人力資源管理期末復(fù)習(xí)指導(dǎo)答案

資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。一、判斷題(正確的在括號(hào)內(nèi)劃”√”,錯(cuò)誤的在括號(hào)內(nèi)劃”×”)

1．×2．√3．√4．×5．×6．×7．×8．√

9．×10．×11．√12．×13．×14．√15．√16．×

17．√18．×19．√20．×21．√22．×23．×24．√

25．×26．√27．×28．√29．√30．×31．×32．×

33．×34．√35．√36．×37．√38．√39．√40．×

41．√42．×43．×44．×45．×

二、單項(xiàng)選擇題(將正確答案的字母序號(hào)填入括號(hào)內(nèi))

1．A2．C3．B4．D5．D6．D7．C8．B9．B10．B11．C12．B

13．A14．B15．D16．C17．B18．C19．D20．C

21．D22．C23．C24．B25．A26．B27．A28．C

29．D30．D31．B32．C33．A34．B35．A36．B

37．D38．B39．C40．A41．B42．A43．B44．D

45．D46．A47．B48．D49．C50．C

三、多項(xiàng)選擇題

1．CE2．ABDE3．BCDE4．ABDE

5．ACDE6．ABCDE7．ACDE8．ACE

9．BCD10．ACE11．ABCDE12．BCD

13．BC14．ACE15．ABCDE16．ACE

17．AC18．BCE19．ABCD20．ACE

21．BCE22．ABDE23．ABCDE24．ACDE

25．BD26．ACD27．ABCDE28．ABDE

29．ABC30．BD31．BC32．BCDE

33．CDE34．ACE35．ABDE36．ABCDE37．BCD

四、簡(jiǎn)答題

3、P415、P52-539、P9913、P166-16720、P26721、P303五、論述題10、P26811、P282-28412、P324-325

六、案例分析案例一、工作職責(zé)的分歧討論題:1.對(duì)包裝工和勤雜工的投訴,你認(rèn)為該如何解決?有何建議?勤雜工應(yīng)當(dāng)只是清理車間公共場(chǎng)所,否則,車間衛(wèi)生很難搞好。包裝工雖然工作職責(zé)不太明確,但保持自己工作臺(tái)和周圍清潔應(yīng)當(dāng)是自己的分內(nèi)工作,這也是工作常識(shí)。雖然修改了包裝工職責(zé),但必須要與工作定額一起掛鉤考核。2.如何防止類似的意見分歧再次發(fā)生?職工內(nèi)部的考核必須由車間根據(jù)車間考核機(jī)制自己決定。培訓(xùn)、辭退等應(yīng)當(dāng)由人事部門根據(jù)公司文件決定。這樣做部門之間的分歧就可能避免。3.你認(rèn)為該公司在管理上存在什么問(wèn)題?有何需改進(jìn)之處?做高層領(lǐng)導(dǎo)的雖然能夠不論車間內(nèi)部的一些小事,但部門之間產(chǎn)生分析必須要解決,本人沒有時(shí)間,能夠委托副職或其它人員進(jìn)行調(diào)解。好的管理者不只管好戰(zhàn)略性重大”事務(wù)”地決策,如果實(shí)施重大”事務(wù)”不重視過(guò)程,不注意細(xì)節(jié),也很難保證公司戰(zhàn)略性的重大”事務(wù)”的成功。案例二、招聘中層管理者的困難1、這家公司確實(shí)存在招募與提升問(wèn)題嗎?遠(yuǎn)翔精密機(jī)械公司在招聘與晉升中層管理者的問(wèn)題上,確實(shí)存在一些問(wèn)題。這些問(wèn)題的實(shí)質(zhì)是,中層技術(shù)管理人員是公司內(nèi)部晉升好還是外部招聘好的問(wèn)題。遠(yuǎn)翔精密公司在招募中層管理崗位人選時(shí),首先選擇的是內(nèi)部選拔。但不久發(fā)現(xiàn)提拔到中層管理職位上的基層員工缺乏相應(yīng)的新崗位適應(yīng)性、缺乏履行新職責(zé)的技能等問(wèn)題;在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不是研究解決問(wèn)題,而是改換招募方式。由內(nèi)部選拔轉(zhuǎn)向外部招聘,事實(shí)證明,經(jīng)過(guò)外部招聘渠道選擇的人選,依然沒有解決所需人員的素質(zhì)欠佳問(wèn)題。公司只好又回到內(nèi)部晉升的路上來(lái)。該公司把外部招募與內(nèi)部選拔兩種招聘方式割裂開來(lái),導(dǎo)致上述問(wèn)題的發(fā)生。實(shí)質(zhì)上,企業(yè)獲得人才的渠道是多種的,根據(jù)需要,企業(yè)能夠多種方式結(jié)合,招募到企業(yè)最需要的人才。2、如果你是咨詢專家,你會(huì)有哪些建議?(1)、根據(jù)崗位職責(zé)分析,確定崗位任職資格條件;(2)、根據(jù)任職資格條件,確定所需人才的招聘條件(3)根據(jù)招聘條件,經(jīng)過(guò)公司內(nèi)部提拔、晉升等方式補(bǔ)充所需的中層管理人選;如確實(shí)找不到合適人選的話再到外部招聘(4)公司應(yīng)該制定人力資源規(guī)劃,有計(jì)劃有目的培養(yǎng)實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略中對(duì)各類人才的需求,建立企業(yè)人才儲(chǔ)備庫(kù)。案例三:飛龍集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該怎樣選人、用人、請(qǐng)用人力資源管理招聘了理論來(lái)分析。分析:飛龍集團(tuán)經(jīng)歷了人才管理失敗為企業(yè)帶來(lái)的深刻教訓(xùn)。該公司在人才招聘上存在以下問(wèn)題:人情招人、盲目配置人員,沒有人力資源需求計(jì)劃和供給計(jì)劃,導(dǎo)致人員素質(zhì)低,人才結(jié)構(gòu)不合理,嚴(yán)重的影響了企業(yè)發(fā)展。員工招聘是企業(yè)人力資源管理中最重要的工作,人員素質(zhì)低高低,決定了企業(yè)的成敗?？茖W(xué)的招聘工作是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。首先要科學(xué)的分析企業(yè)所處的發(fā)展階段對(duì)人才的需求,經(jīng)過(guò)組織戰(zhàn)略分析、工作分析,制定招聘計(jì)劃。根據(jù)招聘計(jì)劃,進(jìn)行招募、甄選。甄選的流程包括簡(jiǎn)歷篩選、初步面試、筆試測(cè)試、復(fù)查面試、背景調(diào)查和體檢。甄選方法包括心理測(cè)驗(yàn)、評(píng)價(jià)中心技術(shù)、檔案分析等。選擇人才。在員工使用上要進(jìn)行合理配置。實(shí)現(xiàn)”將合適的人放在合適的崗位上”。案例四:天龍航空食品公司的員工考評(píng)1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭的考績(jī)是用的什么方法?使用的是行為法中的行為對(duì)照法、關(guān)鍵事件法、主觀評(píng)價(jià)法、排序法等。2、羅蕓對(duì)老馬績(jī)效考評(píng)合理嗎?個(gè)人認(rèn)為。打的分?jǐn)?shù)偏低。欠公平。根據(jù)老馬的表現(xiàn),一年來(lái)工作業(yè)績(jī)還是很突出的。如:為公司留住了穩(wěn)定的客戶;精心培養(yǎng)手下員工,形成公司的骨干力量;本人精通業(yè)務(wù);喜歡造訪客戶,親自指導(dǎo)部下新方法的操作等。老馬的缺點(diǎn):不注意身體健康;請(qǐng)病假天數(shù)較多;好大喜功等。3、天龍公司的績(jī)效考評(píng)制度有什么需要改進(jìn)的地方?天龍公司在考評(píng)中應(yīng)該根據(jù)職務(wù)分析,制定崗位績(jī)效考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),確定科學(xué)的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)。用指標(biāo)考核衡量員工的工作業(yè)績(jī)。避免考評(píng)者帶有傾向性的個(gè)人意見參與績(jī)效考評(píng),要保證考評(píng)結(jié)果的相對(duì)公平性。案例五:如何看待末位淘汰制”末位淘汰制”是指用人單位根據(jù)本單位的總體規(guī)劃和具體目標(biāo),結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況,設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系,以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn),對(duì)一段時(shí)期內(nèi)員工的工作績(jī)效進(jìn)行考核,根據(jù)考核的結(jié)果將淘汰百分比之內(nèi)的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。末位淘汰制屬于企業(yè)制定的規(guī)章制度范疇。末位淘汰制要合法,一是制定程序合法,二是內(nèi)容合法。末位淘汰制的利弊簡(jiǎn)議

末位淘汰制作為一種企業(yè)管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其一定的積極作用:(1)鞭策員工,提高員工的工作效率和企業(yè)效益。企業(yè)實(shí)施末位淘汰制,必然會(huì)給員工帶來(lái)一定的壓力,使員工有一種緊迫感,并在企業(yè)中形成一種競(jìng)爭(zhēng)的氣氛,有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性,使員工不斷努力,提高自身的工作績(jī)效,同時(shí)也提高企業(yè)的效益。(2)避免企業(yè)人浮于事。企業(yè)實(shí)施末位淘汰制,也促使企業(yè)認(rèn)真、科學(xué)、合理地進(jìn)行崗位設(shè)置,用最少的人力資源發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效用,避免企業(yè)人浮于事。同時(shí),對(duì)于人員過(guò)剩的企業(yè),實(shí)施末位淘汰制,也能夠?qū)⒐ぷ髂芰Φ拖?、態(tài)度不積極者淘汰出去,減少企業(yè)冗員,降低企業(yè)成本。(3)從法律的角度講,它容易產(chǎn)生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法,實(shí)質(zhì)上是單方與員工解除勞動(dòng)合同的行為,是不合法的。因?yàn)楹炗啿⒙男袆趧?dòng)合同是用人單位和員工的雙方法律行為,合同一旦訂立后,就對(duì)雙方當(dāng)事人產(chǎn)生了法律約束力。在合同期限未滿前,任何一方要想解除,都必須有法定或約定的理由,否則是不行的。用人單位以員工工作表現(xiàn)排在末位為由解除勞動(dòng)合同,是沒有法律根據(jù)的。(4)從原理上分析,末位淘汰制未必科學(xué)。各個(gè)企業(yè)由于管理、資源、技術(shù)、員工素質(zhì)等方面的情況不同,使不同的員工在不同的企業(yè)績(jī)效表現(xiàn)會(huì)有較大的差別。例如,如果一個(gè)企業(yè)中員工的整體素質(zhì)較高,加之企業(yè)其它環(huán)境也有利于員工績(jī)效的發(fā)揮,那么這個(gè)企業(yè)中員工的整體績(jī)效水平就會(huì)較高的條件下,若實(shí)施末位淘汰制,就會(huì)將原來(lái)已經(jīng)優(yōu)秀的員工淘汰出去。反之,在總體水平不高的企業(yè),企業(yè)如果不是從根本上去提高員工的整體績(jī)效水平,而也搞末位淘汰制,淘汰的當(dāng)然是一些表現(xiàn)較差的人,而留下的也不一定是同行業(yè)中的驕驕者,這無(wú)異于保護(hù)了這些相對(duì)落后的員工。因此,從這個(gè)角度講,企業(yè)不分情況一哄而上實(shí)施末位淘汰制未必科學(xué)案例六某公司薪酬發(fā)放方案問(wèn)題:這套方案是否合理可行?請(qǐng)用所學(xué)的人力資源管理薪酬理論來(lái)分析。本案例所闡述的”中小企業(yè)薪酬方案”存在以下問(wèn)題:1、首先是薪酬方案的設(shè)計(jì)原則存在問(wèn)題。薪酬制度設(shè)計(jì)原則應(yīng)該遵循按勞付酬原則、同工同酬原則、外部平衡原則、合法保障等原則設(shè)計(jì)。2、方案設(shè)計(jì)的依據(jù)應(yīng)該是根據(jù)工作評(píng)估,確定崗位價(jià)值,劃分崗位等級(jí)。確定崗位價(jià)值時(shí)考慮的主要因素有:勞動(dòng)技能、勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度。一般這四個(gè)方面及其細(xì)分是確定崗位工資的基本依據(jù)。3、本案例薪酬方案的特點(diǎn),更多的體現(xiàn)了績(jī)效考評(píng)的特點(diǎn)。當(dāng)前比較通用的工資制度是:結(jié)構(gòu)工資制。結(jié)構(gòu)工資制包括=基本工資+工齡工資+績(jī)效工資+崗位工資+技能工資+加班(夜班)工資+獎(jiǎng)金+福利4、該企業(yè)過(guò)多的強(qiáng)調(diào)了個(gè)人?？赡軙?huì)導(dǎo)致企業(yè)的工資不成體系,增加核算的工作量等問(wèn)題。案例七M(jìn)BA等于高層管理者嗎?問(wèn)題:兩個(gè)人都希望做高層管理者,為什么一個(gè)合適,另一個(gè)不合適呢?請(qǐng)用職業(yè)選擇理論來(lái)分析。分析:職業(yè)選擇理論引導(dǎo)人們實(shí)現(xiàn)對(duì)自我的認(rèn)同。由于每個(gè)人在做出正確的職業(yè)生涯選擇時(shí)要面臨多種復(fù)雜的問(wèn)題,因而職業(yè)選擇理論能夠?yàn)閭€(gè)人職業(yè)選擇提供參考。人力資源管理提倡的是”人—職”匹配。即合適人做合適的事。所謂合適的人,是指一個(gè)人的性格、特點(diǎn)、愛好、特長(zhǎng)、興趣、做事風(fēng)格等方面的特點(diǎn);所謂合適的事,是指所承擔(dān)的崗位本身所具有的客觀性質(zhì)、責(zé)任,對(duì)任職者能力、學(xué)識(shí)、性格、專業(yè)等等方面的要求。當(dāng)任職者個(gè)人所具備的客觀條件與崗位所要的客觀條件相一致時(shí),才叫任職匹配。本案例中于先生的個(gè)人客觀條件與其所從事的市場(chǎng)總監(jiān)職務(wù)對(duì)任職者的要求相匹配,因此于先生做起來(lái)相對(duì)得心應(yīng)手,個(gè)人能力得以發(fā)揮,工作取得業(yè)績(jī)。齊先生所擔(dān)任的部門副經(jīng)理工作,其崗位要求恰恰與齊先生的性格相反。因此人---職不匹配,難以做好。齊先生從其性格