人力資源管理師二級(jí)操作技能總復(fù)習(xí)

人力資源規(guī)劃綜合分析題組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題及變革案例原有組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題：①三個(gè)高層管理者分權(quán)不妥，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理戰(zhàn)略問(wèn)題和外部環(huán)境研究。同時(shí)，總經(jīng)理所管轄這些部門較難與其余兩位副總經(jīng)理所主管部門進(jìn)行協(xié)調(diào)；而副總經(jīng)理主管部門之間也極難相互協(xié)調(diào)，難以適應(yīng)市場(chǎng)改變。②權(quán)力過(guò)于集中于上層領(lǐng)導(dǎo)，各生產(chǎn)部門缺乏必要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。③各職能與業(yè)務(wù)部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)連貫性不夠，極難依照客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有效地進(jìn)行生產(chǎn)、銷售。為確保變革順利進(jìn)行，應(yīng)該采取哪些對(duì)應(yīng)方法？實(shí)施系統(tǒng)管理，把職能性質(zhì)相近或工作關(guān)系親密部門歸類，成立各個(gè)管理子系統(tǒng)，分別由各副總經(jīng)理（副廠長(zhǎng)、部長(zhǎng)等）負(fù)責(zé)管轄。（系統(tǒng)管理）設(shè)置一些必要委員會(huì)及會(huì)議來(lái)實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。（設(shè)置委員會(huì)）創(chuàng)造協(xié)調(diào)環(huán)境，提升管理人員全局觀念，增加相互間共同語(yǔ)言。（全局觀念）讓員工參加組織變革調(diào)查、診療和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識(shí)變革必要性和變革責(zé)任感。（員工參加）大力推行與組織變革相適應(yīng)人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后工作崗位。（人員培訓(xùn)）大膽起用年富力強(qiáng)和具備開(kāi)拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面降低變革阻力。（起用新人）結(jié)合留住人才方法策略從企業(yè)本身定位來(lái)考慮，企業(yè)招聘人才時(shí)，除了要考慮所招聘人才是否符合本企業(yè)企業(yè)信念和企業(yè)文化，更主要是要考慮所招聘是否是企業(yè)發(fā)展所需要人才。假如企業(yè)本身定位不清楚，那么對(duì)于招聘方向自然相對(duì)含糊。對(duì)于所招聘人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛自主權(quán)利。自主計(jì)劃、資源利用，可使人才有責(zé)任心，也能夠滿足他們成就感；為人才設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，把適合人放在適合位置，使之能夠人盡其才、才盡其用，不要使人才感到無(wú)所施事。還要為人才提供施展理想舞臺(tái)，使其永遠(yuǎn)面臨挑戰(zhàn)。對(duì)人才，要結(jié)合市場(chǎng)實(shí)際，給予與其學(xué)識(shí)、能力、崗位相適應(yīng)工資和福利待遇，充分滿足其個(gè)人生存基本需求。培訓(xùn)：無(wú)償或部分無(wú)償培訓(xùn)，使人才愿意留下來(lái)提升，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，也是對(duì)人才連續(xù)開(kāi)發(fā)。要充分尊重人才，包含尊重員工人格、員工意見(jiàn)和員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須要了解人才、關(guān)心人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要經(jīng)過(guò)一些制度和組織形式，給企業(yè)中下層管理人員和通常職員以提供意見(jiàn)，包含企業(yè)決議性意見(jiàn)機(jī)會(huì)，使員工能夠真正參加到企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中。經(jīng)過(guò)各種路徑，不停激勵(lì)人才潛質(zhì)和活力。簡(jiǎn)答：簡(jiǎn)述企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)步驟和內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法。答：⑴企業(yè)人員供給預(yù)測(cè)步驟以下：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)，了解企業(yè)員工隊(duì)伍現(xiàn)實(shí)狀況。分析企業(yè)職務(wù)調(diào)整政策和歷年員工調(diào)整數(shù)據(jù)，統(tǒng)計(jì)出員工調(diào)整百分比。向各部門主管人員了解未來(lái)有可能出現(xiàn)人事調(diào)整情況。將上述全部數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總，得出對(duì)企業(yè)內(nèi)部人力資源供給量預(yù)測(cè)。分析影響外部人力資源供給各種原因(主要是地域性原因和全國(guó)性原因)，并依據(jù)分析結(jié)果得出企業(yè)外部人力資源供給預(yù)測(cè)。將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供給預(yù)測(cè)進(jìn)行匯總，得出企業(yè)人力資源供給預(yù)測(cè)。⑵內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法是：人力資源信息庫(kù)管理人員接替模型馬爾可夫模型。簡(jiǎn)答：人力資源需求預(yù)測(cè)方法與步驟33、39答：人力資源需求預(yù)測(cè)分為現(xiàn)實(shí)人力資源需求、未來(lái)人力資源需求和未來(lái)流失人力資源需求預(yù)測(cè)三部分。詳細(xì)步驟以下：準(zhǔn)備階段構(gòu)建人力資源需求預(yù)測(cè)系統(tǒng)預(yù)測(cè)環(huán)境與影響原因分析崗位分類企業(yè)專門技能人員分類企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員分類企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員分類資料采集與初步處理數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)初步處理預(yù)測(cè)步驟依照職務(wù)分析結(jié)果來(lái)確定職務(wù)編制和人員配置；進(jìn)行人力資源盤(pán)點(diǎn)，統(tǒng)計(jì)出人員缺編、超編及是否符合職務(wù)資格要求；將上述統(tǒng)計(jì)結(jié)論與部門管理者進(jìn)行討論，修正統(tǒng)計(jì)結(jié)論；對(duì)預(yù)測(cè)期內(nèi)退休人員，對(duì)未來(lái)可能發(fā)生離職情況進(jìn)行預(yù)測(cè)，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；依照企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量況，確定各部門還需要增加工作崗位與人員數(shù)量，得出統(tǒng)計(jì)結(jié)果；將現(xiàn)實(shí)人力資源需求量、未來(lái)人員流失善和未來(lái)人力資源需求量進(jìn)行匯總計(jì)算，得出企業(yè)整體人力資源預(yù)測(cè)。編制人員需求計(jì)劃招聘與培訓(xùn)面試基本程序答：（一）面試準(zhǔn)備階段1、制訂面試指南（1）面試團(tuán)體組建（2）面試準(zhǔn)備（3）面試提問(wèn)分工和次序（4）面試提問(wèn)技巧（5）面試評(píng)分方法2、準(zhǔn)備面試問(wèn)題（1）確定崗位才能組成和比重（2）提出面試問(wèn)題3、評(píng)定方式確定（1）確定面試問(wèn)題評(píng)定方式和標(biāo)準(zhǔn)。（2）確定面試評(píng)分表4、培訓(xùn)面試教官（二）面試實(shí)施階段1、關(guān)系建立階段2、導(dǎo)入階段3、關(guān)鍵階段4、確認(rèn)階段5、結(jié)束階段（三）面試總結(jié)階段1、綜合面試結(jié)果（1）綜合評(píng)價(jià)（2）面試結(jié)論2、面試結(jié)果反饋（1）了解雙方更詳細(xì)要求（2）關(guān)于協(xié)議訂立（3）對(duì)未被錄用者信息反饋3、面試結(jié)果存檔（四）面試評(píng)價(jià)階段無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論實(shí)施流程及題目設(shè)計(jì)流程答：一、前期準(zhǔn)備編制討論題目設(shè)計(jì)評(píng)分表應(yīng)從崗位分析中提取特定評(píng)價(jià)指標(biāo)。評(píng)價(jià)指標(biāo)不能太多、太復(fù)雜，通常應(yīng)將評(píng)價(jià)指標(biāo)控制在10個(gè)以內(nèi)。確定各能力指標(biāo)在整個(gè)能力指標(biāo)中權(quán)重以及其所占分?jǐn)?shù)，然后依照優(yōu)良中差四等級(jí)分配分值。編制計(jì)時(shí)表計(jì)時(shí)表主要是用于控制整個(gè)討論時(shí)間及統(tǒng)計(jì)各被評(píng)價(jià)者講話次數(shù)和時(shí)間，無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論假如被測(cè)評(píng)者人員為7人左右，討論時(shí)間通?？刂圃谝粋€(gè)半小時(shí)以內(nèi)。對(duì)教官培訓(xùn)深入了解無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式、評(píng)分方法等，必要時(shí)還要進(jìn)行模擬評(píng)分練習(xí)。選定場(chǎng)地?zé)o領(lǐng)導(dǎo)小組討論考場(chǎng)環(huán)境要滿足平靜、寬大、明亮等條件。考場(chǎng)布置整體要求得體莊重、樸素大方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。確定討論小組討論小級(jí)人數(shù)通常為6-9人。二、詳細(xì)實(shí)施階段（一）宣讀指導(dǎo)語(yǔ)（二）討論階段在被評(píng)價(jià)者進(jìn)入討論會(huì)場(chǎng)同時(shí)，考官觀察也就開(kāi)始了。評(píng)分者觀察關(guān)鍵點(diǎn)包含：講話內(nèi)容講話形式和特點(diǎn)講話影響三、評(píng)價(jià)與總結(jié)參加程度影響力決議程序任務(wù)完成情況團(tuán)體氣氛和組員共鳴感招聘中要注意問(wèn)題答：1、簡(jiǎn)歷并不能代表本人工作經(jīng)歷比學(xué)歷更主要不要無(wú)視求職者個(gè)性讓?xiě)?yīng)聘者更多地了解組織給應(yīng)聘者更多表現(xiàn)機(jī)會(huì)注意不忠誠(chéng)和欠缺誠(chéng)意應(yīng)聘者關(guān)注特殊員工慎重做決定面試教官要注意本身形象招聘測(cè)評(píng)方面優(yōu)勢(shì)常見(jiàn)是①該企業(yè)高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才關(guān)鍵。②人員選拔過(guò)程中對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行數(shù)次測(cè)評(píng)，從而提升了人員招聘質(zhì)量。③復(fù)試過(guò)程分成四個(gè)階段，面試問(wèn)題由教授統(tǒng)一設(shè)計(jì)，事先對(duì)考官進(jìn)行培訓(xùn)，規(guī)范合理，有較高信度和效度。④面試結(jié)束前，留出應(yīng)聘者提問(wèn)時(shí)間，充分尊重應(yīng)聘者。⑤針對(duì)申請(qǐng)不一樣部門應(yīng)聘者，企業(yè)采取不一樣選拔方法，如研發(fā)部門采取專題匯報(bào)評(píng)審方式篩選應(yīng)聘者。⑥給應(yīng)聘者報(bào)銷往返路費(fèi)，表現(xiàn)出對(duì)他們尊重和關(guān)愛(ài)，有利于企業(yè)形象塑造。培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)簡(jiǎn)答題制訂（起草）員工培訓(xùn)規(guī)劃應(yīng)該注意問(wèn)題答：制訂培訓(xùn)總體目標(biāo)總體目標(biāo)制訂主要依據(jù)是企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)人力資源總體規(guī)劃企業(yè)培訓(xùn)需求分析詳細(xì)項(xiàng)目標(biāo)子目標(biāo)子目標(biāo)確實(shí)定，是在總體目標(biāo)確定后，依照詳細(xì)培訓(xùn)項(xiàng)目及階段來(lái)制訂子項(xiàng)止或階段性培訓(xùn)規(guī)劃，包含實(shí)施過(guò)程、時(shí)間跨度、階段、步驟、方法、方法、要求和評(píng)定方法等。分配培訓(xùn)資源因?yàn)槠髽I(yè)培訓(xùn)受企業(yè)人力、物力、財(cái)力等方面條件限制，因而為降低浪費(fèi)，提升培訓(xùn)純凈，必須對(duì)培訓(xùn)各子項(xiàng)止或階段性目標(biāo)，按輕重緩急分配培訓(xùn)資源，以確保各項(xiàng)目標(biāo)都有相就人力、物力和財(cái)力支持。進(jìn)行綜合平衡主要從五個(gè)方面進(jìn)行綜合平衡在培訓(xùn)投資與人力資源規(guī)劃之間進(jìn)行平衡在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓(xùn)項(xiàng)目之間進(jìn)行平衡在員工培訓(xùn)需求與師資起源之間進(jìn)行平衡在員工培訓(xùn)與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進(jìn)行平衡在培訓(xùn)項(xiàng)目與培訓(xùn)完成期限之間進(jìn)行平衡我國(guó)常見(jiàn)教學(xué)設(shè)計(jì)程序答：在我國(guó)學(xué)校教育與培訓(xùn)教學(xué)中，流行著一個(gè)比較簡(jiǎn)單實(shí)用教學(xué)設(shè)計(jì)程序。該程序既適適用于一門課程和一個(gè)教學(xué)單元設(shè)計(jì)，又適適用于一節(jié)課教學(xué)設(shè)計(jì)。其主要步驟是：確定教學(xué)目標(biāo)說(shuō)明教學(xué)目標(biāo)分析教學(xué)對(duì)象特征選擇教學(xué)策略選擇教學(xué)方法及媒體實(shí)施詳細(xì)教學(xué)計(jì)劃評(píng)價(jià)學(xué)員學(xué)習(xí)情況，及時(shí)進(jìn)行反饋修正企業(yè)管理人員培訓(xùn)答：管理人員通常培訓(xùn)要求：崗位工作會(huì)議組織能力，進(jìn)行崗位開(kāi)發(fā)能力，開(kāi)展團(tuán)體活動(dòng)所需知識(shí)、信息等。詳細(xì)包含以下四方面內(nèi)容：知識(shí)補(bǔ)充與更新。技能開(kāi)發(fā)觀念轉(zhuǎn)變思維技巧管理技能開(kāi)發(fā)基本模式在職開(kāi)發(fā)大多數(shù)管理人員開(kāi)發(fā)是在工作中進(jìn)行。在實(shí)際工作中，管理人員能夠積累經(jīng)驗(yàn)、增加才能，還能夠獨(dú)立地顯示出潛在領(lǐng)導(dǎo)能力。替補(bǔ)訓(xùn)練替補(bǔ)訓(xùn)練是指讓管理人員在完成自己本職員作基礎(chǔ)上熟悉其直接上級(jí)職責(zé)，每一名都被指定為替補(bǔ)衰老是，一旦其上級(jí)離任替補(bǔ)訓(xùn)練者即可按預(yù)告程序準(zhǔn)備接替其工作。優(yōu)點(diǎn)：訓(xùn)練周密，管理人員在預(yù)定接替工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強(qiáng)開(kāi)發(fā)者主動(dòng)性和主動(dòng)性。缺點(diǎn)：渴望晉升但又未補(bǔ)行為替補(bǔ)訓(xùn)練者人可能感到前途渺茫，主動(dòng)性下降，已經(jīng)等修不少時(shí)間替補(bǔ)訓(xùn)練者可能變得垂頭喪氣，尤其當(dāng)他們看到窯被其余讓替補(bǔ)訓(xùn)練者填補(bǔ)時(shí)更是如此；一些上級(jí)唯恐被取而代之，不向替補(bǔ)訓(xùn)練者傳授他們?nèi)恐R(shí)和技能。短期學(xué)習(xí)短期學(xué)習(xí)即開(kāi)展各種短期學(xué)習(xí)班對(duì)管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。優(yōu)點(diǎn)：管理人員能全力以赴進(jìn)行學(xué)習(xí)；學(xué)習(xí)有針對(duì)性、有深度，效果很好。缺點(diǎn)：管理人員脫離工作一段時(shí)間，會(huì)對(duì)工作帶來(lái)一些影響。輪番任職計(jì)劃輪番任職計(jì)劃是指讓主要和有培養(yǎng)前途管理人員輪番任職培訓(xùn)方式。依據(jù)以下：經(jīng)過(guò)作業(yè)輪換，管理人員將逐步學(xué)會(huì)按照管理標(biāo)準(zhǔn)而不是按某職務(wù)方面技術(shù)要求來(lái)思索問(wèn)題；輪換將允許有一定能力管理人員確定他們?cè)敢膺M(jìn)行管理職務(wù)范圍，也便于上級(jí)確認(rèn)其適合工作崗位；企業(yè)高級(jí)職務(wù)能夠由對(duì)不一樣部門問(wèn)題有廣泛了解更有資格人擔(dān)任。決議模擬訓(xùn)練決議模擬訓(xùn)練又稱“處理和處理問(wèn)題方法訓(xùn)練“，是指經(jīng)過(guò)模擬各種決議情況，以及在很多方案中怎樣作出選擇，它目標(biāo)是提升決議有效性。決議競(jìng)賽決議競(jìng)賽是指對(duì)發(fā)生各種事件進(jìn)行決議模擬設(shè)計(jì)，提升參賽者學(xué)習(xí)興趣，使其掌握決議技巧。角色飾演“角色飾演“是現(xiàn)在慣用一個(gè)管理人員開(kāi)發(fā)方法。敏感性訓(xùn)練敏感性訓(xùn)練是直接訓(xùn)練管理人員對(duì)其余人敏感性培訓(xùn)，它強(qiáng)調(diào)不是訓(xùn)練內(nèi)容，而是訓(xùn)練過(guò)程；而是訓(xùn)練過(guò)程；不是思想上訓(xùn)練，而是感情上訓(xùn)練?？缥幕芾碛?xùn)練培訓(xùn)目標(biāo)是了解各國(guó)不一樣文化，學(xué)會(huì)尊重各自文化，并轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，培訓(xùn)方式是講課和開(kāi)展討論。培訓(xùn)主要分三個(gè)階段：使受訓(xùn)管理人員掌握各種文化背景知識(shí)。改變受訓(xùn)者態(tài)度，消除受訓(xùn)者偏見(jiàn)，使他們形成這么一個(gè)觀念：“各種文化沒(méi)有好壞之分，只是各不相同，我們必須了解和尊重其各自文化?！笔故苡?xùn)管理人員掌握與不一樣文化背景人打交道技巧，如不能夠把泰國(guó)兒童舉到頭頂，在德國(guó)赴約時(shí)一定不可遲到等。P193關(guān)于培訓(xùn)效果評(píng)定方法及其步驟答：培訓(xùn)效果定性評(píng)定法有很多個(gè)，如問(wèn)卷調(diào)查、訪談、觀察和座談等都是定性評(píng)定法范圍。問(wèn)卷調(diào)查法主要用于對(duì)培訓(xùn)師、培訓(xùn)場(chǎng)地、培訓(xùn)教材等主要步驟調(diào)查。問(wèn)卷調(diào)查步驟以下：明確你要經(jīng)過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解什么信息。設(shè)計(jì)問(wèn)卷：①明確你要經(jīng)過(guò)問(wèn)卷調(diào)查了解什么信息②設(shè)計(jì)問(wèn)卷③問(wèn)卷實(shí)際內(nèi)容④問(wèn)題形式測(cè)試問(wèn)卷正式開(kāi)展調(diào)查進(jìn)行資料分析，編寫(xiě)調(diào)查信息匯報(bào)。觀察法是指評(píng)定者在培訓(xùn)結(jié)束以后親自到受訓(xùn)者所在地工作崗位上，經(jīng)過(guò)仔細(xì)觀察統(tǒng)計(jì)培訓(xùn)對(duì)象在工作中業(yè)績(jī)進(jìn)行比較，以此來(lái)衡量培訓(xùn)對(duì)受訓(xùn)者所起到效果。這種方法因?yàn)橐ê芏鄷r(shí)間，并不能大范圍使用，通常只是針對(duì)一些投資大、培訓(xùn)效果對(duì)企業(yè)發(fā)展影響較大項(xiàng)目。座談法是將受訓(xùn)者召集到一起開(kāi)討論會(huì)，讓每一個(gè)員工講述自己經(jīng)過(guò)培訓(xùn)學(xué)會(huì)以了什么，是怎樣把所學(xué)到知識(shí)和技能應(yīng)用到工作中去，以及他是否需要深入幫助，需要什么幫助等問(wèn)題，從中獲取關(guān)于培訓(xùn)效果信息。討論會(huì)不要在培訓(xùn)一結(jié)束舉行，而應(yīng)在培訓(xùn)結(jié)束一段時(shí)間以后進(jìn)行（如一個(gè)月后），因?yàn)榕嘤?xùn)效果需要過(guò)一定時(shí)間才能表現(xiàn)出來(lái)，過(guò)早評(píng)定可能極難得到有效信息。內(nèi)省法是由美國(guó)心理學(xué)家喬治·凱利研究出來(lái)一個(gè)方法，是他個(gè)性形成理論一部分。內(nèi)省法能使個(gè)人清地了解到自己觀念，讓個(gè)人能夠用一面“鏡子”照出自己對(duì)世界看法，所以它能夠預(yù)測(cè)調(diào)查對(duì)象對(duì)事物認(rèn)識(shí)改變，能夠評(píng)定改變學(xué)員態(tài)度培訓(xùn)效果。步驟以下：準(zhǔn)備工作全方面實(shí)施階段排序計(jì)分階段內(nèi)省法結(jié)果評(píng)定是測(cè)評(píng)者自己觀念改變，而不是參加測(cè)評(píng)人員改變，在實(shí)際操作中，應(yīng)在培訓(xùn)前后分別測(cè)評(píng)一次，依照測(cè)評(píng)結(jié)果差異就能夠知道受訓(xùn)者培訓(xùn)前后觀念改變。筆試法用于了解學(xué)員已掌握知識(shí)，它能在培訓(xùn)期間向?qū)W員反饋關(guān)于信息，考查一段時(shí)間內(nèi)學(xué)習(xí)結(jié)果等。詳細(xì)步驟以下：確定培訓(xùn)目標(biāo)。起草測(cè)試題目。測(cè)驗(yàn)題目標(biāo)形式主要有加緊型題目和識(shí)別型題目。選擇、排列測(cè)試題目。為學(xué)員準(zhǔn)備考試說(shuō)明。準(zhǔn)備記分卡。進(jìn)行測(cè)驗(yàn)。分析測(cè)驗(yàn)結(jié)果。操作性測(cè)驗(yàn)是指經(jīng)過(guò)對(duì)實(shí)際操作過(guò)程觀察和評(píng)價(jià)來(lái)進(jìn)行評(píng)定測(cè)驗(yàn)方法，它可應(yīng)用于整個(gè)培訓(xùn)過(guò)程，具備較高表面效度；能加強(qiáng)學(xué)習(xí)效果，激勵(lì)學(xué)員在工作中應(yīng)用培訓(xùn)內(nèi)容；能讓培訓(xùn)師和學(xué)員了解教學(xué)效果。在進(jìn)行操作性測(cè)驗(yàn)時(shí)，應(yīng)注意達(dá)成以下要求：在確定培訓(xùn)目標(biāo)與培訓(xùn)內(nèi)容之前，設(shè)計(jì)操作性灘，并起草評(píng)分方案。對(duì)測(cè)驗(yàn)中要演出動(dòng)作應(yīng)進(jìn)行要求，包含動(dòng)作、相關(guān)條件、生產(chǎn)定額等要求。對(duì)測(cè)驗(yàn)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理。依照需要盡可能使測(cè)驗(yàn)環(huán)境與工作環(huán)境相同。測(cè)驗(yàn)過(guò)程中，依次只能測(cè)一步。讓測(cè)驗(yàn)、任務(wù)過(guò)程與最終產(chǎn)品掛鉤。為學(xué)員編寫(xiě)說(shuō)明書(shū)，清楚指出在測(cè)驗(yàn)中他們應(yīng)完成事項(xiàng)。應(yīng)對(duì)老師和受訓(xùn)學(xué)員樣本進(jìn)行測(cè)試。行為觀察法是指觀察者選擇觀察方法，設(shè)計(jì)并利用觀察工具對(duì)觀察對(duì)象進(jìn)行觀察評(píng)定方法。它能夠向?qū)W員當(dāng)場(chǎng)反饋學(xué)習(xí)進(jìn)展，考評(píng)培訓(xùn)后學(xué)員能力，測(cè)量和評(píng)價(jià)學(xué)員培訓(xùn)前后行為改變。其基本步驟以下：描述和解釋培訓(xùn)項(xiàng)目計(jì)劃開(kāi)發(fā)特定技能，也就是觀察對(duì)象。將上一步所說(shuō)技能分解為若干行為，對(duì)這些行為進(jìn)行分析和分類，并明確某一類行為與培訓(xùn)目標(biāo)關(guān)系。練習(xí)上一步所說(shuō)行為分類。被觀察者開(kāi)始工作，觀察人員統(tǒng)計(jì)其真實(shí)施為。將觀察結(jié)果匯總，反饋給被觀察人員及其主管。5、培訓(xùn)效果評(píng)定基本步驟180答：一、作出培訓(xùn)評(píng)定決定（一）評(píng)定可行性分析（二）確定評(píng)定目標(biāo)1、了解關(guān)于方案情況，包含培訓(xùn)項(xiàng)目是否有利于促進(jìn)組織員工、培訓(xùn)項(xiàng)目是否能深入改進(jìn)。2、使管理者知道方案已經(jīng)確實(shí)提供并實(shí)施，假如沒(méi)用提供，則要讓管理者明白采取何種方法來(lái)代替這個(gè)方案。3、就繼續(xù)還是中止、拆還是限制該方案一事要作出決議。二、制訂培訓(xùn)評(píng)定計(jì)劃（一）選擇培訓(xùn)評(píng)定人員（二）選定培訓(xùn)評(píng)定對(duì)象（三）建立培訓(xùn)評(píng)定數(shù)據(jù)庫(kù)（四）選擇培訓(xùn)評(píng)定形式（五）選擇培訓(xùn)評(píng)定方法（六）確定方案及測(cè)試工具三、搜集整理和分析數(shù)據(jù)1、在適當(dāng)時(shí)候要搜集數(shù)據(jù)，預(yù)告確定數(shù)據(jù)搜集進(jìn)度計(jì)劃也要到位。2、當(dāng)數(shù)據(jù)收齊并達(dá)成預(yù)告確定目標(biāo)之后，接下來(lái)步驟就是對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，以及對(duì)分析結(jié)果進(jìn)行解釋。四、培訓(xùn)項(xiàng)目成本收益分析五、撰寫(xiě)培訓(xùn)評(píng)定匯報(bào)六、及時(shí)反饋評(píng)定結(jié)果1、培訓(xùn)管理人員2、高層領(lǐng)導(dǎo)者3、受訓(xùn)員工4、受訓(xùn)者直接主管績(jī)效管理考評(píng)誤差及其防止答：績(jī)效考評(píng)方法在實(shí)際應(yīng)用中，可能出現(xiàn)偏誤以下：分布誤差有三種：寬厚誤差；苛嚴(yán)誤差；集中趨勢(shì)和中間趨勢(shì)。1、寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評(píng)定結(jié)果是負(fù)偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為優(yōu)良。⑴因?yàn)樵u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)過(guò)低造成；⑵主管為了緩解關(guān)系、防止沖突與反抗，給下屬過(guò)高評(píng)價(jià)；⑶采取了主觀性很強(qiáng)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)和方法；⑷在考評(píng)中曾與被考評(píng)者重復(fù)數(shù)次溝通；⑸護(hù)短心理，為了防止本單位不光彩事情擴(kuò)散，擔(dān)心如不良統(tǒng)計(jì)人員過(guò)多，會(huì)砸牌子，影響本部門聲譽(yù)；⑹對(duì)那些已經(jīng)付出很大努力員工進(jìn)行激勵(lì)，或希望提升那些薪資水平低員工待遇；⑺認(rèn)為考評(píng)過(guò)于嚴(yán)格和精準(zhǔn)，不利于激勵(lì)員工；⑻盡可能防止產(chǎn)生長(zhǎng)久、消極影響，如怕影響員工今后提升；⑼對(duì)那些一貫優(yōu)異業(yè)務(wù)骨干，即使他們有一定失誤，也要矛以保護(hù)。考評(píng)結(jié)果過(guò)寬過(guò)松給績(jī)效管理帶來(lái)負(fù)面影響：輕易使低績(jī)效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過(guò)關(guān)心態(tài)，不但不利于組織變革和發(fā)展，形成狹隘和內(nèi)部保護(hù)主義和錯(cuò)誤傾向，更不利于促進(jìn)個(gè)人績(jī)效和改進(jìn)和提升，尤其輕易使那些業(yè)績(jī)優(yōu)異員工受到傷害。苛嚴(yán)誤差苛嚴(yán)誤差及產(chǎn)生原因：苛嚴(yán)誤差亦稱嚴(yán)格、偏緊誤差，即評(píng)定結(jié)果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評(píng)為不合格或無(wú)償合格。原因主要有：⑴可能是因?yàn)樵u(píng)定標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高造成；⑵處罰那些難以對(duì)付不服管理人；⑶迫使一些有問(wèn)題員工辭職或?yàn)橛杏?jì)劃減員提供有說(shuō)服力證據(jù)；⑷壓縮提薪或獎(jiǎng)勵(lì)人數(shù)百分比；⑸自認(rèn)為應(yīng)該嚴(yán)格執(zhí)行上級(jí)對(duì)優(yōu)異者評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)?？荚u(píng)過(guò)于苛刻給企業(yè)造成影響有：對(duì)組織來(lái)說(shuō)，輕易造成擔(dān)心組織氣氛；對(duì)個(gè)體來(lái)說(shuō)輕易增加工作壓力，渙散員工士氣與斗志，降低對(duì)工作滿意度，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)骨干主動(dòng)性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。集中趨勢(shì)和中間傾向亦稱居中趨勢(shì)。即集中評(píng)定結(jié)果相近，都集中在某一個(gè)分?jǐn)?shù)段或全部員工被評(píng)為通常，使被考評(píng)者全部集中于中間水平，或者是平均水平，沒(méi)有真正表現(xiàn)員工間實(shí)際績(jī)效存在差異，這往往是評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)不明確或主管在評(píng)定工作中平均心理造成。結(jié)果就是好人不好，強(qiáng)人不強(qiáng)，弱者不弱，一些人考評(píng)結(jié)果偏高，一些人考評(píng)結(jié)果偏低?？朔植颊`差最好方法就是強(qiáng)迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分?jǐn)?shù)段理論次數(shù)分布分別給予對(duì)應(yīng)評(píng)分。二、暈輪誤差暈輪誤差：亦稱暈輪效應(yīng)，暈圈效應(yīng)，光環(huán)效應(yīng)，暈圈錯(cuò)誤。指在考評(píng)中，因某一個(gè)人格上特征掩蔽了其它人格上特征。這種效應(yīng)在評(píng)定工作中主要表現(xiàn)是：考評(píng)者經(jīng)常帶著某種成見(jiàn)來(lái)評(píng)定，或者憑著最初，最近印象來(lái)評(píng)定員工績(jī)效。這種誤差主要是因?yàn)槿狈γ鞔_、詳盡評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，或考評(píng)沒(méi)能按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)定造成。糾正這種誤差方法：一是建立嚴(yán)謹(jǐn)工作統(tǒng)計(jì)制度；二是評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)要制訂得詳細(xì)、詳細(xì)、明確；三是對(duì)考評(píng)者進(jìn)行適當(dāng)培訓(xùn)，端正考評(píng)者認(rèn)識(shí)，提升考評(píng)技巧技術(shù)水平，或者將評(píng)價(jià)結(jié)果與實(shí)際績(jī)效誤差大小作為對(duì)考評(píng)者評(píng)價(jià)主要內(nèi)容之一。個(gè)人偏見(jiàn)個(gè)人偏見(jiàn)：亦稱個(gè)人偏差、個(gè)人偏誤，即基于被考評(píng)者個(gè)人特征，如年紀(jì)、性別、宗教、種族、出身、地域等方面差異，因考評(píng)者個(gè)人偏見(jiàn)或者偏好。不一樣所帶來(lái)評(píng)價(jià)偏差。優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先和近期效應(yīng)：所謂優(yōu)先效應(yīng)是指考評(píng)者依照下屬最初績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)全部表現(xiàn)作出總評(píng)價(jià)，以前期部分信息代替全期全部信息，從而出現(xiàn)以偏概全考評(píng)偏差。近期效應(yīng)是指考評(píng)者依照下屬最近績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)全部表現(xiàn)作出總評(píng)價(jià)，以近期部分信息代替全期全部信息，從而出現(xiàn)了以近代遠(yuǎn)考評(píng)偏差。這兩種偏差主要缺欠是所依據(jù)關(guān)于績(jī)效信息，一前一后者是被考評(píng)者局部信息資料局部性，片面性制約和影響了績(jī)效考評(píng)正確性和準(zhǔn)確性。自我中心效應(yīng)表現(xiàn)為考查隊(duì)評(píng)者按照自己對(duì)標(biāo)準(zhǔn)了解來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，或按照自己認(rèn)恰當(dāng)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，因而偏離了評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。詳細(xì)表現(xiàn)有兩類：一是對(duì)比偏差，即考評(píng)者按照自己標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其不一樣方面來(lái)進(jìn)行評(píng)定。二是相同偏差，即考評(píng)者按照自己標(biāo)準(zhǔn)尋找被考評(píng)者與其相同方面進(jìn)行評(píng)價(jià)。后繼效應(yīng)亦稱統(tǒng)計(jì)效應(yīng)，即被考評(píng)者在上一個(gè)考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)結(jié)果統(tǒng)計(jì)，對(duì)考評(píng)者在本考評(píng)期內(nèi)評(píng)價(jià)所產(chǎn)生作用和影響。原因是，考評(píng)者不能認(rèn)真地按照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，不受上期考評(píng)統(tǒng)計(jì)影響，對(duì)員工獨(dú)立進(jìn)行每一次評(píng)價(jià)。克服方法是，訓(xùn)練考評(píng)者一次只評(píng)價(jià)全體員工績(jī)效某一面，然后再評(píng)價(jià)另一面，最終再將每個(gè)員工全部評(píng)價(jià)結(jié)果匯總起來(lái)。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)予對(duì)考評(píng)結(jié)果影響工作績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)性、系統(tǒng)性和精準(zhǔn)程度，對(duì)考評(píng)方法即工具利用和考評(píng)結(jié)果具備主要影響和制約作用。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)不明確是影響考評(píng)結(jié)果客觀原因，而上述所介紹其余六類純凈考評(píng)中常見(jiàn)誤差和集訓(xùn)，基本上屬于主觀性，即由考評(píng)者主觀方面原因造成。戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）與通常考評(píng)區(qū)分答：戰(zhàn)略導(dǎo)向KPI體系與通?？?jī)效評(píng)價(jià)體系主要區(qū)分是：⑴從績(jī)效考評(píng)目標(biāo)來(lái)看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)系設(shè)計(jì)與利用者是為了戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)；而后者是以控制為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與利用起源于控制意圖，為了更有效控制員工個(gè)人行為。⑵從考評(píng)指標(biāo)產(chǎn)生過(guò)程來(lái)看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生；而后者是自下而上依照個(gè)人以住績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生。⑶從考評(píng)指標(biāo)組成上看，前者是經(jīng)過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，表現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長(zhǎng)久發(fā)展標(biāo)準(zhǔn)，指標(biāo)本身不但傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果過(guò)程；而后者是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，重視對(duì)過(guò)去績(jī)效評(píng)價(jià)，且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去績(jī)效存在問(wèn)題，績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要是脫鉤。⑷從指標(biāo)起源看，前者起源于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)需要，有利于推進(jìn)組織戰(zhàn)略實(shí)施；而后者與組織戰(zhàn)略相關(guān)程度不高，起源于特定程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效修正，與個(gè)人績(jī)效好壞親密相關(guān)。關(guān)于平衡計(jì)分卡答：平衡計(jì)分卡就是依照企業(yè)組織戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)指標(biāo)體系。它是一個(gè)有效績(jī)效管理工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種詳細(xì)相互平衡績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況進(jìn)行不一樣時(shí)段考評(píng)，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)定成建立起可靠執(zhí)行基礎(chǔ)。它從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不一樣角度衡量企業(yè)業(yè)績(jī)，從而幫助企業(yè)處理兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：有效企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施?？蓮囊韵滤膫€(gè)方面深入了解和體會(huì)平衡計(jì)分卡基本概念：平衡計(jì)分卡是一個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略管理與執(zhí)行工具。平衡計(jì)分卡是一個(gè)先進(jìn)績(jī)效衡量工具。平衡計(jì)分卡是企業(yè)各級(jí)管理人員與管理對(duì)象進(jìn)行有效溝通一個(gè)主要方式。平衡計(jì)分卡也是一個(gè)理念十分先進(jìn)游戲規(guī)則，即一個(gè)規(guī)范化管理制度?？?jī)效考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)方法和程序251答：提取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)方法：目標(biāo)分解法；關(guān)鍵分析法；標(biāo)桿基準(zhǔn)法。①.目標(biāo)分解法：目標(biāo)分解法采取是平衡計(jì)分卡設(shè)定目標(biāo)方法，即經(jīng)過(guò)建立包含財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)分綜合指標(biāo)體系對(duì)企業(yè)分績(jī)效水平進(jìn)行臨控。⑴確定戰(zhàn)略分總目標(biāo)和分目標(biāo)；⑵進(jìn)行業(yè)務(wù)價(jià)值樹(shù)分決議分析；⑶各項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)原因分析。關(guān)鍵分析法：就是經(jīng)過(guò)多方面信息采集和處理，尋求一個(gè)企業(yè)成功關(guān)鍵點(diǎn)，搞清到底是什么原因造成企業(yè)克敵制勝，并對(duì)企業(yè)成功關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控。關(guān)鍵分析法基本思想：經(jīng)過(guò)分析企業(yè)取得成功或取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位關(guān)鍵原因，提煉出造成成功關(guān)鍵績(jī)效模塊，再把業(yè)績(jī)模聲層層分解為關(guān)鍵要素，為了便于對(duì)這些要素進(jìn)行量化評(píng)價(jià)與分析，必須要將這些要素細(xì)分為各項(xiàng)詳細(xì)指標(biāo)，即提出KPI。標(biāo)桿基準(zhǔn)法：是企業(yè)將本身關(guān)鍵績(jī)效行為，與那些在行業(yè)中領(lǐng)先或最具競(jìng)爭(zhēng)力企業(yè)關(guān)鍵績(jī)效行為作為基準(zhǔn)，進(jìn)行深入全方面比較研究，探究這些基準(zhǔn)企業(yè)績(jī)效形成原因，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè)可連續(xù)發(fā)展關(guān)鍵績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并提出改進(jìn)員工績(jī)效詳細(xì)程序、步驟和方法。在KPI指標(biāo)和指標(biāo)值設(shè)定上，能夠選擇參考企業(yè)最少存在著三種情況：一是本行業(yè)領(lǐng)先最好企業(yè)；二是居于國(guó)內(nèi)領(lǐng)先地位最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領(lǐng)先地位頂尖企業(yè)。選擇標(biāo)桿企業(yè)作為對(duì)比基礎(chǔ)很有必要，它有利于企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，明確方向，找出差距，確立重點(diǎn)，改進(jìn)工作。提取關(guān)鍵純凈指標(biāo)程序和步驟利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出提取和設(shè)定純凈考評(píng)指標(biāo)依照提取關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評(píng)標(biāo)對(duì)于數(shù)量化純凈指標(biāo)，設(shè)定考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)通常是一個(gè)范圍，假如被考評(píng)者純凈表現(xiàn)超出標(biāo)準(zhǔn)上限，則說(shuō)明被考評(píng)者做出了超出期望水平卓越績(jī)效；假如被考評(píng)者績(jī)效表現(xiàn)低于標(biāo)準(zhǔn)下限，則表明被考評(píng)者存在顯著不足和缺點(diǎn)，需要加以改進(jìn)。對(duì)于非數(shù)量化績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，在設(shè)定績(jī)效標(biāo)按時(shí)，往往從客戶角度出發(fā)。KPI標(biāo)準(zhǔn)水平可作出以下區(qū)分：先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)水平平均標(biāo)準(zhǔn)水平基本標(biāo)準(zhǔn)水平審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)審核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵點(diǎn)包含：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品。多個(gè)考評(píng)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，其結(jié)果是否具備可靠性和準(zhǔn)確性。關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)指標(biāo)總和是否能夠解釋被考評(píng)者80%以上工作目標(biāo)。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否具備可操作性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是否預(yù)留出能夠超越空間。修改和完善關(guān)鍵純凈指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定KPI常見(jiàn)問(wèn)題與處理方法。常見(jiàn)問(wèn)題 問(wèn)題舉例 處理和糾正方法工作產(chǎn)出項(xiàng)目過(guò)多 刪除與工作目標(biāo)不符合產(chǎn)出項(xiàng)目；比較產(chǎn)出結(jié)果對(duì)組織貢獻(xiàn)率；合并同類項(xiàng)，將增值率產(chǎn)出歸到一個(gè)更高類別。績(jī)效指標(biāo)不夠全方面 對(duì)某項(xiàng)產(chǎn)出可從質(zhì)量、數(shù)量和時(shí)限幾個(gè)方面進(jìn)行衡量，但在關(guān)鍵純凈指標(biāo)中僅僅給出了數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)，如發(fā)展窗戶數(shù)量。 設(shè)定針對(duì)性強(qiáng)更全方面、更深入績(jī)效考評(píng)指標(biāo)對(duì)績(jī)效指標(biāo)跟蹤和監(jiān)控耗時(shí)過(guò)多 正確回答客戶問(wèn)題比率 跟蹤“正確率”比較困難，但能夠跟蹤“錯(cuò)誤率”純凈標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越空間 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)中使用“零錯(cuò)誤率”“100”“從不”“總是”“全部”等指標(biāo) 假如100%正確績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)必須達(dá)成，那么就將其保留；假如不是必須達(dá)成，就修改純凈標(biāo)準(zhǔn)，以預(yù)留出超越標(biāo)準(zhǔn)空間。6、360度實(shí)施步驟。答：評(píng)價(jià)項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)行需求分析和可行性分析，決定是否采取360度考評(píng)方法。編制基于崗位用途牲模型評(píng)價(jià)問(wèn)卷。培訓(xùn)考評(píng)者組建360度考評(píng)者隊(duì)伍。對(duì)選拔出考評(píng)者進(jìn)行以下培訓(xùn)：溝通技巧、考評(píng)實(shí)施技巧、總結(jié)評(píng)價(jià)結(jié)果方法、反饋評(píng)價(jià)結(jié)果方法等。實(shí)施360度實(shí)施考評(píng)。統(tǒng)計(jì)評(píng)價(jià)信息并匯報(bào)結(jié)果。對(duì)被考評(píng)人員進(jìn)行怎樣接收他人評(píng)價(jià)信息培訓(xùn)，讓他們體會(huì)到350度考評(píng)最主要目標(biāo)是改進(jìn)員工工作純凈，為員工職業(yè)生涯規(guī)劃提供咨詢提議，從而提升被考評(píng)人員對(duì)評(píng)價(jià)目標(biāo)和方法可靠性認(rèn)同度。企業(yè)管理部門應(yīng)針對(duì)考評(píng)結(jié)果所反應(yīng)出來(lái)問(wèn)題，制訂發(fā)送績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃。反饋面談確定進(jìn)行面談組員和對(duì)象有效進(jìn)行反饋面談，及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果，幫助被考評(píng)人員改進(jìn)自己工作，不停提升工作純凈，完善個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃。效果評(píng)價(jià)確認(rèn)執(zhí)行過(guò)程安全性。評(píng)價(jià)應(yīng)用效果總結(jié)考評(píng)過(guò)程中經(jīng)驗(yàn)和不足，找出存在問(wèn)題，不停完善整個(gè)考評(píng)系統(tǒng)。實(shí)施360度考評(píng)時(shí)應(yīng)注意問(wèn)題：⑴確定并培訓(xùn)企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考評(píng)管理人員。⑵實(shí)施360度考評(píng)方法，應(yīng)選擇最好時(shí)機(jī)，在組織面臨士氣問(wèn)題，處于過(guò)渡時(shí)期，或走下坡路時(shí)，不宜采取360度考評(píng)方法。⑶上級(jí)主管應(yīng)于與每位考評(píng)者溝通，要求考評(píng)者對(duì)其意見(jiàn)負(fù)擔(dān)責(zé)任，確?？荚u(píng)者意見(jiàn)真實(shí)可靠。⑷使用客觀統(tǒng)計(jì)程序。預(yù)防考評(píng)過(guò)程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。⑸準(zhǔn)確識(shí)別和估量偏見(jiàn)、偏好等對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)影響。⑹對(duì)考評(píng)者個(gè)別意見(jiàn)實(shí)施保密。⑺不一樣考評(píng)目標(biāo)決定了考評(píng)內(nèi)容不一樣，所應(yīng)注意事項(xiàng)也有所不一樣。薪酬管理關(guān)于技能工資種類工作概念答：技能工資是一個(gè)以員工技術(shù)和能力為基礎(chǔ)工資。技能工資制前提：并不是全部企業(yè)都適合實(shí)施技能工資制，企業(yè)在決定制訂或?qū)嵤┘寄芄べY時(shí)，必須考查本身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況、管理體制環(huán)境。通常來(lái)說(shuō)，企業(yè)還應(yīng)該考慮企業(yè)文化、企業(yè)崗位與人員結(jié)構(gòu)、企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)等幾個(gè)原因，尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資要求企為要有一個(gè)比較開(kāi)放、有利于員工參加企業(yè)文化，這么才能確保企業(yè)充分利用員工取得新技術(shù)和新知識(shí)。除此之外，企業(yè)還需要做好以下工作：明確對(duì)員工技能要求制訂實(shí)施與技能工資制度配套技能評(píng)定體系將工資計(jì)劃與培訓(xùn)計(jì)劃相結(jié)合技能工資種類技術(shù)工資技術(shù)工資是以應(yīng)有用知識(shí)和操作技能水平為基礎(chǔ)工資，主要應(yīng)用于“藍(lán)領(lǐng)”員工，它基本思想是依照員工經(jīng)過(guò)證書(shū)或培訓(xùn)所證實(shí)技術(shù)水平支付其工資，而不論這種技術(shù)是否在實(shí)際工作中被應(yīng)用。技術(shù)工資通常應(yīng)用于生產(chǎn)制造性質(zhì)企業(yè)或部門，另外，許多企業(yè)對(duì)等紙工作崗位也采取了這種工資制度。技術(shù)工資制度具備顯著優(yōu)勢(shì)，據(jù)調(diào)查，它能夠激勵(lì)員工發(fā)展各項(xiàng)技能，提升業(yè)績(jī)，增強(qiáng)參加意識(shí)。能力工資與技術(shù)工資相對(duì)應(yīng)，能力工資主要適適用于企業(yè)專業(yè)技術(shù)和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資?；A(chǔ)能力工資特殊能力工資特點(diǎn)：一是這種制度設(shè)計(jì)、制訂過(guò)程是自上而下。二是特殊能力工資給予對(duì)象主要是企業(yè)技術(shù)或經(jīng)營(yíng)管理方面專門人才。企業(yè)工資制度設(shè)計(jì)程序（包含工資策略、工資水平、工資結(jié)構(gòu)、工資等級(jí)確實(shí)定等）確定工資制度工資水平確定工資制度工資水平工資結(jié)構(gòu)工資等級(jí)確定工資制度工資水平工資結(jié)構(gòu)工資等級(jí)崗位分析與評(píng)價(jià)崗位分析與評(píng)價(jià)確定企業(yè)員工工資標(biāo)準(zhǔn)與策略確定企業(yè)員工工資標(biāo)準(zhǔn)與策略工資市場(chǎng)調(diào)查工資市場(chǎng)調(diào)查確定工資策略工資結(jié)構(gòu)策略制訂實(shí)際上是工資結(jié)構(gòu)選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略關(guān)系親密。盡管工資結(jié)構(gòu)類型有很多個(gè)，但從性質(zhì)上能夠分為三類：1．高彈性類。該類工資結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是：?jiǎn)T工工資在不一樣時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效工資與獎(jiǎng)金占比重較大。以績(jī)效為導(dǎo)向工資結(jié)構(gòu)屬于這種類型。

2．高穩(wěn)定類。該類工資結(jié)構(gòu)特點(diǎn)是：?jiǎn)T工工資與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不太大，而主要取決于年功及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況，員工工資相對(duì)穩(wěn)定，給人一個(gè)安全感。采取這類工資結(jié)構(gòu)企業(yè)，員工工資中基本工資所占比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金則依照企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)情況，按照個(gè)人基本工資一定百分比發(fā)放，如日本年功序列工資制度。3．折中類?，F(xiàn)有高彈性成份，以激勵(lì)員工提升績(jī)效，又有高穩(wěn)定成份，以促使員工注意久遠(yuǎn)目標(biāo)。如以能力為導(dǎo)向工資結(jié)構(gòu)、以崗位為導(dǎo)向工資結(jié)構(gòu)及組合工資結(jié)構(gòu)，采取該類型企業(yè)較多。企業(yè)能夠依照工資策略選擇適合工資結(jié)構(gòu)，在不一樣工資策略下應(yīng)采取不一樣工資水平和工資結(jié)構(gòu)現(xiàn)在有越來(lái)越多企業(yè)為了愈加好地激勵(lì)高級(jí)管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期激勵(lì)與長(zhǎng)久激勵(lì)相結(jié)合工資結(jié)構(gòu)，即在工資結(jié)構(gòu)中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)工資部分外，還有股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等長(zhǎng)久激勵(lì)工資部分。通常地，高級(jí)管理人員工資結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)久激勵(lì)部分比重較大，而中級(jí)管理人員工資結(jié)構(gòu)中長(zhǎng)久激勵(lì)部分比重較小。發(fā)展戰(zhàn)略 企業(yè)發(fā)展階段 工資策略 工資水平 工資結(jié)構(gòu)類型 性質(zhì) 工資結(jié)構(gòu)以投資促進(jìn)發(fā)展 合并或快速發(fā)展階段 以業(yè)績(jī)?yōu)橹?高于平均水平工資與高中等個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)相結(jié)合 高彈性 以績(jī)效為導(dǎo)向保持利潤(rùn)與保護(hù)市場(chǎng) 正常發(fā)展至成熟階段 工資管理技巧 平均水平工資與中等個(gè)人、班組或企業(yè)純凈獎(jiǎng)相結(jié)合 高彈性 以績(jī)效為導(dǎo)向 高穩(wěn)定 年功工資 折中 以技能為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資收贏利潤(rùn)并向別處投資 無(wú)發(fā)展或衰退階段 著重成本控制 低于平均水平工資與刺激成本控制適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合 高彈性 以能力為導(dǎo)向、以工作為導(dǎo)向、組合工資 折中 工資水平確實(shí)定，不一樣企業(yè)有不一樣方法。通常而言，慣用方法有以下兩種：將工資水平完全建立在市場(chǎng)工資調(diào)查數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上。依照工資曲線確定工資水平。工資結(jié)構(gòu)確實(shí)定，企業(yè)工資結(jié)構(gòu)確實(shí)定，即確定不一樣員工工資組成項(xiàng)目及其所占百分比。工資組成項(xiàng)目確實(shí)定工資組成項(xiàng)目標(biāo)百分比確定工資組成項(xiàng)目標(biāo)百分比應(yīng)視從事不一樣性質(zhì)工作員工百分比有所不一樣。如銷售人員應(yīng)重激勵(lì)，浮開(kāi)工資(或獎(jiǎng)金)應(yīng)占較大比重；管理部門人員因?yàn)槠鋭趧?dòng)不直接影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，所以應(yīng)重保障，浮開(kāi)工資(或獎(jiǎng)金)占比主要小一些。不一樣工資水平員工工資結(jié)構(gòu)百分比也應(yīng)有所不一樣。如高級(jí)管理人員因?yàn)槠涔ぷ鹘Y(jié)果對(duì)企業(yè)影響較大，其勞動(dòng)績(jī)效基本能夠自己控制，所以在其工資結(jié)構(gòu)中浮開(kāi)工資應(yīng)占較大比重；而位于企業(yè)執(zhí)行層員工(除了實(shí)施計(jì)件工資或分成工資員工)因?yàn)楣ぷ鹘Y(jié)果對(duì)企業(yè)影響較小，其勞動(dòng)績(jī)效自己無(wú)法控制，并不能經(jīng)過(guò)自己努力就能提升，所以在其工資結(jié)構(gòu)中浮開(kāi)工資應(yīng)占較小比重。工資等級(jí)確實(shí)定1．工資等級(jí)類型選擇

不一樣企業(yè)有不一樣崗位，所以工資等級(jí)也不一樣。但通常有兩種類型：

(1)分層式工資等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包含工資等級(jí)比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平提升是伴隨個(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提升。這種等級(jí)類型在成熟、等級(jí)型企業(yè)中常見(jiàn)。

(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級(jí)類型：特點(diǎn)是企業(yè)包含工資等級(jí)少，呈扁平狀，員工工資水平提升既能夠是因?yàn)閭€(gè)人崗位級(jí)別向上發(fā)展而提升，也能夠是因橫向工作調(diào)整而提升。這種等級(jí)類型在不成熟、業(yè)務(wù)靈活性強(qiáng)企業(yè)中常見(jiàn)。這種工資等級(jí)類型表現(xiàn)了一個(gè)新工資策略，即讓員工明白：借助各種不一樣崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更主要，企業(yè)是對(duì)人而不是崗位提供工資。

2．工資檔次劃分

在確定了員工所在崗位對(duì)應(yīng)工資等級(jí)后，能夠依照員工個(gè)人能力水平高低不一樣進(jìn)入該工資等級(jí)不一樣檔次，并能夠依照績(jī)效考評(píng)結(jié)果逐年調(diào)整。但員工工資變動(dòng)范圍通常不超出該工資等級(jí)上、下限，除非員工崗位發(fā)生變動(dòng)。

因?yàn)槠髽I(yè)崗位等級(jí)通常都是金字塔形，崗位級(jí)別越高，可提供崗位越少，員工升遷機(jī)會(huì)越少。為了填補(bǔ)因?yàn)閸徫粩?shù)量少而給員工工資帶來(lái)?yè)p失，工資等級(jí)之聞工資標(biāo)準(zhǔn)能夠重合，如圖5—19所表示。

3．浮開(kāi)工資(獎(jiǎng)金或績(jī)效工資)設(shè)計(jì)工資等級(jí)

員工浮開(kāi)工資(獎(jiǎng)金或績(jī)效工資)不但要與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、部門業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果掛鉤浮動(dòng)，還必須與個(gè)人業(yè)績(jī)考評(píng)結(jié)果掛鉤。浮開(kāi)工資分配合理性取決于績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)科學(xué)性和與員工考評(píng)結(jié)果掛鉤程度。員工浮開(kāi)工資在計(jì)算時(shí)通常以員工工資等級(jí)對(duì)應(yīng)固定工資水平為基數(shù)，即兩個(gè)不一樣工資等級(jí)員工(如部門經(jīng)理與部門副經(jīng)理)同在一個(gè)部門，考評(píng)結(jié)果相同，但二人浮開(kāi)工資會(huì)有差異。浮開(kāi)工資設(shè)計(jì)方法以下：

(1)確定浮開(kāi)工資總額。確定方法是先以工資計(jì)劃已經(jīng)確定工資總額除以銷售收入比值，乘以實(shí)際銷售收入得出工資總額，再測(cè)算一下采取該工資總額是否影響企業(yè)預(yù)計(jì)利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)。假如影響，則適當(dāng)降低工資總額；假如不影響，則采取該工資總額。將此工資總額減去全部員工整年固定工資部分和福利部分，剩下就是浮開(kāi)工資總額。

(2)確定個(gè)人浮開(kāi)工資份額。338-339工資調(diào)整種類答：工資調(diào)整含義：工資調(diào)整，主要是指工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整。工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，大致又可分為三類：一類是個(gè)體工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，包含工資等級(jí)調(diào)整、工資檔次調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對(duì)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整。工資調(diào)整是確保工資正常運(yùn)行和調(diào)整一個(gè)主要組成部分，也是工資能增能減調(diào)整機(jī)制詳細(xì)表現(xiàn)。工資調(diào)整項(xiàng)目從詳細(xì)內(nèi)容來(lái)看，工資調(diào)整又能夠分為：(一)工資定級(jí)性調(diào)整工資定級(jí)是對(duì)那些原來(lái)本沒(méi)有工資等級(jí)員工進(jìn)行工資等級(jí)確實(shí)定。包含：對(duì)試用期滿或沒(méi)有試用期但辦完人職手續(xù)新員工工資定級(jí)；對(duì)原來(lái)沒(méi)有崗位或沒(méi)有在企業(yè)中聘請(qǐng)軍隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)人員工資定級(jí)；對(duì)已工作過(guò)但新調(diào)入企業(yè)員工工資定級(jí)等。進(jìn)行工資定級(jí)性調(diào)整應(yīng)注意以下原因：1．員工工資定級(jí)時(shí)應(yīng)考慮原因(1)員工生活費(fèi)用。假如工資不能夠讓員工維持基本正常生活，必定留不住員工。

(2)同地域同行業(yè)相同或相同崗位勞動(dòng)力市場(chǎng)工資水平。為員工定工資應(yīng)保持對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)性。

(3)新員工實(shí)際工作能力。在滿足前兩個(gè)條件基礎(chǔ)上，盡可能保持內(nèi)部分配公平性，新員工工資與企業(yè)同等能力老員工持平，考慮到工作年限差異，能夠比老員工低一些。2．工資定級(jí)時(shí)內(nèi)部公平與對(duì)外有競(jìng)爭(zhēng)力平衡問(wèn)題處理這類問(wèn)題，不妨采取工資加獎(jiǎng)金方法。企業(yè)能夠承諾：假如按要求完成了任務(wù)，能夠給老員工和新員工發(fā)放對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金。不一樣是，新員工獎(jiǎng)金能夠提前支取，每個(gè)月支取獎(jiǎng)金額度是他工資與老員工工資之差。這么，既能夠滿足新員工工資要求，也不會(huì)引發(fā)老員工波動(dòng)。(二)物價(jià)性調(diào)整物價(jià)性調(diào)整是為了賠償因物價(jià)上漲而給員工造成經(jīng)濟(jì)損失而實(shí)施一個(gè)工資調(diào)整方法。企業(yè)能夠建立員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤體系。在保持掛鉤百分比穩(wěn)定同時(shí)，實(shí)現(xiàn)工資水平對(duì)物價(jià)上漲造成損失賠償。不過(guò)在設(shè)定掛鉤百分比時(shí)，要注意“時(shí)滯”性問(wèn)題，即加薪總是跟在通貨膨脹后面，所以它們之間總是有一定差距。員工工資水平與物價(jià)指標(biāo)自動(dòng)掛鉤設(shè)計(jì)好壞決定這個(gè)差距大小。(三)工齡性調(diào)整假如企業(yè)工資組成中包含了年功工資，那么這么企業(yè)普遍采取提薪方式就是工齡性調(diào)整。伴隨時(shí)間推移和員工在本企業(yè)連續(xù)工齡增加，要對(duì)員工進(jìn)行提薪獎(jiǎng)勵(lì)。工齡性調(diào)整是把員工資歷和經(jīng)驗(yàn)當(dāng)做一個(gè)能力和效率給予獎(jiǎng)勵(lì)工資調(diào)整方法。(四)獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整獎(jiǎng)勵(lì)性調(diào)整通常是用在當(dāng)一些員工做出了突出成績(jī)或重大貢獻(xiàn)后，為了使他們保持這種良好工作狀態(tài)，并激勵(lì)其余員工主動(dòng)努力，向他們學(xué)習(xí)而采取工資調(diào)整方式。獎(jiǎng)勵(lì)方法和形式多個(gè)多樣，有貨幣性，也有非貨幣性；有立刻給予，也有未來(lái)兌現(xiàn)；有一次性支付，也有分批享用和終生享用。(五)效益性調(diào)整效益性調(diào)整是一個(gè)當(dāng)企業(yè)效益提升時(shí)，對(duì)全體員工給予等百分比獎(jiǎng)勵(lì)工資調(diào)整方法，類似于不成文利潤(rùn)分享制度。不過(guò)，因?yàn)樗诜峙渖掀骄髁x標(biāo)準(zhǔn)，使得它對(duì)員工激勵(lì)作用是有限，尤其是對(duì)企業(yè)發(fā)展做出巨大貢獻(xiàn)關(guān)鍵員工，他們主動(dòng)性會(huì)大大受挫；而偷懶員工卻一樣能夠“搭便車”，獎(jiǎng)金照拿不誤。(六)考評(píng)性調(diào)整考評(píng)性調(diào)整是依照員工績(jī)效考評(píng)結(jié)果，每達(dá)成一定合格次數(shù)即能夠提升一個(gè)工資檔次調(diào)整工資方法。工資標(biāo)準(zhǔn)檔次調(diào)整工資標(biāo)準(zhǔn)檔次調(diào)整，包含以下情況：1．“技變”晉檔員工取得較高一級(jí)專業(yè)技術(shù)資格或技術(shù)等級(jí)，假如出現(xiàn)按高一等級(jí)專業(yè)技術(shù)資格(或高一等級(jí)技術(shù)等級(jí))調(diào)整工資檔次，低于按原專業(yè)技術(shù)等級(jí)(或原技術(shù)等級(jí))確定工資檔次時(shí)，按照“就高”確定工資檔次。專業(yè)技術(shù)等級(jí)、技術(shù)等級(jí)提升，應(yīng)該調(diào)整工資檔次，通常從取得有效證書(shū)之月起調(diào)整。2．“學(xué)變”晉檔員工取得比現(xiàn)有等級(jí)高一等級(jí)有效學(xué)歷證書(shū)，通常從取得高一等級(jí)證書(shū)之月起晉升工資檔次。3．“齡變”晉檔專業(yè)技術(shù)年限、技術(shù)年限或工作年限增加，需要調(diào)整工資檔次，通常從當(dāng)年l月5日起調(diào)整。

4．“考評(píng)”變檔考評(píng)變檔是指在按照本人條件納入或調(diào)整工資檔次基礎(chǔ)上，連續(xù)兩年或三年考評(píng)優(yōu)異、業(yè)績(jī)突出，能夠晉升一個(gè)工資檔次；假如考評(píng)結(jié)果較差，能夠降低工資檔次?？荚u(píng)變檔時(shí)間通常從變檔年度1月5日起。包含工資等級(jí)調(diào)整、工資檔次調(diào)整；另一類是整體工資標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整；第三類是結(jié)合內(nèi)部分配改革對(duì)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整。工資調(diào)整是確保工資正常運(yùn)行和調(diào)整一個(gè)主要組成部分，也是工資能增能減調(diào)整機(jī)制詳細(xì)表現(xiàn)。某企業(yè)薪酬制度好處以及優(yōu)化方法勞動(dòng)關(guān)系管理勞務(wù)派遣管理答：（1）被派遣勞動(dòng)者與正式雇員享受平等法定勞動(dòng)權(quán)利。在同一崗位使用被派遣勞動(dòng)者與正式雇員應(yīng)該同等候遇，同崗?fù)辍?shí)際用工單位內(nèi)部勞動(dòng)規(guī)則實(shí)施，包含勞動(dòng)定額標(biāo)準(zhǔn)、勞動(dòng)紀(jì)律、績(jī)效評(píng)價(jià)等對(duì)被派遣勞動(dòng)者與正式雇員一律平等。實(shí)際用工單位應(yīng)該依照工作崗位實(shí)際需要與勞務(wù)派遣單位確定派遣期限，不得將連續(xù)用工期限分割訂立數(shù)個(gè)短期勞務(wù)派遣協(xié)議。被派遣勞動(dòng)者能夠依據(jù)《勞動(dòng)協(xié)議法》關(guān)于要求，與勞務(wù)派遣單位解除勞動(dòng)協(xié)議。被派遣勞動(dòng)者假如有嚴(yán)重違紀(jì)、嚴(yán)重瀆職、營(yíng)私舞弊以及不能勝任工作等《勞