員9人

控股總部一般員工31人

行業(yè)集團(tuán)公司中層管理人員12人

行業(yè)集團(tuán)公司一般員工37人

調(diào)查人員部門及職務(wù)統(tǒng)計（共89份）12份31份37份9份89份董事局控股總部管理人員集團(tuán)本部管理人員成員企業(yè)管理人員合計4人15人35人17人71人董事局4人控股總部管理人員15人集團(tuán)本部管理人員35人成員企業(yè)管理人員17人訪談人員統(tǒng)計（共71人）7上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司通過對廣廈控股以訪問調(diào)查為基礎(chǔ)的現(xiàn)狀診斷分析，攀成德項目組得出了以下主要結(jié)論：從整體上看，廣廈控股在全國多元化的大型民營企業(yè)集團(tuán)中處于較高水平：總產(chǎn)值快速增加；資本運營水平不斷提升董事局主席和高層管理人員具有較強的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)決策水平和企業(yè)管理能力。但仍存在一些需要改進(jìn)的方面：企業(yè)文化方面，領(lǐng)導(dǎo)文化、經(jīng)營理念、制度文化等方面都有待于進(jìn)一步科學(xué)化；戰(zhàn)略管理方面，雖然最高層一直在思考企業(yè)戰(zhàn)略，但是還未形成系統(tǒng)性的戰(zhàn)略規(guī)劃；組織管控方面，母子公司組織管理控制不健全、功能發(fā)揮不足；運營管理方面，分散經(jīng)營，資產(chǎn)總量大而效益??；制度流程方面，缺乏系統(tǒng)性的制度體系，制度流程與企業(yè)文化嚴(yán)重沖突，執(zhí)行力不強；人力資源管理方面，缺乏良好的招聘、薪酬、業(yè)績評價體系，人才結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)快速發(fā)展需要。8上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄9上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股概況廣廈控股是一家以建筑和房地產(chǎn)為主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，同時兼營文化傳媒、能源、金融和旅游等產(chǎn)業(yè)的多元化大型投資控股企業(yè)集團(tuán)。廣廈控股是全國綜合實力百強企業(yè)，在中國1000家最大企業(yè)集團(tuán)中名列第99位，是浙江省政府重點培育的26家大型企業(yè)之一。廣廈控股總部設(shè)在杭州，下轄廣廈建設(shè)、廣廈房產(chǎn)、廣廈傳媒等行業(yè)集團(tuán)公司、80余家成員企業(yè)和一家國內(nèi)主板上市公司，并在海外建有多個分支機構(gòu)和業(yè)務(wù)基地。其中廣廈建設(shè)擁有國家建筑工程施工總承包特級和建筑裝飾等專業(yè)一級資質(zhì)以及公路工程總承包、水利水電工程總承包資質(zhì)，名列中國承包商60強。廣廈房產(chǎn)擁有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)，在全國大型房地產(chǎn)企業(yè)中排名12位。廣廈控股公司秉承“倡導(dǎo)和建設(shè)人類美好生活”的企業(yè)宗旨，繼續(xù)發(fā)揚“敬業(yè)、團(tuán)隊、超越、貢獻(xiàn)”的企業(yè)精神，不斷進(jìn)行經(jīng)營變革和管理創(chuàng)新，增強企業(yè)的整體素質(zhì)，力爭到2010年，把廣廈控股建設(shè)成為具有較強國際競爭力的跨國企業(yè)集團(tuán)。

資料來源：廣廈網(wǎng)站10上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司經(jīng)過20多年的發(fā)展，廣廈控股逐步成長為具有較高品牌知名度的多元化的大型企業(yè)集團(tuán)1980年1990年建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系成立東陽城關(guān)建筑工程公司，后更名為東陽縣第三建筑公司2000年逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閺V廈建設(shè)集團(tuán)有限公司成立廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司2006年改革開放初期：1980年東陽縣城關(guān)建筑社更名為東陽縣城關(guān)建筑工程公司，1985年更名為東陽市第三建筑公司。

開始打入海參崴國際市場九十年代：1992年成立浙江廣廈建筑企業(yè)集團(tuán)公司，1993年更名為浙江廣廈建筑集團(tuán)股份公司，1997年“浙江廣廈”在上海交易所上市，1998年更名為浙江廣廈建設(shè)集團(tuán)，后更名為廣廈建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司。榮獲多項“魯班獎”。開始收購重慶一建等多家公司。2000年以來：2001年注冊廣廈控股有限責(zé)任公司。2002年更名為廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資有限公司。將業(yè)務(wù)范圍擴展到許多其它領(lǐng)域。

目前：中國廣廈控股創(chuàng)業(yè)投資投資公司成為一家多元化的大型企業(yè)集團(tuán)，現(xiàn)有員工50000多人，名列中國民營企業(yè)集團(tuán)前列。廣廈建設(shè)集團(tuán)公司成為擁有建筑工程施工總承包特級等多個資質(zhì)的大型施工企業(yè)，廣廈房產(chǎn)集團(tuán)成為擁有國家一級房地產(chǎn)開發(fā)資質(zhì)的大型房地產(chǎn)業(yè)集團(tuán)建設(shè)行業(yè)廣廈控股房產(chǎn)行業(yè)傳媒行業(yè)旅游行業(yè)能源行業(yè)其它行業(yè)11上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司隨著市場的發(fā)展，廣廈取得了驕人的業(yè)績，資產(chǎn)規(guī)?？焖僭黾?，資本運營水平不斷提高規(guī)?？焖僭黾?/p>

總產(chǎn)值從起步階段的950萬元猛增到2005年的2560000萬元；企業(yè)規(guī)模從一個城關(guān)建造社擴張為擁有80余家成員企業(yè)的投資控股企業(yè)，企業(yè)規(guī)模快速增加。資本運作能力不斷提高1997年完成上市融資，成為國內(nèi)A股市場上第一家上市的建筑業(yè)企業(yè)，融資規(guī)模達(dá)到2億元。成功并購杭州建工集團(tuán)成功并購重慶一建、重慶二建成功并購北京二建、北京中地......通過企業(yè)并購，以資本換市場，快速實現(xiàn)廣廈在全國建筑房地產(chǎn)市場的擴張12上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈的發(fā)展凸現(xiàn)了核心領(lǐng)袖的超人智慧樓主席的傳奇經(jīng)歷1984年城關(guān)建筑公司經(jīng)理；1992年成立浙江第一家建筑企業(yè)集團(tuán)——浙江廣廈建筑企業(yè)集團(tuán)；1997年，浙江廣廈在上海證交所上市；1998年開始，先后收購數(shù)十家國有大中型企業(yè)，涉及不同行業(yè)；2002年廣廈控股集團(tuán)成為建筑和房地產(chǎn)為龍頭的多行業(yè)集團(tuán)；樓主席前瞻的決策智慧華僑飯店樓主席高超的資本運作手段廣廈上市融資并購國有大中型設(shè)計、建筑、路橋企業(yè)，控股傳媒企業(yè)參股信托、銀行等金融機構(gòu)樓主席獨特的用人策略不拘一格，用人不疑樓主席重視品牌建設(shè)廣廈建設(shè)：“質(zhì)量至上，誠信經(jīng)營”廣廈房產(chǎn)：“尊重自然，創(chuàng)造經(jīng)典，以人為本，創(chuàng)造需求”13上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司特殊的核心優(yōu)勢促成了廣廈控股的快速發(fā)展超凡的企業(yè)家才能廣廈領(lǐng)導(dǎo)人具有高瞻遠(yuǎn)矚的市場研判才能，非凡超群的商戰(zhàn)謀略，這為廣廈控股快速的崛起奠定了良好基礎(chǔ)。靈活的內(nèi)部經(jīng)營機制企業(yè)內(nèi)部形成了貼近市場、應(yīng)變靈活的經(jīng)營機制，快速整合了企業(yè)內(nèi)外的兩種資源，有效地實現(xiàn)了市場的擴張?？焖侔l(fā)展的市場形勢穩(wěn)步推進(jìn)的市場經(jīng)濟改革為廣廈提供了廣闊舞臺，快速增長的國民經(jīng)濟也為廣廈的發(fā)展培育了良好的市場環(huán)境。高超的資本運作水平良好的政府公共關(guān)系較高的品牌知名度和社會形象廣廈以優(yōu)良的技術(shù)水平和服務(wù)意識，迅速打響品牌，并通過社會公益事業(yè)、慈善事業(yè)活動不斷提升了廣廈的社會形象。浙江廣廈在建筑業(yè)內(nèi)率先實現(xiàn)了上市融資，成功并購了杭建工、北京二建等國有大中型建筑企業(yè)，加速了資本規(guī)模的擴張。廣廈核心高層大多擔(dān)任人大領(lǐng)導(dǎo)、人大代表等要職，曾得到過政府各級領(lǐng)導(dǎo)的多次接見；企業(yè)其他高管人員也多擁有政府背景。14上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司您對廣廈控股下列各項能力的評價：資料來源：廣廈問卷調(diào)查這與企業(yè)核心競爭力定位相比還存在一定差距，因此，成為廣廈提升管理能力的內(nèi)在驅(qū)動力問卷調(diào)查中，廣廈內(nèi)部的企業(yè)集團(tuán)管控、組織制度執(zhí)行力、人力資源、運營管理等方面的得分不高快速發(fā)展的同時，廣廈致力于成為體制健全、機制創(chuàng)新、人力資源激勵良好的高績效企業(yè)，這成為廣廈提升管理能力的內(nèi)在動力得分：滿分5分15上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司雖然廣廈控股近幾年產(chǎn)值每年都急劇上升，業(yè)績突出，但是市場的競爭日趨激烈，只有克服不斷出現(xiàn)的管理瓶頸，才能保證持續(xù)性發(fā)展各大國有建筑企業(yè)正通過體制和機制創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新來不斷增強自身實力部分民營建設(shè)集團(tuán)也以其專業(yè)化經(jīng)營、組織結(jié)構(gòu)的重整，加強其品牌建設(shè)，市場份額快速上升爭取在2010年，把廣廈發(fā)展成具有較強國際競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)國家對于房地產(chǎn)業(yè)的宏觀調(diào)控行業(yè)基本自由競爭，地區(qū)壟斷和保護(hù)不再明顯、行業(yè)逐步走向規(guī)范發(fā)展的階段，進(jìn)入門檻逐步提升經(jīng)過近幾年的固定資產(chǎn)投資高速增長，建設(shè)行業(yè)將回歸到平穩(wěn)增長的階段加入WTO后，國外工程總承包公司將大舉進(jìn)入?yún)⑴c競爭戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏系統(tǒng)性組織系統(tǒng)的執(zhí)行力還需要加強運營管理能力正在提升，但與先進(jìn)企業(yè)的差距還有一定距離人員整體素質(zhì)較高，但團(tuán)隊凝聚力沒有完全發(fā)揮出來良好的價值觀初步形成，但與企業(yè)快速發(fā)展的要求略顯滯后外部環(huán)境市場的大門競爭對手內(nèi)部管理無法控制可以逐步改善改善成功沾沾自喜不思進(jìn)取16上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄17上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司高績效組織在七個方面的主要特征企業(yè)文化企業(yè)形象良好、制度執(zhí)行力強，共同秉承的健康向上的價值觀思考性系統(tǒng)、戰(zhàn)略分析嚴(yán)謹(jǐn)、決策科學(xué)企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)層級清晰、職能明確、崗位人員配置合理人力資源管理體系完善、惟德才是舉、薪酬合理、激勵有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格重視制度、決策民主、適當(dāng)授權(quán)高績效的組織驅(qū)動因素運營管理制度流程制度規(guī)范、執(zhí)行嚴(yán)格、流程順暢運營管理操作規(guī)范、計劃與控制嚴(yán)密、注重效益以下我們將對這7個方面進(jìn)行展開闡述18上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄19上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司領(lǐng)導(dǎo)文化：越級匯報造成越級指揮，有決策無監(jiān)督，決策隨人隨性經(jīng)營文化：機遇型、關(guān)系型業(yè)務(wù)文化：分割式經(jīng)營用人文化：親緣型、政府型制度文化：不執(zhí)行或者無法執(zhí)行與和諧進(jìn)步的社會環(huán)境相比，廣廈的文化建設(shè)相對滯后企業(yè)文化運營管理人力資源制度流程組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖風(fēng)格廣廈文化現(xiàn)象人治多于法治藝術(shù)多于科學(xué)20上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司從廣廈的文化結(jié)構(gòu)層次來看，雖然物質(zhì)層文化基本形成，但在制度層面和價值觀層面上，由于執(zhí)行力差、隨意、隨性、隨機的經(jīng)營理念，導(dǎo)致企業(yè)文化建設(shè)浮于表面，沒有形成企業(yè)共同的價值觀。物質(zhì)層： （有待系統(tǒng)加強）企業(yè)標(biāo)識、廣告、招貼畫企業(yè)報紙刊物、建筑物產(chǎn)品外觀包裝舉例：各個生產(chǎn)所名片形式各異核心層：共同的價值觀（缺失）團(tuán)隊合作精神不強服務(wù)意識不強隨時、隨意、隨性、隨機領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格制度層： 企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則和管理制度（制度的執(zhí)行力差，約束作用弱）難易程度難易物質(zhì)層核心層制度層建議：企業(yè)文化的構(gòu)建應(yīng)是從外到內(nèi)的建立過程，一是要加強廣廈的企業(yè)形象標(biāo)識，二是要是重塑員工的共同行為準(zhǔn)則并嚴(yán)格遵守，最終以共同的遠(yuǎn)景統(tǒng)領(lǐng)廣廈價值觀的構(gòu)建。重構(gòu)廣廈企業(yè)文化，發(fā)揮文化的導(dǎo)向、約束、激勵和輻射作用21上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄22上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司雖然廣廈資產(chǎn)規(guī)模年年創(chuàng)新高，但缺乏科學(xué)和系統(tǒng)的戰(zhàn)略體系，使企業(yè)發(fā)展不暢廣廈戰(zhàn)略現(xiàn)象機遇導(dǎo)向個人導(dǎo)向戰(zhàn)略虛幻戰(zhàn)略思考：文化多重性造成戰(zhàn)略思考的隨意性，缺乏系統(tǒng)性；戰(zhàn)略選擇：基于資源特別是政治資源忽視外部市場環(huán)境的分析戰(zhàn)略決策：依賴于個人能力和意志而不是依賴于體系和基于分析的決策戰(zhàn)略執(zhí)行：無系統(tǒng)計劃，缺少運籌帷幄廣廈控股并沒有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)企業(yè)文化運營管理人力資源制度流程組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖風(fēng)格23上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司清晰但不切合實際或不清晰不知道您認(rèn)為控股公司的發(fā)展目標(biāo)和思路:您對控股公司未來的發(fā)展如何評價前景光明，發(fā)展順暢

前景光明，但發(fā)展不暢

前景不明，很難說

前景黯淡，發(fā)展艱難

清晰且切合實際廣廈問卷調(diào)查反映，控股公司的發(fā)展前景良好，但目標(biāo)和思路不切實際或不清晰，企業(yè)發(fā)展不暢各選項占比各選項占比24上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司對此，建議廣廈控股首先明確自己的戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略構(gòu)架在哪兒競爭目標(biāo)市場定位：國內(nèi)還是國外？產(chǎn)業(yè)定位：以建筑和房產(chǎn)為核心的集中化戰(zhàn)略，還是兼顧傳媒、能源等多個產(chǎn)業(yè)的全面多元化戰(zhàn)略？產(chǎn)品定位：高端還是低端，細(xì)分的產(chǎn)品或目標(biāo)顧客如何。何時競爭建立動態(tài)的戰(zhàn)略規(guī)劃：5年戰(zhàn)略目標(biāo)如何？10年戰(zhàn)略目標(biāo)如何？決定何時進(jìn)入或退出一個行業(yè)市場，決定在什么情況下可以施行改變競爭基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。如何競爭構(gòu)建良好的客戶關(guān)系，協(xié)調(diào)供應(yīng)商、分銷商的關(guān)系?？购飧偁幷叩年P(guān)系：防止公司在市場上被競爭者取代。與利益相關(guān)者（如銀行、政府）建立互利雙贏的關(guān)系。25上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司另外，廣廈還應(yīng)建立系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略管理體系

使命目標(biāo)策略政策反饋

社會環(huán)境

行業(yè)分析

組織結(jié)構(gòu)企業(yè)資源

企業(yè)文化

企業(yè)存在的理由在什么時間達(dá)到什么結(jié)果

完成任務(wù)

的計劃

作決策的指導(dǎo)方針方案

預(yù)算程序

評估結(jié)果并作出修改

結(jié)果外部內(nèi)部戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制環(huán)境評估系統(tǒng)化的戰(zhàn)略管理體系26上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄27上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司組織層級：戰(zhàn)略、運營、操作層次不清，既無范圍也無邊界，組織的指揮系統(tǒng)混亂組織職能：越級與越級匯報普遍，造成職能不缺位，但實際運作功能嚴(yán)重缺位組織人員：人員多、匹配差績效評價：個人感覺式的評價，忽視組織績效規(guī)則的一致性廣廈母子公司間的組織層級設(shè)置清晰，但組織職能缺位、指揮系統(tǒng)混亂廣廈組織現(xiàn)象大企業(yè)架構(gòu)、小企業(yè)操作領(lǐng)袖效率高、組織效益低企業(yè)文化運營管理人力資源制度流程組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖風(fēng)格28上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈傳統(tǒng)的企業(yè)管理方式對內(nèi)部集團(tuán)管控的負(fù)面影響關(guān)系決定一切的投機型投資策略隨時、隨意、隨性、隨機的業(yè)余型經(jīng)營理念一事一議的粗放型管理方法自成一體的山頭主義任人唯親的裙帶式組織用人機制成王敗寇的個人英雄主義管理體系的混亂29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司您認(rèn)為在日常管理中，母子公司間的指令和匯報是否存在越級現(xiàn)象：非常普遍有時有幾乎沒有不知道如果您認(rèn)為母子公司間的指令和匯報存在越級現(xiàn)象，可能的因素是（多選）

（89人中有68人認(rèn)為存在這種現(xiàn)象）行業(yè)集團(tuán)管理力度不夠成員企業(yè)習(xí)慣性的越級匯報現(xiàn)有管理制度制定不合理

現(xiàn)有管理制度執(zhí)行不嚴(yán)格問卷調(diào)查反映，廣廈母子公司間的越級管理現(xiàn)象時有發(fā)生各選項占比單位：人次30上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司成員企業(yè)行業(yè)集團(tuán)高層應(yīng)該層層負(fù)責(zé)現(xiàn)狀隨意性大一般事務(wù)的審批和決策重大事務(wù)的審批和決策無所適從，管理的積極性降低工作負(fù)擔(dān)增加，影響制度的權(quán)威性可能造成對中層管理熟視無睹成員企業(yè)成員企業(yè)行業(yè)集團(tuán)控股總部高層一定程度上存在越級匯報和越級指揮現(xiàn)象現(xiàn)狀：事無巨細(xì)，事必躬親，并直接接受下級匯報給予指示，導(dǎo)致越級指揮和越級匯報的現(xiàn)象高層領(lǐng)導(dǎo)直接指導(dǎo)成員企業(yè)運營，本可加快決策的效率，但在實際工作中卻產(chǎn)生了一些負(fù)面影響越級匯報、越級管理，使高層領(lǐng)導(dǎo)陷于繁重的日常運營事務(wù)，無暇顧及戰(zhàn)略規(guī)劃。給控股總部和行業(yè)集團(tuán)管理者帶來一定的壓力，降低了管理的積極性?？毓煽偛?行業(yè)集團(tuán)-成員企業(yè)間的工作銜接出現(xiàn)問題時，責(zé)任向上推脫，反而降低了組織績效。31上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司多數(shù)被訪員工認(rèn)為現(xiàn)有母子公司管控體系中部門設(shè)置職責(zé)存在交叉或設(shè)置不清晰、不合理，同級組織部門間的權(quán)責(zé)存在一定的管理混亂現(xiàn)象您認(rèn)為現(xiàn)在控股總部各部門以及總部－行業(yè)集團(tuán)公司－成員企業(yè)各部門的設(shè)置

設(shè)置合理，上下對口銜接緊密設(shè)置不太清晰，內(nèi)部與上下銜接不太順暢設(shè)置不合理，工作難以有效銜接您認(rèn)為現(xiàn)在控股總部各部門以及總部－行業(yè)集團(tuán)公司－成員企業(yè)各部門之間的職責(zé)權(quán)限：職責(zé)權(quán)限清晰明確

部分部門之間的職責(zé)權(quán)限有交叉，有一定的管理混亂現(xiàn)象存在職責(zé)權(quán)限不太清晰，管理較混亂職責(zé)權(quán)限很不清晰，管理混亂設(shè)置基本合理，對口銜接存在交叉各選項占比各選項占比32上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司問卷調(diào)查反映，廣廈多數(shù)被訪員工認(rèn)為行業(yè)集團(tuán)管理模式不適合目前發(fā)展，

，選擇區(qū)域集團(tuán)管控模式可以改善現(xiàn)有管理水平您認(rèn)為廣廈控股采取行業(yè)集團(tuán)模式運作

您認(rèn)為新的區(qū)域集團(tuán)運作模式與行業(yè)集團(tuán)相比主要的優(yōu)勢是：（多選）明晰產(chǎn)權(quán)，強化經(jīng)營者激勵約束機制

搭建統(tǒng)一的區(qū)域融資平臺，減小總部財務(wù)風(fēng)險

強化各層管理的執(zhí)行力，降低上級管理者的管理幅度改變多頭領(lǐng)導(dǎo)，明確各經(jīng)營主體的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系沒有選擇目前不適合公司發(fā)展需要適合目前公司發(fā)展需要各選項占比單位：人次33上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄34上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司管理體系：一人一策恩惠式管理導(dǎo)致體系性不強，沒有構(gòu)筑大架構(gòu)人員選擇：重關(guān)系資源能力、忽視管理能力，重創(chuàng)業(yè)能力、忽視職業(yè)精神，重救火能力、輕計劃能力人員管理：重感情、輕績效，重感覺、輕指標(biāo)，重一線、輕職能，重個體、輕整體人才理念：成王敗寇人力資源管理管理體系不完善，重關(guān)系輕管理，凝聚力不強企業(yè)文化運營管理人力資源制度流程組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖風(fēng)格廣廈人力資源現(xiàn)象人員離心力重于向心力形成巨大的沉沒成本和老鼠倉35上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司從問卷結(jié)果看，員工對廣廈的人力資源管理體系評價一般，存在一定的改進(jìn)空間您對公司目前人力資源管理體系的評價總體而言，人力資源管理體系各項得分一般。除人事行政服務(wù)和招聘管評價較好外，廣廈的人力資源規(guī)劃、薪酬福利管理、績效考核管理和職業(yè)發(fā)展管理工作都存在改進(jìn)空間。得分：滿分5分36上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司招聘的規(guī)范性建議人力資源部門應(yīng)會同各業(yè)務(wù)單位共同制定準(zhǔn)確的人力資源需求規(guī)劃，制定清晰合理的招聘規(guī)程，增強招聘工作的計劃性和規(guī)范性嚴(yán)格執(zhí)行招聘規(guī)程，減少人為的干擾因素，增加招聘工作的公正性。招聘流程不規(guī)范：公司沒有科學(xué)全面的人力資源需求規(guī)劃，招聘計劃性不強；招聘過程不公正性：招聘過程人為因素過多，缺少公平公正的選才標(biāo)準(zhǔn)招聘體系尚待完善，建議主要從招聘的規(guī)范性和公正性兩方面進(jìn)行完善在問卷中，70.4％被調(diào)查者認(rèn)為公司的招聘體系尚待完善您認(rèn)為公司招聘體系不完善，可能的因素是A、缺乏統(tǒng)一的招聘規(guī)范和流程B、招聘過程缺乏公正性C、缺乏客觀系統(tǒng)的招聘測試D、其他單位：人次37上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司如果您認(rèn)為公司薪酬福利體系不完善，可能的因素是（可多選）（調(diào)查顯示：83.1%的員工認(rèn)為薪酬體系不完善）分配制度不合理，缺乏公平性薪酬福利缺乏競爭力績效考核與績效工資頻度低薪酬管理粗放同崗不同酬管理人員分配偏低現(xiàn)狀：目前一些人員的工資的制定是按照協(xié)議工資來制定，沒有實現(xiàn)薪資統(tǒng)一定崗定級，這在一定程度上影響了部分員工的工作積極性。建議：統(tǒng)一相同崗位薪酬制度，增加薪酬制度的公正性?，F(xiàn)狀：控股總部的管理人員工資與一線工資差距較大，難以調(diào)動總部管理人員的管理積極性。建議：適當(dāng)提高管理人員工資現(xiàn)狀：目前績效工資部分占工資總額的50%-60%,但是只按年終考核發(fā)放一次，考核與發(fā)放頻度的過低，難以調(diào)動職工的積極性。建議：按季度或按年度考核發(fā)放績效工資。薪酬管理粗放，建議從優(yōu)化薪酬制度、調(diào)整績效考核與績效工資考核頻率、適當(dāng)調(diào)整管理人員的工資三方面考慮單位：人次38上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司調(diào)查顯示，廣廈的績效考核有待完善，建議從優(yōu)化考核方案和嚴(yán)格落實考核工作流程予以改進(jìn)

A、績效考核設(shè)計不盡合理，缺乏操作性

B、考核流于形式，考核只是領(lǐng)導(dǎo)的個人看法

C、雖然想進(jìn)行考核，基本沒有正式考核D、考核結(jié)果運用不合理，缺乏激勵和約束效果E、考核操作缺乏公正性

F、沒有進(jìn)行考核結(jié)果反饋，沒有良好的溝通機制

績效考核體系不完善的因素調(diào)查建議修訂現(xiàn)有績效考核方案，從領(lǐng)導(dǎo)、內(nèi)部和外部客戶、工作業(yè)績等多維度的考核，同時優(yōu)化考核指標(biāo)，增強考核結(jié)果的客觀性和可操作性。建立并嚴(yán)格執(zhí)行合理的績效考核工作流程，落實考核結(jié)果的兌現(xiàn)。及時公布考核結(jié)果，增加反饋機制，提高考核的透明度單位：人次39上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司績效考核有待改善，還要及時公布考核考核結(jié)果，建立考核的反饋機制，增強考核的透明度廣廈人員甲：你們知道今年咱們單位每個人的業(yè)績嗎？廣廈人員乙：誰知道，我看除了高層知道還能有誰知道？廣廈人員丙：那考核結(jié)果肯定會有水分，不然為何不公開。廣廈人員甲：唉，郁悶，干了一年，咱們個人的業(yè)績和考核結(jié)果也不清楚！

1324建議人力資源部門在合適的時候公布相關(guān)績效考核結(jié)果，建立考核的反饋機制，增強考核結(jié)果的透明度，提高考核的激勵效益。40上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司從問卷調(diào)查來看，廣廈員工對職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)普遍評價較低，這說明年輕人脫穎而出的機制太少，缺乏晉升的激勵作用。調(diào)查顯示：87.4%的員工認(rèn)為廣廈職業(yè)發(fā)展通道不完善，沒有應(yīng)有的職業(yè)輔導(dǎo)建議廣廈按管理、技術(shù)兩個序列完善職業(yè)通道設(shè)計，保持對員工的職業(yè)發(fā)展的激勵技術(shù)通道管理通道職位高低職業(yè)發(fā)展規(guī)劃職位類別41上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄42上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司制度精神：在行業(yè)的不規(guī)范與企業(yè)追求規(guī)范之間矛盾，制度管理與企業(yè)文化嚴(yán)重沖突制度制訂：制度制訂不系統(tǒng)，忽視制度的高度，頭痛醫(yī)頭制度執(zhí)行：人治代替法治，個人意志凌駕于制度之上，制度缺乏嚴(yán)肅性；缺乏領(lǐng)導(dǎo)的表率作用；制度管理與企業(yè)文化沖突，削弱了制度流程的執(zhí)行力企業(yè)文化運營管理人力資源制度流程組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖風(fēng)格廣廈制度流程現(xiàn)象制度價值觀游離不定制度不過一堆廢紙制度成本居高不下43上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司就您所從事或涉及的工作及業(yè)務(wù)范圍內(nèi)，您認(rèn)為尚未建立明確的工作流程的比例大概是：十之七八

十之五六

十之三四

基本沒有

您認(rèn)為影響流程運作績效的主要因素是（限選三項）：十之一二問卷調(diào)查顯示，制度流程還有待完善單位：人次各選項占比44上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司在制度體系方面，制度繁多但不系統(tǒng)，有制度但不執(zhí)行，使制度形同虛設(shè)存在問題三：有制度，但不執(zhí)行人治代替法治，不重視制度的權(quán)威性，缺乏對制度執(zhí)行的監(jiān)控，制度難以發(fā)揮應(yīng)有的運作績效存在問題二：制度繁多但不系統(tǒng)制度屬于“救火型制度”，即制度往往針對某一個具體問題而出臺，容易引起制度的漏洞職工對制度不明確，即制度太多太雜，沒有及時地宣傳，導(dǎo)致員工都不知道到底有哪些規(guī)定，進(jìn)而制度不能很好地執(zhí)行區(qū)域集團(tuán)成員企業(yè)的規(guī)章制度跨部門級規(guī)章制度、操作規(guī)范控股總部的經(jīng)營決策制度部門級規(guī)章制度、操作規(guī)范ABDC制度體系經(jīng)營管理制度人力資源管理制度生產(chǎn)管理制度財務(wù)管理制度營銷管理制度行政管理制度技術(shù)創(chuàng)新管理制度根據(jù)制度的重要性和涉及范圍進(jìn)行層次劃分；根據(jù)管理的功能進(jìn)行系統(tǒng)或類別劃分建議一：梳理現(xiàn)有管理制度，從企業(yè)文化的高度重新審視現(xiàn)有制度的合理性與可操作性建議三：高層帶頭嚴(yán)格執(zhí)行制度，對制度的落實予以監(jiān)控，維護(hù)制度的權(quán)威性。存在問題一：制度缺乏合理性與可操作性組織指揮的混亂導(dǎo)致一些制度規(guī)定的崗位權(quán)限不清晰，制度缺乏合理性和可操作性建議二：建立完善的制度框架體系45上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄46上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司運營理念：分散式經(jīng)營，重結(jié)果、輕過程、輕能力、輕規(guī)范運營操作：重視補漏，忽視計劃、指導(dǎo)、監(jiān)控；重視個案忽視現(xiàn)象、總結(jié)；重視結(jié)果、忽視性質(zhì)；重視經(jīng)營目標(biāo)，忽視經(jīng)營考核；運營結(jié)果：總量大無效益，運營產(chǎn)業(yè)多不專業(yè)；決策形成資產(chǎn)增值多運行形成的利潤少；資產(chǎn)沉淀多資金流動少；現(xiàn)金需求強，企業(yè)造血功能弱；；領(lǐng)袖能力強部門能力弱運營管理手段粗放造成了資產(chǎn)總量大而盈利能力弱企業(yè)文化運營管理人力資源制度流程組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)袖風(fēng)格廣廈運營管理現(xiàn)象繁榮背后漏洞眾多漏洞逐步成為被要挾材料諸侯逐步強大帝國逐步虛弱47上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司有關(guān)廣廈控股運營管理的選項中，您認(rèn)為哪些運營管理的最終績效（效率與效果）最差

從問卷調(diào)查來看，建議從如下三方面加強廣廈的運營管理，提高廣廈的運營績效建議控股總部要全面調(diào)研成員企業(yè)經(jīng)營狀況和經(jīng)營特點，加強計劃制定的科學(xué)性。依據(jù)計劃合理地編制企業(yè)的各項經(jīng)營預(yù)算，根據(jù)實際情況及時調(diào)整預(yù)算指標(biāo)。強化計劃執(zhí)行情況的監(jiān)測，及時對業(yè)務(wù)經(jīng)營單位的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行考核。改善戰(zhàn)略投資規(guī)劃和重大經(jīng)營業(yè)務(wù)決策流程，減少沉沒成本，提高投資效益，增強企業(yè)的造血功能。強化內(nèi)部審計監(jiān)督，提高對業(yè)務(wù)運營的事后監(jiān)控。單位：人次48上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄49上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司領(lǐng)袖的魅力塑造了廣廈輝煌的過去，龐大的廣廈需要規(guī)范的管理塑造未來優(yōu)勢決策高效反應(yīng)迅速機制靈活氣氛和諧劣勢決策風(fēng)險大指揮鏈紊亂誠信危機管控難度大用人惟熟獎懲不明民主決策型分析判斷型遵守規(guī)則型權(quán)力分散型理智型個人決策型直覺判斷型打破規(guī)則型權(quán)力集中型感情型以前這種領(lǐng)袖風(fēng)格在廣廈發(fā)展到目前情況下的優(yōu)勢越來越小，劣勢越來越顯著，為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，必須逐步轉(zhuǎn)變成以下的領(lǐng)袖風(fēng)格50上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股調(diào)研總結(jié)－主要存在問題重要性排序P1：機遇導(dǎo)向型，沒有明確的發(fā)展戰(zhàn)略。P2：公司法人治理結(jié)構(gòu)不完善。P3：整體效益一般，融資能力弱，現(xiàn)金流緊張。P4：控股公司和行業(yè)公司人員臃腫，人浮于事，缺乏專業(yè)人員和企業(yè)管理人才。P5：多元化發(fā)展目標(biāo)不明確，未形成核心競爭力。P6：建筑業(yè)大而不強，專業(yè)化不足，未能形成承接高精尖工程的能力。P7：房地產(chǎn)開發(fā)速度慢，效率低，品牌建設(shè)較差。P8：控股總部、行業(yè)集團(tuán)、成員企業(yè)之間戰(zhàn)略、職能定位和管控模式不明確。P9：行業(yè)集團(tuán)對成員企業(yè)的管理和控制能力較弱。P10：組織執(zhí)行力不強，工作流程不規(guī)范，執(zhí)行不嚴(yán)格。P11：控股總部和集團(tuán)公司部門及崗位設(shè)置不完善，責(zé)權(quán)利不清晰。P12：績效考核流于形式，工作業(yè)績難以準(zhǔn)確評價。P13：沒有建立基于績效的薪酬管理體系，缺乏有效的薪酬激勵措施。P14：未在公司內(nèi)形成統(tǒng)一的價值觀，環(huán)境不健康，員工職業(yè)精神欠缺。P15：指揮鏈不順暢，多重管理，存在越級上報和越級指揮情況。P16：制度體系不完善，制度多但不切合實際，操作性不強。51上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股調(diào)研總結(jié)－存在問題優(yōu)化次序分析最迫切最不迫切最重要最不重要5432154321重要性－迫切性分析矩陣（原則:攘外必先安內(nèi)）P1P7P6P15P2P3P8P4P16P5P9P14P10P13P12P11而最迫切需要解決的問題依次為：P2P8P9P3P10P11P12P13P15P14P16P1P4P7P5P6應(yīng)用重要性－迫切性矩陣分析，將需要解決的問題羅列出來。52上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈控股存在管理問題優(yōu)化次序建議(“人”和“事”的問題齊頭并進(jìn))企業(yè)文化建設(shè)人力資源規(guī)劃產(chǎn)權(quán)制度改革規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)薪酬考核體系完善母子公司定位管控模式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整業(yè)務(wù)流程優(yōu)化制度體系優(yōu)化發(fā)展戰(zhàn)略研究人事53上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司第一章：項目調(diào)研說明第二章：廣廈控股的發(fā)展第三章：廣廈控股管理診斷分析

——企業(yè)文化部分

——戰(zhàn)略規(guī)劃部分

——組織結(jié)構(gòu)部分

——人力資源部分

——制度流程部分

——運營管理部分

——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格部分第四章：廣廈控股管理改進(jìn)建議小結(jié)目錄54上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司廣廈管理改革是個系統(tǒng)工程，改革不僅要解決當(dāng)前突出的管理問題，更重要的是確保各項措施與未來發(fā)展方向一致公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢而采取的一系列行動。為了達(dá)到發(fā)展遠(yuǎn)景，廣廈控股應(yīng)該如何發(fā)展？如何分階段實現(xiàn)遠(yuǎn)景？組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系，它定義了企業(yè)內(nèi)部各項任務(wù)及信息的分配和責(zé)任。廣廈控股需要什么樣的組織結(jié)構(gòu)？這里主要考慮的是員工隊伍作為整體的特性。未來廣廈控股需要什么樣的人力資源？應(yīng)該如何管理？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格組織結(jié)構(gòu)運營系統(tǒng)人力資源價值觀運營系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過程和程序，競爭優(yōu)勢最終必須落實到運營系統(tǒng)，體現(xiàn)在核心流程上。哪些流程需要優(yōu)化？哪些流程需要重建？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指企業(yè)的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨到的做法。廣廈控股需要什么領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？指企業(yè)作為一個整體以及其中的每一個成員所秉持的對行為、原則和方式的看法，它構(gòu)成了企業(yè)文化的核心。未來的廣廈控股應(yīng)該具備什么樣的企業(yè)文化？核心技能是企業(yè)作為一個競爭實體所擁有的獨特能力，它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個個人的能力。為了實施發(fā)展戰(zhàn)略，廣廈控股應(yīng)該加強哪些能力？發(fā)展遠(yuǎn)景核心技能公司戰(zhàn)略廣廈控股未來要發(fā)展成為什么樣的企業(yè)？55上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司一、我們對廣廈企業(yè)文化改進(jìn)的建議小結(jié)建議加大廣廈品牌的維護(hù)力度，保護(hù)好企業(yè)的無形資產(chǎn)資源建議廣廈不但要關(guān)注企業(yè)的統(tǒng)一形象識別，更應(yīng)該強調(diào)制度的執(zhí)行力和構(gòu)建共同的價值觀，以確立企業(yè)文化管理體系。強化管理部門的服務(wù)意識，建立內(nèi)部良好的溝通平臺，培育團(tuán)隊的合作精神，逐步確立起企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和價值觀體系。建設(shè)企業(yè)的信用環(huán)境、嚴(yán)格規(guī)范員工的行為，使之形成高尚的行為模式。培養(yǎng)企業(yè)家文化和企業(yè)家風(fēng)范，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的凝聚力和號召力。個人目標(biāo)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)資源企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)和價值觀體系56上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司二、我們對廣廈戰(zhàn)略管理改進(jìn)的建議小結(jié)建議廣廈成立戰(zhàn)略發(fā)展部，強化控股總部、區(qū)域集團(tuán)對企業(yè)長遠(yuǎn)規(guī)劃的研究；建議嚴(yán)格對戰(zhàn)略制定、實施、評價的每一個環(huán)節(jié)予以管理，尤其是要落實對戰(zhàn)略的監(jiān)測與調(diào)整措施；高層也要樹立科學(xué)的戰(zhàn)略決策觀，避免隨機、隨性的管理方式。較強國際競爭力的大型控股企業(yè)集團(tuán)建筑業(yè)、房產(chǎn)業(yè)能源產(chǎn)業(yè)傳媒、旅游業(yè)57上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司我們采用如下框架對廣廈母子公司管控及組織結(jié)構(gòu)提出建議：明確集團(tuán)管控模式設(shè)計和運行到位的前提大集團(tuán)文化的塑造大集團(tuán)法人治理架構(gòu)的塑造內(nèi)部重要管理方式抉擇針對最迫切需要明晰的幾個問題，我們提出初步的解決思路組織管控模式及組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)建議總結(jié)三、我們對廣廈組織結(jié)構(gòu)改進(jìn)的建議小結(jié)58上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司

集團(tuán)管控模式設(shè)計和運行到位的前提之一是大集團(tuán)文化的塑造管理目標(biāo)塑造內(nèi)容追求價值觀科學(xué)誠信規(guī)范求真務(wù)實愿景使命道德操守經(jīng)營管理人才選拔考核獎懲戰(zhàn)略投資觀誠信經(jīng)營觀嚴(yán)守制度觀任人唯賢觀優(yōu)勝劣汰觀59上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司集團(tuán)管控模式設(shè)計和運行到位的前提之二是大集團(tuán)法人治理架構(gòu)的塑造完善體制、法人治理結(jié)構(gòu)是大型集團(tuán)長遠(yuǎn)穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)并不是民營企業(yè)就沒有產(chǎn)權(quán)問題所有者經(jīng)營者高層創(chuàng)始者加盟者大股東小股東我的貢獻(xiàn)我的收益60上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司集團(tuán)管控模式設(shè)計和運行到位的前提之三是內(nèi)部重要管理方式的選擇序號內(nèi)部重要管理方式選擇一選擇二1管控模式戰(zhàn)略投資運營管理2區(qū)域集團(tuán)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)外地高管多人持股票外地高管極少數(shù)人持股相對控股絕對控股3內(nèi)部高管給股權(quán)激勵不給股權(quán)激勵高管有人財事支配權(quán)高管無人財事的支配權(quán)4政府工作和裙帶關(guān)系（對公司管理不擅長的員工）留在公司不留在公司從事顧問工作從事運營工作5薪酬考核薪酬體系透明薪酬體系不透明客觀考核主觀考核6工作流程嚴(yán)格遵守靈活掌握61上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司針對最迫切需要明晰的幾個問題，我們提出初步的解決思路方式:1、控股總部和下屬區(qū)域集團(tuán)完