質(zhì)量管理學(xué)者及其觀點培訓(xùn)課程

質(zhì)量管理學(xué)者及其觀點戴明及其質(zhì)量哲學(xué)朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)克勞斯比及其質(zhì)量哲學(xué)第一頁，共六十八頁。質(zhì)量管理學(xué)者及其觀點本節(jié)教學(xué)要點與目標(biāo)：了解朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)了解戴明及其質(zhì)量哲學(xué)了解克勞斯比及其質(zhì)量哲學(xué)使學(xué)生形成正確的質(zhì)量觀念和質(zhì)量哲學(xué)教學(xué)方法：講授，啟發(fā)學(xué)生研究興趣難點：各位學(xué)者質(zhì)量哲學(xué)的不同之處。思考題：比較討論各位學(xué)者質(zhì)量哲學(xué)第二頁，共六十八頁。戴明戴明及其質(zhì)量哲學(xué)戴明質(zhì)量14項戴明循環(huán)第三頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析（1）

戴明式和普通式管理在20世紀(jì)80年代決出了勝負(fù)20世紀(jì)40年代，戴明向美戰(zhàn)爭產(chǎn)業(yè)教授統(tǒng)計過程控制。50年代，統(tǒng)計過程控制學(xué)及其人群關(guān)系運動在美國消失。美國采用目標(biāo)管理和績效考核。戴明給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖授課，日本開始進行全面質(zhì)量控制，日本設(shè)立戴明獎(日本最高獎)。20世紀(jì)60、70年代，美國繼續(xù)采用目標(biāo)管理。戴明繼續(xù)給日本產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖咨詢和授課。日本經(jīng)濟繁榮，美國漸失市場。第四頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析80年代，在汽車、家電、鋼鐵等所有日本產(chǎn)業(yè)參與競爭的行業(yè)中，美國企業(yè)不是被壓得喘不過氣來，多數(shù)被迫退出了行業(yè)競爭。戴明管理式公司和目標(biāo)管理式公司在市場上決出了勝負(fù)。美國人開始反省，NBC紀(jì)錄片《日本能，為何美國不能?》使戴明在美國一夜成名，美國產(chǎn)業(yè)界普遍認(rèn)為：“戴明是日本經(jīng)濟奇跡背后的驅(qū)動力”。戴明管理哲學(xué)和統(tǒng)計過程控制學(xué)在美國成為時尚，美國開始采取全面質(zhì)量管理，美國設(shè)立波多里奇獎(美國最高質(zhì)量管理獎)，開始批評并放棄目標(biāo)管理。90年代，日本經(jīng)濟蕭條。目標(biāo)管理在美國消失，美國產(chǎn)業(yè)仍重視質(zhì)量管理，強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化，精益化制造／工程管理。同時把ISO9000推向世界。第五頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析（2）普通式公司管理的特征質(zhì)量是昂貴的。檢查是質(zhì)量的關(guān)鍵。質(zhì)量控制專家和檢查人員可以保證質(zhì)量。缺陷是由工人引起的。生產(chǎn)系統(tǒng)和過程可靠外面專家來實現(xiàn)完善，不用再改進，也不用聽取工人的意見。使用工作定額，目標(biāo)管理來提高生產(chǎn)力。第六頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析（2）普通式公司管理的特征恐懼和獎勵是工作動力的源泉。對待人就像對待東西一樣，需要時就多買一些，不需要時就讓他們走人。排名或評分績效考核，獎勵表現(xiàn)最佳者，懲罰表現(xiàn)最差者，可導(dǎo)致更好的生產(chǎn)力和創(chuàng)造力。買最便宜的東西。用一個供應(yīng)商壓另一個供應(yīng)商。頻繁更換供應(yīng)商，哪個便宜就從哪買。利潤來自保持高銷售額和降低成本開支。第七頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析（3）普通式管理致命的疾病和障礙1）五個致命的疾病缺少持之以恒的努力。強調(diào)短期利潤。排名或評分績效考核，年度考評。經(jīng)理和員工的流動性太大。只用賬面(錢)的數(shù)字來管理企業(yè)。第八頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析2)七個管理的障礙迷信問題解決、自動化、詭計、新機器將會實現(xiàn)工業(yè)轉(zhuǎn)變。我們的問題不一樣。MBA出校門就可管理企業(yè)（管理理論到實踐需要一個過程）。工業(yè)缺少統(tǒng)計管理方法教育和培訓(xùn)。質(zhì)量控制部門負(fù)責(zé)所有的質(zhì)量問題。我們的問題是整個勞動力人員的問題。要求零誤差的謬論。第九頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析（4）戴明式管理的特征質(zhì)量可導(dǎo)致成本下降、效率提高、利潤增加（質(zhì)量不花錢）。依靠質(zhì)量檢查太晚了（事后把關(guān)、無法挽回）。質(zhì)量是由最高管理層決定的（領(lǐng)導(dǎo)的作用、帶頭）。大多數(shù)缺陷是由系統(tǒng)引起的（不要單純認(rèn)為是人員的錯）。世上沒有完美的系統(tǒng)和過程，但它可以永遠(yuǎn)被改進。有必要取消工作定額。第十頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析（4）戴明式管理的特征恐懼導(dǎo)致災(zāi)難（管理方法使下屬恐懼，會降低組織效率）。應(yīng)讓職工有工作和職業(yè)安全感（日本的終身雇用，系統(tǒng)穩(wěn)定）。大多數(shù)偏差是由系統(tǒng)引起的，績效考核破壞團隊精神，（引起系統(tǒng)內(nèi)自相競爭和殘殺）。從有質(zhì)量承諾的供應(yīng)商那里采購東西。發(fā)展與供應(yīng)商長期合作關(guān)系，改進成本和質(zhì)量。利潤是由忠誠客戶創(chuàng)造的（顧客滿意才是組織的目標(biāo)）。第十一頁，共六十八頁。第一個階段是對美國初期SQC（統(tǒng)計質(zhì)量控制）推行的貢獻。第二階段是對日本的質(zhì)量管理的貢獻。第三階段是對美國及全世界推行TQM（全面質(zhì)量管理）的貢獻。戴明品質(zhì)14條就是美國在20世紀(jì)80年代開始盛行起來的TQM的基礎(chǔ)。戴明的貢獻第十二頁，共六十八頁。戴明及其質(zhì)量哲學(xué)分析——質(zhì)量管理4項原則戴明博士貢獻巨大，但多以講座的形式傳播其理念，最著名就是戴明14點（Deming’s14Points）。

“戴明14點”管理思想是一個管理思想框架，頗具東方文化色彩，看似雜亂但內(nèi)涵高度一致。具體運用中，在遵循指導(dǎo)原則的情況下，結(jié)合企業(yè)實際情況再配以相應(yīng)的管理工具，加以各自的發(fā)揮和創(chuàng)造。豐田的精益運營（LeanOperation）就得益于“戴明14點”管理思想。第十三頁，共六十八頁。

“質(zhì)量就是顧客對所提供產(chǎn)品和服務(wù)感受到的優(yōu)良程度”。

戴明質(zhì)量管理學(xué)說的十四要點：

核心：目標(biāo)不變，持續(xù)改善第十四頁，共六十八頁。管理十四要點：1、企業(yè)要把提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量作為持續(xù)不斷的追求目標(biāo)，以使自己能夠具有競爭力，能持續(xù)生存下去并提供工作機會。質(zhì)量管理不是臨時舉措，不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，更不是消防隊式的“救火”，要有長遠(yuǎn)考慮。所以，質(zhì)量管理要落實在持久的競爭力上，以穩(wěn)定持續(xù)的經(jīng)營為基礎(chǔ)。只有最高主管們能夠建立組織所不可缺少的恒久而一致的目的，并形成支持這一長遠(yuǎn)目的的核心價值觀，為企業(yè)確定出長期方向，質(zhì)量才能得以保證。第十五頁，共六十八頁。管理十四要點：2、采用新的觀念

新觀念的核心，是提高質(zhì)量會降低成本?！巴瑯右还P錢買到的產(chǎn)品與服務(wù)越好，生活開銷就愈低?！贝髅髦赋觯骸翱煽康姆?wù)降低開銷，延遲與錯誤就增加開銷?！边@同傳統(tǒng)的觀念大相徑庭。傳統(tǒng)觀念認(rèn)為，高質(zhì)量意味著增加開銷。戴明指出，質(zhì)量必須成為一種“信仰”。在缺乏競爭的情況下，顧客沒有較多的選擇，出于需要，顧客不得不購買那些令人不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)。然而，當(dāng)今全球性競爭日趨激烈，顧客的挑選范圍越來越大，對于那些不滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，顧客可以扭頭就走。沒有了顧客，就沒有了企業(yè)。質(zhì)量變成關(guān)系到企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵因素，所以，我們必須更新觀念，對質(zhì)量精益求精。這就需要同各種各樣不講質(zhì)量的惡習(xí)做斗爭，戰(zhàn)勝那些沉疴痼疾。戴明這樣說：“我們需要的新觀念是，粗制濫造和劣等服務(wù)是不能容忍的，任何缺陷都是不能接受的?！彼J(rèn)為，我們應(yīng)當(dāng)崇尚品質(zhì)，正如當(dāng)年我們崇尚進步一樣。第十六頁，共六十八頁。管理十四要點：3、停止靠檢查來提高質(zhì)量。取消大規(guī)模檢查，而代之以在設(shè)計產(chǎn)品的第一時間就建立質(zhì)量保證。從泰勒的科學(xué)管理開始，企業(yè)家學(xué)會了轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責(zé)任風(fēng)險的辦法，那就是檢驗。用檢驗發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品，由制造不合格品的員工承擔(dān)全部責(zé)任或連帶責(zé)任。不論是在工作時間上、成本計算上，還是在設(shè)備磨損上，企業(yè)家都不愿承擔(dān)因員工的失誤所造成的損失，而把這種責(zé)任轉(zhuǎn)嫁到工人頭上。這種興起于19世紀(jì)鐵路大發(fā)展時期的管理方法曾被稱做“抓罪犯”。在戴明看來，這種“抓罪犯”的管理同現(xiàn)代管理思想背道而馳，是一種“顛倒黑白”的錯誤理念。這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質(zhì)量都無濟于事，而且只會增加成本。實際上，任何檢驗，當(dāng)發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時，就已經(jīng)產(chǎn)生了損失。盡管這種損失可以讓員工承擔(dān)，但員工收入的降低，以及他們受到懲罰的失落感，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展可能是一種更大的損失。況且，這種“抓罪犯”的舉措，隱含的假設(shè)前提是把所有不合格品都?xì)w罪于員工，而同管理者和企業(yè)系統(tǒng)無關(guān)。第十七頁，共六十八頁。管理十四要點：事實上，大量的質(zhì)量問題屬于“系統(tǒng)錯誤”（指不是員工個人錯誤而是生產(chǎn)系統(tǒng)本身的錯誤，具體例證見紅珠實驗和漏斗實驗），把這種由于制度和工序的錯誤歸責(zé)于員工，是打錯了板子。戴明提出，應(yīng)當(dāng)停止依賴于檢驗的質(zhì)量把關(guān)。將傳統(tǒng)的“把次品挑出來”改為“不生產(chǎn)次品”，即從事后檢驗變?yōu)槭虑邦A(yù)防。怎么才能保證不生產(chǎn)次品呢？這就需要系統(tǒng)改善。戴明說：“質(zhì)量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進，而是來源于改進生產(chǎn)過程?！睆漠a(chǎn)品設(shè)計、原材料采購、生產(chǎn)工序到產(chǎn)品包裝、發(fā)送各個環(huán)節(jié)，都嚴(yán)格控制，不斷改進，使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質(zhì)量狀態(tài)。在這個基礎(chǔ)上提高員工的責(zé)任意識才有意義。第十八頁，共六十八頁。①4000粒木珠，直徑約3毫米，其中800粒為紅色，3200粒為白色;

②一個有50個凹洞的勺子，每5個凹洞1排，共10排，凹洞大小與木珠相當(dāng)，一次可盛起50粒木珠(代表工作量);

③一個長方形容器，大小恰好能夠讓一把勺子在里頭撈珠子。

紅珠實驗儀器第十九頁，共六十八頁。實驗?zāi)康?/p>

實驗的目的是要證實一個事實：經(jīng)理人為員工所設(shè)下的標(biāo)準(zhǔn)，常常超出員工所能控制的范圍。通過這項實驗也可看出，如何用統(tǒng)計方法找出問題根源。第二十頁，共六十八頁。漏斗實驗就是假想我們有一漏斗，裝在桌上約半公尺高的架上，桌上有個靶。假設(shè)我們把一顆彈珠放入漏斗，不論我們放下的方式如何，彈珠就會以隨機的方式滾下漏斗，然后由漏斗底部掉下到靶上，再用鉛筆在落點做個記號。我們利用一些簡單的規(guī)則來使漏斗瞄準(zhǔn)目標(biāo)，這些規(guī)則相當(dāng)于我們在使用設(shè)備、流程或系統(tǒng)中作的一些決策規(guī)則。第二十一頁，共六十八頁。管理十四要點：4、廢除以最低價競標(biāo)的制度企業(yè)常以最低價格標(biāo)準(zhǔn)來作為采購依據(jù)。然而，最便宜的原料并不一定是成本最低的，恰恰相反，低價采購所造成的成本增加往往大得驚人。戴明強調(diào)：“當(dāng)我們無法衡量進料品質(zhì)時，價格本身是毫無意義的?！痹谫徺I原料上節(jié)約支付的成本，肯定會在管理、維修、產(chǎn)品質(zhì)量保證上增加成本，其結(jié)果，不僅會把在購買原料上節(jié)約的成本照樣支付出去，而且還會因為維修、賠償、連帶責(zé)任等增加支出。戴明主張，在采購上要盡可能采用單一貨源，而要做到這一點則需要形成供貨商和企業(yè)的良好信任關(guān)系，建立長期忠誠的合作伙伴。經(jīng)營企業(yè)要明白一個常識即低價競標(biāo)后面往往緊跟著質(zhì)量陷阱。單一供貨商除了能夠保證穩(wěn)定的質(zhì)量外，還會通過不斷的重復(fù)博弈減少欺騙，降低風(fēng)險，節(jié)約討價還價的時間成本和信息成本，這些都會影響到總成本。作為供應(yīng)商，長期單一供貨可以避免“打一槍換一個地方”的投機行為，集中全力關(guān)注他的顧客需要。只有建立起與供應(yīng)商之間水乳交融、榮辱與共的關(guān)系，才能真正降低成本，提高質(zhì)量。第二十二頁，共六十八頁。管理十四要點：5、持續(xù)不斷地改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務(wù)，改善現(xiàn)有流程

提高質(zhì)量需要著眼于今后，而不是著眼于當(dāng)下。什么叫改善？解決當(dāng)下問題并不是改善，充其量不過是恢復(fù)常態(tài)。一個建筑公司，盡管在新建筑上做出了重大努力，但你的新建筑在質(zhì)量上未能優(yōu)于你過去的建筑，那就不叫改善。一個服務(wù)人員，你的顧客滿意程度沒有比以前有所提高，那也不叫改善。戴明借用同樣是質(zhì)量管理大師朱蘭所舉的例子說：“投宿旅館時，假設(shè)你聽到有人高喊失火，并拿滅火器滅火，按警鈴?fù)ㄖ狸?，讓所有人都安全逃出—看來你似乎做對了。但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)。”發(fā)現(xiàn)并解決一個問題，僅僅是恢復(fù)了原來的正常狀態(tài)，并沒有改善。改善是在原有正常質(zhì)量基礎(chǔ)上的進一步提高。戴明強調(diào)，改善必須由上而下，只有高層管理人員才能動員改善質(zhì)量與生產(chǎn)力。單靠生產(chǎn)線上的員工，影響有限。對質(zhì)量的期望是從高層經(jīng)理開始的，由高層的質(zhì)量意圖轉(zhuǎn)變?yōu)橄鄳?yīng)的計劃、標(biāo)準(zhǔn)和措施，再接著是公司里的每一個部門直到每一個人，都致力于持續(xù)不斷地改善，而不能局限于制造者或銷售者，更不僅僅是售后服務(wù)者。只有從上而下，才能全員參與，才能使每個部門和每個員工不會只考慮自己的一畝三分地而著眼于全局，著眼于今后。第二十三頁，共六十八頁。管理十四要點：6、建立在職培訓(xùn)體系單單改變企業(yè)的制度，并不能保證會產(chǎn)生連續(xù)性的改善，應(yīng)當(dāng)配合對所有員工實行長期連續(xù)的教育和培訓(xùn)，尤其是對管理層的培訓(xùn)。戴明認(rèn)為，如果老員工沒有受到系統(tǒng)的培訓(xùn)，只是長期工作富有經(jīng)驗，那么，這樣的老員工很難帶出高超的新員工。這種師傅帶徒弟式的培訓(xùn)，就像一個學(xué)生向一個不懂音樂理論卻會彈鋼琴的老師學(xué)琴一樣。由于完全靠自行摸索，跟著這樣的老師上課，必定會學(xué)到許多錯誤—當(dāng)然也會學(xué)到一些正確的東西，但老師和學(xué)生都無法辨明。培訓(xùn)不能帶著對員工的不信任進行。仔細(xì)觀察就會發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)員工心靈手巧，只是由于沒有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)而迷茫甚至受挫。有些經(jīng)理，往往為培訓(xùn)的花銷而心疼。當(dāng)然，培訓(xùn)的費用不會體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債表上，不會增加企業(yè)的有形凈值，而花在“設(shè)備”上的錢會增加有形凈值。如果老板只盯著有形資產(chǎn)，就別指望質(zhì)量能持續(xù)提高。第二十四頁，共六十八頁。管理十四要點：7、建立領(lǐng)導(dǎo)體系，改進領(lǐng)導(dǎo)方式管理不是督導(dǎo)，而是領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)是“盯人”，領(lǐng)導(dǎo)是“激勵”。變管理者為領(lǐng)導(dǎo)者，就是放棄所謂的數(shù)字化管理、標(biāo)準(zhǔn)化管理、目標(biāo)管理、績效評估等名堂，把對成果的關(guān)注轉(zhuǎn)移到對服務(wù)理念的關(guān)注上來，把監(jiān)督工人是不是在干活轉(zhuǎn)移到培養(yǎng)“以工作為榮”的氛圍上來。許多管理者分辨不清系統(tǒng)錯誤和人員錯誤，把系統(tǒng)問題當(dāng)做人員問題，這只會把事情搞得更糟。還有許多管理者對員工低于“平均水平”有一種敏感的警惕，不厭其煩地找低于平均水平的工人談話，殊不知任何一個系統(tǒng)總會有近半數(shù)人在平均值以下，不管怎樣改進，總會有人是倒數(shù)第一。戴明認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)”是管理階層的工作。任何妨礙在員工中形成“以工作為榮”氛圍的因素，管理高層都有責(zé)任將它們消除掉。管理者的責(zé)任就是解決員工工作中的各種問題。下屬的成功與否與領(lǐng)導(dǎo)有很大關(guān)系。聰明的領(lǐng)導(dǎo)把下屬的成功看成是自己的成功，并積極為下屬創(chuàng)造成功的條件，最終使企業(yè)獲得成功。

按照戴明的分析，企業(yè)中存在的問題有85％是由管理不善而造成的系統(tǒng)錯誤，只有15％是由操作不當(dāng)而引發(fā)的人員錯誤。因此，解決企業(yè)中存在的問題，關(guān)鍵是改善管理，改進領(lǐng)導(dǎo)方式。第二十五頁，共六十八頁。管理十四要點：8、排除員工的恐懼感恐懼不安有著極大的副作用，往往會使員工表現(xiàn)不佳。然而，恐懼十分普遍，在管理人員中這種情況也十分常見。戴明說：“大多數(shù)在職人員，尤其是位居管理階層的人，都不了解自己的職責(zé)所在，也不了解怎樣做才對。更糟糕的是，他們并不清楚怎樣找出答案來。他們多半不敢問問題，也不敢表明立場?！薄翱謶炙斐傻膶嶋H損失，相當(dāng)驚人。”戴明認(rèn)為，許多人不敢問問題的原因，是因為害怕引發(fā)爭端或受到責(zé)備，另外，管理階層缺少一套解決問題的制度。在這種環(huán)境下提出新主意，實在很冒險，如害怕因此影響加薪或者升遷。他們也擔(dān)心，如果自己的態(tài)度太堅決或者問太多問題，會使上司感到威脅，采取某種方式來報復(fù)自己。他們害怕的原因，一方面是為了企業(yè)的前途，一方面是為了自己的安全。在大多數(shù)受雇者的心中，保持現(xiàn)狀才是惟一安全的做法。所以，只有管理層有所改進，員工才能培養(yǎng)出對領(lǐng)導(dǎo)者的信心，恐懼感才會消失。第二十六頁，共六十八頁。管理十四要點：9、破除部門之間的藩籬質(zhì)量的提高要靠企業(yè)整體，而不僅僅是某個部門。研究、發(fā)展、設(shè)計、生產(chǎn)與銷售人員，必須以團隊精神工作，在思想上打破分工限制，事先發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品及服務(wù)可能遇到的潛在問題，并防患于未然。但必須注意，思想上打破分工限制不是在行動上不分你我，而是眼觀全局，做好本職，大處著眼，小處著手。

為了說明部門間的藩籬無處不在，戴明舉了一個鞋廠的例子。他說，一家鞋廠的技術(shù)人員設(shè)計了一款他們自認(rèn)為絕對暢銷的新鞋，并制作了八套樣品供銷售部門展示。推銷人員果然不負(fù)眾望，接回了好幾千雙鞋子的訂單。但這個故事并不能說明已經(jīng)“成功”了，因為訂單太多了，多到工廠無力承接——設(shè)計人員和銷售人員從來就沒有征求過生產(chǎn)部門的意見。結(jié)果生產(chǎn)部門斷然拒絕合作，銷售人員只好告訴經(jīng)銷商，他們無法交貨，生意告吹。如果公司內(nèi)的個人、小組、部門，都分別以自己為中心的方式運作，而不是以整個組織的目標(biāo)為念，公司就會逐步喪失長期利潤、工作樂趣及其他生產(chǎn)品質(zhì)上的要素。對此，戴明主張，將公司視為一個系統(tǒng)來管理，明智地擴大系統(tǒng)的邊界，鼓勵溝通，提供不同部門人員的非正式對話機會，鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)與進修等。第二十七頁，共六十八頁。管理十四要點：10、撤除那些要求員工零缺點及提高生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)等的標(biāo)語口號戴明再三重申，貼標(biāo)語、喊口號、搞訓(xùn)示等等，不能幫助任何人做好工作，只能讓人徒生挫折和不滿，形成與公司對立的關(guān)系。因為許多品質(zhì)與生產(chǎn)力低下的情形是系統(tǒng)不良造成的，員工無法左右，不應(yīng)一味要求員工。戴明說：“你可以鞭策馬匹，讓它快跑一陣子。但‘目標(biāo)’就像有些人掛在馬鼻子前的草料一樣——馬很聰明，不久就會發(fā)現(xiàn)，無論它怎么快跑、慢跑、小跑、走步，或根本站著不動，都追不上干草，它們就會干脆不動。同樣道理，我們也知道，除非公司變革現(xiàn)行系統(tǒng)，否則什么事也不會發(fā)生。這是管理層的職責(zé)，不是員工的職責(zé)。”因此，管理者需要扎扎實實地去解決問題，而不是富有想象力地空喊口號。空喊口號的管理者得不到下屬的信任，更談不上支持，員工的積極性和創(chuàng)造性也不可能得以調(diào)動和發(fā)揮。放棄華而不實，是質(zhì)量工作的起點。第二十八頁，共六十八頁。管理十四要點：11、廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除目標(biāo)管理及管理人員的數(shù)值目標(biāo)戴明十分明確地告誡：“績效考核、不管稱它為控制管理或什么其它名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是唯一對今日美國管理最具有破壞性的力量?！逼髽I(yè)是一個為實現(xiàn)目標(biāo)組織起來的系統(tǒng)，就像一輛汽車，它的發(fā)動機和傳動系統(tǒng)決定了它的速度，要想提高極限速度，只有改進系統(tǒng)，而獎罰駕駛員只會損壞汽車，這就是為什么要放棄目標(biāo)管理績效考核的原因。目標(biāo)管理、目標(biāo)、評分或排名績效考核（控制管理）無法做到公平準(zhǔn)確，不能表示公司最重要的東西，制造謊言、失敗者、恐懼、不公平、怨氣、不合作、不幫助、破壞團隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。正如戴明所說的：“我們被自己最大的努力毀掉了。”如果不能準(zhǔn)確預(yù)測股市或地震，同樣也就無法制定準(zhǔn)確的目標(biāo)，如用這個不能反映實際情況變化的目標(biāo)，往回壓實行反向強制管理，人們?yōu)閼?yīng)對不可能實現(xiàn)的目標(biāo)時，就會作假撒謊。如果實行目標(biāo)績效考核，那就是在用一把不可能準(zhǔn)確的尺子在嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)。第二十九頁，共六十八頁。管理十四要點：12、消除那些阻礙工人以工作為榮、以技術(shù)為榮的障礙金錢并不是惟一能讓員工培養(yǎng)自豪感的因素。除此之外，還有領(lǐng)導(dǎo)對員工的尊重、信任、重視等精神因素。這些因素有的時候甚至比金錢更有意義。在管理過程中，有效的交流顯得非常重要，管理者應(yīng)當(dāng)有效聽取員工的意見和建議，并及時給予反饋，以解決他們的實際問題，從而增加他們的滿意程度和自豪感。只有員工對待工作像傳統(tǒng)的藝人那樣精益求精，面對自己的工作成果充滿自豪，才是提高質(zhì)量的根本之道。根據(jù)戴明的調(diào)查，阻礙工人以工作和技術(shù)為榮的因素，包括以下方面：不清楚工作是什么、組件的延誤與短缺、工作指導(dǎo)文件不知所云、上級考慮不周造成的趕工、過時的工程圖、工作完成后又變更設(shè)計導(dǎo)致返工、主管無知、工具和設(shè)備有問題、與管理層沒有溝通渠道、工作環(huán)境令人憋氣、績效評定是胡鬧、供應(yīng)商提供的不合格品、得不到技術(shù)協(xié)助。這些，統(tǒng)統(tǒng)都阻礙著工人改進自己的工作，消磨工人的榮譽感。

第三十頁，共六十八頁。管理十四要點：13、鼓勵每一個人自我教育與提高（建立學(xué)習(xí)型組織）企業(yè)要的不只是優(yōu)秀的人才，而且還需要那些能夠自我教育和改善的人。隨著生產(chǎn)力的提高，某些工作所需要的人力將逐漸減少，某些工作會消失，但某些新的工作機會也會出現(xiàn)。因此，戴明強調(diào)：“企業(yè)應(yīng)該向員工明確表示，沒有人會因為生產(chǎn)能力的提高，失去自己的工作?！币龅竭@點，企業(yè)應(yīng)該制造員工追求知識、自我改進的氣氛，提供促進員工提高自己的內(nèi)在動力。這一點，戴明同德魯克強調(diào)的“真正的培訓(xùn)只能是自我培訓(xùn)”不謀而合。第三十一頁，共六十八頁。管理十四要點：14、不能坐而論道，而要采取行動實現(xiàn)管理轉(zhuǎn)型管理層應(yīng)該要針對前面的十三點內(nèi)容，付諸實施。遵循PDCA循環(huán)不斷改善品質(zhì)。所謂PDCA循環(huán)，即計劃（Plan）→實施（Do）→查核（Check）→行動（Act）的連續(xù)循環(huán)。戴明稱之為“休哈特循環(huán)”（ShewhartCycle）。由于這個概念是由戴明引進日本的，所以日本人也把它叫做“戴明循環(huán)”。如下圖所示。第三十二頁，共六十八頁。管理十四要點PDCA循環(huán)的第一步是制定計劃，通過分析某一過程，找出需要改進的問題。也許會找出很多問題，這時應(yīng)當(dāng)根據(jù)輕重緩急，確定先后次序，找出特定問題，然后根據(jù)問題設(shè)計理想目標(biāo)，以及怎么達到這個目標(biāo)的方法，需要做哪些工作等等；第二步是著手實施這個計劃；第三步是將計劃實施情況與原計劃進行核對，看是否一致，有無偏頗；第四步是采取措施，從而達到預(yù)期目標(biāo)。完成這一循環(huán)后，探究所得到的結(jié)果，看看從中能得到什么，利用上次循環(huán)累積的知識，開始下一輪循環(huán)，通過不斷重復(fù)，達到不斷改進的目的。第三十三頁，共六十八頁。PDCA循環(huán)的特點PDCAPDCAPDCAPDCAPDCAPDCA維持維持維持提高提高大環(huán)套小環(huán)不斷上升的循環(huán)第三十四頁，共六十八頁。王婆的PDCA(一）王婆是同事小王的奶奶，70多了，但身板硬朗，和小王一樣，閑不住，有空時愛哼點小曲，琢磨點事，舊社會出身大戶人家，念過私塾，算起帳來比俺都清楚。自打來到小王身邊，就說什么也要天天給這個寶貝孫子打點一日三餐。這天，小王上班前告訴奶奶說想吃紅燒肉，小王一走，王婆就在廚房里開是翻騰起來，原來是在看這頓紅燒肉的配料夠不夠，發(fā)現(xiàn)醬油和生姜快沒了，油還夠用，肉當(dāng)然是新鮮的好，于是心里想好了，上菜場采購，油夠用，不用買了，醬油、生姜、新鮮的肉三樣?xùn)|西是必不可少的第三十五頁，共六十八頁。王婆的PDCA(二）Plan：看那些問題需要改進，逐項列出來，找出需要改進和解決的問題.

帶了錢，提上菜籃子，一路小調(diào)來到菜市場。和菜販子討價還價，買到了生姜和鮮肉，畢竟老了，記性有些問題，忘記了醬油.第三十六頁，共六十八頁。王婆的PDCA(三）Do：按既定計劃展開行動

離開菜場，王婆去附近的小飯館吃早茶，趁服務(wù)員上菜的空隙，王婆開始琢磨了：買肉去了哪幾個檔位？價錢都是多少？自己買的肉花了多錢？肉新鮮嗎？做紅燒肉該要的東西都有了嗎？看看菜籃子里的東西，除過肉和生姜外，還有一些其他的東西，突然發(fā)現(xiàn)沒有醬油。第三十七頁，共六十八頁。王婆的PDCA(四）Check：對執(zhí)行計劃的結(jié)果進行檢查評價，看實際結(jié)果與原定的目標(biāo)是否吻合.

匆匆忙忙吃過早茶，折返市場，去常去的小店買了醬油.第三十八頁，共六十八頁。王婆的PDCA(五）Action：對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決

回到家里，再想想今天的采購行動，得出結(jié)論：

1、為了避免忘記，下次將要買的東西寫在紙上帶著；

2、從東邊數(shù)第二個肉販的肉貴一毛錢，但新鮮，下次買肉先去看他的；

3、小店的醬油看起來沒有超市的好，下次讓孫子小王到超市去買；

（繼續(xù)Action，為下一次的PDCA提供資料）

不琢磨了，差不多該做飯了，第三十九頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)朱蘭1904-2008，朱蘭是舉世公認(rèn)的現(xiàn)代質(zhì)量管理的領(lǐng)軍人物。他協(xié)助美國政府創(chuàng)建了美國馬爾科姆.鮑得里奇國家質(zhì)量獎，是該項獎監(jiān)督委員會的成員。他一生獲得14個國家的50多種嘉獎和獎項。他發(fā)表了20余部著作，其中《朱蘭質(zhì)量手冊》被譽為“質(zhì)量管理領(lǐng)域的圣經(jīng)”。2008年2月28日朱蘭大師逝世，享年96歲。朱蘭首次揭示了質(zhì)量運動的規(guī)律，提出“質(zhì)量三部曲”。朱蘭研究總結(jié)出“質(zhì)量突破歷程”。朱蘭經(jīng)過統(tǒng)計分析得出質(zhì)量的“二八法則”。第四十頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)1、“朱蘭三部曲”。2、關(guān)鍵的少數(shù)，二八法則。3、質(zhì)量突破4、項目法5、質(zhì)量運動規(guī)律，朱蘭螺旋第四十一頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)1、“朱蘭三部曲”?！爸焯m三部曲”也稱為“質(zhì)量三元論”。把質(zhì)量過程歸納為三個步驟：質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進。質(zhì)量過程三個步驟：質(zhì)量策劃：qualityplanning質(zhì)量控制：qualitycontrol質(zhì)量改進：qualityimprovement第四十二頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)第一部曲「質(zhì)量策劃」，指創(chuàng)造一個能符合所設(shè)定目標(biāo)，以及在此作業(yè)條件下的工作過程。此規(guī)劃的主題可以是任何一件事：辦公室內(nèi)產(chǎn)生文件的過程；設(shè)計產(chǎn)品的工程設(shè)計程序；工廠生產(chǎn)貨物的過程；或適應(yīng)顧客要求的服務(wù)過程。在從事質(zhì)量策劃時要注意下列幾點：A認(rèn)定內(nèi)部與外部的顧客。B決定顧客的需要。C開發(fā)產(chǎn)品能反映顧客需要的特性。D建立能符合顧客與供貨商需要的目標(biāo)，并以最低的組合成本完成。E開發(fā)能生產(chǎn)所需的產(chǎn)品特性的過程。F認(rèn)定制程能力——認(rèn)定制程在作業(yè)條件下能符合品質(zhì)目標(biāo)。實質(zhì)上是：產(chǎn)品策劃+過程策劃第四十三頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)第二部曲「質(zhì)量控制」是指在作業(yè)時，過程能符合品質(zhì)目標(biāo)的要求，按品質(zhì)計劃進行，將品質(zhì)的變異控制在允許的范圍之內(nèi)。在從事質(zhì)量控制工作時，應(yīng)注意下列幾點：A選擇管制標(biāo)的物—管制什么？B選擇測量的單位。C建立測量值。D建立績效標(biāo)準(zhǔn)。E測量實際績效。F解釋實際與標(biāo)準(zhǔn)之間的差異。G采取質(zhì)量控制行動。第四十四頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)第三部曲「質(zhì)量改進」A證明確有需要改進之處。B認(rèn)定特定的改進計劃。C編組以指引計劃。D診斷問題。第四十五頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)2、重要的少數(shù)與不重要的多數(shù)朱蘭認(rèn)為大多數(shù)品質(zhì)不良的問題之形成可歸咎于“重要的少數(shù)″（vitalfew），其余的疵病多屬”不重要的多數(shù)″（trivialmany）所造成，在處理問題上應(yīng)先處理重要少數(shù)，易收高效益，80/20法則，由此而生。朱蘭博士通過大量的統(tǒng)計分析證明。，通過統(tǒng)計分析提出二八法則。在發(fā)生的質(zhì)量問題中，20%的問題是由基層的操作人員的失誤造成的，80%的問題是有領(lǐng)導(dǎo)者造成的。同時，80%的問題是在20%的環(huán)節(jié)造成的，80%的問題是有決策導(dǎo)致的。這就是著名的80/20原則。也叫二八法則，因此，質(zhì)量控制應(yīng)依據(jù)這一法則，抓關(guān)鍵的人和關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。第四十六頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)3）質(zhì)量突破：突破順序朱蘭理念中是以“突破″一詞來說明改進與創(chuàng)新，他將突破定義為「動態(tài)的、主動積極的行動以獲得更新更高的績效水準(zhǔn)」他指出突破會導(dǎo)致：——達成品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)——解決過多的現(xiàn)場問題數(shù)——改進組織的公共形象。所有的突破均遵循相同的順序：——制訂政策——設(shè)計突破的目標(biāo)——態(tài)度的突破——利用柏拉圖原則——在知識上進行編組以求突破——成立指導(dǎo)小組——成立診斷小組——診斷——突破文化型態(tài)——轉(zhuǎn)移到新水準(zhǔn)第四十七頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)朱蘭經(jīng)過研究總結(jié)出質(zhì)量突破歷程是解決質(zhì)量問題、改變現(xiàn)狀的法寶，突破應(yīng)有七個步驟。突破需求抓關(guān)鍵的少數(shù)項目尋求知識上的突破進行綜合分析決策怎樣克服變革的抗拒推進變革建立監(jiān)督體系第四十八頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)4）項目法朱蘭談到品質(zhì)改進方法時，他要求用項目方式處理，組成二種團隊：指導(dǎo)小組（steeringarm）與診斷小組（diagnosticarm）從事工作分析診斷與矯正之旅。組成管理者委員會向所有員工征求改進項目計畫提案。并選出當(dāng)年項目，可指派一組人審查每一提案，提案審查小組數(shù)應(yīng)視入選提案數(shù)而定。此方法需要小組成員開發(fā)團隊領(lǐng)導(dǎo)與團隊參與的技巧及解決問題工具的知識。同時，所有員工都要具備從事改進所需的技巧并加入改進的過程。小組的成果予以記載并于年度稽核時提出說明，當(dāng)年改進項目結(jié)案后，再提出次年的征求改進提案，年復(fù)一年地進行。第四十九頁，共六十八頁。朱蘭及其質(zhì)量哲學(xué)5、朱蘭揭示了質(zhì)量運動規(guī)律創(chuàng)造了質(zhì)量螺旋。1994年，朱蘭語言，20世紀(jì)是生產(chǎn)力的時代將載入史冊。但未來的“21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)”。朱蘭螺旋、質(zhì)量環(huán)是朱蘭為質(zhì)量理論貢獻的又一論斷，成為全球化引用最有價值的過程，被ISO9000、14000、OHSAS18000等管理體系采用。朱蘭認(rèn)為要獲得產(chǎn)品的最佳效果，需要進行一系列的質(zhì)量管理和工程活動，（質(zhì)量環(huán)上的活動）包括各環(huán)節(jié)上的反饋活動。這些環(huán)節(jié)在產(chǎn)品生命周期中，一環(huán)扣一環(huán)，并不斷的改進，因此被稱為“質(zhì)量螺旋”或’質(zhì)量環(huán)”第五十頁，共六十八頁。朱蘭質(zhì)量螺旋第五十一頁，共六十八頁。質(zhì)量管理學(xué)者及其觀點克勞士比及其質(zhì)量哲學(xué)菲利浦.克勞士比（PhilipB.Crosby）1926-2001，75歲，1926年6月18日生于西弗吉尼亞州的慧靈市；一生質(zhì)量部初級技術(shù)員、質(zhì)量工程師、高級工程師、質(zhì)量經(jīng)理、質(zhì)量總監(jiān)，美國質(zhì)量學(xué)會（ASQ）總裁等職。對人類的重要貢獻，1979年出版《質(zhì)量免費》qualityisfree，零缺陷理論等，被質(zhì)量界稱為“世界質(zhì)量先生”，“零缺陷之父”。終身研究質(zhì)量管理哲學(xué)的發(fā)展和應(yīng)用，引發(fā)全球質(zhì)量活動由生產(chǎn)制造業(yè)擴大到工商企業(yè)領(lǐng)域。第五十二頁，共六十八頁。3、質(zhì)量管理學(xué)者及其觀點克勞士比及其質(zhì)量哲學(xué)克勞士比零缺陷理論經(jīng)歷了4個發(fā)展階段1）探索期（1952-1957）提出“缺陷預(yù)防”2）形成期（1957-1965）形成“零缺陷”概念3）發(fā)展期（195-1979）通過實踐發(fā)展了零缺陷4）成熟期（1979-2001）提出“質(zhì)量免費”，質(zhì)量“四項基本原則”，組織“質(zhì)量的完整性”，“質(zhì)量領(lǐng)導(dǎo)力”，“創(chuàng)建質(zhì)量文化”，創(chuàng)建“永續(xù)成功的組織”和“可信賴的組織”的理論和方法第五十三頁，共六十八頁。3、質(zhì)量管理學(xué)者及其觀點克勞士比及其質(zhì)量哲學(xué)克勞士比四項基本原則：原則一：質(zhì)量及符合要求，而不是好原則二：預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，檢驗不能產(chǎn)生質(zhì)量。（質(zhì)量是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的）原則三：產(chǎn)品和工作標(biāo)準(zhǔn)是零缺陷，而不是“差不多就好”原則四：不符合要求的代價是金錢，而不是其他。第五十四頁，共六十八頁?？藙谑勘?/p>

質(zhì)量管理的四項基本原則主要是零缺陷理論：四個原則質(zhì)量的定義質(zhì)量系統(tǒng)工作標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量衡量一個中心，三個代表第五十五頁，共六十八頁?？藙谒贡?/p>

質(zhì)量管理的四項基本原則基本原則一：質(zhì)量的定義

質(zhì)量的定義就是符合要求，而不是好。“好、卓越、美麗、獨特”等述語都是主觀的和含糊的。關(guān)鍵在于要求如何！

一旦質(zhì)量被定義為符合要求，則其主觀彩隨之消散。任何產(chǎn)品、服務(wù)或過程只要符合要求就是有質(zhì)量的產(chǎn)品、服務(wù)或過程。如果不能符合要求，就會產(chǎn)生不符合要求的結(jié)果。第五十六頁，共六十八頁。基本原則二：質(zhì)量系統(tǒng)

產(chǎn)生質(zhì)量的系統(tǒng)是預(yù)防，不是檢驗。檢驗是在過程結(jié)束后把壞的從好的里面挑選出來，而不是促進改進。

預(yù)防發(fā)生在過程的設(shè)計階段。包括溝通、計劃、驗證以及逐步消除出現(xiàn)不符合的時機。

通過預(yù)防產(chǎn)生質(zhì)量，要求資源的配置能保證工作正確地完成，而不是把資源浪費在問題的查找和補救上面。第五十七頁，共六十八頁?；驹瓌t三：工作標(biāo)準(zhǔn)

工作標(biāo)準(zhǔn)必須是零缺陷（ZeroDefects），而不是“差不多就好”（Closeenoughisgoodenough）。“差不多就好”是說，我們將僅僅在某些時候滿足要求。

而零缺陷的工作標(biāo)準(zhǔn)則意味著我們每一次和任何時候都要滿足工作過程的全部要求。它是一種認(rèn)真的符合我們所同意的要求的承諾（APersonalCommitment）。第五十八頁，共六十八頁?；驹瓌t四：質(zhì)量的衡量

質(zhì)量是用不符合要求的代價（PriceofNonconformance,PONC）來衡量的，而不是用指數(shù)。指數(shù)是一種把符合項相關(guān)的壞消息進行軟處理的方法。不管怎樣，如果我們軟化了壞消息，那么管理