2023年豐田汽車公司簡(jiǎn)介范文

2023年豐田汽車公司簡(jiǎn)介范文

第1篇第2篇第3篇第4篇第5篇更多頂部書目

第一篇：廣汽豐田汽車公司簡(jiǎn)介其次篇：豐田汽車公司第三篇：豐田汽車公司聘請(qǐng)機(jī)制第四篇：豐田汽車公司企業(yè)文化第五篇：豐田汽車公司內(nèi)外部聘請(qǐng)的優(yōu)缺點(diǎn)更多相關(guān)范文正文

第一篇：廣汽豐田汽車公司簡(jiǎn)介

廣汽豐田汽車有限公司成立于04年9月1日，由廣汽集團(tuán)與日本豐田汽車公司各出資50%組建，合作期限30年，注冊(cè)資本16.92億元。

公司位于中國(guó)極具活力的珠三角的幾何中心--廣州南沙區(qū)，占地面積187萬(wàn)平方米，建筑面積40萬(wàn)平方米，起步產(chǎn)能20萬(wàn)輛/年。目前共有員工5500余人，其中大專及其以上學(xué)歷者達(dá)23.1%，平均年齡為23歲。公司于04年11月破土動(dòng)工；05年9月7日廠房基本建成；06年3月份全部設(shè)備安裝完畢并投入試生產(chǎn)，06年5月23日，首款轎車camry凱美瑞正式下線。在全體員工的共同努力下，公司僅用兩個(gè)月的時(shí)間就達(dá)到單班設(shè)計(jì)生產(chǎn)實(shí)力，并于10月份順當(dāng)實(shí)現(xiàn)雙班生產(chǎn)；07年3月28日，第十萬(wàn)輛凱美瑞下線；07年11月2日，其次十萬(wàn)輛凱美瑞勝利下線；08年5月20日，第三十萬(wàn)輛凱美瑞勝利下線，創(chuàng)建了中國(guó)汽車業(yè)界迄今為止生產(chǎn)爬坡速度最快的紀(jì)錄！XXXX年5月15日，公司其次款車型雅力士yaris勝利下線，并于6月26日上市銷售，進(jìn)一步豐富了公司產(chǎn)品線，結(jié)束了僅靠凱美瑞一款產(chǎn)品銷售的歷史。XXXX年，公司產(chǎn)銷雙雙超過(guò)61000輛，完成工業(yè)總產(chǎn)值近120億元，上繳各項(xiàng)稅金23億元，；XXXX年，公司以凱美瑞單一車型實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷170000輛，工業(yè)總產(chǎn)值近320億元，上繳各項(xiàng)稅金近60億元。產(chǎn)品投產(chǎn)初期，國(guó)產(chǎn)化率即高達(dá)72%，其中廣東地區(qū)零部件供應(yīng)商占50%以上。廣汽豐田對(duì)地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到巨大的拉動(dòng)作用。

以建設(shè)“豐田全球模范工廠”為目標(biāo)，秉承豐田數(shù)十年汽車制造之精義，公司引進(jìn)全球極先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝。沖壓、焊裝、樹脂、涂裝和總裝等五大工藝布局近乎完備，其中：沖壓車間采納全球極先進(jìn)的伺服壓力機(jī)生產(chǎn)線，具有高效率、高精度、低能耗等特點(diǎn)；焊裝車間采納gbl（globalbodyline）生產(chǎn)線，配備267個(gè)自動(dòng)化機(jī)器人，使車身焊接更精密、柔性化；涂裝成型車間采納機(jī)器人自動(dòng)噴涂系統(tǒng)、極新型注塑成型機(jī)以及應(yīng)用水性涂料，實(shí)現(xiàn)了工序自動(dòng)化和環(huán)?；a(chǎn)，保證了高效率、高品質(zhì)；總裝車間采納日本極先進(jìn)的精細(xì)化sps（setpartssupply）零件分揀系統(tǒng)，使生產(chǎn)線員工專注于裝配工作，有力地確保了裝配品質(zhì)。公司特別注意環(huán)境愛(ài)護(hù)，建成后的工廠綠化面積超過(guò)公司總面積的25%，總投資1500萬(wàn)元的污水處理站按國(guó)家一級(jí)排放標(biāo)準(zhǔn)興建，堪稱國(guó)內(nèi)綠色環(huán)保工廠的典范，投產(chǎn)后僅一年，就獲得iso14001環(huán)境管理體系認(rèn)證證書。

公司投產(chǎn)的首款轎車camry凱美瑞是全球銷量最大的中高檔轎車之一，全球累計(jì)銷售量已超過(guò)1000萬(wàn)輛。全新的第六代豐田camry，根據(jù)“創(chuàng)建中高級(jí)轎車全球新標(biāo)準(zhǔn)”的目標(biāo)開發(fā)而成。其特點(diǎn)是，整車外型在“dynamicyetmajestic（動(dòng)感而不失尊貴）”的開發(fā)理念下，呈現(xiàn)出面貌一新的面貌，尊貴與進(jìn)取之氣渾然天成。車內(nèi)空間集開揚(yáng)的空間、優(yōu)雅的設(shè)計(jì)與人性化的尖端科技于一體，創(chuàng)建出賞心悅目的駕乘環(huán)境。優(yōu)異的舒適性加上出眾的平安性能，使得駕乘凱美瑞成為一種真正的放松和享受。正是這些特點(diǎn)的集大成于一身，確立了凱美瑞的中高級(jí)轎車全球新標(biāo)桿地位。公司秉承豐田汽車與廣汽集團(tuán)“顧客第一”的理念，為camry凱美瑞打造出全新的銷售渠道——“廣汽toyota”。XXXX年6月17日，廣汽豐田camry凱美瑞正式在全國(guó)上市，全國(guó)106家“廣汽toyota”經(jīng)銷店同時(shí)開業(yè)，創(chuàng)建了中國(guó)銷售渠道建設(shè)史上的奇跡；上市其次個(gè)月就進(jìn)入中高級(jí)轎車市場(chǎng)三甲之列，從XXXX年12月份起始終蟬聯(lián)中高級(jí)轎車的銷售冠軍，XXXX年銷量冠軍的成果獲得年度銷量冠軍。在XXXX年的各項(xiàng)評(píng)獎(jiǎng)中，獲得XXXX年中國(guó)汽車風(fēng)云榜中高級(jí)轎車“風(fēng)云大獎(jiǎng)”、“XXXX年cctv中國(guó)年度汽車”、“《汽車族》年度車”等多項(xiàng)年度車大獎(jiǎng)，是中國(guó)汽車業(yè)界唯一同時(shí)囊括上述三大獎(jiǎng)項(xiàng)的產(chǎn)品。凱美瑞上市半年總計(jì)獲得各獎(jiǎng)項(xiàng)達(dá)40余項(xiàng)。XXXX年10月，凱美瑞以48.8的高分獲得c-ncap碰撞試驗(yàn)5星級(jí)評(píng)價(jià)。

公司堅(jiān)決不移的實(shí)施“名牌戰(zhàn)略”和“以質(zhì)取勝”的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，公司始終把貫徹國(guó)際通行的質(zhì)量管理理念和質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)作為事業(yè)同步發(fā)展的目標(biāo)。在工廠建設(shè)期間已經(jīng)致力于“iso9001”質(zhì)量保證體系的建設(shè)，并且于XXXX年4月通過(guò)了“iso9001”質(zhì)量保證體系認(rèn)證，公司的產(chǎn)品質(zhì)量起點(diǎn)已排在全國(guó)同行業(yè)的前列。公司自成立之初，就確立了“以人為本、造車育人”的理念，注意人才的育成和培育。為此，公司特地設(shè)立了技能訓(xùn)練場(chǎng)，全部員工都須經(jīng)過(guò)嚴(yán)格訓(xùn)練，方可正式上崗。此外，還分批次將技術(shù)和生產(chǎn)管理骨干派往日本、美國(guó)及國(guó)內(nèi)各地研修，加快了人才的育成。

公司恪守“通過(guò)汽車創(chuàng)建美妙生活，服務(wù)和諧社會(huì)”的立業(yè)宗旨，精益求精，一心一意地為顧客供應(yīng)性能卓越、平安環(huán)保的汽車產(chǎn)品與細(xì)致周到的服務(wù)，早日建成最具競(jìng)爭(zhēng)力的“世界級(jí)企業(yè)”！

其次篇：豐田汽車公司

一、豐田汽車公司簡(jiǎn)介

1.公司地位：豐田（トヨタ豊田）是世界十大汽車工業(yè)公司之一，全球最大的汽車公司，toyota在汽車的銷售量、銷售額、知名度方面均是世界三強(qiáng)公司之一。它早期的豐田牌、皇冠、光冠、花冠汽車名噪一時(shí)，近來(lái)的克雷西達(dá)、凌志豪華汽車也極負(fù)盛名。XXXX年，豐田的全球汽車銷量為880.8萬(wàn)輛。XXXX年度《世界收入500強(qiáng)》排行榜中名列第5。日本豐田公司已經(jīng)成為世界最大汽車制造商，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。

2．公司創(chuàng)始人及歷史簡(jiǎn)介：豐田創(chuàng)始人為豐田喜一郎。1895年，豐田喜一郎誕生于日本，畢業(yè)于東京帝國(guó)中學(xué)工學(xué)部機(jī)械專業(yè)。

1937年豐田喜一郎成立了“豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社”

1950年4月，豐田汽車樂(lè)售公司成立

1974年，豐田與日野、大發(fā)等16家公司組成了豐田集團(tuán)，同時(shí)與280多家中小型企業(yè)組成協(xié)作網(wǎng)

1982年7月，豐田汽車工業(yè)公司和豐田汽車銷售公司重新合并，正式更名為豐田汽車公司。

3.公司產(chǎn)品：豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。toyota生產(chǎn)包括一般大眾性汽車、高檔汽車、面包車、跑車、四輪驅(qū)動(dòng)車、商用車在內(nèi)的各種汽車。

4.企業(yè)標(biāo)記的含義：此標(biāo)記發(fā)表于1989年10月，toyota創(chuàng)立50周年之際，設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是橢圓形組成的左右對(duì)稱的構(gòu)成。橢圓是具有兩個(gè)中心的曲線，表示汽車制造者與顧客心心相印。并且，橫豎兩橢圓組合在一起，表示豐田的第一個(gè)字母t。背后的空間表示toyota的先進(jìn)技術(shù)在世界范圍內(nèi)拓展延長(zhǎng)，面對(duì)將來(lái)，面對(duì)宇宙不斷翱翔。

二、豐田汽車公司管理模式分析

豐田的生產(chǎn)和管理系統(tǒng)長(zhǎng)期以來(lái)始終是豐田公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力和高效率的源泉，同時(shí)也成為國(guó)際上企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效仿的榜樣。究竟是怎樣的管理模式竟然有如此奇妙的力氣了？通過(guò)上網(wǎng)及圖書館查詢資料，我們小組總結(jié)出了豐田以下幾點(diǎn)勝利的管理模式

1.jit生產(chǎn)方式

jit（justintime）生產(chǎn)方式的基本思想是'只在須要的時(shí)候，按須要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品'，也就是追求一種無(wú)庫(kù)存，或庫(kù)存達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。jit的基本思想是生產(chǎn)的安排和限制及庫(kù)存的管理。jit生產(chǎn)方式以準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)為動(dòng)身點(diǎn)，首先暴露誕生產(chǎn)過(guò)量和其他方面的奢侈，然后對(duì)設(shè)備、人員等進(jìn)行汰淘、調(diào)整，達(dá)到降低成本、簡(jiǎn)化安排和提高限制的目的。在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)限制技術(shù)方面，jit的基本原則是在正確的時(shí)間，生產(chǎn)正確數(shù)量的零件或產(chǎn)品，即準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽車生產(chǎn)商從各自獨(dú)立的公司那里獲得零部件，而單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的縱向聯(lián)系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個(gè)問(wèn)題。民主高度相互信任和敬重的基礎(chǔ)上，豐田公司同它們的零部件供應(yīng)商建立了堅(jiān)固的協(xié)作關(guān)系，這種作

關(guān)系主要依靠交叉管理、相互融資、技術(shù)轉(zhuǎn)移和規(guī)定作業(yè)區(qū)來(lái)維系，所以，'看板'和'剛好供應(yīng)'等管理方法能在供應(yīng)商中到采納。

3、tps的管理方法與精髓

豐田管理的一個(gè)主要思想就是在保持穩(wěn)定質(zhì)量的同時(shí)，能夠使生產(chǎn)能剛好反映市場(chǎng)的改變，并在逐步改善提高的基礎(chǔ)上，最大限度地降低成本。而這種指導(dǎo)思想反映在豐田的發(fā)展戰(zhàn)略上，就表現(xiàn)為不盲目地進(jìn)行擴(kuò)張，或步其他企業(yè)的后塵，匆忙進(jìn)入某一市場(chǎng)，而是穩(wěn)扎穩(wěn)打，在充分了解市場(chǎng)和建立起自己完整的供應(yīng)體系或競(jìng)爭(zhēng)力后，再當(dāng)機(jī)立斷地進(jìn)入海外市場(chǎng)。

三、豐田汽車召回門事務(wù)及其緣由

我們都知道，不管在世界上哪個(gè)地方制造的豐田車，都會(huì)盡力做到全球統(tǒng)一的豐田高質(zhì)量品質(zhì)，這也是為什么豐田能在全球獲得勝利的一個(gè)重要緣由。但去年以來(lái)，豐田近千萬(wàn)輛的浩大召回事務(wù)讓世界震驚。如此規(guī)模浩大的召回，讓從前光環(huán)加身的豐田汽車的面目起先兇惡起來(lái)。雖然豐田總裁豐田章男都已經(jīng)親自致歉，但如此罕見的大規(guī)模召回所造成的影響已經(jīng)不行估量。作為全球第一大車企，在攫取全球市場(chǎng)過(guò)程中，豐田是否犧牲了質(zhì)量？遭遇沉重打擊的豐田汽車，會(huì)不會(huì)從今一蹶不振呢？因此事務(wù)遭遇質(zhì)疑的“日本制造”又將走向何方，這些問(wèn)題都值得我們高度關(guān)注。

首先讓我們了解一下召回門事務(wù)始末，請(qǐng)同學(xué)們看一下ppt

看到如此令人驚異的事務(wù)，信任大家都想探究它的緣由。當(dāng)然對(duì)于這次事務(wù)發(fā)生的緣由也是眾說(shuō)紛紜。行業(yè)資訊公司全球汽車集團(tuán)（globalautomotivegroup）分析師黑川滿對(duì)《新世紀(jì)》周刊記者說(shuō)，豐田深陷召回門的緣由很簡(jiǎn)潔，擴(kuò)張?zhí)?，沒(méi)有足夠的人力和資源用來(lái)確保平安和質(zhì)量。我們組的成員認(rèn)為這一點(diǎn)很有道理，是企業(yè)管理者未能剛好了解有效的信息，做出正確的決策。但也有學(xué)者認(rèn)為，豐田的根本問(wèn)題不在擴(kuò)張，而是管理模式?jīng)]能“與時(shí)俱進(jìn)”。這既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈中的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售部門的溝通不暢，也反映在售后信息反饋的傳遞不快。豐田代表日本傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式的典型：不同國(guó)家地區(qū)的分公司相互割裂，日本總部緊握大權(quán)?！翱鋸堃稽c(diǎn)講，豐田在全球的分公司除生產(chǎn)和銷售外形同虛設(shè)?！?/p>

對(duì)于如此浩大的召回門事務(wù)緣由的分析，自然是仁者見人，智者見者。經(jīng)過(guò)探討分析，我們小組成員認(rèn)為對(duì)于一個(gè)企業(yè)，管理模式應(yīng)當(dāng)是最重要的緣由，至于詳細(xì)管理模式出了哪些問(wèn)題，有請(qǐng)我們下一位同學(xué)來(lái)具體闡述。

四．召回門事務(wù)反思及豐田的將來(lái)

本次“召回門”凸顯了豐田管理模式上的很多漏洞，我們總結(jié)出了以下幾點(diǎn)：

1.首先，豐田危機(jī)管理失策的主要表現(xiàn)是反應(yīng)力差：在危機(jī)處于萌芽狀態(tài)時(shí)，不能快速做出反應(yīng)，盡快扼制和削減危機(jī)的沖擊力。

2.其次，公司內(nèi)部信息溝通不暢，報(bào)警信號(hào)無(wú)法剛好傳達(dá)到?jīng)Q策層，從而坐失處理危機(jī)的良機(jī)。

3.再次，豐田公司處理危機(jī)的人才不足。此間有分析人士指出，在豐田“沒(méi)有人能扮演為總裁供應(yīng)正確建議的參謀角色”。

這些都干脆導(dǎo)致了召回門事務(wù)的擴(kuò)大。就這次豐田遭受的危機(jī)而言，無(wú)論是外包制造商的過(guò)失，還是豐田本身產(chǎn)品設(shè)計(jì)的缺陷，都清晰地暴露出了，豐田憑借起家的成本限制和質(zhì)量管理方法，已經(jīng)無(wú)法完全對(duì)應(yīng)全球范圍內(nèi)市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，須要做出重大修正。豐田的社長(zhǎng)在致歉中也承認(rèn)，由于快速的擴(kuò)張，公司已經(jīng)無(wú)力進(jìn)行嚴(yán)格的質(zhì)量管制和對(duì)消費(fèi)者投訴進(jìn)行剛好的反應(yīng)。

簡(jiǎn)而言之，豐田所面臨的問(wèn)題，并不是簡(jiǎn)潔的技術(shù)性召回和檢討就可以解決的。據(jù)估計(jì)此次召回門事務(wù)損失將會(huì)達(dá)到數(shù)十億美元，多年來(lái)成本管理的辛苦，一瞬間付諸東流。雖然豐田仍舊很強(qiáng)大，但也經(jīng)不起這樣的折騰。要避開類似的事故再次發(fā)生，無(wú)疑將須要一場(chǎng)管理思想上全新的革命，而不僅僅是接著壓低成本的自古華山一條路。那么這究竟將會(huì)是一場(chǎng)什么樣的革命？現(xiàn)在沒(méi)有必要去揣測(cè)。要知道，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，當(dāng)一種管理系統(tǒng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，具有生存實(shí)力的新一代管理系統(tǒng)很快就會(huì)破殼而出，然后取前者而代之。豐田生產(chǎn)系統(tǒng)當(dāng)年就是這樣取代了福特的系統(tǒng)。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)大生命力，就在于長(zhǎng)江后浪推前浪，優(yōu)者勝而劣者汰，循環(huán)往復(fù)，生生不息。

第三篇：豐田汽車公司聘請(qǐng)機(jī)制

豐田汽車公司聘請(qǐng)機(jī)制的特征

1．基于精益生產(chǎn)戰(zhàn)略的人才選拔標(biāo)準(zhǔn)。傳統(tǒng)的聘請(qǐng)是獨(dú)立于組織戰(zhàn)略的一項(xiàng)職能活動(dòng)，與組織戰(zhàn)略無(wú)關(guān)。然而，豐田公司的選拔過(guò)程設(shè)計(jì)是為了識(shí)別出最適合公司運(yùn)作模式的人而開展的，首先體現(xiàn)在基于精益生產(chǎn)的價(jià)值觀以及獨(dú)特的生產(chǎn)方式確定的選拔標(biāo)準(zhǔn)。精益生產(chǎn)模式以強(qiáng)調(diào)對(duì)各種形式奢侈的消退為特點(diǎn)．因?yàn)檎J(rèn)為奢侈不僅帶來(lái)生產(chǎn)成本的上升，也會(huì)給員工帶來(lái)不利影響．導(dǎo)致員工精力的消耗，產(chǎn)生挫折感、驚慌心情以及不和諧的人及關(guān)系。因此。企業(yè)提倡通過(guò)改進(jìn)一系列生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的細(xì)微環(huán)節(jié)活動(dòng)．如持續(xù)削減搬運(yùn)等非增值活動(dòng)、消退原材料奢侈、改進(jìn)操作程序、提高產(chǎn)品質(zhì)量、縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等進(jìn)行連續(xù)的、漸進(jìn)的改進(jìn)活動(dòng)。而要達(dá)到這樣的境界．除了崗位技能以外。對(duì)員工的素養(yǎng)提出了更高的要求。

首先．豐田生產(chǎn)方式所依靠的是團(tuán)隊(duì)工作，不僅要求成員執(zhí)行吩咐。更重要的是主動(dòng)參加，并要求成員一專多能．相互協(xié)作，因此良好的人際交往實(shí)力是保證團(tuán)隊(duì)協(xié)作的關(guān)鍵素養(yǎng)。其次。質(zhì)量是豐田公司的核心價(jià)值觀，公司強(qiáng)調(diào)工作的持續(xù)改善從而生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品。這要求員工在制汽造車的每一個(gè)環(huán)節(jié)都強(qiáng)調(diào)質(zhì)量．因此須要所雇用的員工必需對(duì)于高品質(zhì)的工作進(jìn)行承諾，能夠持續(xù)改進(jìn)工作．不斷提高產(chǎn)品質(zhì)量。因而在群風(fēng)光 試或行為面試中都會(huì)涉及與質(zhì)量承諾相關(guān)的問(wèn)題。這也意味著員工必需具有肯定的分析與解決問(wèn)題實(shí)力．具有學(xué)習(xí)熱忱和情愿嘗試新事物的渴望。以應(yīng)對(duì)各種質(zhì)量問(wèn)題的挑戰(zhàn)。再次，公司的生產(chǎn)系統(tǒng)是建立在一樣性決策的基礎(chǔ)上．例如在其它企業(yè)會(huì)激勵(lì)工人員工努力超產(chǎn)。但在豐田公司。超產(chǎn)被視為是最嚴(yán)峻的一種奢侈形式。這就確定了豐田生產(chǎn)體系須要員工理解精益生產(chǎn)的理念．進(jìn)行大量詳盡的安排、勤奮的工作和對(duì)微小之處的專注。

另外．公司的生產(chǎn)系統(tǒng)要求員工具有多樣化技能和實(shí)力．因此須要對(duì)員工進(jìn)行定期的工作輪換以及柔性的職業(yè)生涯路徑設(shè)計(jì)．相應(yīng)地要求員工必需具有開放的思維和適應(yīng)實(shí)力。選拔過(guò)程中設(shè)計(jì)了問(wèn)題解決的練習(xí)，為選拔具備這些實(shí)力的人才供應(yīng)了支持。

2．超越“崗位職責(zé)”的要求聘請(qǐng)員工。傳統(tǒng)聘請(qǐng)以填補(bǔ)組織空缺為目標(biāo)．評(píng)價(jià)候選人的標(biāo)準(zhǔn)主要是以勝任崗位職責(zé)為依據(jù)。豐田公司的聘請(qǐng)不僅關(guān)注填補(bǔ)職位空缺。更重視通過(guò)聘請(qǐng)獲得和增加組織的核心實(shí)力。因此在聘請(qǐng)員工時(shí)不僅考查崗位技能和學(xué)問(wèn)。更看重是否情愿學(xué)習(xí)、接受新生事物、喜愛(ài)成為團(tuán)隊(duì)的一員。這些反映了員工可能從事其它崗位工作以及被提拔的潛力．與大多數(shù)企業(yè)形成顯明比照。首先．超越崗位職責(zé)的聘請(qǐng)與公司實(shí)行的非專業(yè)化分工機(jī)制有干脆的關(guān)系．即每個(gè)人都自己的崗位職責(zé)．但是更強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作．因?yàn)椋掷m(xù)改進(jìn)更依靠全體成員的才智。其次．競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的不確定性須要組織應(yīng)對(duì)日益激烈的挑戰(zhàn)。而且越來(lái)越多的工作須要以團(tuán)隊(duì)合作的方式完成．要求員工具有很強(qiáng)的適應(yīng)性、敏捷性。在這樣的環(huán)境下．公司聘請(qǐng)的員工不再是僅僅為了完成某一詳細(xì)職責(zé)．而是能夠隨時(shí)為整個(gè)企業(yè)工作。

3．嚴(yán)格的選拔程序和多重選拔技術(shù)。為招募到企業(yè)所須要的員工。公司在選拔員工上花費(fèi)了大量的精力。以澳大利亞豐田汽車為例．公司的選拔過(guò)程共經(jīng)驗(yàn)八個(gè)階段。而完成整個(gè)聘請(qǐng)過(guò)程一般要花費(fèi)12個(gè)小時(shí)左右．聘請(qǐng)初級(jí)員工的選拔時(shí)間也會(huì)達(dá)到8小時(shí)一10小時(shí)。類似地。在對(duì)位于美國(guó)的豐田汽車公司的求職者進(jìn)行的甄選過(guò)程中平均花費(fèi)了18小時(shí)。同時(shí)，在困難的聘請(qǐng)程序中，豐田公司采納了多種選拔技術(shù)以保證選拔出公司所期望的員工。例如，通過(guò)背景調(diào)查發(fā)覺(jué)并確認(rèn)候選人信息的真實(shí)性：通過(guò)實(shí)力傾向測(cè)驗(yàn)評(píng)價(jià)候選人的技術(shù)實(shí)力和發(fā)展?jié)摿Γ?/p>

利用行為面試對(duì)應(yīng)聘者的實(shí)力、技能和個(gè)人特征進(jìn)行評(píng)價(jià)：同時(shí)。豐田公司充分利用了評(píng)價(jià)中心方法的特點(diǎn)．通過(guò)讓候選人進(jìn)行分組探討來(lái)表現(xiàn)個(gè)人與小組中的其他成員之間的相互作用．以進(jìn)一步考察人際交往、分析與解決問(wèn)題實(shí)力；用人部門進(jìn)行的面試則使候選人能夠熟識(shí)所供應(yīng)的崗位．確保候選人精確地知道其工作地點(diǎn)、條件以及工作的內(nèi)容；最終階段的上崗視察則為員工和公司供應(yīng)了一個(gè)雙向選擇的過(guò)程?？傊讯喾N具有不同優(yōu)勢(shì)的選拔方法有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，注意聘請(qǐng)質(zhì)量，全面地考察候選人的特征，為確保企業(yè)選拔到真正適合的候選人供應(yīng)了技術(shù)保證。

4．候選人高度參加。公司通過(guò)實(shí)施現(xiàn)實(shí)的工作預(yù)覽。讓候選人觀看錄相、參觀工廠以及在崗實(shí)習(xí)等環(huán)節(jié)，讓候選人盡可能的參加到選拔過(guò)程．確保了候選人了解真實(shí)的工作環(huán)境和工作內(nèi)容．也給候選人足夠的時(shí)間確認(rèn)公司是否是自己所須要的類型．也避開企業(yè)選擇錯(cuò)誤的候選人。經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的選拔和充分的思索之后，無(wú)論是求職者還是公司都做出了非常慎重的決策．保證所聘請(qǐng)的員工是非常認(rèn)可公司價(jià)值、情愿為公司奉獻(xiàn)的優(yōu)秀員工。這些既認(rèn)可公司價(jià)值觀又具有實(shí)力的員工成為豐田卓越生產(chǎn)力的創(chuàng)建者．取得了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以逾越的業(yè)績(jī)。而這樣的選拔流程也避開了不合格員工的進(jìn)入以及員工流失的成本．并為企業(yè)節(jié)約了因雇用不合格員工而發(fā)生的不必要的培訓(xùn)與開發(fā)等各項(xiàng)費(fèi)用。

三、豐田公司聘請(qǐng)機(jī)制的優(yōu)勢(shì)

1．人力資源為精益生產(chǎn)模式供應(yīng)了保障。豐田公司被視為世界范圍勞動(dòng)生產(chǎn)率的領(lǐng)先者．但是沒(méi)有一家公司能照搬豐田生產(chǎn)體系。更不用說(shuō)取得豐田那樣的結(jié)果，根本緣由是因?yàn)樨S田生產(chǎn)方式的背后是具有工作實(shí)力、熱忱并情愿為公司奉獻(xiàn)的員工。公司認(rèn)為．不斷的降低成本、改善質(zhì)量是公司得以超越對(duì)手的優(yōu)勢(shì)的

根本途徑，而追求卓越、持續(xù)改進(jìn)、看板管理等實(shí)踐是獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源．而要實(shí)施這樣的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略，最根本的是依靠公司的人力資源。豐田公司的勝利之處在于，困難的聘請(qǐng)選拔流程幫助公司識(shí)別出這些價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)策略對(duì)人力資源的要求．并確定了團(tuán)隊(duì)精神、劇烈的質(zhì)量意識(shí)以及不斷嘗試與創(chuàng)新等作為員工的選拔標(biāo)準(zhǔn)。從而確保員工基本價(jià)值觀念與公司價(jià)值觀以及戰(zhàn)略要求的一樣性。極大地保障了人力資源的質(zhì)量。避開了為不合格的員工進(jìn)行的培訓(xùn)、教化以及解雇等花費(fèi)．并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)精益生產(chǎn)方式所追求的核心實(shí)力提

供了可能。

2．高度的人員穩(wěn)定性和敬業(yè)精神。傳統(tǒng)聘請(qǐng)的最基本的作用是解決企業(yè)的人員補(bǔ)充問(wèn)題．因此。關(guān)注崗位職責(zé)并依據(jù)專業(yè)化分工所確定的職責(zé)確定員工任職要求。然而．這樣的聘請(qǐng)理念無(wú)法解決員工與公司是否匹配的問(wèn)題．因此帶來(lái)人員極大的不穩(wěn)定性．導(dǎo)致花費(fèi)大量的投入招募的員工因不適應(yīng)組織的價(jià)值觀而流淌。對(duì)企業(yè)價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)同是員工與企業(yè)、員工與員工之間合作的基礎(chǔ)．因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)首先須要員工在理念上進(jìn)行融合。豐田公司的聘請(qǐng)通過(guò)強(qiáng)調(diào)員工價(jià)值觀與企業(yè)文化的一樣性。不僅降低了人員流淌．并獲得了情愿為公司奉獻(xiàn)的具有高度敬業(yè)精神的員工。人力資源管理專家德斯勒指出．那些員工具有高度獻(xiàn)身精神的企業(yè)通常都非常細(xì)致地對(duì)待它們所要雇傭的人．從一起先就執(zhí)行。以價(jià)值觀為基礎(chǔ)雇傭”的策略。正是這種價(jià)值觀的一樣性才獲得了具有高度獻(xiàn)身精神的員工。

3．敏捷性的人力資源儲(chǔ)備。對(duì)團(tuán)隊(duì)精神、持續(xù)改善精神、學(xué)習(xí)實(shí)力等素養(yǎng)的關(guān)注使員工實(shí)力具有更大的敏捷性，既滿意了當(dāng)前的須要。又滿意了環(huán)境的快速改變對(duì)人力資源的挑戰(zhàn)。豐田公司認(rèn)為．在消費(fèi)需求多樣化的時(shí)代，商品的需求會(huì)產(chǎn)生急劇改變．因而不僅須要企業(yè)針對(duì)需求量進(jìn)行剛好的調(diào)整；還須要企業(yè)不斷

開發(fā)適應(yīng)需求的新產(chǎn)品。這些經(jīng)營(yíng)理念不僅體現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式中。更重要的是。它進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為聘請(qǐng)規(guī)劃與聘請(qǐng)實(shí)踐。通過(guò)聘請(qǐng)?bào)w系保障了人力資源實(shí)力的敏捷性．這種人力資源的敏捷性使得公司能夠快速應(yīng)對(duì)環(huán)境改變．從而超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)于顧客而取勝。

四、對(duì)我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略聘請(qǐng)的啟示

1．聘請(qǐng)以企業(yè)文化和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略為指導(dǎo)。在戰(zhàn)略人力資源管理理念下．人力資源管理成為組織整體戰(zhàn)略制定與實(shí)施中的一個(gè)重要組成部分。強(qiáng)調(diào)聘請(qǐng)實(shí)踐與組織文化、戰(zhàn)略之間的整合。為了使競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略能夠得到有效的貫徹和執(zhí)行。員工必需具備戰(zhàn)略要求的實(shí)力。并根據(jù)特定的行為方式來(lái)開展工作。因此戰(zhàn)略性聘請(qǐng)的實(shí)質(zhì)是通過(guò)對(duì)公司文化以及公司戰(zhàn)略的分析．識(shí)別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)所需的人力資源特征．繼而設(shè)計(jì)出能夠吸引、識(shí)別所需人力資源的流程和方法。從而確保獲得有助于公司業(yè)績(jī)的人力資源隊(duì)伍。為此．基于組織文化和戰(zhàn)略目標(biāo)的系統(tǒng)的規(guī)劃是保證聘請(qǐng)勝利的關(guān)鍵。因此，在實(shí)施戰(zhàn)略性聘請(qǐng)之前，人力資源部門必需探討公司的產(chǎn)業(yè)背景和業(yè)務(wù)特征．公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和價(jià)值鏈，明確創(chuàng)建顧客價(jià)值的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素．并圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)和規(guī)劃聘請(qǐng)策略。

2．工作潛力賽過(guò)崗位技能、學(xué)問(wèn)。豐田公司的實(shí)踐表明．組織的適應(yīng)實(shí)力確定了其生存實(shí)力，而人力資源的柔性是組織適應(yīng)性的根本途徑。而且隨著經(jīng)濟(jì)學(xué)問(wèn)化、信息化以及組織結(jié)構(gòu)扁平化．員工在企業(yè)里工作的狀態(tài)與傳統(tǒng)意義上的。崗位職責(zé)”的要求具有很大的不同．這也對(duì)員工的綜合素養(yǎng)提出了更高的要求。在新形勢(shì)下。工作小組或團(tuán)隊(duì)成員成為組織結(jié)構(gòu)的基本單位，“無(wú)邊界工作”、。無(wú)邊界組織”相繼出現(xiàn)，傳統(tǒng)的以關(guān)注崗位技能為主的聘請(qǐng)已經(jīng)不能適應(yīng)環(huán)境的要求，團(tuán)隊(duì)成員之間進(jìn)行明確的分工變得不現(xiàn)實(shí)。在同一個(gè)工作小組或團(tuán)隊(duì)中，

為達(dá)到實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)．大家共同努力協(xié)作．彼此很難有清楚的職責(zé)劃分。因此．聘請(qǐng)既要關(guān)注崗位的基本技能、學(xué)問(wèn)、閱歷，更要關(guān)注價(jià)值觀、特性特征、動(dòng)機(jī)以及學(xué)習(xí)實(shí)力等方面，確保個(gè)體保持主動(dòng)性并致力于真正運(yùn)用其潛力。

3．從關(guān)注短期目標(biāo)轉(zhuǎn)向長(zhǎng)期目標(biāo)。傳統(tǒng)聘請(qǐng)動(dòng)身點(diǎn)是出現(xiàn)了職位空缺．企業(yè)人力資源聘請(qǐng)工作往往是被動(dòng)地進(jìn)行．因此確定了傳統(tǒng)的聘請(qǐng)是一種被動(dòng)的工作方式，沒(méi)有發(fā)揮聘請(qǐng)對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的作用。不僅造成人才流淌，還對(duì)企業(yè)帶來(lái)威逼。豐田汽車公司的聘請(qǐng)?bào)w系真正體現(xiàn)了聘請(qǐng)工作為組織的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)．使聘請(qǐng)活動(dòng)與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．并成為公司取得卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。因此．戰(zhàn)略性聘請(qǐng)要求采納長(zhǎng)期的視角。通過(guò)適時(shí)地進(jìn)行組織發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源供應(yīng)的狀況分析．結(jié)合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及整體的人力資源狀況．預(yù)期組織對(duì)人力資源需求的趨勢(shì)，有針對(duì)性地做好聘請(qǐng)工作?？傊ＸS田公司的聘請(qǐng)機(jī)制說(shuō)明，聘請(qǐng)不僅僅是填補(bǔ)職位空缺．它對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的取得具有重要的影響。重視聘請(qǐng)工作的戰(zhàn)略地位并使聘請(qǐng)實(shí)踐與公司價(jià)值觀以及公司獨(dú)特生產(chǎn)方式融為一體．是獲得人力資源和卓越勞動(dòng)生產(chǎn)率的重要保障。

第四篇：豐田汽車公司企業(yè)文化

豐田汽車公司企業(yè)文化日本豐田汽車公司成立于二十世紀(jì)三十年頭未，公司現(xiàn)有八個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000人，生產(chǎn)的產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界第三大汽車制造公司，美國(guó)《財(cái)寶雜志》1999年全球500強(qiáng)排行榜豐田汽車名列第10，營(yíng)業(yè)收入額九百九十多億美元，利潤(rùn)二十七點(diǎn)八六億美元，總資產(chǎn)達(dá)一千二百多億美元。

它的勝利閱歷是：積集人才，善用能人，重視職工素養(yǎng)的的培育，樹立良好的公司內(nèi)部形象

較高的教化水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。

豐田公司的人力資源管理中特別重視企業(yè)教化。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教化，取得了很大的成果。較高的教化水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展和躍進(jìn)的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證明。豐田公司對(duì)新參與公司工作的人員，有安排地實(shí)施企業(yè)教化，把他們培育成為具有獨(dú)立工作本事的人。這種企業(yè)教化，可以使受教化者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教化，從而培育出高水平的技能集團(tuán)。在豐田教化的范圍不僅僅限于職業(yè)教化，而且還進(jìn)一步深化到個(gè)人生活領(lǐng)域。教化的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。員工對(duì)這樣的教化毫無(wú)厭煩之意，這種普遍性的教化，其內(nèi)容揭開蓋子一看，或許有人認(rèn)為是極其平凡的。但是，這種教化是用哲學(xué)的思想貫穿起來(lái)并付之實(shí)踐的。有人問(wèn)“豐田人事管理和文化教化的要害和目標(biāo)是什

么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教化的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教化把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教化的基本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

從表面上看，豐田的生產(chǎn)體系、企業(yè)管理和企業(yè)文化很簡(jiǎn)潔。它可以用公司印在3x5英寸見方的卡片上的那種口號(hào)式的語(yǔ)句來(lái)說(shuō)明，最大限度地流淌、殲滅奢侈、敬重人才。從概念上講，豐田的企業(yè)管理和企業(yè)文化并不困難，但是執(zhí)行和協(xié)調(diào)會(huì)使人流血、流汗、流淚。

“豐田的真正力氣在于它的學(xué)習(xí)實(shí)力。它的雇員留意思索問(wèn)題，為用戶著想，這正是豐田生氣勃勃的企業(yè)文化的源泉。”豐田公司的企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合，創(chuàng)建了豐田文化，也同時(shí)創(chuàng)建了豐田公司的工業(yè)奇跡。

人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵

企業(yè)文化與人力資源管理的結(jié)合從豐田公司的作法中，中國(guó)企業(yè)有很多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工聘請(qǐng)吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作勝利的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容貫輸?shù)絾T工的思想之中，表現(xiàn)在其行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。詳細(xì)的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面動(dòng)身：

豐田汽車公司企業(yè)文化

日本豐田汽車公司成立于20世紀(jì)30年頭末，公司現(xiàn)有8個(gè)工廠，職工人數(shù)達(dá)45000入，其產(chǎn)品主要是汽車部件，包括鋼鐵、有色制品、化纖制品、塑料制品、橡膠、玻璃、各種日用品用具等?，F(xiàn)在豐田汽車公司的汽車產(chǎn)量?jī)H次于美國(guó)通用汽車公司和福特汽車公司，居世界汽車制造業(yè)第三位。營(yíng)業(yè)收入額990多億美元，利潤(rùn)27.8億美元，總資產(chǎn)達(dá)1200董億美元。

企業(yè)管理界人士普遍認(rèn)為，豐田的勝利閱歷是：積聚人才，善用能人，重視職工素養(yǎng)的培育，樹立良好的公司內(nèi)部形象。作為企業(yè)文化和人力資源管理結(jié)合中的一部分，豐田公司的企業(yè)教化取得了很大的成果。較高的教化水平和企業(yè)人才培訓(xùn)體系的建立，是企業(yè)乃至社會(huì)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。這一點(diǎn)，在豐田的企業(yè)文化和人力資源管理中得到了證明。豐田公司對(duì)新參與公司工作的人員，有安排地實(shí)施主業(yè)教化，把他們培育成為具有獨(dú)立工作本事的人。這種企業(yè)教化，可以使受教化者分階段地學(xué)習(xí)，并且依次升級(jí)，接受更高的教化，從而培育出高水平的技能集團(tuán)。

在豐田教化的范圍不僅僅限于職業(yè)教化，而且還進(jìn)一步深化到個(gè)人生活領(lǐng)域。教化的目標(biāo)，具有作為生活中的實(shí)際意義而能夠?yàn)閱T工普遍接受。有人問(wèn)：“豐田人事管理和文化教化的要害和目標(biāo)是什么？”，豐田的總裁曾作了這樣的回答：“人事管理和文化教化的實(shí)質(zhì)是，通過(guò)教化把每個(gè)人的干勁調(diào)動(dòng)起來(lái)?！必S田教化的是本思想是以“調(diào)動(dòng)干勁”為核心。

非正式教化，在豐田叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動(dòng)”，是豐田獨(dú)有的教化模式，這種教化就是前述的關(guān)于人的思想意識(shí)的教化。非正式教化的核心是解決車間里人與人之間的關(guān)系，培育相互信任的人際關(guān)系。光靠提高工資福利保健等的勞動(dòng)條件，還不能成為主動(dòng)地調(diào)動(dòng)員工干勁的主要因素。豐田創(chuàng)建出一系列精神教化的活動(dòng)形式，這種活動(dòng)是以非正式的形式和不固定形式的做法進(jìn)行的。非正式的各種活動(dòng)前以下幾方面：

（1）公司內(nèi)的團(tuán)體活動(dòng)。（2）個(gè)人接觸（pt）運(yùn)動(dòng)?！肮緝?nèi)的團(tuán)體活動(dòng)”是依據(jù)員工的特點(diǎn)，將員工分成了更小的團(tuán)體。團(tuán)體小可使參與者更加隨意、親近地接觸，這對(duì)于培育員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)是很有幫助的。一個(gè)人可以依據(jù)各種角色身份參與不同的團(tuán)體聚會(huì)。通過(guò)參與這些聚會(huì)，既開展了社交活動(dòng)，又有了相互談?wù)摰臋C(jī)會(huì)。為了這種聚會(huì)，公司建立了體育館、集會(huì)大廳、會(huì)議室、小房間等設(shè)施，供自由運(yùn)用。公司對(duì)聚會(huì)活動(dòng)不插手，也不限制。職工用個(gè)人的會(huì)費(fèi)成立這種團(tuán)體，領(lǐng)導(dǎo)人是互選的，并且實(shí)行輪換制。所以每一個(gè)人都有當(dāng)一次領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)“發(fā)揮實(shí)力”的機(jī)會(huì)。這些聚會(huì)都有一個(gè)共同的條件，就是把這些聚會(huì)作為會(huì)員相互之間溝通親睦、自我啟發(fā)、有效地利用業(yè)余時(shí)間，向不同職務(wù)的會(huì)員進(jìn)行溝通的場(chǎng)所。

個(gè)人接觸和“前輩”制度。豐田公司為了讓新參與工作的職工熟識(shí)新環(huán)境，曾提出了“熱忱歡迎新職工”的課題，在這方面，實(shí)行了“個(gè)人接觸”的形式。這種形式的做法是，選出一位前輩，把他確定為新職工的“專職前輩”。這位前輩擔(dān)負(fù)著對(duì)全部事情的指導(dǎo)工作，這種做法產(chǎn)生了很好的效果，專職前輩的任職期間一般為6個(gè)月。在工作上、生活上、車間里，專職前輩都給以指導(dǎo)和照看，對(duì)人際關(guān)系、上下級(jí)關(guān)系給以協(xié)調(diào)。公司方面把這個(gè)“前輩”的做法加以制度化。此外，還有“領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人接觸”的制度，這是對(duì)工長(zhǎng)、組長(zhǎng)、班長(zhǎng)施行“幫助者”的教化，是一種進(jìn)行“商談”的訓(xùn)練。

另外，還采納“家鄉(xiāng)通信”的做法。班組長(zhǎng)每日輪番給新職工的家寄信。新員工進(jìn)公司的第一個(gè)月，由組織寫信和寄小組照片，寄豐田畫報(bào)和豐田報(bào)。如何

使這股團(tuán)隊(duì)親情不斷、不倦地持續(xù)下去？這是豐田領(lǐng)導(dǎo)者始終在思索的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題不是單純的福利保健活動(dòng)，而是要作為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的精神建設(shè)方面的問(wèn)題對(duì)待，他們正為開展更加多種多樣的活動(dòng)而苦思冥想。70年頭以后，20歲以下的職工占到50％。他們的思想意識(shí)、價(jià)值觀念和欲望同五、六十日代的職工相比發(fā)生了很大改變。為這些人創(chuàng)建出一個(gè)使他們滿意而“有吸引力的工作環(huán)境”，是很不簡(jiǎn)單的事情。然而，公司不斷地進(jìn)行主動(dòng)地努力，接著創(chuàng)建能培育“生存的意義和干勁”的土壤。

企業(yè)文化與人力資源管理的契合

從豐田公司的做法中，我國(guó)企業(yè)有很多可以借鑒之處。在人力資源管理中，不能僅僅把員工聘請(qǐng)吸引優(yōu)勢(shì)人才就看作勝利的人力資源管理。要做到“招得來(lái)，留得住，用得好”，除了人力資源的常用技術(shù)手段外，還要把人力資源管理活動(dòng)與企業(yè)文化相結(jié)合，把企業(yè)文化的核心內(nèi)容灌輸?shù)絾T工的思想之中，體現(xiàn)在行為上，這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。詳細(xì)的人力資源管理與企業(yè)文化結(jié)合的做法可以從以下幾方面動(dòng)身：

首先，將企業(yè)的價(jià)值觀念與用人標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合起來(lái)。這要求企業(yè)在聘請(qǐng)過(guò)程中對(duì)聘請(qǐng)者進(jìn)行嚴(yán)格的培訓(xùn)，在制定聘請(qǐng)要求時(shí)要有專家的參加。在聘請(qǐng)面試過(guò)程中，選擇對(duì)本企業(yè)文化認(rèn)同較高的人員。

其次，將企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)培訓(xùn)之中。這種培訓(xùn)即包括企業(yè)職業(yè)培訓(xùn)，也包括非職業(yè)培訓(xùn)。尤其是非職業(yè)培訓(xùn)，要變更以往的生搬硬套的模式，而應(yīng)實(shí)行一些較敏捷的方式，如非正式活動(dòng)、非正式團(tuán)體、管理嬉戲、管理競(jìng)賽等方式，將企業(yè)價(jià)值觀念在這些活動(dòng)中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工，并潛移默化地影響員工的行為。

再次，企業(yè)文化的要求要融入員工的考核與評(píng)價(jià)中。大部分企業(yè)在評(píng)價(jià)員工時(shí)，以業(yè)績(jī)指標(biāo)為主，即使有些企業(yè)也提出德的考核，但對(duì)德的考核內(nèi)容缺乏詳細(xì)的說(shuō)明，也缺乏詳細(xì)量化的描述，使考核評(píng)價(jià)的各人依據(jù)各人的理解進(jìn)行，并未起到深化企業(yè)價(jià)值觀的作用。在考核體系內(nèi)，要將企業(yè)價(jià)值觀念的內(nèi)容注入，作為多元考核指標(biāo)的一部分。其中對(duì)企業(yè)價(jià)值觀的說(shuō)明要通過(guò)各種行為規(guī)范來(lái)進(jìn)行，通過(guò)對(duì)激勵(lì)或反對(duì)某種行為，達(dá)到詮釋企業(yè)價(jià)值觀的目的。

最終，企業(yè)文化的形成，要與企業(yè)的溝通機(jī)制相結(jié)合，只有達(dá)到上下理解一樣的狀況，才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感。這要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作，也不單單是人力資源部門獨(dú)有的工作，而是要求全部的管理人員參加其中，如此才能形成公司人力資源管理的整體實(shí)力，從而形成核心實(shí)力，建立起在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第五篇：豐田汽車公司內(nèi)外部聘請(qǐng)的優(yōu)缺點(diǎn)

人力資源管理概論

政治與歷史系XXXX年級(jí)社會(huì)工作（1）班XXXX年235621郭裕

豐田汽車公司的聘請(qǐng)

公司簡(jiǎn)介

豐田汽車公司是一家總部設(shè)在日本愛(ài)知縣豐田市和東京都文京區(qū)的汽車工業(yè)制造公司，隸屬于日本三井財(cái)閥。豐田汽車公司自XXXX年始漸漸取代通用汽車公司而成為全世界排行第一位的汽車生產(chǎn)廠商。其旗下品牌主要包括凌志、豐田等系列中學(xué)低端車型等。豐田的產(chǎn)品范圍涉及汽車、鋼鐵、機(jī)床、電子、紡織機(jī)械、纖維織品、家庭日用品、化工、建筑機(jī)械及建筑業(yè)等。1993年，總銷售額為852.83億美元，位居世界工業(yè)公司第5位。全年生產(chǎn)汽車445萬(wàn)輛，占世界汽車市場(chǎng)的9.4％。目前，豐田是世界第三大汽車公司，在世界汽車生產(chǎn)業(yè)中有著舉足輕重的作用。豐田公司聞名的看板生產(chǎn)系統(tǒng)和全面質(zhì)量管理體系名揚(yáng)天下,但是其行之有效的全面聘請(qǐng)?bào)w系鮮為人知,正如很多日本公司一樣,豐田公司花費(fèi)大量的人力物力尋求企業(yè)須要的人才,用精挑細(xì)選來(lái)形容一點(diǎn)也不過(guò)分。豐田公司全面聘請(qǐng)?bào)w系的目的就是聘請(qǐng)最優(yōu)秀的有責(zé)任感的員工,為此公司做出了極大的努力。

聘請(qǐng)渠道

一、內(nèi)部聘請(qǐng)

員工舉薦：人力資源部將空缺的職位信息公布出來(lái)，公司員工可以自我舉薦，也可以相互舉薦。人力資源部搜集到相關(guān)人員的信息后，實(shí)行公開競(jìng)爭(zhēng)的方式，選拔該崗位的人才。它的好處首先在于，現(xiàn)有的員工對(duì)豐田很熟識(shí)，基于這兩方面的了解，他會(huì)有一個(gè)基本把握，自己或舉薦人是否適合豐田的這個(gè)崗位，在豐田也許會(huì)不會(huì)勝利。這比僅兩個(gè)小時(shí)的面試要有效得多，相互的了解也要深得多。

內(nèi)部?jī)?chǔ)備人才庫(kù)：人才庫(kù)系統(tǒng)記錄了每一位員工在教化、培訓(xùn)、閱歷、技能、績(jī)效職業(yè)生涯規(guī)劃等方面的信息，并且這些信息隨著員工的自身發(fā)展都得到不斷的更新，用人部門和人力資源部門可以在人才庫(kù)里找到合適的人補(bǔ)充職位空缺。

二、外部聘請(qǐng)

1、廣告：廣告是企業(yè)聘請(qǐng)人才最常用的方式，可選擇的廣告媒體許多：網(wǎng)絡(luò)、報(bào)紙、雜志等，一方面廣告聘請(qǐng)可以很好的建立企業(yè)的形象，一方面，信息傳播范圍廣，速度快，獲得的應(yīng)聘人員的信息量大，層次豐富。

2、校內(nèi)聘請(qǐng)：對(duì)于應(yīng)屆生和暑期臨時(shí)工的聘請(qǐng)可以在校內(nèi)干脆進(jìn)行。方式主要有聘請(qǐng)張貼、聘請(qǐng)講座和畢分辦舉薦三種。

3、熟人舉薦：通過(guò)企業(yè)的員工、客戶、合作伙伴等熟人舉薦人選，這種方式的好處在于對(duì)候選人比較了解，但問(wèn)題在于可能在企業(yè)內(nèi)形成小團(tuán)體，不利于管理。

4、中介機(jī)構(gòu)：人才溝通中心：通過(guò)人才溝通中心人才資料庫(kù)選擇人員，用人單位可以很便利在資料庫(kù)中查詢條件基本相符的人員資料，有針對(duì)性強(qiáng)、費(fèi)用低廉等優(yōu)點(diǎn)，但對(duì)于熱門人才或高級(jí)人才效果不太志向。

聘請(qǐng)洽談會(huì)：隨著人才溝通市場(chǎng)的日益完善，洽談會(huì)呈現(xiàn)出向?qū)I(yè)方向發(fā)展的趨勢(shì)。企業(yè)聘請(qǐng)人員不僅可以了解當(dāng)?shù)厝肆Y源素養(yǎng)和走向，還可以了解同行業(yè)其他企業(yè)的人事政策和人力需求狀況。當(dāng)時(shí)，要聘請(qǐng)到