房地產(chǎn)項目運營管理

房地產(chǎn)項目運營管理房地產(chǎn)項目運行管理“管”什么？伴隨連續(xù)宏觀調(diào)控和市場競爭連續(xù)加劇，依靠土地增值粗放時代已經(jīng)一去不復(fù)返了，轉(zhuǎn)而以勤練內(nèi)功，依靠運行增值模式漸漸為廣大房企所接收。某種意義上，中國房地產(chǎn)企業(yè)做大做強(qiáng)必將走向不一樣業(yè)態(tài)以及不一樣區(qū)域跨區(qū)域、多項目運行狀態(tài)，而在這條成長路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不一樣區(qū)域、不一樣開發(fā)周期項目，成為每個成長規(guī)模房企必須磨練基本功，也更是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成熟標(biāo)志。明源ERP課堂第二期，我們便圍繞房地產(chǎn)項目運行管理這一主題，從項目運行建體系、明權(quán)責(zé)、強(qiáng)計劃、優(yōu)會議、重考評五個層面解析標(biāo)桿房企運行管理精華。我們相信，學(xué)習(xí)標(biāo)桿過程往往不是學(xué)習(xí)標(biāo)桿做了什么，而更多是告訴你項目運行管理不做什么?房地產(chǎn)項目運行管理在國內(nèi)管理實踐周期不長，整個項目運行管理本身還處于發(fā)展早期，粗放是這個階段經(jīng)典特點，結(jié)合眾多房地產(chǎn)項目運行管理實踐經(jīng)驗和研究總結(jié)，我們提出在當(dāng)前國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展階段，項目運行管理應(yīng)該從“管目標(biāo)”、“控進(jìn)度”和“防風(fēng)險”三大層面發(fā)力。管目標(biāo)：承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標(biāo)PDCA循環(huán)管理

1.經(jīng)營目標(biāo)下項目運行維度分解

[圖片]項目標(biāo)年度經(jīng)營計劃需要基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向和企業(yè)年度經(jīng)營計劃，遵照“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營目標(biāo)—年度經(jīng)營計劃”分解邏輯，而后依照企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)科學(xué)分解為經(jīng)營指標(biāo)和計劃管理兩大致系。其中經(jīng)營指標(biāo)需要在項目維度展開，對于專業(yè)型房企而言，企業(yè)利潤主要起源于項目標(biāo)利潤，企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)需要在項目維度進(jìn)進(jìn)行分解。而計劃管理體系則是對經(jīng)營指標(biāo)關(guān)聯(lián)和承接，并對項目標(biāo)運行進(jìn)行分級管理，以集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點為剛性目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格管控，最終確保項目按時完成。

在詳細(xì)項目經(jīng)營計劃分解中，房企需要平衡現(xiàn)金流項目和利潤項目標(biāo)有效組合，最終實現(xiàn)多個項目之間在資金和現(xiàn)金流削峰填谷，穩(wěn)健運行。另外，基于經(jīng)營指標(biāo)分解還需要圍繞業(yè)務(wù)線組合（高中低級次產(chǎn)品搭配，也就是房企本身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。

2.《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》編制與跟蹤管理

每年初，集團(tuán)總部對各城市企業(yè)都會下達(dá)《年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書》，按財務(wù)、客戶、運行、學(xué)習(xí)成長與可連續(xù)發(fā)展四個維度劃分，包括城市企業(yè)全部職能部門主要年度目標(biāo)。城市企業(yè)責(zé)任人年度績效評定以該《責(zé)任書》為主要指標(biāo)，城市企業(yè)各分管副總年度績效指標(biāo)也需包含其中對應(yīng)指標(biāo)。

年初定目標(biāo)：經(jīng)營目標(biāo)制訂時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目標(biāo)總控計劃與各項目標(biāo)目標(biāo)收益模型，制訂城市企業(yè)年度經(jīng)營目標(biāo)初稿，提交總經(jīng)理及分管副總，為經(jīng)營目標(biāo)設(shè)定提供參考。

年中目標(biāo)執(zhí)行：經(jīng)營過程中，總經(jīng)辦定時（按月、季）對《年度目標(biāo)責(zé)任書》中經(jīng)營性指標(biāo)實現(xiàn)過程進(jìn)行統(tǒng)計、回顧，并將重大風(fēng)險提供給總經(jīng)理及城市企業(yè)經(jīng)營管理團(tuán)體。

年未指標(biāo)考評：《年度目標(biāo)責(zé)任書》中全部指標(biāo)經(jīng)集團(tuán)各分管部門審核評價后，總經(jīng)辦負(fù)責(zé)對全部指標(biāo)進(jìn)行匯總統(tǒng)計。年底，在城市企業(yè)對年度目標(biāo)達(dá)成情況自查基礎(chǔ)上，集團(tuán)本部相關(guān)職能部門將對各年度指標(biāo)進(jìn)行評價與考評?？荚u結(jié)果即為城市企業(yè)年度績效，直接影響城市企業(yè)上自董事長、總經(jīng)理，下至最基層員工年度收入。

3.設(shè)置“4+1”管理指標(biāo)體系

（1）4大經(jīng)營指標(biāo)：按照房企管理指標(biāo)各自實踐，我們最終總結(jié)歸納為四大類管理指標(biāo)：經(jīng)營類、銷售類、現(xiàn)金流和財務(wù)類指標(biāo)（圖2）。經(jīng)營類指標(biāo)：此為最慣用管理指標(biāo)，它詳細(xì)包含施工面積、新開工面積、完工面積和拆遷面積指標(biāo)。經(jīng)營類指標(biāo)大多以項目面積為關(guān)鍵，經(jīng)營面積本身也是銷售額、現(xiàn)金流和其余財務(wù)類指標(biāo)詳細(xì)轉(zhuǎn)化。

銷售類指標(biāo)：詳細(xì)包含銷售面積、銷售金額、回款金額、結(jié)算面積和結(jié)算金額指標(biāo)。

現(xiàn)金類指標(biāo)：主要包含籌資活動金流量、投資活動凈流量以及經(jīng)營活動凈流量。在這三類現(xiàn)金流指標(biāo)中，管控難點在于經(jīng)營活動凈流量，因為它與企業(yè)眾多項目實際關(guān)鍵節(jié)點達(dá)成和項目運行情況休戚相關(guān)，給管理和預(yù)測帶來很大挑戰(zhàn)。

財務(wù)類指標(biāo)：按照財務(wù)維度，房企關(guān)注管理指標(biāo)主要有主營業(yè)務(wù)收入、主營業(yè)務(wù)成本、毛利率、凈利潤、凈利率、存貨周轉(zhuǎn)率以及資產(chǎn)負(fù)債率、凈資產(chǎn)利潤率等。它是其余全部指標(biāo)總歸集。房企作為商業(yè)型機(jī)構(gòu)，財務(wù)指標(biāo)是每個房企關(guān)注之關(guān)鍵所在。

（2）1個項目開發(fā)計劃：通常而言，在集團(tuán)對項目運行不會首先全部要求集團(tuán)各大關(guān)鍵節(jié)點時間，而是對最經(jīng)典拿地、開工、開盤、完工和入伙時間先行確立，然后依照合理工期和預(yù)估最終前后排出項目運行集團(tuán)關(guān)鍵計劃節(jié)點。這個節(jié)點就成為集團(tuán)重點關(guān)注項目運行節(jié)點。

4.目標(biāo)與指標(biāo)追蹤，建立運行視角產(chǎn)銷匹配

目標(biāo)跟蹤關(guān)鍵在于經(jīng)營計劃跟蹤，在詳細(xì)執(zhí)行中，需要結(jié)合產(chǎn)銷匹配視角進(jìn)行跟蹤和分析。即依照生產(chǎn)進(jìn)度，來分析存貨指標(biāo)，依照存貨指標(biāo)分析可能銷售進(jìn)度，依照銷售進(jìn)度來預(yù)估可能回款進(jìn)度，而回款進(jìn)度最終又能夠給生產(chǎn)進(jìn)度指標(biāo)以借鑒。

圖3

生產(chǎn)進(jìn)度：關(guān)鍵在于圍繞證照辦理進(jìn)度，而基于項目整體關(guān)鍵節(jié)點則在于項目開工節(jié)點、開盤節(jié)點、交房節(jié)點。而交房節(jié)點關(guān)鍵在于完工立案節(jié)點。存貨情況：關(guān)鍵在于對銷售貨量情況統(tǒng)計和分析，強(qiáng)調(diào)數(shù)據(jù)統(tǒng)計準(zhǔn)確性和及時性。

銷售進(jìn)度：關(guān)鍵在于累計銷售進(jìn)度統(tǒng)計，最好能及時、全方面形成跨區(qū)域、多項目標(biāo)年度、季度、月度和天天銷售進(jìn)度統(tǒng)計，詳細(xì)執(zhí)行方式以銷售匯報和短信形式表現(xiàn)，落地工具最好用信息化系統(tǒng)實現(xiàn)。另外在銷售進(jìn)度關(guān)鍵步驟，針對首次去化率和產(chǎn)品業(yè)態(tài)銷售分析進(jìn)行。

回款進(jìn)度：主要針對已簽約未回籠(欠款)進(jìn)行統(tǒng)計，并對預(yù)計回款進(jìn)行規(guī)劃。

利潤完成進(jìn)度：此指標(biāo)過程管控在于按照城市企業(yè)維度，對季度利潤完成比率進(jìn)行統(tǒng)計。

二、控進(jìn)度：“七控”強(qiáng)化協(xié)同防范風(fēng)險，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)過程監(jiān)控

項目運行管理基本功就在于進(jìn)度管理，即經(jīng)過分級計劃管理機(jī)制（構(gòu)建以集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃、項目主項計劃、專題計劃和部門月度計劃四級計劃管理體系），充分聚焦項目開發(fā)，強(qiáng)化集團(tuán)-城市-項目縱向協(xié)同和投資、設(shè)計、工程等職能線橫向協(xié)同，并經(jīng)過部門月度計劃實現(xiàn)項目計劃有效承接，最終實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)過程監(jiān)控，支撐項目快速高效運行。

1.一控：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點，實現(xiàn)開發(fā)目標(biāo)過程監(jiān)控

集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點計劃是房企用來設(shè)定、監(jiān)督、控制項目開發(fā)計劃推進(jìn)情況主要工具，通常能夠看成是項目標(biāo)重大里程碑事件。

絕大部分房企集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置來自于四個方面：五證辦理完成時間點、工程主要節(jié)點、影響項目現(xiàn)金流節(jié)點、影響項目利潤規(guī)劃工作節(jié)點。所以，集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點大多包含拿地、開工、開盤、完工，入伙等，當(dāng)然不一樣房地產(chǎn)企業(yè)對詳細(xì)執(zhí)行集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點會相對設(shè)置更多。通常而言房企集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點大致有10—20個左右。比如某標(biāo)桿房企集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點設(shè)置為：1）取得國土使用權(quán)證；2）交地；3）完成方案設(shè)計；4）完成初步設(shè)計；5）完成施工圖設(shè)計；6）取得施工許可證；7）項目開工；8）售樓處、樣板區(qū)開放；9）取得預(yù)售許可證；10）開盤；11）完成40%銷售金額；12）完成70%銷售金額；13）完成95%銷售金額14）景觀施工進(jìn)場；15）完工立案；16）交房；17）交房完成率95%。

對項目關(guān)鍵節(jié)點管控到底對項目運行和管理有何價值？首先項目關(guān)鍵節(jié)點本身是財務(wù)收入預(yù)測、資金預(yù)測時間基礎(chǔ)；其次，關(guān)鍵節(jié)點與面積指標(biāo)結(jié)合，是制訂企業(yè)經(jīng)營管理最主要基礎(chǔ)數(shù)據(jù)；再次，項目關(guān)鍵節(jié)點本身是項目運行主要步驟，它表現(xiàn)了管理抓大放小思緒，集團(tuán)只需要在以上四個關(guān)鍵節(jié)點（開工日期、開盤日期、完工立案日期和交房日期），就基本能夠管控整個項目標(biāo)運行。

例外節(jié)點往往表現(xiàn)了企業(yè)管理重點或者企業(yè)關(guān)鍵競爭力：比如，在某個企業(yè)中，項目質(zhì)量是重點關(guān)注內(nèi)容，這個企業(yè)就在項目開發(fā)過程中設(shè)定幾個質(zhì)量檢驗停頓點，當(dāng)項目推進(jìn)到該節(jié)點時，由運行管理部門組織相關(guān)部門對項目進(jìn)行聯(lián)合質(zhì)量檢驗，確保質(zhì)量安全，防止返工帶來成本風(fēng)險。再如，某企業(yè)是健康住宅領(lǐng)先企業(yè)，所以強(qiáng)調(diào)將該項目做到極致，所以“健康住宅專題技術(shù)設(shè)計完成”成為集團(tuán)直接操作法定節(jié)點。有些強(qiáng)調(diào)客戶體驗企業(yè)，則會將工地開放日作為集團(tuán)本部操作法定節(jié)點。2.二控：專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤主要節(jié)點

房地產(chǎn)組織能力本身有強(qiáng)有弱，這就決定了管理者需要針對專業(yè)能力比較弱主要節(jié)點進(jìn)行尤其管控。這主要是針對集團(tuán)職能部門或項目職能單位專業(yè)能力強(qiáng)弱進(jìn)行分析，通常而言，企業(yè)會針對項目一級計劃中主要節(jié)點進(jìn)行更細(xì)致組織安排和管控。另外集團(tuán)會針對影響利潤和企業(yè)品牌主要節(jié)點進(jìn)行尤其管控。詳細(xì)情況以下：

（1）價值鏈前端——項目利潤影響大主要節(jié)點管控：多數(shù)為與設(shè)計相關(guān)，因為設(shè)計決定了80%成本，同時在很大程度也決定了市場能否接收，比如：項目策劃、方案設(shè)計。且方案設(shè)計責(zé)任人很多企業(yè)都是放在集團(tuán)總部或集團(tuán)總部管控。

（2）價值鏈中端——專業(yè)能力較弱情況主要節(jié)點管控：招投標(biāo)管理、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等以及運作時間不長企業(yè)、或者項目總經(jīng)理個人能力相對較弱項目。

（3）價值鏈后端——影響客戶對項目體驗主要節(jié)點管控：比如景觀設(shè)計、公共部位精裝修方案設(shè)計，針對項目品牌和企業(yè)品牌管控。

總之，對以上尤其關(guān)注和管控，主要目標(biāo)在于基于價值鏈前端進(jìn)行利潤管控，平衡項現(xiàn)在期風(fēng)險，而在執(zhí)行中防止價值鏈各步驟出現(xiàn)顯著短板，提前躲避或減輕風(fēng)險。

3.三控：包括多部門、跨層級協(xié)同頻繁關(guān)鍵節(jié)點

這是站在縱向和橫向協(xié)同視角，對項目節(jié)點管控另一個提法，因為包括協(xié)同復(fù)雜，出問題風(fēng)險就相對較大，所以需要管控。經(jīng)典橫向多部門協(xié)同關(guān)鍵節(jié)點有“開盤、交房”，經(jīng)典縱向協(xié)同關(guān)鍵節(jié)點有“方案設(shè)計、單體設(shè)計”。有企業(yè)會要求制訂出關(guān)鍵節(jié)點責(zé)任矩陣。

縱向協(xié)同是一線企業(yè)責(zé)任人及項目責(zé)任人非常關(guān)心問題。一線企業(yè)責(zé)任人、項目責(zé)任人常受制于縱向管控要求而影響項目操作，經(jīng)典問題有資金計劃管控、設(shè)計跨層級協(xié)同、集中招標(biāo)跨層級協(xié)同。所以一線企業(yè)責(zé)任人、項目責(zé)任人尤其期望最少在制度層面明確縱向協(xié)同權(quán)責(zé)。

對多部門、跨層級協(xié)同頻繁關(guān)鍵節(jié)點管控，主要是提前防范可能執(zhí)行風(fēng)險，盡可能降低內(nèi)部協(xié)同風(fēng)險，最終確保項目整體進(jìn)度完成。

4.四控：項目關(guān)鍵路徑上主要工作項項目開發(fā)周期直接關(guān)系到企業(yè)現(xiàn)金流和利潤，所以企業(yè)在項目管控中需要審核主項計劃以此控制項目開發(fā)周期。詳細(xì)執(zhí)行中要注意主項計劃需要吻合企業(yè)經(jīng)營指標(biāo)要求，而且主項計劃必須吻合客戶工期要求。

在分級管控標(biāo)準(zhǔn)明確基礎(chǔ)上，項目實際管控過程中，縱向管控通常都會往下一級來審閱項目風(fēng)險，前置性地將上一級計劃達(dá)成風(fēng)險降低。

關(guān)鍵節(jié)點計劃管控層次很高，通常是難于調(diào)整，而項目主項計劃顆粒度相對更細(xì)，常易發(fā)生調(diào)整，這時就需要運行責(zé)任人或計劃管理專員審閱主項計劃是否吻合關(guān)鍵節(jié)點計劃，所以絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)中，項目主項計劃都需要得到地域企業(yè)運行總審批經(jīng)過。5.五控：與收入達(dá)成休戚相關(guān)關(guān)鍵節(jié)點和專題計劃

項取、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和收入實現(xiàn)標(biāo)志性時間，最經(jīng)典影響資金收支直接關(guān)鍵節(jié)點為“開工日期、開盤日期、完工立案日期、交房日期”，大多房企都會對這個節(jié)點進(jìn)行集團(tuán)管控。

專題計劃本身是對項目某首先、某一工作項、某一組工作項制度更明晰進(jìn)度計劃。比如基于職能劃分設(shè)計專題計劃、營銷專題計劃、報建專題計劃等；基于多部門協(xié)同才能有效完成關(guān)鍵協(xié)同類專題計劃，比如開盤計劃；還有就是基于風(fēng)險類專題計劃，比如施工許可證辦理專題計劃。開盤和交房這兩大專題計劃直接和收入相關(guān)，其成敗直接影響現(xiàn)金流入、收入實現(xiàn)和客戶滿意。所以管理者必須高度重視。所以絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都有開盤專題計劃、交房專題計劃。

開盤本身是項目標(biāo)重大事件，所包括職能部門包含營銷（市場宣傳、蓄客、銷售定價、現(xiàn)場活動策劃、銷售流程準(zhǔn)備）、工程（售樓處、樣板房、示范區(qū)效果和進(jìn)度）、報建（預(yù)售許可證辦理）、財務(wù)（開盤收款準(zhǔn)備）及其余（現(xiàn)場安保、后勤保障）等，內(nèi)聯(lián)外聯(lián)工作尤其多、尤其復(fù)雜。所以房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常是由總經(jīng)理和營銷總監(jiān)牽頭，協(xié)同各職能責(zé)任人成立專門開盤工作領(lǐng)導(dǎo)小組，制訂開盤專題計劃，來有序地組織開展開盤相關(guān)工作，力爭取得開門紅為后續(xù)項目連續(xù)銷售奠定良好基礎(chǔ)。開盤事件包括內(nèi)外協(xié)同多、市場影響大（第一次接收市場檢驗）、對項目資金影響大（開盤成功則意味著后續(xù)現(xiàn)金流入有保障）。

交房專題計劃包括內(nèi)外協(xié)同多，相對開盤，最少多了物管、客服、公共關(guān)系部門參加，工作內(nèi)容還多了交房前內(nèi)部模擬驗房；交房事件特點是市場影響大（易出現(xiàn)群訴事件或重大質(zhì)量投訴，在市場上給項目造成不良影響，而且直接影響項目結(jié)利（交房后財務(wù)才能將預(yù)收賬款轉(zhuǎn)為收入）。對開盤和交房專題計劃關(guān)注，關(guān)鍵目標(biāo)在于確保資金回籠、收入實現(xiàn)，并在這個過程中實現(xiàn)客戶滿意和品牌提升，總體實現(xiàn)收入和品牌雙豐收。

6.六控：受外部政府影響證件管理

房地產(chǎn)項目建設(shè)、銷售全程中，包括大量受政府職能部門控制證件辦理，這是房地產(chǎn)企業(yè)最不可控。開發(fā)商不可控、不易控證件主要是五證：國土使用權(quán)證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、預(yù)售許可證。對五證管理，關(guān)鍵在于充分保障項目建設(shè)及銷售進(jìn)度不受或少受外部約束嚴(yán)重影響。7.七控——類似質(zhì)量停頓檢驗點特殊管控點

企業(yè)為控制項目工程質(zhì)量管控，當(dāng)工程形象進(jìn)度達(dá)成某個時點時，需要暫停施工，接收并經(jīng)過組織內(nèi)部質(zhì)量檢驗后才能繼續(xù)施工，這個與工程進(jìn)度親密相關(guān)質(zhì)量檢驗時間點稱為“質(zhì)量停頓檢驗點”。目標(biāo)是防止重大質(zhì)量問題發(fā)生，在現(xiàn)實中很多標(biāo)桿企業(yè)尤其重視對質(zhì)量管控。

現(xiàn)實中，考慮到現(xiàn)在房地產(chǎn)行業(yè)工程建設(shè)質(zhì)量普遍較高，所以并非全部企業(yè)都會在集團(tuán)層面設(shè)定質(zhì)量停頓檢驗點。工程施工過程中其余更細(xì)質(zhì)量檢驗，不在集團(tuán)、企業(yè)層面去進(jìn)行管控，由工程管理部門（或工程項目部）、監(jiān)理單位直接負(fù)責(zé)。三、防風(fēng)險：強(qiáng)化價值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系

1.事前組織監(jiān)控——價值鏈前端階段性結(jié)果管理

“項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服務(wù)”是整個項目標(biāo)七大步驟，能夠分解為經(jīng)典兩大階段，即利潤規(guī)劃區(qū)（投資策劃、土地獲取和項目策劃）、利潤實現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)計、工程建設(shè)、銷售管理、客戶服務(wù)等）。項目利潤實現(xiàn)關(guān)鍵取決于利潤規(guī)劃區(qū)管控，從管理角度而言，項目運行責(zé)任人就需要針對這個階段所產(chǎn)生關(guān)鍵階段性結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格管控（如圖4）。詳細(xì)針對《項目可行性研究方案》、《項目運行目標(biāo)書》、《產(chǎn)品規(guī)劃和單體方案設(shè)計書》、各階段成本測算結(jié)果以及營銷總案等進(jìn)行直接管控。對項現(xiàn)在端結(jié)果管控，將直接影響到項目過程可控性和項目標(biāo)成敗，所以大部分企業(yè)對項現(xiàn)在端“項目策劃、方案設(shè)計”等關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行嚴(yán)格評審，且通常都需要得到集團(tuán)同意經(jīng)過才能繼續(xù)推進(jìn)項目。為實現(xiàn)管控標(biāo)準(zhǔn)化，越來越多企業(yè)已將項目階段性結(jié)果作為特殊工作項列入項目主項計劃模板中，以實現(xiàn)對全部項目標(biāo)關(guān)鍵結(jié)果管控；假如并聯(lián)開發(fā)項目較多，集團(tuán)總部通常只管控項現(xiàn)在端關(guān)鍵結(jié)果。

2.事中過程監(jiān)控——構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系

（1）站在項目全局高度，跨職能線考慮項目運行

在項目運行過程中，項目運行責(zé)任人應(yīng)對項目利潤整體進(jìn)行管理和監(jiān)控，項目運運行責(zé)任人需要站在項目整體高度，跨職能線、全盤考慮和平衡問題。比如，項目進(jìn)度與成本之間兩難權(quán)衡問題等。

（2）建立定時回顧機(jī)制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系

在項目早期設(shè)定了項目標(biāo)成功標(biāo)尺后，后期就需要針對項目詳細(xì)推進(jìn)過程進(jìn)行投資收益跟蹤管理。這種機(jī)制在于確保項目運行過程會一直圍繞目標(biāo)值，及早糾偏和防范可能風(fēng)險，最終確保項目在結(jié)束時達(dá)成早期設(shè)定目標(biāo)。

構(gòu)建投資收益跟蹤體系當(dāng)然形成對目標(biāo)追蹤和落地，但其收益跟蹤和回顧卻因為企業(yè)管理水平和執(zhí)行力而有所差異。在收益回顧觸發(fā)方式上，主要有兩種模式：

一類是以時間為周期定時回顧?，F(xiàn)在大多數(shù)房企按六個月或是季度進(jìn)行回顧，管理相對精細(xì)房企往往能夠做到月度回顧；在項目各階段開始或完成時階段性回顧，比如標(biāo)桿企業(yè)在項目運行方案設(shè)計和