施工項目管理制度

年4月19日施工項目管理制度文檔僅供參考施工項目管理制度第一章總則為推動全局施工項目管理工作的發(fā)展,促進工程項目施工管理的系統(tǒng)化、科學化和規(guī)范化,不斷提高企業(yè)競爭力,特制訂本條例。施工項目管理是建筑業(yè)企業(yè)運用系統(tǒng)的觀點、理論和科學技術對施工項目進行的計劃、組織、監(jiān)督、控制、協(xié)調等全過程管理。施工項目管理的核心是以項目全額責任承包為依托,落實項目經(jīng)理責任制和項目成本核算制,實現(xiàn)”標價分離、過程精品、CI形象”的一體化管理。本條例規(guī)定了施工項目管理的基本模式、原則、方法和要求,是制訂項目管理制度的綱領性文件,是局屬各施工生產(chǎn)單位實施施工項目管理的基本依據(jù)和強制性條文。本條例適用于局屬各施工生產(chǎn)單位及所承接的所有新建、擴建和改建等施工項目。第二章企業(yè)管理層的基本要求和職責局、公司應積極進行施工項目管理的配套改革,創(chuàng)造項目管理的條件,營造項目管理的環(huán)境,推動項目管理的發(fā)展。局應成立項目管理領導小組和工作小組,設置項目管理辦公室。項目管理領導小組負責全局項目管理的戰(zhàn)略決策;工作小組負責項目管理的各項專業(yè)業(yè)務的推行、檢查與落實以及調查研究、制度修訂等;項目管理辦公室負責施工項目的綜合管理,組織項目管理制度的修訂,并推動項目管理各項制度的落實。公司是項目管理的主體,應成立項目管理領導小組和工作小組,設置項目管理辦公室。公司項目管理領導小組負責項目管理實施中的重大決策;工作小組負責項目管理各項專業(yè)業(yè)務的具體實施,并對實施中存在的問題進行調研,提出解決辦法;項目管理辦公室負責施工項目的綜合管理,組織項目管理的實施。各公司應堅持”法人管項目”的原則,增強企業(yè)對項目經(jīng)理部的宏觀調控能力,全面加強對項目經(jīng)理部的管理、控制和服務。凡公司所在地的非專業(yè)分公司一律予以撤消,其項目由公司直管。外地分公司是公司的派出機構,負責所管轄范圍內項目經(jīng)理部的監(jiān)督、指導、控制和服務;應成立項目管理領導小組和工作小組,設置項目管理辦公室,組織項目管理的具體實施,并積極開展項目管理創(chuàng)新活動。第三章項目經(jīng)理責任制項目經(jīng)理部是施工項目現(xiàn)場管理的一次性組織機構,負責從工程開工到竣工的全過程施工生產(chǎn)經(jīng)營的管理工作。項目經(jīng)理是受企業(yè)法定代表人委托和授權,在工程項目施工中擔任項目經(jīng)理崗位職務,直接負責工程項目施工的組織者,對工程項目施工全過程、全面負責的項目管理者。項目經(jīng)理責任制是指以項目經(jīng)理為責任主體的施工項目管理目標責任制度,以施工項目為對象,以項目經(jīng)理全面負責為前提,以”項目全額承包責任書”為依據(jù),以”四控制”(工期、質量、安全、成本)、”三管理”(現(xiàn)場、信息、合同)、”一協(xié)調”(組織協(xié)調)為中心任務,以實現(xiàn)合同為目標,以獲得最佳經(jīng)濟效益為目的,實行從施工項目開工到竣工驗收的一次性全過程管理。項目經(jīng)理應取得”建設工程施工項目經(jīng)理資格證書”,且其資格應與項目規(guī)模相匹配。特大型、大型項目的項目經(jīng)理應具有一級項目經(jīng)理資質;中型項目的項目經(jīng)理應具有二級以上項目經(jīng)理資質;小型、特小型項目的項目經(jīng)理應具有三級以上項目經(jīng)理資質。項目經(jīng)理只宜擔任一個施工項目的管理工作,當其負責管理的施工項目臨近竣工階段且經(jīng)建設單位同意,能夠兼任一項工程的項目管理工作。公司(分公司)項目管理的職責包括:1、按照本條例的要求,進行企業(yè)的配套改革,編制和修訂項目管理各項管理制度。2、根據(jù)項目管理的要求,設置業(yè)務部門,配備足夠的專業(yè)管理人員,明確部門及人員的職責。3、在符合國家法律、法規(guī)、政策及企業(yè)相關規(guī)定的條件下,進行勞務層的分離。4、根據(jù)企業(yè)的管理水平和現(xiàn)狀,按地區(qū)編制并及時調整企業(yè)內部定額。5、建立并完善內部生產(chǎn)要素市場,按季度公布內外部人工費單價、主要材料單價、機械設備和周轉料具租賃價格,及時為項目提供服務。6、編制項目管理規(guī)劃大綱,并審核(批)項目編制的項目管理實施規(guī)劃。7、選聘與工程項目相適應的項目經(jīng)理,組建精干高效的項目管理班子。8、建立項目成本測算體系,公平、合理地測算項目承包基數(shù),并組織簽訂項目全額承包責任書。9、為項目辦理或提供施工生產(chǎn)必備的法律手續(xù)和相關資料。10、對項目施工過程中的質量、安全、進度、成本等進行指導與監(jiān)督。11、及時組織或配合上級主管部門對項目進行審計,并根據(jù)審計結論和項目全額承包責任書進行兌現(xiàn)。12、建立并保管項目經(jīng)理部工作檔案。13、負責項目回訪與保修工作。公司(分公司)項目管理的權限包括:1、工程承包合同及分包合同一律由公司經(jīng)理(或其委托人)簽訂,并由公司(分公司)統(tǒng)一管理。2、公司的所有財產(chǎn)包括固定資產(chǎn)、流動資產(chǎn)(如周轉材料、工具、用具、行政辦公用品等)及其它財產(chǎn)(如臨建等)所有權屬于公司,其購置、調動、轉讓、租售由企業(yè)按相關規(guī)定和程序決定。3、行使對人的管理權,主要包括行政職務的任免,工資及福利待遇的升降,崗位的調動等。4、對施工項目所需要的主要材料、大宗材料統(tǒng)一進行采購。5、對施工項目的資金進行集中管理、調劑使用。6、對施工項目所需的各類機械設備、周轉料具等統(tǒng)一采購、調度使用,項目經(jīng)理部不得自購,不得滯留。7、按照項目勞務需求計劃,組織勞務招投標并選擇勞務分包單位。8、對項目重大的施工組織設計或技術方案組織編制或審批,具體要求可參照相關文件的規(guī)定。9、對項目各項業(yè)務進行監(jiān)督、檢查、指導。項目經(jīng)理應按照項目全額承包責任書的要求履行職責,其職責包括:1、代表企業(yè)實施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家、地方政府的有關法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標準,執(zhí)行企業(yè)管理制度,維護企業(yè)的合法權益。2、履行”項目全額承包責任書”規(guī)定的任務。3、組織編制項目管理實施規(guī)劃。4、對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。5、建立質量、環(huán)境以及安全保證體系并組織實施。6、在授權范圍內負責與企業(yè)管理層、勞務作業(yè)層、協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調,解決項目中出現(xiàn)的問題。7、按”項目全額承包責任書”處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及項目職工之間的利益分配。8、接受并協(xié)助企業(yè)進行項目檢查、評價和評獎申報。項目經(jīng)理必須按照公司(分公司)授權范圍、時間和內容行使職權。項目經(jīng)理在其承包的施工項目中具有以下權限:1、以委托代理人的身份與建設單位及其它有關單位洽談業(yè)務,簽署與項目生產(chǎn)有關的業(yè)務性文件(不包括具有重要法律責任和經(jīng)濟責任的文件)。2、參與項目管理班子的組建,提出項目一般管理人員名單,并經(jīng)公司(分公司)審核后予以聘用。3、在公司(分公司)授權范圍內,項目經(jīng)理對項目人員月度工資、獎金有建議權;負責對項目成員進行考評,根據(jù)考評結果,對有功人員,經(jīng)公司(分公司)批準后進行嘉獎;對考評不合格者,有權進行經(jīng)濟處罰,必要時可將其退回公司(分公司)。4、協(xié)助公司(分公司)選擇勞務作業(yè)隊伍。根據(jù)勞務合同,對不符合項目施工生產(chǎn)要求的勞務隊伍,有權依據(jù)有關規(guī)定進行經(jīng)濟處罰,并與公司(分公司)有關部門協(xié)商后,有權辭退出場。5、可受公司(分公司)委托自行負責特殊材料、零星材料和應急材料的采購;對公司(分公司)采購的主要材料和大宗材料具有監(jiān)督權;遠離公司(分公司)300Km以上的項目可受公司(分公司)委托進行各種材料的采購。6、對進入項目的材料、設備、周轉料具等有權進行合理調配、組合和使用。7、對項目一般的施工組織設計或技術方案組織編制或審批,具體要求可參照相關文件的規(guī)定。8根據(jù)工程進度總目標和階段性要求,有權對工程進度進行檢查和調整。9、與公司(分公司)各職能部門簽訂橫向合同后,當其違約時,有權進行索賠。其經(jīng)濟糾紛由公司(分公司)經(jīng)理負責調解和裁定。10、按照項目經(jīng)理的資歷、素質和水平,可由公司(分公司)根據(jù)需要授予其它權力。第四章項目分包管理公司(分公司)應加強工程分包管理,禁止任何形式的工程轉包、違法分包及掛靠行為,對外分包時不宜采取包工包料的分包模式,應推行勞務分包模式。實行勞務分包的項目應由公司(分公司)經(jīng)過招投標的方式公開、公平、公正地選用勞務分包單位。所選擇的勞務分包單位必須證照齊全,信譽良好,且具有價格優(yōu)勢。第五章項目全額承包所有工程項目應實行全額承包。公司(分公司)應在項目正式施工前與項目經(jīng)理簽訂全額承包責任書;項目經(jīng)理與項目班子成員共同對全額承包責任書負責,實行風險抵押,交納風險抵押金。項目全額承包責任書的主要內容包括:承包方式、承包費用、承包責任指標(成本、質量、安全、工期、文明施工、環(huán)保、CI形象、上交費用等)、內部分配規(guī)定、獎勵和兌現(xiàn)、風險抵押、公司(分公司)的義務和權限、項目經(jīng)理部的義務和權限等。項目承包基數(shù)的測算應慎重、合理,應遵循以下原則:1、承包基數(shù)測算以內部施工預算和項目管理規(guī)劃大綱為基礎;2、承包基數(shù)不包括投標風險和市場風險,但必須包括管理風險和技術風險;3、承包的費用必須是預計項目直接發(fā)生的,且便于成本核算;4、在公司(分公司)與項目研究討論的基礎上,采用民主集中制的原則及時確定。第六章項目經(jīng)理部項目經(jīng)理部的組織機構設置應堅持以下基本原則:1、目的性原則;2、精干高效的原則;3、業(yè)務系統(tǒng)化管理原則;4、彈性和流動性原則;5、一次性原則。公司(分公司)根據(jù)工程項目的實際情況,對項目經(jīng)理的選聘可采取:競爭招聘、選擇聘任或基層和甲方推薦等方式。公司(分公司)項目管理辦公室、人力資源部門和項目經(jīng)理共同擬定項目管理班子。項目經(jīng)理部一般管理人員由項目經(jīng)理提名,公司(分公司)項目管理辦公室和人力資源部門進行審批和調配。局直接經(jīng)營項目、局級重點工程項目的項目經(jīng)理部,經(jīng)局項目管理辦公室、人力資源部進行審核后由局審批;其它項目的項目經(jīng)理部,經(jīng)公司(分公司)項目管理辦公室、人力資源部門審核后由公司(分公司)審批。發(fā)生以下情況之一時,公司(分公司)應解除項目經(jīng)理職務,另行選聘項目經(jīng)理:項目發(fā)生四級以上重大事故;項目因管理問題造成工期嚴重拖延或成本失控;項目在國家、地方政府、總公司、工程局、公司(分公司)組織的檢查中被評定為不合格;項目引起業(yè)主投訴且經(jīng)上級管理部門協(xié)調后仍不能滿足要求;項目經(jīng)理發(fā)生嚴重違紀違規(guī)行為。項目經(jīng)理部工資制度應在全額承包責任書中予以明確。一般地,項目管理人員宜實行承包制,輔助配合工種宜實行包干制,工人實行計件制。實行承包制的,可先按崗薪制或崗位技能工資制的標準預發(fā),最終依據(jù)兌現(xiàn)情況上下調整。無論何種制度,職工工資均應與其本人的績效掛鉤,與項目質量、安全、工期和成本掛鉤,必須根據(jù)局和公司有關規(guī)定審批后執(zhí)行。項目經(jīng)理部作為一次性組織在工程項目目標實現(xiàn)后應及時解體。解體的基本條件包括:工程項目已經(jīng)竣工驗收,已經(jīng)驗收單位確認并形成書面材料;與各分包單位已經(jīng)結算完畢;已與業(yè)主簽訂”工程質量保修書”;”項目全額承包責任書”已經(jīng)履行完成;項目經(jīng)理部已與公司(分公司)職能部門辦妥各種交接手續(xù)。需要第七章生產(chǎn)要素管理公司(分公司)負責生產(chǎn)要素的組織與管理,行使供應與管理職能;應建立各種生產(chǎn)要素數(shù)據(jù)庫,完善內部生產(chǎn)要素市場,對生產(chǎn)要素實行市場化動態(tài)管理,為項目施工提供保障和服務。局對其進行監(jiān)督和指導。公司(分公司)應建立管理和技術人才數(shù)據(jù)庫,根據(jù)項目的要求,做好人才儲備、培訓、調配工作。公司(分公司)應建立勞務分包單位數(shù)據(jù)庫;公司(分公司)應根據(jù)項目經(jīng)理部提出的勞務需求計劃經(jīng)過招投標的方式擇優(yōu)選用勞務分包單位。公司(分公司)應建立材料供應數(shù)據(jù)庫,對材料采購進行集中管理。工程項目所需要的主要材料和大宗材料應由公司(分公司)采用招投標的方式進行采購;特殊材料和零星材料可由公司(分公司)授權項目自行采購。遠離公司(分公司)300KM的項目可由公司(分公司)授權自行采購各種材料。公司(分公司)應建立機械設備數(shù)據(jù)庫;工程項目所需大型機械設備應由公司(分公司)統(tǒng)一采購、供應;若需向外部租賃時,應由公司(分公司)向外部租賃后轉租給項目。工程項目所需小型機械設備可采用公司(分公司)租賃、購買,勞務分包商自帶,或向外部租賃等方式供應。公司(分公司)應建立周轉料具數(shù)據(jù)庫;工程項目所需周轉料具應向公司(分公司)租賃。當供應不足時,公司(分公司)可向外部租賃后轉租或購買后租賃給項目。公司(分公司)對資金按照”集中管理、統(tǒng)一使用、以收定支、加快周轉、開源節(jié)流、提高效益”的原則進行管理。除遠離公司(分公司)的項目外,其它項目不得單獨開設銀行帳戶。公司應建立施工技術、施工工藝、項目管理實施規(guī)劃、施工標準和規(guī)范數(shù)據(jù)庫,并促進企業(yè)內部交流。第八章項目成本管理公司是利潤中心,項目是成本中心,工程項目是成本管理的基本單位。各公司應實施項目成本核算制,將項目作為成本控制的中心。項目成本管理應堅持以下原則:開源與節(jié)流相結合;全員、全過程地動態(tài)管理;實行”標價分離”和項目成本核算制;責權利相結合等。項目成本管理的內容包括成本預測與計劃、成本實施、成本核算、成本分析和經(jīng)濟活動分析、成本責任考核、工程款回收管理以及成本管理數(shù)據(jù)庫的建設等。現(xiàn)階段各公司(分公司)應建立健全公司(分公司)和項目兩個層次的核算體系,建立各種財產(chǎn)物資的管理制度,制定先進合理的成本定額,規(guī)范公司”表格化”成本核算工作。已做到”表格化”核算的項目,可實行”信息化”核算,經(jīng)過信息化手段由公司(分公司)在機關直接進行項目成本核算,以最終達到企業(yè)”異地零公里”成本核算。項目成本核算是進行成本分析和成本考核的基本依據(jù),應遵循以下原則:1、確認原則:對施工項目中的驗工報量和發(fā)生的成本,都必須按一定的標準和范圍加以認定和記錄;凡屬項目責任成本范圍內的在項目核算,否則在公司(分公司)核算成本。2、分期核算原則:項目經(jīng)理部一般應按月進行驗工報量和成本核算。3、相關性原則:施工項目成本核算要為項目成本管理服務。4、連貫性原則:施工項目驗工月報量和成本核算資料口徑統(tǒng)一,前后連貫,相互可比。5、實際成本核算原則:施工項目成本核算要采用實際成本計價。6、及時性原則:項目驗工報量以及成本的核算、結轉和成本信息的提供應當在要求時期內完成。7、配比原則:施工項目驗工報量與其相應的成本、費用應當相互配合。8、權責發(fā)生制原則。凡是當期已經(jīng)實現(xiàn)的收入和已經(jīng)發(fā)生或負擔的費用,不論款項是否收付,都應作為當期的收入和費用;凡是不屬于當期的收入和費用,即使款項在當期收付,不應作為當期的收入和費用。9、核算與激勵相結合的原則。項目成本的盈虧應與項目管理人員的獎金緊密掛鉤。在項目進行核算的費用應是在施工過程中所發(fā)生的生產(chǎn)費用,其范圍主要包括施工過程中耗費的構成工程實體或有助于工程形成的直接費(包括人工費、材料費、機械使用費、其它直接費)和項目經(jīng)理部為組織和管理施工所發(fā)生的部分管理費(如項目管理人員的工資、獎金及招待費、試驗費等)。項目職工所發(fā)生的探親費、借調費應由公司(分公司)核算。項目職工所發(fā)生的醫(yī)療費、住房公積金、養(yǎng)老統(tǒng)籌金、住房補貼、工會費、教育經(jīng)費等已按規(guī)定計提,也應由公司(分公司)進行核算。公司(分公司)和項目經(jīng)理部應共同加強對材料費、人工費、機械費、管理費的控制,節(jié)約項目成本。1、材料費應按照”量價分離”的原則,分別進行控制。公司(分公司)材料部門在采購中控制材料價格,項目進行監(jiān)督;項目在保證符合設計規(guī)格和質量標準的前提下,合理、節(jié)約使用材料,經(jīng)過定額、指標、計量、合同和制度等手段控制材料用量。2、人工費應按照”量價分離”的原則,分別進行控制。經(jīng)過招投標控制人工費單價,經(jīng)過人工費定額、計時工指標、綜合單價等控制人工費總量。精簡項目人員,減少不必要的人工費開支。3、機械費的控制:合理安排施工生產(chǎn),減少設備閑置;加強機械設備調度,提高設備的使用率;加強設備維修保養(yǎng),減少設備故障率;提高操作人員素質,提高臺班產(chǎn)量。4、管理費的控制:由公司(分公司)根據(jù)項目實際情況,制訂項目管理費開支指標,并監(jiān)督項目使用。5、工期與費用索賠控制:項目經(jīng)理部應熟悉合同規(guī)定,抓住索賠機會,及時收集證據(jù)并辦理有關手續(xù),進行工期和費用索賠。6、質量成本控制:項目經(jīng)理部應樹立質量成本意識,加強施工質量過程控制,做到一次成優(yōu),減少返工損失,降低維修費用,杜絕重大質量事故。第九章項目質量和安全管理各公司應建立以公司(分公司)為主的質量安全垂直領導體系和內部監(jiān)理制度,向項目派出內部監(jiān)理組。內部監(jiān)理組直接對公司(分公司)負責,其監(jiān)理人員的工資由公司(分公司)直接發(fā)放。所有工程項目應認真貫徹執(zhí)行<工程建設強制性標準條文>、<建設工程質量管理條例>、<建筑施工安全檢查標準>(JGJ59-99)、<建筑工程施工質量驗收統(tǒng)一標準>(GB50300-)等強制性標準和規(guī)范。第十章項目審計與兌現(xiàn)凡實行全額承包的工程項目,必須在竣工結算后,經(jīng)過審計認定,方可按項目承包合同兌現(xiàn)。對于停工一年以上的項目,應進行事中審計,審計項目結算和成本控制的情況。局重點工程項目、單位造價在一億元以上的項目以及局直管項目,由局內部審計機構組織審計或委托公司進行審計,其它項目由公司(分公司)內審機構自行審計。在工程項目竣工結算后一個月內或停工超過一年,項目經(jīng)理部及公司(分公司)應提出審計申請,由局或公司(分公司)按權限對項目經(jīng)理部進行審計和評價。在項目審計結束后兩個月內,公司(分公司)應按照全額承包責任書的約定和審計報告的結論對已經(jīng)結算的項目發(fā)放兌現(xiàn)獎或扣除風險抵押金,兌現(xiàn)額度應與工程款回收相匹配。承包兌現(xiàn)不得與市場風險、經(jīng)營風險(如墊資、壓價)掛鉤。第十一章項目回訪和保修公司(分公司)應制訂回訪保修制度,加強與業(yè)主(用戶)的廣泛聯(lián)系,并按規(guī)定的程序開展工作,贏得業(yè)主(用戶)的信任,提高企業(yè)的社會信譽。工程回訪保修工作必須遵照施工合同、”工程質量保修書”以及國家法律、法規(guī)進行,應由公司(分公司)職能部門組織實施。第十二章項目經(jīng)理資質和績效管理公司(分公司)應分級建立項目經(jīng)理工作檔案,加強項目經(jīng)理資質和績效的動態(tài)管理。項目經(jīng)理工作檔案由公司(分公司)人力資