組織的權(quán)力概述

第七章

組織的權(quán)力第一頁，共三十頁。7.1職權(quán)的設(shè)計職責(zé)、責(zé)任與權(quán)力職責(zé)指員工完成一項指定任務(wù)的義務(wù)。責(zé)任指員工因其工作而受到肯定或責(zé)備的一種期望。授權(quán)授予某個個人（或群體）在某種條件下制訂決策以及實(shí)施相應(yīng)行動的權(quán)力的過程。第二頁，共三十頁。職權(quán)和權(quán)力職權(quán)：指管理者依據(jù)其在組織中的地位所享有的為達(dá)到組織目標(biāo)而進(jìn)行決策和使用資源的權(quán)力。職權(quán)是更加廣泛的權(quán)力概念的一部分。與組織內(nèi)的一定職位相關(guān)，而與擔(dān)任該職位管理者的個人無關(guān)。權(quán)力的來源：權(quán)力：一個人影響決策的能力在一個層級化的組織中，處在某個管理崗位上的人必然對整個組織或所轄單位及其人員具有某種潛在或顯在的影響力，這種影響力就是權(quán)力。來源：制度權(quán)、專家權(quán)、感召權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎賞權(quán)第三頁，共三十頁。權(quán)力的來源

(1)制度權(quán)或合法權(quán)：這種權(quán)力代表一個人在正式層級中占據(jù)某一職位所相應(yīng)得到的一種權(quán)力。

（2）獎賞權(quán)是指能夠為他人帶來某種期望的后果或好處的權(quán)力。

（3）懲罰權(quán)也稱為懲罰權(quán)，是指一個人對不遵從上級意圖所可能產(chǎn)生的負(fù)面結(jié)果的懼怕，促使他服從這種權(quán)力。(4)專長權(quán)：由于個人具備某些核心專長或高級技術(shù)知識而擁有的技術(shù)能力職權(quán)，(5)個人影響權(quán)：由于個人能夠有效地激勵、領(lǐng)導(dǎo)和影響他人而擁有的管理能力職權(quán)。

第四頁，共三十頁。思考職權(quán)與權(quán)力的區(qū)別?第五頁，共三十頁。權(quán)力與職權(quán)并不完全相同。職權(quán)是權(quán)力的部分集合，即是說，職權(quán)固然可以影響決策，但是影響決策的力量不一定來自于職權(quán)。一個人可以不必?fù)碛新殭?quán)但卻可以擁有權(quán)力。第六頁，共三十頁。7.2組織授權(quán)組織是依靠職權(quán)等級體系－指揮鏈來行動的授權(quán)意味著在上下級之間建立起某種形式的職權(quán)關(guān)系。即管理者將自己的部分決策權(quán)或工作負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)授給下屬的過程。授權(quán)是組織規(guī)模擴(kuò)大的結(jié)果。授權(quán)是組織各個層次管理者都應(yīng)掌握的一門職能。第七頁，共三十頁。授權(quán)的步驟：分派任務(wù)委任權(quán)力明確責(zé)任負(fù)責(zé)包括：完成指派任務(wù)；向上級匯報任務(wù)的執(zhí)行情況和成果。授權(quán)的三個步驟不可分割；授權(quán)的絕對性原則：在授權(quán)的過程中，責(zé)任是不可下授的！第八頁，共三十頁。授權(quán)的好處(1)得到下屬的尊敬。(2)有利于發(fā)揮下屬的聰明才智。(3)可以減輕上司的工作負(fù)擔(dān)。第九頁，共三十頁。有效的授權(quán)途徑設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)接受不同的意見確保職權(quán)明確全面投入學(xué)會放手提供培訓(xùn)善于適度控制及時反饋第十頁，共三十頁。集權(quán)化與分權(quán)化集權(quán)化：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)化：指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的集中集權(quán)與分權(quán)是兩個彼此相對、相互依存的概念。第十一頁，共三十頁。過度集權(quán)的弊端不利于合理決策不利于調(diào)動下屬的積極性阻礙信息交流助長組織中的官僚主義分權(quán)化的潛在優(yōu)點(diǎn)有利于組織決策的合理化使高層管理者解放出來，得以集中精力制訂組織的計劃和戰(zhàn)略有助于培養(yǎng)組織管理專家在員工中形成了一種健康的以成就為導(dǎo)向的氣氛第十二頁，共三十頁。衡量分權(quán)程度的標(biāo)志決策的數(shù)量決策的幅度決策的重要性決策的控制程度第十三頁，共三十頁。影響分權(quán)的因素決策的成本政策的統(tǒng)一性組織的規(guī)模組織的歷史管理者的管理哲學(xué)能力水平控制機(jī)制組織營運(yùn)的分散化外界環(huán)境的影響第十四頁，共三十頁。7.3權(quán)力運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)代組織的分權(quán)運(yùn)行機(jī)制－產(chǎn)權(quán)分散是現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)生的根本原因。－權(quán)力分享、權(quán)責(zé)一致是現(xiàn)代企業(yè)制度的精髓，是現(xiàn)代企業(yè)制度的貫穿原則和根本立足點(diǎn)，它體現(xiàn)于現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行的各個環(huán)節(jié)。第十五頁，共三十頁。組織權(quán)力運(yùn)行的約束與監(jiān)督指揮控制系統(tǒng)：正式的目標(biāo)設(shè)定、監(jiān)督、評價和反饋的系統(tǒng)，它能夠向管理者提供關(guān)于組織的戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)是否在高效并且有效運(yùn)作的信息。三個特征：足夠的靈活性提供準(zhǔn)確的信息及時的信息控制論的反饋原理：正反饋；負(fù)反饋第十六頁，共三十頁。管理幅度與管理層次一個人受其注意力范圍的限制，他能直接有效管理的下屬數(shù)量總是有限的，這就是管理幅度作為組織設(shè)計的一條基本原則的緣由。有效的管理幅度是隨主管人員的能力、下屬人員的素質(zhì)、工作的性質(zhì)和條件，以及外部環(huán)境等因素而制宜權(quán)變的。管理幅度：一位管理人員直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)。管理層次的副作用層次多會增加管理費(fèi)用層次多導(dǎo)致溝通的難度和復(fù)雜性增加層次多將使得計劃和控制活動更為復(fù)雜第十七頁，共三十頁。ACBD圖中，各主管人員的管理幅度：A——3，B——5，C——7，D——8第十八頁，共三十頁。管理幅度4816管理層次643管理人員數(shù)1365585273管理幅度和管理層次的關(guān)系當(dāng)組織規(guī)模一定的時候，管理幅度和管理層次之間存在著一種反比關(guān)系。管理幅度越大，管理層次越少；反之管理幅度越小，管理層次就越多。例如，一家具有4096名作業(yè)人員的企業(yè)，如果按管理幅度分別為4、8和16對其進(jìn)行組織設(shè)計(這里假設(shè)各層次的管理幅度相同)，那么其相應(yīng)的管理層次依次為6、4和3，所需的管理人員數(shù)為1365、585和273名。第十九頁，共三十頁。高聳型組織&扁平型組織1.高聳型組織

高聳型組織是指管理幅度窄，管理層次多的高而瘦的組織形式。在高聳型組織中，窄幅度的監(jiān)督控制可能使管理更為周密，但由于管理層次多，不僅加長了信息的傳遞渠道，影響信息傳遞的速度和組織活動的效率，而且還使管理人員配備數(shù)量增多，從而造成管理費(fèi)用上升。2.扁平型組織扁平型組織是指管理幅度寬，管理層次少的組織形式。扁平型組織的寬幅度的監(jiān)督控制可以克服窄幅度管理的缺陷，但也會降低管理的效能，使管理者對下屬不能進(jìn)行密切地監(jiān)督和有效地控制。高聳型組織扁平型組織第二十頁，共三十頁。影響管理幅度的因素管理者的能力下屬的素質(zhì)計劃的完備性環(huán)境變化的程度授權(quán)的程度溝通的手段和方法工作的復(fù)雜性和相似性個別接觸的必要程度組織機(jī)構(gòu)在空間的分散程度第二十一頁，共三十頁。職權(quán)的分化職權(quán)的分類直線職權(quán):是指直線人員所擁有的做出決策、發(fā)布命令以及執(zhí)行決策的權(quán)力。這種職權(quán)由組織的頂端開始，延伸向下至最基層，形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈上，擁有直線職權(quán)的管理者有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和指揮其下屬工作。參謀職權(quán):是指參謀人員所擁有的提出咨詢建議，或提供服務(wù)與便利，協(xié)助直線機(jī)構(gòu)和直線人員進(jìn)行工作的權(quán)力，它是一種輔助性職權(quán)。職能職權(quán):是指參謀人員或某部門的主管人員被授予的原屬于直線主管人員的那部分權(quán)力。第二十二頁，共三十頁?？偨?jīng)理副總經(jīng)理（主管營銷）制造部經(jīng)理副總經(jīng)理（主管生產(chǎn)）銷售部經(jīng)理廣告部經(jīng)理研發(fā)部經(jīng)理采購主管分銷經(jīng)理（主管儀器類）分銷經(jīng)理（主管電器類）產(chǎn)品研究主管客戶研究主管質(zhì)檢部經(jīng)理制造主管運(yùn)輸主管直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)組織系統(tǒng)示意圖第二十三頁，共三十頁。如何處理直線人員、職能人員與參謀人員的關(guān)系各級管理人員的職責(zé)都兼具直線、參謀或職能的因素。直線職權(quán)意味著做出決策，發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)則僅僅意味著協(xié)助和建議的權(quán)力，它的行使是保證直線主管人員做出的決策更加科學(xué)與合理的重要條件。職能職權(quán)是直線職權(quán)的一部分，因此也具有直線職權(quán)的特點(diǎn)，但職能職權(quán)的范圍小于直線職權(quán)。第二十四頁，共三十頁。直線與參謀、職能職權(quán)的矛盾保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮。參謀職權(quán)的無限擴(kuò)大，容易削弱直線人員的職權(quán)乃至威信，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。職能職權(quán)的無限擴(kuò)大，則容易導(dǎo)致“多頭領(lǐng)導(dǎo)”，破壞命令的統(tǒng)一性。第二十五頁，共三十頁。注意發(fā)揮參謀人員的作用1.①明確職權(quán)關(guān)系。②授予必要的職能權(quán)力。③向參謀人員提供必要的條件。2．發(fā)揮參謀作用應(yīng)注意的事項。（1）參謀獨(dú)立地提出建議。

（2）直線不為參謀所左右。第二十六頁，共三十頁。練習(xí)題(單項選擇)1.組織規(guī)模一定時，組織層次和管理幅度成（）關(guān)系。A.正比B.反比C指數(shù)D.相關(guān)2.管理跨度大,管理層次少的組織結(jié)構(gòu)是()A.扁平結(jié)構(gòu)B.直線職能結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部結(jié)構(gòu)D.直線制結(jié)構(gòu)3.采用“集中政策,分散經(jīng)營”的組織結(jié)構(gòu)是()A.職能制B.事業(yè)部制C.扁平結(jié)構(gòu)D.矩陣結(jié)構(gòu)4.職能制結(jié)構(gòu)的最大缺點(diǎn)是()A.橫向協(xié)調(diào)性差B.多頭領(lǐng)導(dǎo)C.不利于培養(yǎng)上層領(lǐng)導(dǎo)D.實(shí)用性差第二十七頁，共三十頁。5.層次劃分主要是解決組織的()A.縱向結(jié)構(gòu)問題B.縱向協(xié)調(diào)問題C.橫向結(jié)構(gòu)問題D.橫向協(xié)調(diào)問題6.部門劃分主要是解決組織的()A.縱向結(jié)構(gòu)問題B.縱向協(xié)調(diào)問題C.橫向結(jié)構(gòu)問題D.橫向協(xié)調(diào)問題7.通常主管人員面對的問題越復(fù)雜,其直接領(lǐng)導(dǎo)的人數(shù)()A.不宜過多B.不宜過少C.多少無影響D.根據(jù)實(shí)際情況而定第二十八頁，共三十頁。管理實(shí)踐各個學(xué)習(xí)小組利用1-2周的時間考察一家組織，并完成調(diào)研報告，準(zhǔn)備Presentation,被考察的組織可以是企業(yè)如商店、餐館、公司或?qū)W校等。報告中需完成下列問題：該組織的職權(quán)等級體系有多少個層次？權(quán)力是分散的還是集中的？描述高層管理者、中層管理者、以及基層管理者的職權(quán)范圍。該組織是什么樣的組織結(jié)構(gòu)類型？它的參謀機(jī)構(gòu)有哪些？參謀人員主要起哪方面的作用？獲得該組織中的任意一個崗位的職責(zé)說明書。了解該崗位是如何進(jìn)行工作的。（該組織直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)之間的關(guān)系如何？現(xiàn)行的職權(quán)分配狀況是否適合該組織及其運(yùn)營活動？通過運(yùn)用分權(quán)和向員工授權(quán)，該組織能否實(shí)現(xiàn)等級體系的扁平化？）第二十九頁，共三十頁。內(nèi)容總結(jié)第七章

組織的權(quán)力。授予某個個人（或群體）在某種條件下制訂決策以及實(shí)施相應(yīng)行動的權(quán)力的過程。職權(quán)是更加廣泛的權(quán)力概念的一部分。(1)制度權(quán)或合法權(quán)：這種權(quán)力代表一個人在正式層級中占據(jù)