組織知識管理的策略觀點簡介

第4章組織知識管理的策略觀點第一頁，共四十四頁。本章大綱4.1組織知識策略觀點的涵義與背景4.2組織的價值命題理論與知識管理4.3資源基礎觀點4.4核心能力理論4.5動態(tài)能力理論4.6組織的SWOT模式4.7組織策略與知識策略的連結與缺口分析4.8知識管理策略的網(wǎng)路合作觀點第二頁，共四十四頁。組織知識策略觀點的涵義與背景組織策略管理的涵義知識策略的意涵知識策略的背景與原因第三頁，共四十四頁。組織策略管理的涵義在外部競爭方面策略界定了企業(yè)在環(huán)境內的生存空間。策略建立在相對的競爭優(yōu)勢上，其目的亦在建立長期的競爭優(yōu)勢。策略運作的重要目的之一，是在維持與外界資源的平衡與不平衡關係。在內部指導方面策略代表重點的選擇策略指導功能性政策的方向策略是對資源與行動的長期承諾策略規(guī)劃的落實執(zhí)行是必要條件第四頁，共四十四頁。知識策略的意涵定義組織知識管理的遠景與方向：價值命題理論SWOT模式知識策略缺口模式如何有效利用知識的資源、流程、架構來提升組織的競爭優(yōu)勢？資源基礎觀點知識基礎觀點核心能力理論動態(tài)能力理論社會資本理論與網(wǎng)路型知識管理策略如何指導知識有效地導入與執(zhí)行知識管理的實施：平衡計分卡的策略。第五頁，共四十四頁。知識策略的背景與原因在組織策略規(guī)劃的標的中，很少包含知識策略組織的策略規(guī)劃很少與知識策略密切地連結一般組織的知識管理少有策略導向，大都是流程或基礎架構導向一般組織少有專責的高階知識管理負責人一般組織少有以知識來提升形象與口碑第六頁，共四十四頁。表4-1重要的策略管理模式及其對知識

管理策略方向的指導第七頁，共四十四頁。組織的價值命題理論與知識管理組織價值命題理論的涵義為何需要價值命題理論組織主要的三個價值命題組織在價值命題理論上的運用策略第八頁，共四十四頁。組織價值命題理論的涵義所謂「價值命題」是指組織所從事的任何行動與其所產生報酬之邏輯關係，報酬率愈大表示這個行動愈有價值。何處是其應專注的價值命題，可由下列幾點來思考：企業(yè)最大的痛苦在哪裡？企業(yè)花費最大的成本在哪裡？何處是企業(yè)最大的利潤來源？何處是企業(yè)最大的競爭威脅？第九頁，共四十四頁。組織主要的三個價值命題(1/4)顧客的親密性主要目標顧客的親密性的主要目標在於提升及確保高度的顧客滿意度、忠誠度、維繫率，以及顧客對組織的利潤貢獻率。知識管理的主要策略要達到顧客親密性，知識管理有下列兩個重點方向：協(xié)助對顧客的瞭解支援客服人員第十頁，共四十四頁。組織主要的三個價值命題(2/4)產品的領導性主要目標所謂具產品領導性的組織應具備下列幾個優(yōu)勢：新產品快速地創(chuàng)新與研發(fā)。有效率的產品開發(fā)流程?？焖俚漠a品上市時間?？焖俚膿屨际袌?，形成主流優(yōu)勢。知識管理的主要策略產出「對的」產品第十一頁，共四十四頁。組織主要的三個價值命題(3/4)組織可以利用下述知識管理的作法：產品需求知識的蒐集分享協(xié)同行銷協(xié)同設計以「對的」方式來生產產品有下列幾個知識管理相關的重要策略：經驗的利用將對的、有用的知識植入產品與服務中，以提升其價值充分利用可重複使用的產品設計與研發(fā)知識第十二頁，共四十四頁。組織主要的三個價值命題(4/4)作業(yè)的卓越性主要目標此項命題是指組織在任何工作執(zhí)行的作業(yè)流程中，由於其所產生的成本最低、生產力最高、製造流程最短、品質最好，因此形成在成本、價格、品質、速度上的競爭優(yōu)勢。知識管理的主要策略：最佳實務的移轉在此方面，知識管理的最大思考在於諸多組織有許多不同的單位與團隊同時執(zhí)行相同的工作或作業(yè)流程。如何定義、蒐集、分享這些表現(xiàn)優(yōu)異單位的「最佳實務」，以移轉給其他表現(xiàn)不佳的團隊作為提升操作的績效，便是其間最大的知識管理議題。第十三頁，共四十四頁。資源基礎觀點(1/2)資源基礎觀點的基本概念Porter(1980)著名的競爭力模式是以打擊外部壓力為核心，而資源基礎觀點則是以提升企業(yè)內部資源的「能力」為核心，其認為企業(yè)之所以可以立足於市場，主要是仰賴組織所擁有的價值、與對手的差異性，以及是對手不易獲得、不易移轉與模仿的優(yōu)勢資源(Barney,1991)。資源基礎觀點的知識管理策略思考目前組織投資的知識管理資源能否產生競爭價值？目前所投資的知識管理資源能否產生產品／服務的差異性？目前所投資及深入經營的知識管理是否為對方難以模仿且不易取得的？第十四頁，共四十四頁。圖4-1資源基礎觀點的基本模式架構第十五頁，共四十四頁。資源基礎觀點(2/2)知識資源觀點知識資源觀點是由RBV所直接引申出來的觀點。Teece(2001)認為知識本身具備RBV的特性，因此優(yōu)秀的知識資源與能力能提升組織的競爭優(yōu)勢，其主要分析如下：知識的競爭價值性知識的差異性知識的不易模仿性第十六頁，共四十四頁。核心能力理論(1/2)核心能力的基本概念組織的核心能力是一個與知識管理非常相關的策略理論，因為「核心能力就是由知識組合而成的」。核心能力有下列幾個特點：是一種綜效組合，而非單一資源有長期演化能力產業(yè)中居支配領先地位數(shù)目有限能產生支援其他資源的槓桿作用能產生顧客價值企業(yè)的基礎競爭力來源第十七頁，共四十四頁。核心能力理論(2/2)為何知識是組織的優(yōu)勢資源與核心能力知識有競爭價值，可以形成競爭優(yōu)勢。知識較難模仿。知識是種綜效而非單一產品或功能。知識能力是具彈性、長期累積且擁有演化及成長的特性。知識能產生槓桿作用以支援其他資源。知識能協(xié)調、整合組織各種重要的資源，形成優(yōu)勢能力。知識有先占優(yōu)勢。第十八頁，共四十四頁。動態(tài)能力理論(1/3)動態(tài)能力理論的基礎概念動態(tài)能力理論所謂動態(tài)能力理論，是指組織為使產品快速地上市、有效地掌握變化萬千的商機，以及能否持續(xù)地建立、調適、重組其內外部的各項資源與智能來達到競爭優(yōu)勢的一種彈性能力。由此定義可看出DCT的重點如下：強調改變導向的能力強調快速創(chuàng)新強調即時反應強調短期競爭優(yōu)勢強調目前資源與能力的重整、組合、獲取與調適第十九頁，共四十四頁。動態(tài)能力理論(2/3)強調網(wǎng)路型組織強調本身能力改變的速度與低成本動態(tài)能力理論的背景超競爭時代的來臨組織策略理論的演化動態(tài)能力理論學派認為資源基礎觀點在超競爭時代，仍然會存在一個重要的問題，亦即：「一些需要長久培養(yǎng)的優(yōu)勢資源與核心能力，會在突破性、跳躍性的科技典範轉移中失去了價值」。因此，在此種環(huán)境下，組織必須能「快」與「準」，而非「慢工出細活」；需要的是利用重整、組合或外部獲取既有的知識與能力，以便快速地推出產品並搶占市場、獲取利潤進而迅速地退出市場。第二十頁，共四十四頁。動態(tài)能力理論(3/3)動態(tài)能力理論的知識管理策略思考由動態(tài)能力理論可引申出下列知識管理策略的思考：長短期知識的平衡重視既有知識的模組化與快速組合重視創(chuàng)業(yè)家精神第二十一頁，共四十四頁。組織的SWOT模式(1/3)SWOT模式的基本概念SWOT模式(Andrew,1971)是最傳統(tǒng)的策略分析模式，認為企業(yè)策略規(guī)劃最重要的四個評估重點與方向，就是在外部環(huán)境中，須先瞭解外部環(huán)境所產生的機會與威脅；而在企業(yè)內部，則要清楚地評估及瞭解企業(yè)本身能力的優(yōu)勢與弱勢，優(yōu)勢要充分利用以發(fā)揮攻擊力量，在弱勢方面則要盡量避免自曝其短，也不要在此處與對方交鋒；最後再依據(jù)此四個特點來決定企業(yè)本身的策略重點。第二十二頁，共四十四頁。圖4-3SWOT模式與知識管理策略關係圖第二十三頁，共四十四頁。組織的SWOT模式(2/3)SWOT與知識管理按競爭優(yōu)勢支持程度區(qū)分的組織知識就其對競爭優(yōu)勢支持程度的高低而將組織的知識分為三大類：基本核心知識基本具備的知識缺乏長期優(yōu)勢基本的進入障礙第二十四頁，共四十四頁。組織的SWOT模式(3/3)進階的知識進階的知識利用的差異化可以形成的優(yōu)勢創(chuàng)新的知識組織獨有差異性大機會的創(chuàng)造與掌握組織知識的競爭地位架構知識的競爭地位對企業(yè)知識管理策略的意涵：過去實務vs.最佳實務第二十五頁，共四十四頁。圖4-4組織知識的競爭地位圖第二十六頁，共四十四頁。組織策略與知識策略的連結與缺口分析(1/3)組織知識的缺口分析Zack(2002)同時利用SWOT模式來瞭解及分析組織策略與知識策略所產生的缺口，以及雙方如何達到密切的連結，此即缺口分析。以圖4-5來作說明：策略缺口策略缺口可利用下列幾點來說明：組織應該做什麼組織能做什麼策略缺口第二十七頁，共四十四頁。組織策略與知識策略的連結與缺口分析(2/3)知識缺口策略的達成需要哪些知識的支援組織必須知道什麼組織目前知道什麼知識缺口：是指組織為了支援必要的策略所必須具備的知識，與目前已掌握知識之間的差距。知識策略的思考策略缺口的危機：組織策略的缺口愈大，組織經營的風險就愈大。第二十八頁，共四十四頁。組織策略與知識策略的連結與缺口分析(3/3)知識管理目標在彌補知識缺口：知識管理的投資要有方向與重點，如果沒有支援到對的策略方向與缺口，則仍無法提升競爭優(yōu)勢。支援策略而非遷就知識：組織產生缺口時，應思考如何提升知識以符合策略的需求。過剩知識的充分利用組織的重新定位與轉型第二十九頁，共四十四頁。圖4-5組織的策略與知識缺口分析圖第三十頁，共四十四頁。組織知識管理策略的網(wǎng)路合作觀點在組織的策略理論上，從傳統(tǒng)的RBV以掌握內部稀少、有價值、難以模仿的資源或能力來取得競爭優(yōu)勢的論點，發(fā)展至21世紀超競爭的網(wǎng)路經濟時代，有兩個主要的策略延伸：其一為延伸至「動態(tài)能力理論」，強調對新知識的快速重組、獲取、採納等來形成新的能力，並及早進入市場取得優(yōu)勢；其二為延伸至外部的合作，亦即強調與策略夥伴合作而形成網(wǎng)路型組織。社會資本理論：網(wǎng)路型KM策略的指導理論KM策略幾種不同的網(wǎng)路組態(tài)第三十一頁，共四十四頁。圖4-6知識策略觀點的延伸演化第三十二頁，共四十四頁。社會資本理論：網(wǎng)路型KM策略的指導

理論(1/3)企業(yè)為何會從事網(wǎng)路型組織的對外合作方式，以便在知識策略上取得優(yōu)勢？而分析說明這些問題的主要理論即所謂的社會資本理論。社會資本的基本概念社會資本社會資本理論所謂社會資本理論，其主要的主張在於「人際間的關係網(wǎng)路能讓其成員在進行社會活動時，提供成員非常有價值的資源，這些資源包括資訊、知識、資源的相互交流與契機的發(fā)現(xiàn)與掌握，使成員能比他人更有特權得到其他成員的信任與支援」。第三十三頁，共四十四頁。社會資本理論：網(wǎng)路型KM策略的指導

理論(2/3)社會資本網(wǎng)路的兩種組型態(tài)鬆散的網(wǎng)路組態(tài)優(yōu)點：資訊知識來源廣、樣式多、重複性小、成本低，較容易獲取新的契機。缺點：由於彼此信任度不夠，因此資訊、知識的深度、可靠度不夠，內隱知識也由於溝通的深度不夠而不容易傳遞。緊密的網(wǎng)路組態(tài)成員彼此間投入較多的心力來建立及維持關係，成員人數(shù)少，關係密切、交流深入。第三十四頁，共四十四頁。社會資本理論：網(wǎng)路型KM策略的指導

理論(3/3)KM策略幾種不同的網(wǎng)路組態(tài)內部網(wǎng)路型的KM策略外部網(wǎng)路型的KM策略網(wǎng)際網(wǎng)路型的KM策略開放式網(wǎng)路型的KM策略各種網(wǎng)路型KM策略的比較第三十五頁，共四十四頁。圖4-7知識管理策略的四大網(wǎng)路型態(tài)第三十六頁，共四十四頁。內部網(wǎng)路型的KM策略此種KM策略，以RBV/KBV/DCT理論為指導核心，強調透過內部創(chuàng)造、開發(fā)價值高、難以模仿的「知識資產」，並建置優(yōu)秀的知識創(chuàng)造、分享、利用的流程，以及開明、合作、分享的文化，來形成一個難以模仿的知識能力；並且要利用不同知識的重組、整合、再設計，以堆積木般的快速流程設計以便在第一時間內快速地形成優(yōu)勢的新能力。第三十七頁，共四十四頁。外部網(wǎng)路型的KM策略(1/2)Extra-NetworkKM策略的基本概念所謂「外部網(wǎng)路型的KM策略」指的是：組織與少數(shù)特定的合作夥伴包括策略合作夥伴、顧客、供應商及研究單位等，透過各種的合作方式（包括合資、策略聯(lián)盟、入股、長期投資）來進行KM上的知識合作策略，此為Intra-Network第一層的延伸。Extra-NetworkKM策略的必要性Extra-NetworkKM策略的主要特點與議題知識分享之深度與廣度的關係成員彼此之間會投入較多的心力、交流深入且關係密切，因此知識的深度、可靠度等都高；但由於成員數(shù)目少，所以在知識的多樣化與廣度方面受到的限制較多。第三十八頁，共四十四頁。外部網(wǎng)路型的KM策略(2/2)知識創(chuàng)造vs.知識移轉不利於知識的創(chuàng)造；主要是因為其成員少，知識的來源與多樣性較少之故。內隱知識的移轉由於關係密切、合作時間長而默契夠，因此較有利於內隱知識的移轉。第三十九頁，共四十四頁。網(wǎng)際網(wǎng)路型的KM策略(1/2)Inter-NetworkKM策略的基本概念此類型的KM策略與外部的合作並沒有資格上的限制，亦即任何有興趣的個人或團體都是知識交換、分享的對象，均可參與。如Google對於其所要推出的各種新型服務，都是先釋出實驗的β版，由有興趣的使用者去使用。Inter-NetworkKM策略的主要特色與議題知識的廣度與深度與Extranet相反，Inter-Network的知識合作網(wǎng)路，其成員多、接觸性廣、異質性高，但關係不密切、信任度不夠。第四十頁，共四十四頁。網(wǎng)際網(wǎng)路型的KM策略(2/2)知識的創(chuàng)造vs.知識移轉與Extra-Network相反，Inter-Network知識的來源多，因此較有利於刺激新知識的創(chuàng)造，但由於關係不夠密切，知識移轉較困難。內隱vs.外顯知識的獲取知識策略的控制力Inter-Network與上述的Extra-Network不同，因其不能「選擇」與「控制」知識分享的對象，且與合作對象沒有任何的協(xié)定與契約來管理雙方。知識來源不明知識的來源不斷，且可連續(xù)性地持續(xù)改善產品的品質，缺點則為知識來源不明，可信度、可靠度與品質都較有問題。第四十一頁，共四十四頁。開放式網(wǎng)路型的KM策略OpenNetw