企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整

企業(yè)人力資源規(guī)劃組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整第一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)人力資源規(guī)劃主講：藍國慶第二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五自我介紹人力資源管理師電話-mail：lu626@163.net第三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五一個蘋果，兩種思想！

一個蘋果和朋友交換，得到的還是一個蘋果；一種思想和朋友交流你將得到兩種思想。第四頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五目錄1、組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2、企業(yè)人員計劃的制定3、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算來自

中國最大的資料庫下載第五頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五第六頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五什么是人力資源規(guī)劃？人力資源規(guī)劃也稱為人才資源規(guī)劃。人力資源規(guī)劃實質(zhì)上就是在預測未來的組織任務(wù)和環(huán)境對組織要求以及為完成這些任任務(wù)和滿足這些要求而提供人員的管理過過程。第七頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五人力資源規(guī)劃的內(nèi)容

1．總計劃：人力資源總計劃陳述人力資源計劃的總原則、總方針、總目標。

2．職務(wù)編制計劃：陳述企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、職務(wù)設(shè)置、職務(wù)描述和職務(wù)資格要求等內(nèi)容。

3．人員配置計劃：人員配置計劃陳述企業(yè)每個職務(wù)的人員數(shù)量，人員的職務(wù)變動，職務(wù)人員空缺數(shù)量等。

4．人員需求計劃：通過總計劃、職務(wù)編制計劃、人員配置計劃可以得出人員需求計劃。需求計劃中應陳述需要的職務(wù)名稱、人員數(shù)量、希望到崗時間等。

5．人員供給計劃：人員供給計劃是人員需求計劃的對策性計劃。主要陳述人員供給的方式、人員內(nèi)部流動政策、人員外部流動政策、人員獲取途徑和獲取實施計劃等。

6．教育培訓計劃：包括教育培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、培訓考核等內(nèi)容。

7．人力資源管理政策調(diào)整計劃：計劃中明確計劃期內(nèi)的人力資源政策的調(diào)整原因、調(diào)整步驟和調(diào)整范圍等。

8．投資預算：上述各項計劃的費用預算。第八頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五目錄1、組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2、企業(yè)人員計劃的制定3、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算第一單元：組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置學習目標：掌握組織機構(gòu)的內(nèi)容、類型，能夠?qū)Σ煌问降慕M織機構(gòu)進行比較研究。第九頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五第十頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五類型、特點適應范圍影響因素怎樣分析組織結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)如何設(shè)計確定模式如何選擇怎樣調(diào)查第十一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五為什么要講組織機構(gòu)設(shè)置？

——戴明領(lǐng)導手冊所有致力于授權(quán)、激勵、建立團隊、獎金、負責人再創(chuàng)造的工夫和努力，都不足以彌補組織機能失靈的系統(tǒng)。如果組織系統(tǒng)運行不順利，以人為本只不過是空洞而無意義的空話。第十二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五什么是組織？是社會實體有確定的目標有精心設(shè)計的結(jié)構(gòu)和協(xié)調(diào)的活動系統(tǒng)企業(yè)組織設(shè)計，是建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營實體的職能活動，使企業(yè)管理的基礎(chǔ)職能，是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定性因素之一。第十三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五組織的重要性

1、組合所有的資源以期達到期望的目標2、有效地生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)3、為創(chuàng)新提供條件4、運用以計算機為基礎(chǔ)的現(xiàn)代制造技術(shù)5、適應并影響變化的環(huán)境6、為所有者、顧客和雇員創(chuàng)造價值7、適應多樣化、倫理、職業(yè)形態(tài)以及雇員的激勵與協(xié)調(diào)等進一步的挑戰(zhàn)第十四頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五何謂規(guī)劃，簡單地說就是企業(yè)設(shè)定目標，并決定采取的行動方案，以達成目標的操作過程。任務(wù)及策略（即說明企業(yè)為何存在的理由及現(xiàn)有資源合理的利用）；結(jié)構(gòu)（即邏輯性的將工作分組的方式，如功能部門、產(chǎn)品、市場）；人力資源流程（即由任務(wù)、策略與結(jié)構(gòu)為組織備妥框架，然后將人放在結(jié)構(gòu)上的個別位置，有效的人力表現(xiàn)，需要招聘的流程，以便把條件合適的人才擺到恰當?shù)奈恢?，使員工有更好的表現(xiàn)）。第十五頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五現(xiàn)代企業(yè)的組織設(shè)計內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計職能設(shè)計框架設(shè)計協(xié)調(diào)方式的設(shè)計運行制度設(shè)計管理規(guī)范設(shè)計人員設(shè)計激勵制度設(shè)計第十六頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五組織設(shè)計的實施原則

命令管理系統(tǒng)一元化明確責任和權(quán)限的原則優(yōu)先組建管理機構(gòu)和配備人員的原則分配崗位職責的原則第十七頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五一、組織機構(gòu)的類型企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各個組成部分，具有各種功能的單元之間的搭配、排列和組合的形式，它表現(xiàn)為企業(yè)各種組織機構(gòu)的設(shè)置，包括對機構(gòu)名稱、職責范圍與人員編制等內(nèi)容的具體規(guī)定。由此可知，組織結(jié)構(gòu)決定組織機構(gòu)，組織機構(gòu)是組織結(jié)構(gòu)的外在表現(xiàn)。第十八頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五組織結(jié)構(gòu)的定義是組織內(nèi)部各單位間關(guān)系、界限、職權(quán)和責任的溝通框架，是組織內(nèi)部分工協(xié)作的基本形式。第十九頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五第二十頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五第二十一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五第二十二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五常見的組織結(jié)構(gòu)形式：組織結(jié)構(gòu)形式直線制直線職能制事業(yè)部制矩陣制子公司和分公司第二十三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

1、直線制（軍隊式結(jié)構(gòu)）

廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組企業(yè)人力資源規(guī)劃無職能結(jié)構(gòu)！領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立。第二十四頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五優(yōu)點：1、結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；2、責權(quán)關(guān)系明確；3、橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；4、信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率比較高。缺點：1、缺乏專業(yè)分工；2、經(jīng)營管理事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人；

要求企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理全才，但這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴大時，管理工作會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

企業(yè)人力資源規(guī)劃第二十五頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

企業(yè)人力資源規(guī)劃2、直線職能制廠長車間車間車間班組班組班組班組班組班組職能部門職能部門——組織結(jié)構(gòu)以直線結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導下設(shè)置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀，指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)第二十六頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五直線職能制的特點是：⑴廠長（經(jīng)理）對業(yè)務(wù)和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。部門、崗位（三個層面）⑵職能管理部門是廠長（經(jīng)理）的參謀和助手，沒有直接指揮權(quán)，其職能是向上級提供信息和建議，并對此業(yè)務(wù)部門實施指導和監(jiān)督，因此，它與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系只是一種指導關(guān)系，而非領(lǐng)導關(guān)系。企業(yè)人力資源規(guī)劃第二十七頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

直線職能制是一種集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式，它在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法，既能保證統(tǒng)一指揮，又可以發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導作用，彌補領(lǐng)導人員在專業(yè)管理知識和能力方面的不足，協(xié)助領(lǐng)導人員決策。所以，它不失為一種有助于提高管理效率的組織結(jié)構(gòu)形式，在現(xiàn)代企業(yè)中適用范圍比較廣泛。

第二十八頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五第二十九頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五從本質(zhì)上說，海爾的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了從直線職能式結(jié)構(gòu)到矩陣結(jié)構(gòu)再到市場鏈結(jié)構(gòu)的三次大變遷。直線職能式結(jié)構(gòu)就像一個金字塔，下面是最普通的員工，最上面是廠長、總經(jīng)理。它的好處就是比較容易地控制到終端。直線職能在企業(yè)小的時候，“一竿子抓到底”，反應非?？?。但企業(yè)大了這樣就不行了。最大的弱點就是對市場反應太慢。第三十頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五80年代，海爾同其他企業(yè)一樣，實行的是“工廠制”。集團成立后，1996年開始實行“事業(yè)部制”，集團由總部、事業(yè)本部、事業(yè)部、分廠四層次組成，分別承擔戰(zhàn)略決策和投資中心、專業(yè)化經(jīng)營發(fā)展中心、利潤中心、成本中心職能。第三十一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五3、事業(yè)部制（分權(quán)制結(jié)構(gòu)）公司事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部研發(fā)銷售職能機構(gòu)職能機構(gòu)企業(yè)人力資源規(guī)劃——組織結(jié)構(gòu)制造銷售制造研發(fā)銷售制造研發(fā)事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，實行集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，分別組成事業(yè)部。各事業(yè)部在經(jīng)營管理方面擁有較大的自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應的職能部門。第三十二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：⑴權(quán)力下放，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于外部環(huán)境的研究，制定長遠的、全局性的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，使其成為強有力的決策中心。⑵各事業(yè)部主管擺脫了事事請示匯報的限制，能自主處理各種日常工作，有助于加強事業(yè)部管理者的責任感，發(fā)揮他們搞好經(jīng)營管理的主動性和創(chuàng)造性，提高企業(yè)經(jīng)營適應能力。⑶各事業(yè)部可集中力量從事某一方面的經(jīng)營活動，實現(xiàn)高度專業(yè)化，整個企業(yè)可以容納若干經(jīng)營特點有很大差別的事業(yè)部，形成大型聯(lián)合企業(yè)。⑷各事業(yè)部經(jīng)營責任和權(quán)限明確，物質(zhì)利益與經(jīng)營狀況緊密掛鉤。企業(yè)人力資源規(guī)劃第三十三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五張瑞敏認為這種高度分權(quán)對市場銷售具有有效刺激，但又發(fā)現(xiàn)，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業(yè)部之間盲目競爭，競相重復使用內(nèi)外資源，于大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利于集團重點扶持未來有發(fā)展前途的產(chǎn)業(yè)。因此，海爾對分權(quán)的大小、多少有自己戰(zhàn)略性的考慮。對“夕陽型”的產(chǎn)品盡可能分權(quán)劃小經(jīng)營單位，讓其隨行就市；而對“朝陽型”的產(chǎn)業(yè)，如未來的數(shù)字化家電，則要集中人力和財力，做大規(guī)模，確保競爭力。第三十四頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五主要缺點是：1、容易造成組織機構(gòu)重疊，管理人員膨脹現(xiàn)象；2、各事業(yè)部獨立性強，考慮問題時容易忽視企業(yè)整體利益。因此，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)適合那些經(jīng)營規(guī)模大、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè)采用。第三十五頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五1972年起任GE董事長的雷金納德·瓊斯于1978年再次改組了公司的體制，實行“執(zhí)行部制”，也就是“超事業(yè)部制”。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部”，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導機構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè)5個“執(zhí)行部”，每個執(zhí)行部由一名副總裁負責。執(zhí)行部下共設(shè)有9個總部(實為集團)，50個事業(yè)部，49個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導機構(gòu)報告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。張瑞敏說，海爾的事業(yè)本部有些像GE1978年實行的“超事業(yè)部制”，它管了不少事業(yè)部，事業(yè)部下又管了不少項目和經(jīng)營單位。像GE的5個執(zhí)行部歸副總裁領(lǐng)導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領(lǐng)導著幾大事業(yè)本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務(wù)中心、規(guī)模發(fā)展中心、資產(chǎn)運營中心、人力資源中心和企業(yè)文化中心等等。第三十六頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五為了克服這一問題，海爾改用矩陣結(jié)構(gòu)。橫坐標是職能部門，包括計劃、財務(wù)、供應、采購；縱坐標就是不同的項目。對職能部門來講，橫縱坐標相互的接點就是要抓的工作。這種組織形式的企業(yè)發(fā)展多元化的階段可以比較迅速地動員所有的力量來推進新項目。

第三十七頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

企業(yè)人力資源規(guī)劃4、矩陣制總經(jīng)理職能部門1職能部門2職能部門3A項目小組B項目小組C項目小組——組織結(jié)構(gòu)由職能部門系列和為完成某一臨時任務(wù)而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。第三十八頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五優(yōu)點：1、將企業(yè)橫向聯(lián)系和縱向聯(lián)系較好地結(jié)合了起來，有利于加強各職能部門之間的協(xié)作和配合，及時溝通情況，解決問題；2、能在不增加各職能部門的專業(yè)人員集中在一起，組建方便；(易于組織集中人員)3、能較好地解決組織結(jié)構(gòu)相對穩(wěn)定和管理任務(wù)多變之間的矛盾，使一些臨時性的、跨部門的工作任務(wù)的執(zhí)行變得不再困難；(較好解決結(jié)構(gòu)穩(wěn)定與任務(wù)多變的問題)4、為企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合提供了恰當?shù)慕M織結(jié)構(gòu)形式。(利于綜合管理與專業(yè)管理的結(jié)合)缺點：組織關(guān)系比較復雜。企業(yè)人力資源規(guī)劃第三十九頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

矩陣式組織特征概括

優(yōu)勢劣勢1、獲得適應環(huán)境雙重要求所必須1、導致員工卷入雙重職權(quán)之中，降的協(xié)作低人員的積極性并使之迷惑2、產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共2、意味著員工需要良好的人際關(guān)系享技能和全面的培養(yǎng)3、適應于在不確定環(huán)境中進行復3、消耗時間，包括經(jīng)常性的會議和雜的決策和經(jīng)常性的變革沖突解決4、為職能和生產(chǎn)技能改進提供機會4、除非員工理解這種模式，采取非5、在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效縱向的關(guān)系果最佳5、來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡第四十頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五5、子公司和分公司

子公司是指受集團或母公司控制但在法律上獨立的法人企業(yè)。

特點：1、子公司不是母公司本身的一個組成部分或分支機構(gòu)；2、有自己的公司名稱和董事會；3、有獨立的法人財產(chǎn)，并以此承擔有限責任；4、可以以自己的名義從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動。。企業(yè)人力資源規(guī)劃第四十一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五分公司：

分公司是母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)，在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，不是獨立的法人企業(yè)。

特點：1、分公司沒有自己的獨立名稱；2、沒有獨立的章程和董事會；3、其全部資產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分。如果發(fā)生資不抵債的情況，母公司必須以其財產(chǎn)對分公司的債務(wù)負責。因此，我們應視企業(yè)情況而定組織結(jié)構(gòu)。

不應該把不同的結(jié)構(gòu)模式截然對立起來。第四十二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五組織機構(gòu)類型之五：子公司和分公司子公司分公司集團或母公司控股有自己的公司名稱和董事會有獨立的法人財產(chǎn)有限責任可以從事各種業(yè)務(wù)活動和民事訴訟活動母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)沒有獨立的公司名稱和董事會在法律上和經(jīng)濟上均無獨立性，全部財產(chǎn)是母公司資產(chǎn)的一部分第四十三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)人力資源規(guī)劃結(jié)構(gòu)模式優(yōu)點缺點適用范圍直線制結(jié)構(gòu)簡單，指揮系統(tǒng)清晰、統(tǒng)一；責權(quán)關(guān)系明確；橫向聯(lián)系少，內(nèi)部協(xié)調(diào)容易；信息溝通迅速，解決問題及時，管理效率高缺乏專業(yè)化的管理分工，經(jīng)營事務(wù)依賴于少數(shù)幾個人，企業(yè)領(lǐng)導人必須是經(jīng)營管理全才，尤其是企業(yè)規(guī)模擴大時，管理就會超過個人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理中重大問題規(guī)模較小或業(yè)務(wù)活動簡單、穩(wěn)定的企業(yè)直線職能制集權(quán)制和分權(quán)制結(jié)合在保留直線制統(tǒng)一指揮優(yōu)點的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化的做法規(guī)模太大時，職能部門增多，部門間橫向聯(lián)系和協(xié)作變得更加復雜和困難；廠長（經(jīng)理）往往無暇顧及企業(yè)面臨的重大問題規(guī)模不太大，產(chǎn)品品種不太多，工藝較穩(wěn)定，市場信息易掌握的企業(yè)事業(yè)部制權(quán)力下放；有助于事業(yè)部主管自主處理日常工作，提高企業(yè)經(jīng)營者適應能力；有利于高度專業(yè)化；責權(quán)利明確結(jié)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益經(jīng)營規(guī)模大，業(yè)務(wù)多樣化、市場環(huán)境差異大，要求具有較強適應性（柔性）的企業(yè)矩陣制具雙道命令系統(tǒng)，縱橫結(jié)合較好，有利于部門間協(xié)作和配合。組建方便；既保持組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，又適應管理任務(wù)的多變要求；將綜合管理與專業(yè)管理結(jié)合起來組織關(guān)系比較復雜適用于創(chuàng)新任務(wù)較多，生產(chǎn)經(jīng)營復雜多變以科研開發(fā)為主的企業(yè)子公司和母公司

是否具有獨立法人企業(yè)第四十四頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五從前，……有兩個乞丐，幾天都討不到吃的，饑腸轆轆；這天，他們遇到了一位長者,長者有意幫助他們，就給了他們一根魚桿和一籮魚；一個乞丐要了一籮魚，另一個要了魚桿；得魚的乞丐：立即找了一個地方，架起了鍋，點起火，歡快且急不可待地煮起了魚，…

可惜，還沒等到他品出魚的香味，整籮魚早已經(jīng)被他吃得精光了；后來，再也沒有人施舍給他吃的了；不久，他終于還是餓死了！要了魚桿的乞丐：

算是有點聰明的乞丐了，心想有了魚桿我還能沒吃的嗎？可惜的是，當他眼看著就已經(jīng)走到海邊，就可以靠魚桿釣魚吃的時候，終因饑餓過度，最終也倒下死掉了。

又有兩個乞丐，同樣得到了長者的一籮魚和一根魚桿；

這兩個乞丐非常聰明，他們沒有分開，而是一起向大海進發(fā)，每天只吃一兩條魚，盡管餓點，但總歸還有力氣走路，終于靠著這一籮魚，走到了海邊，再靠魚桿釣到了魚，告別了饑餓，生活漸漸好了起來。

又有兩個乞丐，同樣得到了長者的一籮魚和一根魚桿；

這兩個乞丐非常聰明，他們沒有分開，而是一起向大海進發(fā)，每天只吃一兩條魚，盡管餓點，但總歸還有力氣走路，終于靠著這一籮魚，走到了海邊，再靠魚桿釣到了魚，告別了饑餓，生活漸漸好了起來。第四十五頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五“攘外必先安內(nèi)”

對中國的家電企業(yè)來說，2004年的日子并不好過。中國家電企業(yè)面臨著原材料漲價和產(chǎn)品價格戰(zhàn)雙重壓力。俗話說“窮則思變，變則通”，因此，在2004年底和2005年初，中國的家電企業(yè)紛紛采取了“攘外必先安內(nèi)”的政策，調(diào)整了內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)，以應對2005年更加激烈的市場競爭。在中國家電企業(yè)的這一輪內(nèi)部調(diào)整中，可以說是內(nèi)外因素共同作用的結(jié)果。更好的適應產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、迅速做強做大企業(yè)、提升公司效率、節(jié)約成本等，都成了中國家電企業(yè)調(diào)整組織結(jié)構(gòu)的動力。第四十六頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五二、影響和制約組織結(jié)構(gòu)的因素制約組織結(jié)構(gòu)的因素信息溝通技術(shù)特點經(jīng)營戰(zhàn)略管理體制企業(yè)規(guī)劃環(huán)境變化第四十七頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五1、信息溝通

組織結(jié)構(gòu)功能的大小，在很大程度上取決于它能否獲得信息、能否獲得足夠的信息以及能否及時地利用信息。第四十八頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五信息溝通六要求1、明確工作內(nèi)容和性質(zhì)、職權(quán)和職責關(guān)系；2、溝通渠道要短捷、高效；3、信息必須按既定路線和層次進行有序傳遞，不論是上傳還是下達，都應經(jīng)過信息聯(lián)系的每一個層次，不能隨意超過；4、要在信息聯(lián)系中心設(shè)置稱職的管理人員；5、保持信息聯(lián)系的連續(xù)性，要求組織設(shè)計把重點放在職位上，即要因事?lián)袢?，而非因人設(shè)崗；6、重視非正式組織在信息溝通中的作用，共同工作會使人們形成一種獨特的人際關(guān)系，它可以溝通正式組織所不能提供的信息，所以組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須尊重非正式組織及其溝通方式。第四十九頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五技術(shù)特點技術(shù)復雜程度技術(shù)穩(wěn)定性決定組織分工和作業(yè)的專業(yè)化程度,進而決定部門規(guī)模大小及構(gòu)成,管理層次多少,管理幅度大小、管理人員比例、生產(chǎn)經(jīng)營活動特點等，造成組織結(jié)構(gòu)方面的很大差異。1、較少變革、比較穩(wěn)定的技術(shù)：適宜采用機械式組織形態(tài)，組織內(nèi)部的關(guān)系以垂直的上下級等級關(guān)系為主；2、對于多變、不穩(wěn)定的技術(shù)具有較強適應性的有機式的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)則是最有效的。2、第五十頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五3、經(jīng)營戰(zhàn)略

包括確定長期目標及為實現(xiàn)這一目標所必須實施的計劃和資源分配。

組織結(jié)構(gòu)必須服從于經(jīng)營戰(zhàn)略，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。第五十一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略需要發(fā)展階段決定組織結(jié)構(gòu)形式(簡單的結(jié)構(gòu)形式、職能部門結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)等組織結(jié)構(gòu)形式在企業(yè)發(fā)展過程的有效運用)企業(yè)戰(zhàn)略變化快于組織結(jié)構(gòu)變化，組織結(jié)構(gòu)變化慢于組織戰(zhàn)略變化第五十二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五不同時期的組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略組織起步階段地區(qū)開拓階段叢向發(fā)展階段產(chǎn)品多樣化階段戰(zhàn)略重點是擴大規(guī)模，因此不需要系統(tǒng)、完整的組織結(jié)構(gòu)；需要設(shè)立若干職能部門，以解決地區(qū)分散而產(chǎn)生的協(xié)調(diào)、標準化和專業(yè)化等問題。需要進一步擴大組織功能，提高組織效率；可能引起組織結(jié)構(gòu)的重大變革，即從集權(quán)制結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向分權(quán)制結(jié)構(gòu)；第五十三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

⑴組織結(jié)構(gòu)的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實施的必要手段。

通過組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的目標和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成一定的體系或制度，融合進企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中，發(fā)揮指導和協(xié)調(diào)的作用，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的完成。企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系美國企業(yè)管理史學家錢德勒教授通過對美國際市場70家大型公司的研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)選擇一種新的戰(zhàn)略以后，現(xiàn)行結(jié)構(gòu)未能立即適應新的戰(zhàn)略而發(fā)生變化。直到行政管理出現(xiàn)問題，企業(yè)效益下降，企業(yè)才將改變結(jié)構(gòu)納入議事日程。組織結(jié)構(gòu)改變以后，保證了戰(zhàn)略的實施，企業(yè)的獲利能力大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結(jié)論：組織結(jié)構(gòu)服從戰(zhàn)略。第五十四頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五

⑵企業(yè)發(fā)展到一定階段，企業(yè)應采用適合的組織發(fā)展戰(zhàn)略，對組織結(jié)構(gòu)做出相應的調(diào)整。主要戰(zhàn)略有：

①增大數(shù)量戰(zhàn)略。在行業(yè)處于發(fā)展階段，只需采用簡單的結(jié)構(gòu)或形式。

②擴大地區(qū)戰(zhàn)略。隨著行業(yè)進一步發(fā)展，要求企業(yè)將產(chǎn)品或服務(wù)擴展到其他地區(qū)。為了協(xié)調(diào)這些產(chǎn)品和服務(wù)，形成標準化和專業(yè)化，企業(yè)組織要求建立職能部門結(jié)構(gòu)。

③縱向整合戰(zhàn)略。在行業(yè)增長階段后期，競爭更加激烈，為了減少競爭的壓力，企業(yè)會采取縱向整合戰(zhàn)略。此時，組織應運用事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

④多種經(jīng)營戰(zhàn)略。在行業(yè)進入成熟期，企業(yè)往往選擇多種經(jīng)營戰(zhàn)略，這時，企業(yè)應根據(jù)規(guī)模和市場的具體情況，分別采用矩陣結(jié)構(gòu)或經(jīng)營單位結(jié)構(gòu)。

企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系第五十五頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系⑶戰(zhàn)略前導性與結(jié)構(gòu)滯后性。戰(zhàn)略前導性指企業(yè)戰(zhàn)略的變化快于組織結(jié)構(gòu)的變化。結(jié)構(gòu)滯后性指企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變化常常慢于戰(zhàn)略的變化速度。特別是在經(jīng)濟快速發(fā)展時期里更是如此。從戰(zhàn)略的前導性與結(jié)構(gòu)的滯后性可以看出，經(jīng)濟發(fā)展時，企業(yè)不可錯過時機，要制定出與發(fā)展相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略與發(fā)展戰(zhàn)略。一旦戰(zhàn)略制定出來以后，要正確認識組織結(jié)構(gòu)有一定反應滯后性的特性，不可操之過急。第五十六頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五隨著中國全面開放步伐的加快，中國家電企業(yè)將不由自主的加入到國際化的激烈競爭中。為了避免成為跨國巨頭的“盤中餐”，中國的家電企業(yè)必須從內(nèi)部建立一套適應國際化競爭的組織體系，所以進行組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整就成為了中國家電企業(yè)的必然行為。第五十七頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五4、管理體制以行政手段為主以市場效率為目標機構(gòu)重疊、人浮于事效率低下等弊端。擁有組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和調(diào)整的自主權(quán)。從美的、格蘭仕、國美的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整也可以看出未來的企業(yè)組織將有以下兩個特點：①組織將在一種動蕩的環(huán)境中經(jīng)營，組織必須經(jīng)受住不斷的變化和調(diào)整；②組織規(guī)模日益擴大，日益復雜化，組織將需要采取主動適應型戰(zhàn)略，根據(jù)自身的特點進行動態(tài)自動調(diào)節(jié)。

第五十八頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五5、企業(yè)規(guī)模

組織結(jié)構(gòu)的規(guī)模和復雜性是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大而相應增長的。第五十九頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五6、環(huán)境變化

如果企業(yè)面臨的環(huán)境復雜多變，有較大的不確定性，就要求在劃分權(quán)利時給中下層管理人員較多的經(jīng)營決策權(quán)和隨機處理權(quán)，以增強企業(yè)對環(huán)境變動的適應能力。

如果企業(yè)面臨的環(huán)境是穩(wěn)定的、可把握的，對生產(chǎn)經(jīng)營的影響不太顯著，則可以把管理權(quán)較多地集中在企業(yè)領(lǐng)導手里，設(shè)置比較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，實行程序化、規(guī)?；芾?。第六十頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五企業(yè)組織結(jié)構(gòu)外部環(huán)境指那些給企業(yè)造成市場機會或環(huán)境威脅的主要社會力量，直接或間接影響企業(yè)的戰(zhàn)略管理。主要因素為：1、政治和法律環(huán)境2、經(jīng)濟環(huán)境3、科技環(huán)境4、社會文化環(huán)境5、自然環(huán)境第六十一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五三、對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇和規(guī)劃部門結(jié)構(gòu)：企業(yè)內(nèi)部的部門是承擔某種職能模塊的載體，按一定的原則把它們組合在一起，便表現(xiàn)為部門結(jié)構(gòu)。部門結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容：1、將企業(yè)組織劃分為不同的、相對獨立的部門；2、將它們組合起來，形成特定的部門結(jié)構(gòu)。在設(shè)計中，最關(guān)鍵的是對部門結(jié)構(gòu)的選擇和規(guī)劃。第六十二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五四、部門結(jié)構(gòu)的不同模式直線制直線職能制事業(yè)部制模擬分權(quán)制矩陣結(jié)構(gòu)1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)2、以成果為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)3、以關(guān)系為中心的組織設(shè)計形成的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)第六十三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五部門結(jié)構(gòu)的選擇規(guī)模：規(guī)模小選擇以任務(wù)為中心；規(guī)模較大選擇以成果為中心；規(guī)模特大選擇以關(guān)系為中心部門工作性質(zhì)：利潤中心可采用事業(yè)部制；成本中心可采用直線制環(huán)境：穩(wěn)定采用職能制；反之采用事業(yè)部制技術(shù)：產(chǎn)品（工藝）技術(shù)復雜，部門設(shè)置就多；層次就越少；否則就越高；而溝通技術(shù)則與之相反人員素質(zhì)：素質(zhì)高則實行以減少層次和成果為中心；否則實行以詳細分工和任務(wù)為中心第六十四頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五對企業(yè)部門的劃分及其結(jié)構(gòu)模式的選擇以工作任務(wù)為中心直線制直線職能制矩陣制以成果為中心事業(yè)部制模擬分權(quán)制以關(guān)系為中心將其他組織形式進行綜合運用第六十五頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五五、部門結(jié)構(gòu)的選擇部門結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況第六十六頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五五、部門結(jié)構(gòu)的選擇部門結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、規(guī)模較小，宜選擇以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；2、規(guī)模較大，宜選擇以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；3、規(guī)模特大，則可考慮采用以關(guān)系為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)。第六十七頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五五、部門結(jié)構(gòu)的選擇部門結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、如果一個部門以利潤為中心，可采用事業(yè)部制；2、如果一個部門工作以成本為中心或以責任為中心，則適宜用直線制或直線職能制?；诹隧?，共八十五頁，編輯于2023年，星期五五、部門結(jié)構(gòu)的選擇部門結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、如果外部環(huán)境穩(wěn)定，對企業(yè)的影響因素比較簡單，宜采用職能制結(jié)構(gòu)；2、如果外部環(huán)境不穩(wěn)定，則可考慮采用事業(yè)部制。第六十九頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五五、部門結(jié)構(gòu)的選擇部門結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況技術(shù)的復雜程度高低會影響管理層次的數(shù)目、管理人員的控制幅度、直接工人與間接工人的比例、管理人員占全體人員的比例、集權(quán)的程度等，從而間接地對部門結(jié)構(gòu)的選擇產(chǎn)生影響，特別是對規(guī)模較小的企業(yè)影響更大，這些企業(yè)是采用直線制還是直線職能制，在很大程度上受技術(shù)狀況制約。第七十頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五五、部門結(jié)構(gòu)的選擇部門結(jié)構(gòu)的選擇1、企業(yè)規(guī)模的大小2、各部門工作的性質(zhì)3、外部環(huán)境的復雜程度和變化程度4、企業(yè)的技術(shù)狀況5、企業(yè)成員的素質(zhì)狀況1、成員素質(zhì)高，往往對以工作和任務(wù)為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)不適應，更愿意接受以成果為中心設(shè)計的部門結(jié)構(gòu)；2、反之亦然。第七十一頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五對服務(wù)和后勤部門的設(shè)計需要注意的問題：1、必須和整個組織的工作效率結(jié)合起來，即通過這些部門的設(shè)立，使整個組織的工作效率得到提供。2、盡可能把服務(wù)部門設(shè)置在靠近被服務(wù)的單位所在地，以使這些部門能又快又好地提供所需要的服務(wù)。3、注意服務(wù)部門的社會化趨勢。第七十二頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五組織卓越的戰(zhàn)略戰(zhàn)略方向接近顧客迅速反應明確經(jīng)營重點和目標高層管理領(lǐng)導者意愿行動偏好核心價值建立組織設(shè)計簡單的結(jié)構(gòu)，精簡的人員分權(quán)以增強創(chuàng)業(yè)精神衡量與控制的平衡公司文化信任的氣氛人員的生產(chǎn)率遠見第七十三頁，共八十五頁，編輯于2023年，星期五目錄1、組織機構(gòu)的設(shè)置與調(diào)整2、企業(yè)人員計劃的制定3、企業(yè)人力資源管理制度與費用預算第二單元：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與分析學習目標：掌握組織機構(gòu)的調(diào)整與分析方法。第七十四頁，共八十五頁，編