戰(zhàn)略解讀版這年頭賣小菜都可以買百萬商品房還是不要了

藍(lán)海戰(zhàn)略（解讀版藍(lán)海戰(zhàn)略的三個(gè)誤場(chǎng)中每個(gè)產(chǎn)業(yè)的界限已被劃定并為人們所接這里充滿了的創(chuàng)者根本不把精力放在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手上，而是放。子，eay網(wǎng)判斷中購(gòu)市場(chǎng)是未來的一個(gè)風(fēng)口，于是它早搶淘網(wǎng)面入中以做一成的海戰(zhàn)略。然而事與愿違，eBay網(wǎng)并沒給網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物者提供更好的價(jià)值與更低的價(jià)格。消費(fèi)者并不買市場(chǎng)先行者的賬，eay網(wǎng)前期的燒錢只此比第臺(tái)燈，一部等都全的業(yè)但，并不是一蹴而就的開創(chuàng)了一個(gè)全新的產(chǎn)業(yè)。藍(lán)海戰(zhàn)略與傳略的根本區(qū)別是什么？傳略總是在“高價(jià)值”與“低成本”。價(jià)的米以開出片的互網(wǎng)基的市選擇藍(lán)海戰(zhàn)略的好商業(yè)研究的基本分析單位是什么有關(guān)商業(yè)的文獻(xiàn)資料一般都是以“企業(yè)”會(huì)聽到人們夸耀蘋果的、谷歌的戰(zhàn)略、小米的模式，貶低微軟的守舊、諾基亞的頑固等等，這些都是以“企業(yè)”為基本分析單位的。之前非常暢銷的兩本書《追求卓越》和《基業(yè)長(zhǎng)青》就是典型的以“業(yè)”為分析單位，然而就在《追求卓越》后的僅僅5年之內(nèi)，它所認(rèn)定的模范企業(yè)中，有三分之二失去了在各自領(lǐng)域里的主導(dǎo)地位，《基業(yè)長(zhǎng)青》里推崇的企業(yè)也在不久之后步其后塵一個(gè)戰(zhàn)略行動(dòng)包含了推出一樁開辟市場(chǎng)的主要業(yè)務(wù)項(xiàng)目所涉及的一整套管理動(dòng)作和決定。比如說，有一家叫柯達(dá)的膠卷公司在2012年1月19號(hào)，也許很多人就此判定它不是一家成功的企業(yè)，但是柯達(dá)早年在開創(chuàng)膠卷產(chǎn)業(yè)方面所采取的一系列極其成功的藍(lán)海和。改變的企業(yè)或者可以通過行動(dòng)重建市場(chǎng)邊在一定時(shí)期內(nèi)實(shí)0產(chǎn)業(yè)馬戲和舞臺(tái)的成本越而且因?yàn)轶w育比他也然而就是這樣一個(gè)行業(yè)，馬戲團(tuán)從1984 年開始迅速崛起它用了不到20 年的時(shí)間取得的收入?yún)s達(dá)到了前行業(yè)領(lǐng)頭羊馬戲用0年力達(dá)令吃的是馬團(tuán)不與馬戲團(tuán)爭(zhēng)搶市場(chǎng)份額而是以歌舞劇與馬戲完美的融合開拓了一個(gè)嶄新的市場(chǎng)吸引了大量的本來是看歌舞劇的成年人從此他們擺脫了競(jìng)爭(zhēng)獲得了前所未有的高利潤(rùn)藍(lán)海正如他們的代表作稱言我們新義馬。分析工具和戰(zhàn)略布局圖是我們建立藍(lán)海戰(zhàn)略之前的診斷和分析市場(chǎng)的框架，舉葡萄酒行業(yè)的例子，下面這就是20世紀(jì)90年代末期葡萄經(jīng)過四步框架改造之后的黃尾葡萄酒與其他葡萄酒企業(yè)的價(jià)值曲線三令信的個(gè)的略有晰令信的。如南空司的語機(jī)速，車價(jià)。找到藍(lán)海的六條路者為我們梳理了六種重新建構(gòu)市場(chǎng)邊界的則，本書稱之為“六。路徑一：他擇產(chǎn)如達(dá)院與院還與的代產(chǎn)競(jìng)?cè)缫暰W(wǎng)絡(luò)也萬的是很有會(huì)其目相的務(wù)間存競(jìng)?cè)缟蟼冮T可選去達(dá)院也以擇星克喝啡者閑心按之我們來看看NJ航空公司是如何他擇產(chǎn)業(yè)開創(chuàng)藍(lán)海的。在J航空公司實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略前，航空領(lǐng)域分為兩個(gè)市場(chǎng)：一個(gè)是商業(yè)航空產(chǎn)業(yè)，一個(gè)是私人航空產(chǎn)業(yè)。J公司觀察到，不管的專機(jī)服務(wù)，就從600萬下降到37.5萬了。每家客戶每年享有50 個(gè)小時(shí)的飛行時(shí)段，這樣一來此專機(jī)每個(gè)小時(shí)的票價(jià)只需 ——這還是整架飛機(jī)的一個(gè)小時(shí)的飛行費(fèi)用，如果企業(yè)次出差是7個(gè)人一起去外地，平均每人的費(fèi)用就降到1000以下了，路徑二：戰(zhàn)什么是戰(zhàn)略？戰(zhàn)略指的是產(chǎn)業(yè)中一組戰(zhàn)略相似的企如略們是一戰(zhàn)略。組對(duì)競(jìng)，就是戰(zhàn)略開藍(lán)的徑。路徑三：買方你的目標(biāo)客戶究竟是誰？者為產(chǎn)品但不一定是實(shí)際的使用者，候他們是分開的。過去企業(yè)一般只把注意力放在者身上，藍(lán)海市場(chǎng)了。80年代的時(shí)候，因?yàn)橐葝u素行業(yè)的買方是醫(yī)生，，然而諾和諾德公司將目標(biāo)客戶從者醫(yī)生身轉(zhuǎn)移到實(shí)際使用者身上時(shí)發(fā)現(xiàn)最看重的是注射胰島素的方便程因?yàn)樘牵窂剿模夯パa(bǔ)性產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)所有的產(chǎn)品和服務(wù)都不是獨(dú)立存在的，有時(shí)候與我們有互補(bǔ)性的服對(duì)顧客的最終起到了至關(guān)重要的作然而大多數(shù)企業(yè)對(duì)此卻。舉個(gè)對(duì)于一個(gè)想外出看的夫婦是否方便為寶寶找一個(gè)臨時(shí)保姆就對(duì)他們是否去你家的院起到了關(guān)鍵作一家自托所的院難不一新藍(lán)市嗎？路徑五：針對(duì)賣方的功能與情感導(dǎo)如米開是功為來當(dāng)添了設(shè)美和戶感結(jié)即是前理用也得喜小米 有絕理的客沒絕感的換個(gè)角，不能得客。路徑六：時(shí)價(jià)值如果你能時(shí)間從未來顧客獲取價(jià)值的方式來指導(dǎo)當(dāng)下的戰(zhàn)舉個(gè)例子，上世紀(jì)90年代末盛行共享數(shù)碼音樂的潮流，各地唱銳地觀察到這種數(shù)碼音樂的潮流是的，于是他們?cè)?003年推出了iTunes，以遠(yuǎn)低于實(shí)體CD的價(jià)格向大眾高質(zhì)量的正版的數(shù)碼音樂，同時(shí)一箭雙雕地開發(fā)出另一個(gè)更加炙手可熱的產(chǎn)品明確你的戰(zhàn)略布面?zhèn)儜?yīng)派組基走一了不要解，必須真的用他手得真的如前講胰素的者醫(yī)真的用是患們要是個(gè)方對(duì)們品家業(yè)應(yīng)將消費(fèi)外給人。走訪結(jié)束之后就需要經(jīng)理重新繪制戰(zhàn)略布局圖完成之后，接下來我們就該為這些不同的戰(zhàn)略布局圖開一個(gè)展覽會(huì)我們的戰(zhàn)略。比如，ES公司把顯示新舊戰(zhàn)略輪廓的發(fā)給每一解釋一下，“者”指的是與大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一樣的業(yè)務(wù)，“遷移者”指的是比市場(chǎng)上大多數(shù)對(duì)手都強(qiáng)的業(yè)務(wù)，“先驅(qū)者”則是唯一獲超越現(xiàn)有需求”了。要做到現(xiàn)有需求，企業(yè)需要把注意力從現(xiàn)有顧非顧客有三個(gè)層次：第一層，徘徊在你的市場(chǎng)邊界上，隨時(shí)有可能找其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的準(zhǔn)顧客；第二層，不喜歡你，只喜歡你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品三全了你處業(yè)探型客。注力在顧上才能現(xiàn)的求擴(kuò)市的模舉例羅韋司過顧群們得想么的球在以們玩搞楚這點(diǎn)卡韋司就性推了百球，的正它大這一很產(chǎn)以的顧都入到行來，。把注意力放到顧客強(qiáng)烈關(guān)注的共同也能現(xiàn)有需求擴(kuò)大市場(chǎng)個(gè)想在；戰(zhàn)隊(duì)的主要特點(diǎn)是短跑道起降因?yàn)殛懙厣系匦螐?fù)的。聯(lián)合打擊計(jì)劃卻不認(rèn)為這是三個(gè)涇渭分明的市他們經(jīng)過市場(chǎng)把不同領(lǐng)域的非顧客的共同點(diǎn)列出把他們的次要需求剔機(jī)F35聯(lián)合打擊將每部的成本從1.9億降低到0.3億，時(shí)合能不于前任一單種。同層次非顧客間有的共同需求，這個(gè)時(shí)候你就可以全部一網(wǎng)打買方效分、置舉個(gè)例子，20世紀(jì)初的時(shí)候，汽車客戶體驗(yàn)周期里最大的痛點(diǎn)有兩一個(gè)是不適合在坎坷泥濘的道行第二是因?yàn)槊恳惠v汽車都是手工定制的，成本太高特T型車通過裝備線標(biāo)準(zhǔn)個(gè)戰(zhàn)略定價(jià)格比你低就也有可能獲取利潤(rùn)。你看人家英特爾公司，已經(jīng)U個(gè)就的潤(rùn)依然很可觀，誰也別想覬覦我的市場(chǎng)，這就是英特爾的戰(zhàn)略定大眾第一步找到大眾價(jià)格走廊。這個(gè)大眾價(jià)格參考的不僅僅是業(yè)內(nèi)的是不同形式但功能相同的產(chǎn)品比如院的替代品是電視機(jī)和 KTV等所。目標(biāo)成取書裝配線，將汽車的生產(chǎn)過程由16天縮減到4天，福特通過簡(jiǎn)化運(yùn)營(yíng)，大大地降低了成本。再比如Swatch手表，率先采用塑料零件和超聲焊接，通過成本創(chuàng)新，將制表成本降低了30％以上，獲取了大計(jì)部和部等少數(shù)幾個(gè)關(guān)鍵部將生產(chǎn)加工等環(huán)節(jié)全部外包給模式創(chuàng)新使顧客消費(fèi)得起你這就叫定價(jià)創(chuàng)比如帶以前賣80，百事達(dá)公司率先開始出租帶，獲取了巨大的藍(lán) 市場(chǎng)教品山公就做公教，果歐各受了面的?？朔P(guān)鍵組織業(yè)如一人要成大改必要組內(nèi)開改，織部可因種歷遺問而延 這時(shí)就要個(gè)破自力本書共舉執(zhí)藍(lán)戰(zhàn)時(shí)遇的種它們分別是認(rèn)知資 、動(dòng)力和政治四大類（1）克服認(rèn)知業(yè)員是能解業(yè)的大即使你的為但有激能改度行。如孩糖，服業(yè)工認(rèn)知他從本改和為要負(fù)面刺激著手。舉個(gè)例子紀(jì)90年代，紐約的地鐵系統(tǒng)充滿各稱氣然不管何滿，紐約都不以為意因?yàn)閿?shù)據(jù)表明全紐約的主要有3％生地上認(rèn)到一之，上的，著高級(jí)從早到晚地去紐約地鐵景看到的是什么呢？一個(gè)幾乎處于狀態(tài)的地鐵系統(tǒng)，到處是涂鴉、逃票、乞丐，甚至公開搶。再無爭(zhēng)了誰知，鐵理動(dòng)在睫。（2）資源決認(rèn)知之很多業(yè)又發(fā)要施略常面資不的況本給了決源三步：（3）動(dòng)第一步，找到體。體就是組織中的自然，他們熱愛社交公司里每一個(gè)人都認(rèn)識(shí)他們就應(yīng)該從他們身上做起第二步將體置于“魚缸”魚缸管理說的就是將（4）政種時(shí)一，要謀。個(gè)士的政上行在織備尊的知他會(huì)訴哪有些人會(huì)會(huì)支你。會(huì)就的戰(zhàn)克服組織還有一個(gè)關(guān)鍵的那就是要把力量集中在人去。將戰(zhàn)略執(zhí)行建成戰(zhàn)略的一部中來，咨詢他們的意見，跟他們共同討論戰(zhàn)略方案。這樣做不僅是尊的能么大尾聲如何維持和更新礙競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的跟進(jìn)。主要壁壘有以下7種：企政治運(yùn)營(yíng)和文化上的其中的難度不是一般的意志力能推動(dòng)的即使你很愿意學(xué)業(yè)務(wù)。因?yàn)槠放菩谓y(tǒng)為什