中信實(shí)業(yè)銀行重慶分行發(fā)展戰(zhàn)略研究報(bào)告

機(jī)密中信實(shí)業(yè)銀行重慶分行發(fā)展戰(zhàn)略中信宴業(yè)銀行CITICINDUSTRIALBANK重慶分行ChongqingBranch（2002年5月編制）中信實(shí)業(yè)銀行重慶分行發(fā)展戰(zhàn)略課題組組長：邱泉副組長：李威蓬 葉松柏成員：楊建明余勇張霞陳以平王東蔣光清唐治林鄒澤吳慧劉文筆統(tǒng)稿：楊建明王多招撰稿：楊建明王東王多招溫中亮王仁全瞿德聰葛杰劉志華周紅吳慧組版：溫中亮目錄第一部分發(fā)展回顧TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"一、經(jīng)營管理概況 01\o"CurrentDocument"二、存在的主要問題 02第二部分重慶金融市場分析\o"CurrentDocument"一、重慶金融市場的態(tài)勢 03\o"CurrentDocument"二、我行面臨的市場競爭環(huán)境分析 05第三部分戰(zhàn)略導(dǎo)向與發(fā)展目標(biāo)\o"CurrentDocument"一、戰(zhàn)略思想 10\o"CurrentDocument"二、戰(zhàn)略選擇 10\o"CurrentDocument"三、戰(zhàn)略目標(biāo) 11第四部分發(fā)展戰(zhàn)略\o"CurrentDocument"一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 12\o"CurrentDocument"二、國際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 16\o"CurrentDocument"三、零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略 19\o"CurrentDocument"四、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略 22第五部分需要總行提供的支持……………25第六部分對全行發(fā)展戰(zhàn)略的建議………25第七部分結(jié)束語…………… 27附件： 1、重慶市金融機(jī)構(gòu)存貸款及收益情況表…… 29\o"CurrentDocument"2、重慶市金融機(jī)構(gòu)存貸款情況表 313、重慶市各商業(yè)銀行存貸款市場占比情況表 334、中信重慶分行服務(wù)戰(zhàn)略 35中信實(shí)業(yè)銀行重慶分行發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)言：戰(zhàn)略是尋求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的方略，是企業(yè)成長的導(dǎo)航系統(tǒng)。毛澤東主席曾指出：“戰(zhàn)略是研究戰(zhàn)爭全局的規(guī)律的東西”。研究競爭規(guī)律，把握搏弈方法，選擇爭斗策略，奪取“地盤”，鞏固“地位”，拓展“地域”，乃發(fā)展戰(zhàn)略也。隨著西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實(shí)施，三峽工程建設(shè)和中國入世、全球經(jīng)濟(jì)一體化、信息技術(shù)的快速發(fā)展，給我們帶來了新的機(jī)遇。正視發(fā)展歷程，提煉、剖析成敗與得失，并以此為鏡，全面、深入研究市場機(jī)遇，積極從容應(yīng)對挑戰(zhàn)，制訂重慶分行2002——2005年發(fā)展戰(zhàn)略，以此指導(dǎo)我們的工作，是未來幾年怎樣發(fā)展的關(guān)鍵。第一部分發(fā)展回顧中信實(shí)業(yè)銀行重慶分行成立于1999年2月。在總行、當(dāng)?shù)攸h政和人民銀行的正確領(lǐng)導(dǎo)下，經(jīng)三年來的艱苦努力，各項(xiàng)業(yè)務(wù)都取得了一定的發(fā)展。一、經(jīng)營管理概況（一）存貸款初具規(guī)模，經(jīng)營效益逐步展現(xiàn)。截止2001年末，我行本外幣存款余額20.89億元，日均存款余額22.51億元，其中儲(chǔ)蓄存款余額達(dá)2.74億元，發(fā)行理財(cái)寶89941張，貸款余額17.89億元，不良資產(chǎn)率僅為1.97%，收息率始終保持在99%以上,網(wǎng)銀總交易量12億元,累計(jì)貼現(xiàn)量達(dá)57億元,累計(jì)實(shí)現(xiàn)稅前利潤4858萬元。（二）走個(gè)性化發(fā)展道路，創(chuàng)新經(jīng)營業(yè)績突出。三年多來，我行在票據(jù)貼現(xiàn)、中信理財(cái)寶智能理財(cái)、個(gè)人自助循環(huán)貸款、銀聯(lián)網(wǎng)等業(yè)務(wù)開發(fā)中，堅(jiān)持創(chuàng)新經(jīng)營，取得了良好業(yè)績。1999-2000年連續(xù)兩年票據(jù)貼現(xiàn)量名列重慶市場前茅。開發(fā)的“個(gè)人自助循環(huán)貸款”、“銀行服務(wù)規(guī)范”分別被總行評定為2001年優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新項(xiàng)目三等獎(jiǎng)和鼓勵(lì)獎(jiǎng)。（三）積極構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)，隊(duì)伍茁壯成長。我行己建成支行、部營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)8個(gè)，自助銀行2個(gè)，ATM機(jī)13臺(tái)，CDM機(jī)1臺(tái)，分行內(nèi)部機(jī)構(gòu)11個(gè)，擁有各類金融專業(yè)人員近200人，截止2001年末，分行網(wǎng)點(diǎn)平均經(jīng)營時(shí)間19個(gè)月（1.5年）。（四）黨的建設(shè)和精神文明建設(shè)取得了同步發(fā)展。分行營業(yè)部、涪陵支行被總行授予為“青年文明號”，有5名員工被總行授予“青年崗位能手”稱號，解放碑支行被“中國質(zhì)量萬里行”組委會(huì)授予“優(yōu)質(zhì)服務(wù)示范單位”。二、存在的主要問題（一）、經(jīng)營時(shí)間短，規(guī)模不足，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱。存款穩(wěn)定性不強(qiáng)。存款余額曾突破30億元大關(guān)，但由于缺乏相應(yīng)的跟進(jìn)措施，致使存款一度大幅下滑，2001年全年存款均在20億左右徘徊。發(fā)展速度緩慢。（二）、人才數(shù)量不足，結(jié)構(gòu)不合理，人員流動(dòng)過大。（三）、基本戶、穩(wěn)定客戶數(shù)量少，足量性不夠。（四）、業(yè)務(wù)定位不清晰，市場營銷能力不強(qiáng)。（五）、風(fēng)險(xiǎn)防范意識與法制意識有待加強(qiáng)。第二部分重慶金融市場分析一、重慶金融市場態(tài)勢（一）重慶經(jīng)濟(jì)金融特征重慶是中國西部的唯一直轄市，具有大城市、大農(nóng)村、大工業(yè)、大商貿(mào)并存的特點(diǎn)，具有以下特征：一是資源豐富，歷史悠久，旅游資源得天獨(dú)厚；二是工業(yè)基礎(chǔ)好，制造業(yè)能力強(qiáng)。工業(yè)門類齊全,輕重并舉，配套能力強(qiáng)，形成了汽車、摩托車等一批帶動(dòng)能力較強(qiáng)的支柱產(chǎn)業(yè)、優(yōu)勢行業(yè)和拳頭產(chǎn)品；三是商貿(mào)流通業(yè)發(fā)達(dá)，市場輻射力較強(qiáng)，一個(gè)服務(wù)于長江上游地區(qū)的市場網(wǎng)絡(luò)體系正在形成；四是基礎(chǔ)設(shè)施初具規(guī)模,投資環(huán)境不斷改善。重慶是長江上游的水陸交通中心，區(qū)域內(nèi)的鐵路、水路、干線公路在主城區(qū)交匯，已初步形成水陸空運(yùn)輸方式完備的綜合運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)；五是科技教育力量雄厚,科技開發(fā)能力較強(qiáng)。有25所高等院校，近千家科研開發(fā)機(jī)構(gòu)，56萬專業(yè)技術(shù)人員。直轄后的重慶經(jīng)近幾年的發(fā)展，經(jīng)濟(jì)金融形勢逐步好轉(zhuǎn)。2001年末全市實(shí)現(xiàn)國內(nèi)生產(chǎn)總值1751億元，比上年增長9%，增幅比全國水平高1.6個(gè)百分點(diǎn)。其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值為295億元，增長2.2%；第二產(chǎn)業(yè)增加值為729億元，增長11.8%；第三產(chǎn)業(yè)增加值為727億元，增長9.2%。在經(jīng)濟(jì)保持較快增長、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)漸趨合理的同時(shí)，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量明顯改善。1999-2001年各項(xiàng)金融指標(biāo)增長情況如表中所示（見附件1）,各項(xiàng)金融指標(biāo)的突出特點(diǎn)是存款規(guī)模偏小，發(fā)展勢頭較好。2001年末各項(xiàng)存款余額為2377.99億元,是北京市同期水平的七分之一,成都的三分之一,上海的四分之一；1999至2001年各項(xiàng)存款增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于GDP的增長速度，特別是居民儲(chǔ)蓄存款連續(xù)保持高速增長；各項(xiàng)貸款增長速度也明顯高于GDP增長速度。（二）銀行同業(yè)競爭態(tài)勢重慶市現(xiàn)有商業(yè)銀行十四家，共有金融營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)達(dá)4179個(gè)，金融從業(yè)人員46909人，居全國各大城市前列，全國性的股份制中小商業(yè)銀行中僅廣東發(fā)展銀行未在重慶設(shè)機(jī)構(gòu)。其中，四大國有商業(yè)銀行從業(yè)人員占所有銀行從業(yè)人員的85%，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)占90%，金融資產(chǎn)占67%，存款市場份額占72%，屬于典型的四大銀行市場寡占型格局。1、存款市場分析（見附件二）。1999-2001年各項(xiàng)存款平均年增長速度為20.39%,其中儲(chǔ)蓄存款平均增長速度為20.62%。國有商業(yè)銀行各項(xiàng)存款增長平均速度為15.81%，低于平均水平4.8個(gè)百分點(diǎn)，儲(chǔ)蓄存款平均增幅達(dá)19.57%，接近平均增長水平；股份制中小商業(yè)銀行各項(xiàng)存款平均增長速度為82.93%，儲(chǔ)蓄存款增長速度平均達(dá)106.4%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于全市平均增長水平。地方金融機(jī)構(gòu)存款平均增長18.8%,，其中儲(chǔ)蓄存款增長速度達(dá)18.56%，均低于全市平均增長水平。表明股份制中小商業(yè)銀行的競爭力度大于國有商業(yè)銀行和地方銀行。我行各項(xiàng)存款增長水平高于國有商業(yè)銀行及地方金融機(jī)構(gòu)平均水平，但其增速卻位居股份制中小商業(yè)銀行的末位。只有儲(chǔ)蓄存款增長較快，增速位居各股份制中小商業(yè)銀行首位。有較好的發(fā)展?jié)摿Α?001年，國有商業(yè)銀行及地方金融機(jī)構(gòu)存款市場占比均較1999年有較大幅度下降，而股份制中小商業(yè)銀行市場占比逐年提高。截止2001年末，股份制中小商業(yè)銀行各項(xiàng)存款的市場占比達(dá)11個(gè)百分點(diǎn)，較1999年提高6.23個(gè)百分點(diǎn)。但股份制中小商業(yè)銀行儲(chǔ)蓄存款市場占比增長不大，較1999年僅提高1.6個(gè)百分點(diǎn)。我行存款市場占比明顯低于股份制中小商業(yè)銀行平均增長水平，處于競爭的不利地位。2、貸款市場分析。2001年末，重慶市各金融機(jī)構(gòu)貸款總量為1872億元，其中四大國有商業(yè)銀行占75%，股份制商業(yè)銀行占20%。各家金融機(jī)構(gòu)的各項(xiàng)貸款基本上與存款保持同步增長，但國有商業(yè)銀行存貸比普遍較高，2001年達(dá)82%。而股份制中小商業(yè)銀行存貸比保持在比較合理的區(qū)間。3、收益分析。國有商業(yè)銀行資本利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于股份制中小商業(yè)銀行，大部分國有商業(yè)銀行還未擺脫經(jīng)營虧損局面，而中小股份制中小商業(yè)銀行2001年均實(shí)現(xiàn)盈利。我行資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模偏小，但利潤保持逐年遞增，2001年資產(chǎn)利潤率接近1%。與當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)比較位居較高水平。二、重慶分行面臨的市場競爭環(huán)境分析市場如戰(zhàn)場，“攻池奪地”的要領(lǐng)取決于與對手的搏弈方法。那就是充分調(diào)動(dòng)己方的有生力量（優(yōu)勢），利用地形等環(huán)境條件（機(jī)會(huì)），克服自己的不足（劣勢），在特定場合組織戰(zhàn)斗（挑戰(zhàn)）。這就需要對我行的競爭環(huán)境進(jìn)行比較研究，用自己的相對優(yōu)劣勢去分析所面臨的機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，尋找“作戰(zhàn)”方法（SWOT分析）（一）SWOT要素1、優(yōu)勢（1）經(jīng)營機(jī)制靈活，擁有中信集團(tuán)優(yōu)勢（2）資產(chǎn)質(zhì)量高，負(fù)擔(dān)輕，盈利能力強(qiáng)（3）服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)先同行（4）管理層次少，決策效率高（5）員工積極性高，危機(jī)意識強(qiáng)（6）創(chuàng)新意識創(chuàng)新能力強(qiáng)2、劣勢（1）營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少，結(jié)算網(wǎng)絡(luò)覆蓋面小（2）規(guī)模小，實(shí)力弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足（3）人才數(shù)量不足，結(jié)構(gòu)不佳，人員流動(dòng)過大（4）缺乏足量的穩(wěn)定客戶群體（5）非理性競爭成份大，經(jīng)營效益被壓縮（注：對公存款自然增長成份小，主要靠人情競爭，關(guān)系競爭，行政背景競爭和資源型人才競爭，維護(hù)成本較高）（6）品牌吸引力不夠，行業(yè)定位模糊，營銷力弱3、機(jī)遇（1）重慶直轄經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，形成區(qū)域市場制高點(diǎn)（2）西部大開發(fā)進(jìn)入實(shí)質(zhì)運(yùn)作，開發(fā)、投資出現(xiàn)熱點(diǎn)（3）三峽工程移民資金拉動(dòng)庫區(qū)經(jīng)濟(jì)（4）加入WTO后推動(dòng)金融市場化進(jìn)程（5）加入亞10有利于我行利用集團(tuán)優(yōu)勢發(fā)展國際業(yè)務(wù)（6）重慶IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展迅猛，有利于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用4、挑戰(zhàn)（1）“四大銀行”市場化改革進(jìn)程加快，競爭實(shí)力增強(qiáng)（2）金融監(jiān)管對中小銀行發(fā)展的限制依然存在（3）外資銀行進(jìn)入使市場份額下降（4）面臨外資銀行先進(jìn)技術(shù)的競爭（5）同行以優(yōu)于我行待遇吸引人才，使我行人才流失嚴(yán)重（6）地方商業(yè)銀行的惡性競爭現(xiàn)象較重（二）分析：1、我行在機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前，要充分發(fā)揮服務(wù)領(lǐng)先，機(jī)制靈活與創(chuàng)新能力強(qiáng)的相對優(yōu)勢，去戰(zhàn)勝或克服品牌力不夠，定位模糊，網(wǎng)點(diǎn)少，人才不足的劣勢。2、在優(yōu)劣勢條件下，應(yīng)著力抓住IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用和入關(guān)給中信集團(tuán)帶來的機(jī)遇去迎接或規(guī)避外資銀行進(jìn)入和競爭對手吸引人才帶來的巨大挑戰(zhàn)。3、劣勢向優(yōu)勢轉(zhuǎn)化的可能性與條件（1）中信銀行品牌力度不夠，定位不明的問題可由總行制定統(tǒng)一策略，采用現(xiàn)代整合傳播技術(shù)，在一、二年內(nèi)轉(zhuǎn)化為相對優(yōu)勢。（2）網(wǎng)點(diǎn)少的劣勢，在現(xiàn)行金融監(jiān)管條件下，可采用兼并策略，發(fā)展網(wǎng)點(diǎn)銀行、自助銀行、電話銀行、店內(nèi)銀行等方式彌補(bǔ)。（3）人才問題：本身有人才數(shù)量不足的劣勢，又遇對手以優(yōu)厚待遇吸引人才的挑戰(zhàn)，則是雙重影響，雪上加霜，是重中之重的問題，需要引起切實(shí)重視。4、現(xiàn)實(shí)的主要挑戰(zhàn)來自國有銀行和地方商業(yè)銀行，潛在的挑戰(zhàn)來自外資銀行的進(jìn)入。（三）、小結(jié)四大國有銀行構(gòu)成了競爭的第一集團(tuán)，處于市場主導(dǎo)地位，領(lǐng)導(dǎo)者地位；中小股份制商業(yè)銀行構(gòu)成競爭的第二集團(tuán)，處于從屬地位；地區(qū)性商業(yè)銀行構(gòu)成第三集團(tuán)，處于市場追隨、補(bǔ)缺地位。而即將來渝的外資銀行構(gòu)成海外集團(tuán)，對前三者構(gòu)成新的挑戰(zhàn)。屬于第二集團(tuán)的我行受到來自第一集團(tuán)和第三集團(tuán)的前后夾攻，同時(shí)又受到“集團(tuán)內(nèi)部”對手的側(cè)翼進(jìn)攻，面臨巨大的生存發(fā)展壓力。雖然第二集團(tuán)以機(jī)制靈活和高效服務(wù)挑戰(zhàn)第一集團(tuán)，但實(shí)際上往往被第一集團(tuán)強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng)和深耕市場效應(yīng)（如工行的龐大基本客戶、建行的基建業(yè)務(wù)、中行的外匯業(yè)務(wù)）所抵消，且四大銀行的市場化改革已取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，第二集團(tuán)的“機(jī)制”優(yōu)勢正在消失。第三集團(tuán)憑借“地利”條件和特定細(xì)分市場的“人和”優(yōu)勢，加上地方政府的保護(hù)政策，依然具有不可忽視的競爭力。怎么辦？確定戰(zhàn)略目標(biāo)“對癥下藥”才有“療效”。強(qiáng)者弱處不經(jīng)打。效率不高、內(nèi)耗明顯、負(fù)擔(dān)較重等特征是四大銀行的“硬傷”，而經(jīng)營不善、無全國性結(jié)算網(wǎng)絡(luò)則是地方性商業(yè)銀行的“軟肋”。凡是對手弱處，我們盡力做強(qiáng)，凡是對手強(qiáng)處，我們盡量回避。避免正面競爭，尋找“弱處”下手，是為思路之一；結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，其享市場資源，共同御敵，是為思路之二。

中信實(shí)業(yè)銀行重慶分行SWOT分析圖機(jī)遇挑戰(zhàn)小計(jì)優(yōu)勢1234561234561、經(jīng)營機(jī)制靈活，擁有中信集團(tuán)優(yōu)勢+++++++++ 00 +512、資產(chǎn)質(zhì)量高，負(fù)擔(dān)輕，盈利能力強(qiáng)000++++0 00 +223、服務(wù)質(zhì)量領(lǐng)先同行0+++++++000++834、管理層次少，決策效率高0++++++00000+645、員工積極性高，危機(jī)意識強(qiáng)000++00000 0+156、創(chuàng)新能力強(qiáng)++0++++++ 0+56劣勢1、營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少，結(jié)算網(wǎng)絡(luò)覆蓋面小 0 + 0 0 -1112、規(guī)模小實(shí)力弱，抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足 0 -1423、人才數(shù)量不足，結(jié)構(gòu)不佳，流動(dòng)過大 00 0-1134、缺乏足夠的穩(wěn)定客戶群體000 0 0 -745、非理性競爭成分大，效益被壓縮0 00 0-956、品牌吸引力不夠，行業(yè)定位模糊 0 0 -126小計(jì)-3-1-50+2+6-5-2-8-8-8-5分析：1、在機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前，服務(wù)領(lǐng)先，決策效率高及機(jī)制靈活，創(chuàng)新能力強(qiáng)是相對優(yōu)勢。2、在機(jī)遇與挑戰(zhàn)面前，規(guī)模小，品牌力不夠，定位模糊是最大劣勢，營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)少和人才不足是相對劣勢3、在優(yōu)劣勢條件下，高新技術(shù)發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)應(yīng)用是最大的機(jī)遇，利用中信集團(tuán)優(yōu)勢發(fā)展國際業(yè)務(wù)及適應(yīng)市場化4、在優(yōu)劣勢條件下，外資銀行進(jìn)入，又對吸引人才是最大的挑戰(zhàn)，而國有商業(yè)銀行和地方商業(yè)銀行的競爭力度也第三部分戰(zhàn)略導(dǎo)向與發(fā)展目標(biāo)一、戰(zhàn)略思想堅(jiān)持“人本”中心，營造人勢（人才組合，人心穩(wěn)定，人和氛圍）優(yōu)勢，突出規(guī)范前提下的效率領(lǐng)先特色，用營銷管理、差異服務(wù)、創(chuàng)新手段，重點(diǎn)深耕公司業(yè)務(wù)，著力拓展國際業(yè)務(wù)和零售業(yè)務(wù)，積極介入中間業(yè)務(wù)，追求規(guī)模與效益同步協(xié)調(diào)發(fā)展，塑造具有“好、新、特”個(gè)性特征的新型銀行、精品銀行形象。二、戰(zhàn)略選擇（一）發(fā)展道路選擇根據(jù)我行自身情況與市場競爭環(huán)境，發(fā)展道路選擇為：走內(nèi)涵式成長之路，靠提高市場份額，占領(lǐng)新興市場和創(chuàng)新服務(wù)（產(chǎn)品）方式爭取高速發(fā)展。（二）發(fā)展戰(zhàn)略選擇求異型差異化發(fā)展戰(zhàn)略。（三）公眾形象定位1、形象定位：“為客戶創(chuàng)造價(jià)值”。此定位主要包含時(shí)間價(jià)值（高效）、資金價(jià)值（理財(cái)）、參謀價(jià)值（咨詢顧問）等。2、目標(biāo)市場定位：效率至上的金融技術(shù)型精品銀行。3、形象訴求（賣點(diǎn)）：“中信實(shí)業(yè)銀行，為您創(chuàng)造價(jià)值的銀行?！比?zhàn)略目標(biāo)（一）2005年發(fā)展藍(lán)圖全面提升市場份額，盈利水平在重慶股份制中小商業(yè)銀行中位居前三名，成為投資銀行業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，服務(wù)水準(zhǔn)明顯優(yōu)于同行，搶占部分目標(biāo)市場和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的主流份額，代表現(xiàn)代銀行發(fā)展趨勢的集約化、電子化、全能化三大基本特征凸現(xiàn)。（二）經(jīng)營目標(biāo)1、規(guī)模指標(biāo)（1）資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到90億元。2002－2005年分別達(dá)到35、50、68、90億元。（2）存款總量達(dá)到80億元。2002－2005年分別達(dá)到30、45、60、80億元，其中儲(chǔ)蓄存款總量達(dá)到10億元，2002－2005年分別達(dá)到4、6、8、10億元。人民幣存款市場分額2.2％，2002－2005年分別達(dá)到1.4％、1.8％、2％、2.2％。（3）銀行卡發(fā)卡量達(dá)到60萬張。2002-2005年分別達(dá)到20、30、45、60萬張。（4）進(jìn)出口貿(mào)易項(xiàng)下收付匯總額達(dá)到1億美元。2002－2005年分別達(dá)到0.3、0.5、0.75、1億美元。2、質(zhì)量指標(biāo)（1）不良貸款率：將全部不良貸款率控制在3％以內(nèi)。（2）利息收回率：將利息收回率維持在96％以上。3、效益指標(biāo)（1）稅前利潤0.6億元。2002－2005年分別為0.27、0.32、0.45、0.6億元。（2）人均稅前利潤16.5萬元。2002－2005年分別為9.5、10.5、13.5、16.5萬元。（3）力爭將資產(chǎn)利潤率維持在0.8％以上。第四部分發(fā)展戰(zhàn)略一、公司業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（一）公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思想以人力資源和信息資源為支撐，以良好的激勵(lì)約束機(jī)制為動(dòng)力，以差異性特色服務(wù)爭奪大客戶市場份額，以“一攬子”全套服務(wù)搶占中型客戶市場，推動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展。（二）公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)到2005年末，信貸資產(chǎn)規(guī)模達(dá)到60億元，對公存款規(guī)模達(dá)到70億元，不良貸款率控制在3%以內(nèi)，利息回收率達(dá)到96%以上。公司業(yè)務(wù)經(jīng)營水平達(dá)到重慶股份制中小商業(yè)銀行先進(jìn)水平，力爭成為投行業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，建立起高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍。（三）公司業(yè)務(wù)市場定位對于國有大型企業(yè)經(jīng)營管理水平逐步與國際接軌，其行業(yè)整合與經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整對資本運(yùn)作和理財(cái)需求迅速上升，盡管大型企業(yè)有直接融資便利，但銀行仍有很大的生存時(shí)空。對大型客戶的競爭，雖然我行無法取得四大國有銀行具有的市場地位，且開發(fā)成本高、難度非常大，但單筆業(yè)務(wù)規(guī)模收益較大，通過競爭可以快速夯實(shí)生存基礎(chǔ)和積累經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，屬于“低風(fēng)險(xiǎn)、低收益”型客戶；再看成長型優(yōu)質(zhì)中型客戶，它們市場擴(kuò)張?jiān)竿顬閺?qiáng)烈，在區(qū)域市場上具有一定的優(yōu)勢，其基本需求是貸款，開發(fā)成本相對較低，屬于“中風(fēng)險(xiǎn)、中收益”型客戶；而小型客戶的數(shù)量多、質(zhì)地參差不齊，風(fēng)險(xiǎn)甄別成本高，管理難度大。屬于“高風(fēng)險(xiǎn)，低收益”型客戶；隨著WTO加入，海外跨國公司將進(jìn)入我國，使公司客戶迅速擴(kuò)容，雖然它們屬于“低風(fēng)險(xiǎn)，高收益”型客戶，但資本市場已能滿足其資金需求，并對銀行的全球結(jié)算服務(wù)質(zhì)量要求極高，短期內(nèi)我們對其不可能有什么作為。因此，結(jié)合國家實(shí)施西部大開發(fā)、三峽稱民的政策背景以及我行現(xiàn)狀，我行業(yè)公司業(yè)務(wù)市場定位于黨政軍機(jī)關(guān)、事業(yè)單位、社團(tuán)組織等純存款客戶，以及具有市場擴(kuò)張能力和市場前景、信息披露充分運(yùn)作較規(guī)范的能源、通訊、化工、醫(yī)藥、光電、物流行業(yè)。遵循總行“大行業(yè)、大企業(yè)”的客戶導(dǎo)向政策，爭取“優(yōu)勢行業(yè)、優(yōu)勢企業(yè)”的大型客戶，特別是那些資源型、管理型、市場主導(dǎo)型集團(tuán)企業(yè)；細(xì)心拓展有市場發(fā)展前景的成長式中型企業(yè)，培育我行未來基本客戶群；對小型客戶嚴(yán)格限制，提高準(zhǔn)入門坎，僅提供產(chǎn)品導(dǎo)向型服務(wù)。（四）公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品定位1、以中信金融控股公司強(qiáng)大的金融服務(wù)平臺(tái)為依托，發(fā)揮銀行、證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)優(yōu)勢，以向客戶提供全方位的產(chǎn)品服務(wù)為目標(biāo)，創(chuàng)新我行理財(cái)型、混合型的金融產(chǎn)品，帶動(dòng)傳統(tǒng)產(chǎn)品規(guī)模的發(fā)展。2、中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新重點(diǎn)是將傳統(tǒng)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)與投資銀行功能結(jié)合，發(fā)揮中信金融的綜合優(yōu)勢和我行理財(cái)型產(chǎn)品創(chuàng)新的優(yōu)勢，通過突出為客戶理財(cái)，帶動(dòng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的發(fā)展。3、對大中型客戶提供策略性貸款、聯(lián)合貸款、票據(jù)業(yè)務(wù)和投資銀行等綜合產(chǎn)品，幫助客戶在結(jié)算、帳戶資金管理、咨詢等金融理財(cái)服務(wù)上實(shí)現(xiàn)相對差異性價(jià)值；對小型客戶提供產(chǎn)品導(dǎo)向型服務(wù)，如貸款和票據(jù)業(yè)務(wù)等往往已滿足其需求。（五）公司業(yè)務(wù)營銷策略1、創(chuàng)新激勵(lì)機(jī)制，全面推行客戶經(jīng)理制度。建立嚴(yán)格的客戶經(jīng)理認(rèn)證和考核制度，核心內(nèi)容是客戶經(jīng)理實(shí)行級別制、晉升制和差別分配制。根據(jù)客戶經(jīng)理的實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)指標(biāo)、綜合素質(zhì)，確定相應(yīng)的級別、給予不同的晉升機(jī)會(huì)，按照不同的級別分配不同的客戶資源、信息資源、培訓(xùn)機(jī)會(huì)、福利待遇?？蛻艚?jīng)理制度以知識型、理財(cái)型、創(chuàng)新型為導(dǎo)向，鼓勵(lì)客戶經(jīng)理全面發(fā)展，逐步培養(yǎng)起我行的專家型客戶經(jīng)理。2、以市場為導(dǎo)向，重整組織構(gòu)架和業(yè)務(wù)資源。在市場一體化發(fā)展趨勢下，市場主體需求向多元化發(fā)展，因此，一是可以考慮建立一個(gè)統(tǒng)一的面向市場的組織體系（如市場部），整合公司、國際、零售的組織和業(yè)務(wù)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過市場業(yè)務(wù)部統(tǒng)一指揮下的客戶經(jīng)理隊(duì)伍為客戶實(shí)現(xiàn)一站式服務(wù)。原三大業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_(tái)業(yè)務(wù)操作部門。我行三大業(yè)務(wù)資源已占有一定市場份額，通過三者的資源有機(jī)結(jié)合，可以互相利用業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，擴(kuò)大市場觸及面和滲透能力。二是充分利用中信金融控股公司提供的平臺(tái)，促進(jìn)三方業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)和營銷渠道共享水平的提高，節(jié)約營銷成本、擴(kuò)展市場份額。三是在公司、國際、零售三大業(yè)務(wù)營銷服務(wù)整合的基礎(chǔ)上，利用控股公司平臺(tái)創(chuàng)新出銀行、證券、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)混合和融合的新產(chǎn)品，提高我行競爭力。3、以利潤為中心，優(yōu)化資源配置。革新現(xiàn)在的資源配置模式，建立以客戶價(jià)值為中心的資源配置方式，根據(jù)對我行貢獻(xiàn)大小配置相應(yīng)的資源。即以客戶所創(chuàng)造的利潤，結(jié)合我行的戰(zhàn)略考慮，提取相應(yīng)比例費(fèi)用，安排相應(yīng)的客戶經(jīng)理，提供相應(yīng)服務(wù)水平。資源配置充分體現(xiàn)差別化，把資源集中在銀行利潤主要來源的客戶上。4、規(guī)范客戶開發(fā)流程，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)營銷優(yōu)勢。制定團(tuán)隊(duì)營銷制度，建立一套客戶開發(fā)流程，改變單純依靠個(gè)人關(guān)系和資源建立客戶關(guān)系的方式，有效降低成本和風(fēng)險(xiǎn)?？蛻舻拈_發(fā)遵循系統(tǒng)性、整體性、梯隊(duì)式的開發(fā)原則，樹立團(tuán)隊(duì)精神，建立嚴(yán)格的客戶開發(fā)、維護(hù)程序，結(jié)合客戶經(jīng)理制、信貸責(zé)任制，建立剛性的客戶檔案資料移交、統(tǒng)管制度。5、建議總行完善授信流程，為成長型優(yōu)質(zhì)中小型企業(yè)服務(wù)。目前麥肯錫流程雖注重定量數(shù)據(jù)，但主要依據(jù)是定性因素；主要反映的是制造業(yè)行業(yè)特征，還無法較好地體現(xiàn)商貿(mào)、房地產(chǎn)、新建企業(yè)、事業(yè)單位等的行業(yè)特征和區(qū)域特征。因此我行要積極收集樣本并向總行匯報(bào)，在下一步總行調(diào)整核心參數(shù)時(shí)，爭取有利于區(qū)域特征和行業(yè)特征的調(diào)整。6、強(qiáng)化信息管理，注重有效開發(fā)利用。建立全行統(tǒng)一的信息收集、集中、分析、利用制度。首先，改變目前各部門之間、各支行之間、部門與支行之間信息溝通不足、信息衰減嚴(yán)重、信息分布散亂的現(xiàn)象，建立全行統(tǒng)一的信息發(fā)布、溝通、交流的平臺(tái)。其次，重點(diǎn)解決信息收集問題，特別是市場信息、政策信息、業(yè)務(wù)難點(diǎn)信息的收集，在行內(nèi)建立起市場信息集中制度，充分調(diào)動(dòng)一線人員的收集信息的積極性，加強(qiáng)與各級政府有關(guān)單位、行業(yè)組織的溝通，充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的作用，拓展我行利用信息的渠道。第三，建立信息分類整理、分析研究制度，重點(diǎn)抓住客戶信息和市場信息的分析，提高我行利用信息的能力，實(shí)現(xiàn)信息的集約利用。7、積極推廣網(wǎng)上銀行業(yè)務(wù)，拓寬虛擬網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)渠道。這是我行改進(jìn)服務(wù)方式，搶占新一輪競爭制高點(diǎn)的有效手段。二、國際業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略（一）、國際業(yè)務(wù)經(jīng)營概況我行國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制較好，進(jìn)出口基本平衡，但起步時(shí)間短、總體規(guī)模小。2001年，結(jié)算量為2844萬美元，無呆壞帳以及墊款；全市進(jìn)出口結(jié)算量為18億美元，其中股份制中小商業(yè)銀行有6億美元，占1/3份額；我行在股份制中小商業(yè)銀行中占5%。（二）、國際業(yè)務(wù)客戶群分析1、我行國際業(yè)務(wù)客戶里外貿(mào)企業(yè)占比過大，自營生產(chǎn)型企業(yè)比重過小，風(fēng)險(xiǎn)較大。2001年，全市進(jìn)出口結(jié)算業(yè)務(wù)中三資企業(yè)34127萬美元、外貿(mào)企業(yè)82309萬美元、自營生產(chǎn)企業(yè)64413萬美元。而我行三資企業(yè)950萬美元、外貿(mào)企業(yè)1799萬美元、自營生產(chǎn)企業(yè)95萬美元。2、我行國際業(yè)務(wù)客戶的構(gòu)成極不合理，未能占領(lǐng)重慶主流市場。2001年，重慶出口十五強(qiáng)企業(yè)出口額達(dá)6.36億，占全市出口總額多達(dá)58%，但沒有一家是我行基本客戶；機(jī)電產(chǎn)品是全市出口的支柱，全市出口前十五強(qiáng)企業(yè)中就有9家出口機(jī)電，出口額達(dá)4.75億美元，而我行尚未介入這一主流市場。（三）國際發(fā)展思想根據(jù)總行對國際業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)思想，依托中信實(shí)業(yè)銀行在國際業(yè)務(wù)方面的傳統(tǒng)優(yōu)勢，堅(jiān)持效益中心原則，正確處理發(fā)展與風(fēng)險(xiǎn)的辯證關(guān)系，以高效、便利為主的個(gè)性化服務(wù)，實(shí)施分支行聯(lián)動(dòng)，本外幣聯(lián)動(dòng)，推動(dòng)我行國際業(yè)務(wù)快速發(fā)展，提升我行國際業(yè)務(wù)市場份額。（四）國際業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)爭取用三到五年時(shí)間，使我行的國際業(yè)務(wù)，在重慶市場中名列股份制中小商業(yè)銀行前茅。到2005年末，市場占比提升5個(gè)百分點(diǎn)；國際業(yè)務(wù)服務(wù)創(chuàng)新處于股份制中小商業(yè)銀行領(lǐng)先地位；不良資產(chǎn)嚴(yán)格控制在總行下達(dá)指標(biāo)范圍。（五）國際業(yè)務(wù)市場定位努力滲透跨國公司將在渝興辦的子公司；積極介入市內(nèi)機(jī)電產(chǎn)品制造業(yè)進(jìn)出口領(lǐng)域，重點(diǎn)突破一些大型國有機(jī)電生產(chǎn)企業(yè)；大力拓展化工、醫(yī)藥、礦產(chǎn)品、無線電通訊設(shè)備等行業(yè)的重慶市進(jìn)出口前十五強(qiáng)國際投資型企業(yè)。（六）國際業(yè)務(wù)產(chǎn)品定位1、立足于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)產(chǎn)品，如信用證、托收、匯款等業(yè)務(wù)品種，以及配套的融資產(chǎn)品，如出口押匯、打包貸款、出口退稅質(zhì)押貸款等。2、大力推廣新的業(yè)務(wù)品種,如出口后融資、福費(fèi)廷等。（七）國際業(yè)務(wù)發(fā)展策略1、加大我行國際業(yè)務(wù)的營銷力度，合理利用中信實(shí)業(yè)銀行的整體優(yōu)勢，在營銷上做到點(diǎn)面結(jié)合，突出特色。通過多種形式的宣傳營銷，使我行的相關(guān)優(yōu)勢能夠深入人心，特別是突出中信的國際影響。2、以個(gè)性服務(wù)吸收客戶，實(shí)行“一戶一策”，針對客戶的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和要求，制定服務(wù)方案，對重點(diǎn)客戶和行業(yè)大戶實(shí)行專職客戶經(jīng)理上門服務(wù)。同時(shí)為重點(diǎn)客戶提供綠色通道，做好一個(gè)，贏得一群，以點(diǎn)帶面，不斷擴(kuò)張我行的客戶群。3、以優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)留住客戶，為客戶提供優(yōu)質(zhì)快捷的服務(wù)，按照客戶要求，以最快的速度準(zhǔn)確完成各項(xiàng)業(yè)務(wù)，同時(shí)為重點(diǎn)客戶提供綠色通道。4、業(yè)務(wù)上加強(qiáng)金融產(chǎn)品和金融創(chuàng)新；盡快推出網(wǎng)上信用證業(yè)務(wù)；大力推進(jìn)國際業(yè)務(wù)電子化進(jìn)程；在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，適當(dāng)增加貿(mào)易融資比例；積極為客戶提供組合型國際業(yè)務(wù)服務(wù)；5、本外幣聯(lián)動(dòng)、分支行聯(lián)動(dòng)、三大業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)，提供超值的綜合套餐理財(cái)服務(wù)。6、積極開展市場信息調(diào)研，拓寬信息來源，充分開發(fā)利用，利用行內(nèi)局域網(wǎng)實(shí)現(xiàn)信息資源共享。7、充分發(fā)揮支行作用，使之成為分行國際業(yè)務(wù)市場開拓的前沿陣地和窗口，分行逐步過度到單證處理中心和融資/押匯中心，起到管理監(jiān)督的作用；8、尋求國際業(yè)務(wù)合作伙伴。三、零售業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略(一)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略思想以創(chuàng)新思想為統(tǒng)領(lǐng)，“鞏固、提升、規(guī)范”為方向，“資產(chǎn)、負(fù)債、中間業(yè)務(wù)”三聯(lián)動(dòng)，以發(fā)展虛擬銀行為重點(diǎn)，不斷提升理財(cái)整體品牌的市場形象與高度，以營銷為中心，形成鮮明的市場特色，為形成綜合競爭優(yōu)勢奠定基礎(chǔ)。(二)零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)超常規(guī)發(fā)展零售業(yè)務(wù)的總體規(guī)劃，確定2002年至2005年的零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)。1、2005年藍(lán)圖市場份額明顯提高，在當(dāng)?shù)毓煞葜浦行∩虡I(yè)銀行中零售業(yè)務(wù)規(guī)模處于前列，成為個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)的市場領(lǐng)導(dǎo)者，贏利能力顯著增強(qiáng)，率先建立具有重慶特色的零售業(yè)務(wù)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)(SEM)和零售業(yè)務(wù)客戶關(guān)系系統(tǒng)(CRM)以及零售業(yè)務(wù)常規(guī)業(yè)務(wù)系統(tǒng)(SBE)等子系統(tǒng)。2、2005年末規(guī)模指標(biāo)(1)零售業(yè)務(wù)中儲(chǔ)蓄余額全折人民幣10億元(2)零售業(yè)務(wù)中信貸規(guī)模達(dá)到5億元(3)個(gè)人客戶總數(shù)達(dá)到60萬戶（4）中間業(yè)務(wù)收入占總零售收入的8%以上。以上數(shù)據(jù)指標(biāo)按照可能性原則確定的，但達(dá)到這些數(shù)據(jù)并不能保證實(shí)現(xiàn)藍(lán)圖規(guī)劃。（三）零售業(yè)務(wù)客戶定位我行在近幾年業(yè)務(wù)發(fā)展中，實(shí)際已形成一定程度上明顯的個(gè)人客戶定位傾向。初步形成的個(gè)人客戶定位傾向的較顯著特點(diǎn)是追求理財(cái)回報(bào)較高的中老年客戶群。理財(cái)寶卡下的自助新股業(yè)務(wù)、智能儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)、循環(huán)貸款、理財(cái)型按揭等客戶，這些客戶90%以上均為中老年客戶，說明以理財(cái)為整體需求的中年、老年客戶群應(yīng)確定為基本客戶群。（四）零售業(yè)務(wù)產(chǎn)品定位以理財(cái)寶、消費(fèi)信貸兩大支柱產(chǎn)品為核心定位。理財(cái)寶已發(fā)展成為我行零售業(yè)務(wù)的整體品牌，以理財(cái)寶為整體形象的眾多理財(cái)子產(chǎn)品如智能儲(chǔ)蓄、循環(huán)貸款、理財(cái)型按揭貸款等系列理財(cái)產(chǎn)品已包括了傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)中的資產(chǎn)、負(fù)債和中間三大類業(yè)務(wù)。因此，我行的創(chuàng)新出發(fā)點(diǎn)和市場策略上要不斷推行“中信理財(cái)寶，理財(cái)收益高”等相關(guān)理財(cái)印象，深化理財(cái)品牌。（五）零售業(yè)務(wù)營銷策略鞏固和拓展新的目標(biāo)市場，是規(guī)模擴(kuò)張的基本出發(fā)點(diǎn)。1、加速提高理財(cái)寶（借記卡）的市場導(dǎo)入能力。加速理財(cái)寶的發(fā)行，盡快形成以理財(cái)寶為代表的，面對不同客戶群，功能各異的借記卡，形成個(gè)人業(yè)務(wù)以理財(cái)寶為銀行載體的特色，為鞏固理財(cái)整體形象創(chuàng)造基礎(chǔ)。2、加快貸記卡的市場營銷。貸記卡的市場營銷是2002年至今后多年里零售業(yè)務(wù)的一項(xiàng)重要產(chǎn)品，貸記卡的整體營銷上（包括外觀顏色）最好靠近現(xiàn)有借記卡，目前我行循環(huán)貸款客戶和理財(cái)型按揭的個(gè)貸客戶，今后應(yīng)均是貸記卡的首批客戶。3、加強(qiáng)客戶細(xì)分基礎(chǔ)上的市場營銷。加強(qiáng)對目標(biāo)客戶群體的細(xì)分工作，做到有所為，有所不為，逐步形成以客戶為中心的不同營銷手段，不斷創(chuàng)新理財(cái)系列產(chǎn)品，從市場流向把握客戶流向。把“一抓三落實(shí)”的營銷模式和“重點(diǎn)產(chǎn)品、重點(diǎn)市場、重點(diǎn)營銷”的“三重點(diǎn)”營銷準(zhǔn)則貫徹到各項(xiàng)具體工作中。4、積極探索“銀證?！比綘I銷模式。把對資本市場的營銷、創(chuàng)新營銷和縱向聯(lián)動(dòng)作為一項(xiàng)重要目標(biāo)來研究，資本市場的不斷完善與發(fā)展，其客戶忠誠和穩(wěn)定是零售業(yè)務(wù)急待研究和整合的市場重要群體。5、加強(qiáng)虛擬銀行的發(fā)展速度。2002年總行批復(fù)我行建設(shè)15家自助銀行，我行將把大多數(shù)集中投入到具有絕對市場厚度的重慶市經(jīng)濟(jì)中心地帶（渝中半島），兩圈經(jīng)濟(jì)地區(qū)有目標(biāo)地進(jìn)行投入；不斷加快電話銀行的完善與擴(kuò)展，做好個(gè)人網(wǎng)上銀行的市場營銷工作。6、不斷提升零售業(yè)務(wù)的盈利能力。在消費(fèi)信貸上作出特色，針對我行目前的實(shí)際情況，一方面繼續(xù)加大質(zhì)押項(xiàng)下的循環(huán)貸款市場營銷，另一方面利用我行業(yè)已形成的優(yōu)勢產(chǎn)品---理財(cái)型按揭，有效避開與同業(yè)在按揭一級市場的爭奪（按揭一級市場風(fēng)險(xiǎn)大），加大對按揭二級市場（轉(zhuǎn)按揭：爭奪其他銀行的成熟客戶群體，同業(yè)未關(guān)注此市場的發(fā)展）的爭奪。四、人力資源發(fā)展戰(zhàn)略（一）人力資源發(fā)展指導(dǎo)思想堅(jiān)持以人為本，用三到五年時(shí)間，建造一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，探索建立適應(yīng)中信特色的人才動(dòng)態(tài)管理新機(jī)制，為把我行建設(shè)成為獨(dú)具特色的為民眾創(chuàng)造價(jià)值的精品銀行提供可靠的組織人才保障。（二）人力資源發(fā)展目標(biāo)1、基本目標(biāo)逐步建立和完善人才招聘、服務(wù)、發(fā)展和福利待遇的管理體系，建立兩支適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需要的人力資源隊(duì)伍：一支品行合規(guī)、素質(zhì)合適、能力合格、善于溝通協(xié)調(diào)、勝任服務(wù)工作的行員隊(duì)伍；一支數(shù)量有比例，才能分類別、年齡有梯度的能手型、技術(shù)型、資源型、經(jīng)營型、管理型人才隊(duì)伍，適應(yīng)激烈銀行競爭，充滿創(chuàng)造力和積極性的員工隊(duì)伍。2、具體目標(biāo)⑴按相當(dāng)于或優(yōu)于同行的待遇吸引并留住一批銀行必需的人才。⑵培養(yǎng)一批既懂管理又懂業(yè)務(wù)的銀行職業(yè)經(jīng)理人。⑶改革人事薪酬分配制度。建立全新的工資、獎(jiǎng)金、福利體系，以達(dá)到激勵(lì)職工對企業(yè)作出更大貢獻(xiàn)的目的。（三）人力資源發(fā)展策略1、建立人才儲(chǔ)備庫。人才選聘時(shí)遵循“合適的才是最好的”原則進(jìn)行分類判斷（能手型、技術(shù)型、資源型、經(jīng)營型、管理型），文憑不是唯一標(biāo)準(zhǔn)；注重專業(yè)化人才和復(fù)合型人才的吸收和培養(yǎng)；對人才實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，連續(xù)跟蹤考察；不拘一格，啟用德才兼?zhèn)涞男氯耍o舞臺(tái)，用人所長，讓他們充分展示自己的實(shí)力，實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值。2、建立新型薪酬制度。切實(shí)體現(xiàn)公平原則、激勵(lì)性原則、競爭性原則，提高員工福利水平，讓員工的薪酬與努力成正比，與企業(yè)盈利水平成正比。3、加強(qiáng)兩支隊(duì)伍管理。以利潤為中心，重點(diǎn)建設(shè)客戶經(jīng)理隊(duì)伍和管理干部隊(duì)伍。對客戶經(jīng)理和管理干部一律實(shí)行競聘上崗制、目標(biāo)責(zé)任制、行長組閣制、定期考核制、行內(nèi)待崗制、末位淘汰制和橫向交流制等，真正建立起“干部能上能下，工資能高能低，員工能進(jìn)能出”的人事管理新機(jī)制。4、實(shí)行“雙軌晉升”制。建立健全專業(yè)人才管理機(jī)制，實(shí)行管理職務(wù)與業(yè)務(wù)技術(shù)職務(wù)“雙軌晉升”制度，為專業(yè)人才的發(fā)展開辟“綠色通道”。5、完善考評激勵(lì)體系。建立起適合本行的，有利于員工業(yè)績認(rèn)定、考核、評價(jià)、激勵(lì)體系和績效考評管理機(jī)制，為員工的晉職、晉升提供依據(jù)。6、建立人才滾動(dòng)培訓(xùn)機(jī)制。自始至終搞好員工終身教育工作，加大在職培訓(xùn)力度，采取集中與分散、定期與不定期、脫產(chǎn)與不脫產(chǎn)、走出去與請進(jìn)來等多種形式，全面提高職工素質(zhì)。7、建立人力資源科學(xué)配置體系。通過科學(xué)有效的職務(wù)分析方法，使每位員工都能發(fā)揮自己最大的能量，人盡其才。8、實(shí)施“民心”工程，吸留優(yōu)秀人才。把對員工的關(guān)注、盡力滿足員工合理的需求視作第一目標(biāo)，把員工視作“第一資本”。一是解決職工“安居”問題，行齡2年以上的員工，享受住房貨幣化待遇；二是設(shè)立分行機(jī)關(guān)食堂，解決員工就餐難問題；三是向優(yōu)秀員工提供內(nèi)部優(yōu)惠汽車按揭貸款；四是解決職工后顧之憂，營造和諧的內(nèi)部環(huán)境，力所能及地幫助解決異地員工家屬團(tuán)聚以及子女入學(xué)等實(shí)際問題。（四）營造良好的企業(yè)文化1、外樹鮮明獨(dú)特的企業(yè)形象，內(nèi)以“先關(guān)心員工，再關(guān)心利潤”的“人本”理念統(tǒng)領(lǐng)經(jīng)營管理行為。建立社會(huì)公眾評價(jià)好，員工認(rèn)同的企業(yè)發(fā)展的良好氛圍；提升員工的集體榮譽(yù)感、歸宿感、自豪感以及成就感。2、倡導(dǎo)八種文化。即：人本文化、服務(wù)文化、營銷文化、創(chuàng)新文化、效率文化、學(xué)習(xí)文化、團(tuán)隊(duì)文化、風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍，以積極上進(jìn)的主流文化潛移默化陶冶員工情操、調(diào)正員工心態(tài)。3、樹立企業(yè)精神。根據(jù)我行“為客戶創(chuàng)造價(jià)值（時(shí)效、增值、參謀）”的形象定位，樹立“勤干、勤學(xué)、團(tuán)結(jié)、守法、奉獻(xiàn)、愛行、負(fù)責(zé)”等企業(yè)精神及工作作風(fēng)。榜樣的力量是無窮的，通過樹立先進(jìn)，鞭策落后，引導(dǎo)員工正確的榮辱價(jià)值取向。4、創(chuàng)建服務(wù)品牌。把服務(wù)作為銀行員工自己的一項(xiàng)事業(yè)，長期堅(jiān)持不懈努力下去，它就成為一種文化。其根本作用在于靠規(guī)范體現(xiàn)優(yōu)質(zhì)，靠文化支撐技巧，靠設(shè)計(jì)保證質(zhì)量，最終是塑造優(yōu)質(zhì)的讓客戶滿意的中信服務(wù)品牌（詳見附件4:《服務(wù)戰(zhàn)略》）。第五部分需要總行提供的支持一、鑒于我行處于西部經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)，希望總行在對西部行實(shí)施指標(biāo)考核時(shí)，充分考慮區(qū)域經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境，分類區(qū)別對待，給予適度“養(yǎng)魚式”傾斜政策。二、我行為新成立的分行，自有網(wǎng)點(diǎn)不到30%，房屋租賃支出太大，嚴(yán)重影響我行財(cái)務(wù)效益以及可持續(xù)發(fā)展，請總行在網(wǎng)點(diǎn)投入上對我行適當(dāng)傾斜，以提高我行自有網(wǎng)點(diǎn)占有率，增強(qiáng)發(fā)展后勁。第六部分對全行發(fā)展戰(zhàn)略的建議一、通過“集團(tuán)授信”業(yè)務(wù)，實(shí)施“大營銷戰(zhàn)略”。中小商業(yè)銀行在各城市中發(fā)展失衡，原因是地區(qū)經(jīng)濟(jì)差異的客觀存在。在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，中小銀行競爭中雖處于不利地位，但由于市場大而仍能有一席之地；可是，在經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)的西部地區(qū)，市場規(guī)模小，但競爭對手的規(guī)模依然很大。結(jié)果是大家都吃不飽飯，小行自然更困難。局部競爭中，中小銀行資金、規(guī)模、網(wǎng)點(diǎn)、人員永遠(yuǎn)處于下風(fēng)。但是，如果將全國系統(tǒng)內(nèi)的資金實(shí)力集中起來，直接面對跨國企業(yè)、集團(tuán)客戶的總部，情況就大不相同了：中小銀行就可以爭取到與集團(tuán)客戶（各子公司、網(wǎng)點(diǎn)）在全國范圍內(nèi)合作的可能，銀行各地區(qū)的分行因此也可獲得寶貴的大型客戶資源。通過集團(tuán)授信，實(shí)現(xiàn)全行大營銷。二、建立“市場部”，統(tǒng)領(lǐng)原三大業(yè)務(wù)部門。市場的一體化發(fā)展趨勢下，市場主體需求向多元化發(fā)展，建議總行在原三大業(yè)務(wù)部門的上面建立統(tǒng)一面對市場的大“市場部”，整合公司、國際、零售的組織和業(yè)務(wù)資源、優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，通過市場業(yè)務(wù)部統(tǒng)領(lǐng)全行市場營銷工作，統(tǒng)一指揮客戶經(jīng)理隊(duì)伍，使一站式快速服務(wù)、三大業(yè)務(wù)聯(lián)動(dòng)以及市場調(diào)研工作真正落到實(shí)處，市場開發(fā)的責(zé)權(quán)利高度統(tǒng)一。原三大業(yè)務(wù)部門轉(zhuǎn)變?yōu)楹笈_(tái)業(yè)務(wù)操作部門，市場部成為業(yè)務(wù)開發(fā)的最前線、重頭戲。市場開發(fā)工作由三大業(yè)務(wù)部門對市場部負(fù)責(zé)，市場風(fēng)險(xiǎn)控制工作則由市場部對三大業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)。市場部負(fù)責(zé)人職位（副行級）要高于三大業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人，以便統(tǒng)一指揮三大業(yè)務(wù)部門，為客戶提供服務(wù)。三、加大信息技術(shù)投入，強(qiáng)化“總行集中開發(fā)”力度?？萍紝τ阢y行競爭的重要性是不言而喻的。招商銀行信息技術(shù)的領(lǐng)先水平大家有目共睹。招行之所以占據(jù)此勢，與此關(guān)系密切。我行信息技術(shù)現(xiàn)狀與競爭對手存在較大差距。四、總行應(yīng)高度重視對全行“整體品牌形象”的開發(fā)與提升工作。一是我國銀行業(yè)的競爭已發(fā)展到形象競爭、品牌競爭階段，走品牌化經(jīng)營的路子是遲早的事情。然而，中信銀行的形象設(shè)計(jì)，目前實(shí)際上僅作了“視覺設(shè)計(jì)”，對“理念識別系統(tǒng)”、“行為識別系統(tǒng)”未涉及，特別是“行為識別系統(tǒng)”中對全行具有重大指導(dǎo)、統(tǒng)領(lǐng)作用的“行為規(guī)范”、“營銷戰(zhàn)略”等關(guān)鍵方面尚無操作藍(lán)本。建議總行盡快完善CI系統(tǒng)；二是建議改變我行名稱為：“中信銀行”，簡捷易記，公眾也不會(huì)因“實(shí)業(yè)”兩字誤導(dǎo)；三是建議總行設(shè)計(jì)命名“卡產(chǎn)品”品牌，我行儲(chǔ)蓄卡稱“理財(cái)寶”已取得巨大品牌效應(yīng)，但我行的信用卡尚無公眾認(rèn)可品牌，目前一般叫中信卡。招行卡有向日葵形象、中行卡有長城形象，而中信卡形象太抽象，不易于識別和聯(lián)想，不便于廣告宣傳。建議進(jìn)行社會(huì)公開招標(biāo)設(shè)計(jì)，讓市場和公眾來選擇最佳的中信卡形象。五、增強(qiáng)市場管理意識，淡化行政色彩。六、完善人事分配激勵(lì)機(jī)制及人才培養(yǎng)任用機(jī)制，如根據(jù)用人風(fēng)險(xiǎn)程度和銀行業(yè)人事管理慣例，建議下放分行中層干部任免權(quán)，上收支行行長審批權(quán)，人事、計(jì)財(cái)、稽核三部門負(fù)責(zé)人仍由總行審批。第七部分結(jié)束語研究重慶分行的發(fā)展戰(zhàn)略是我們的份內(nèi)職責(zé)，但研究的方法與思路未必到位，我們深感對新形勢下銀行發(fā)展的把握程度十分膚淺，故文稿質(zhì)量難免欠佳。對發(fā)展戰(zhàn)略的研究，使我們進(jìn)一步認(rèn)識到，在激烈的競爭中，既要“埋頭拉車”真抓實(shí)干，又要“抬頭看路”明確方向，因?yàn)閼?zhàn)術(shù)和戰(zhàn)斗只能解決當(dāng)前和短期問題，而戰(zhàn)略才能指導(dǎo)全局和長期發(fā)展。近半月，全行上下積極支持，共同努力，為撰寫發(fā)展戰(zhàn)略提供了有力保障，在完稿之際，深表謝意。附件：1、重慶市金融機(jī)構(gòu)存貸款及收益情況表2、重慶市金融機(jī)構(gòu)存貸款情況表3、重慶市各商業(yè)銀行存貸款市場占比情況表4、中信重慶分行服務(wù)戰(zhàn)略二00二年五月重慶市金融機(jī)構(gòu)存貸款及收益情況表指標(biāo)余額1999年2000年2001年一、各項(xiàng)存款1640.701982.942377.991.企事業(yè)單位存款568.11678.39785.452.儲(chǔ)蓄存款935.061122.681360.413.其他存款137.53181.87232.13二、各項(xiàng)貸款1494.321733.081969.97三、所有者權(quán)益-4.89-1.92

重慶市各金融機(jī)構(gòu)存、貸款情況表各項(xiàng)存款其中:儲(chǔ)蓄存款各項(xiàng)貸款1999年2000年2001年增速％1999年2000年2001年增速％1999年20001工商銀行413.89460.14497.539.64233.33264295.9412.62392.22446農(nóng)業(yè)銀行239.53280.2334.2118.12169.78204.17246.7620.557197.7323中國銀行117.1143.01165.8719.0272.8588.21106.3120.80181.8187建設(shè)銀行239.24290.92336.3818.58112.45140.58176.4925.28168.62214交通銀行86.85112.47136.6825.4535.1548.5765.9736.99768.0987國有銀行小計(jì)1096.61286.71470.715.81623.56745.53891.4719.568908.47107光大銀行36.9647.3462.8430.391.93.076.1479.76631.9651招商銀行2135.7857.6465.675.089.5817.7386.8212.1823上海浦發(fā)10.2927.0339.0594.810.591.342.4101.696.721中信銀行9.925.2317.1731.690.180.982.31258.244.81華夏銀行17.2430.9879.71.211.9863.63611深發(fā)展6.3815.85148.40.170.92441.181福建興業(yè)20.670.67民生銀行17.310.75中小銀行小計(jì)78.15159261.5182.937.7516.3532.9106.0455.66123重慶商行59.8170.0491.4823.6716.0819.7116.110.093243.85萬州商行10.5112.6717.9630.725.576.5710.5437.567.978農(nóng)村信用社239.57273.61318.3815.28205.88235.01276.6715.924176.3190郵政儲(chǔ)蓄56.6570.3289.4825.6856.6570.3289.4825.679地方金融機(jī)構(gòu)小計(jì)366.54426.64517.318.8284.18331.61392.817.568228.07257合計(jì)1640.71982.9237820.39935.061122.71360.420.6191494.3173

重慶市各商業(yè)銀行存、貸款市場占比情況表各項(xiàng)存款儲(chǔ)蓄存款1999年2001年占比+-1999年2001年占比+-工商銀行25.22620.922-4.324.95321.754-3.2農(nóng)業(yè)銀行14.59914.054-0.5418.15718.139-0.018中國銀行7.13726.9752-0.167.79097.81460.0236建設(shè)銀行14.58214.146-0.4412.02612.9730.9473交通銀行5.29355.74770.4543.75914.84931.0902國有銀行小計(jì)66.83861.845-4.9966.68765.53-1.157光大銀行2.25272.64260.390.20320.45130.2481招商銀行1.27992.42391.1440.54331.30330.76上海浦發(fā)0.62721.64211.0150.06310.17640.1133中信銀行0.60340.7220.1190.01930.16980.1506華夏銀行01.30281.30300.14550.1455深發(fā)展00.66650.66700.06760.0676福建興業(yè)00.86920.86900.04920.0492民生銀行00.72790.72800.05510.0551中小銀行小計(jì)4.763210.9976.2340.82882.41841.5896重慶商行3.64543.84690.2021.71971.1842-0.535萬州商行0.64060.75530.1150.59570.77480.1791農(nóng)村信用社14.60213.389-1.2122.01820.337-1.681郵政儲(chǔ)蓄3.45283.76280.316.05846.57740.519地方金融機(jī)構(gòu)小計(jì)22.3421.754-0.5930.39228.874-1.518服務(wù)戰(zhàn)略一、服務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)讓客戶滿意（CS）,為客戶創(chuàng)造價(jià)值是我行實(shí)施服務(wù)戰(zhàn)略的唯一目標(biāo)。二、服務(wù)戰(zhàn)略計(jì)劃（一）、到2003年末，我行客戶滿意率翻一番，由現(xiàn)在的不足30%提升到60%，初步形成良好的口碑效應(yīng)。（二）、到2004年末，我行客戶滿意率達(dá)到85%以上，基本形成我行的忠誠客戶群體，客戶重復(fù)購買