企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系模板

企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系資料內(nèi)容僅供參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請聯(lián)系本人改正或者刪除。為什么你的美麗藍(lán)圖會夭折？想要讓戰(zhàn)略獲得成功，戰(zhàn)略實施是關(guān)鍵。然而，大多數(shù)人的經(jīng)驗對如何制定戰(zhàn)略知道的要比執(zhí)行戰(zhàn)略要多。他們對“制定計劃”知之甚多，對“執(zhí)行計劃”卻知之甚少，從不少商學(xué)院的課程設(shè)計上，你能發(fā)現(xiàn)與之對照的現(xiàn)象，經(jīng)理們通常被培養(yǎng)成為計劃的制定者而不是實施者這種情況使戰(zhàn)略的有效執(zhí)行產(chǎn)生了極大問題，甚至經(jīng)理人們認(rèn)為：讓“草民”去處理實施問題。事實上，制定計劃與實施計劃是相互依賴的，執(zhí)行計劃比制定計劃花費時間更長，涉及的人更多。然而，不少企業(yè)的戰(zhàn)略在執(zhí)行中往往夭折了，為什么？大量的咨詢輔導(dǎo)中，我們發(fā)現(xiàn)存在如下的問題，以致于戰(zhàn)略無法得到徹底執(zhí)行。無法處理變革問題或克服內(nèi)部的變革阻力：新的戰(zhàn)略公布時，總有的人拒絕變革，害怕變革，在執(zhí)行戰(zhàn)略的工作上他們不是與同仁齊心協(xié)力的推動，而是百般阻撓，對此企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人束手無策。實施的戰(zhàn)略與內(nèi)部權(quán)力結(jié)構(gòu)相沖突：公司內(nèi)部權(quán)力的影響力與所設(shè)定戰(zhàn)略路線背道而馳。在那些對戰(zhàn)略實施承擔(dān)責(zé)任的個人或部門間信息共享做得不好或不恰當(dāng)：缺乏暢通的溝通渠道，不少訪問中，員工對公司在實施什么樣的戰(zhàn)略全無所知，只是機(jī)械地勞作。即使有所宣傳，實際工作操作也是各自為政。有關(guān)戰(zhàn)略實施的決策或行動方面責(zé)任或職權(quán)不清：公司有戰(zhàn)略，卻沒有將戰(zhàn)略分解給具體的部門與個人，即使作了分解步驟，也是不夠明確，缺乏一對一的責(zé)任。不良或模糊的戰(zhàn)略：戰(zhàn)略執(zhí)行首先源于正確的戰(zhàn)略，它與公司文化、組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)及外部環(huán)境相互依賴?？傊瑧?zhàn)略與執(zhí)行相輔相成，且必須十分清晰，才能產(chǎn)生作用。主要的員工缺乏對實施戰(zhàn)略的參與感：這是一個公司文化與領(lǐng)導(dǎo)激勵的問題，主動執(zhí)行遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越被動操作人們通常更愿意執(zhí)行屬于自己的戰(zhàn)略，而不是他認(rèn)為是他人的戰(zhàn)略。沒有指南或模式指導(dǎo)戰(zhàn)略實施工作：戰(zhàn)略執(zhí)行缺乏有效原則與模式，公司沒有建立執(zhí)行的指導(dǎo)思想，出現(xiàn)問題時，沒有基本的解決問題邏輯。缺乏對實施戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)：你是采取中央集權(quán)還是分權(quán)的形式往往左右戰(zhàn)略的實施。對關(guān)鍵的實施步驟或行動無法達(dá)成全盤接受或一致同意：思想不統(tǒng)一，行動方案不一致戰(zhàn)略執(zhí)行的大忌。在支持實施目標(biāo)方面，缺乏激勵措施或激勵措施不恰當(dāng)，并缺乏足夠的財務(wù)資源和上層領(lǐng)導(dǎo)的支持實現(xiàn)戰(zhàn)略。的確，戰(zhàn)略的貫徹實施工作是一項困難的工作，它不是簡單地通過道聽途說的管理要旨或少數(shù)幾個獲得成功的經(jīng)理的氣質(zhì)等加以解釋。它需要一種邏輯模式和有章可循的方法，必須將重點放在做什么、什么時候做、為什么做以及按照什么順序去做等問題上。其成敗的關(guān)鍵要素包括戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、協(xié)調(diào)、信息分享、激勵與控制等問題做出的決策，這些決策又必須建立在合適的權(quán)力、文化、領(lǐng)導(dǎo)和處理變革的能力上。正確理解戰(zhàn)略執(zhí)行問題:作為一名領(lǐng)導(dǎo)者,如果不知道如何去執(zhí)行,所有工作都將無法取得預(yù)期的結(jié)果。然而,假如你認(rèn)真觀察一下,會發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)人在外聘專家培訓(xùn)員工時,一般會把《執(zhí)行力》課程當(dāng)作必修的內(nèi)容。在領(lǐng)導(dǎo)人眼中,許多戰(zhàn)略計劃沒有得到有效的落實,問題的關(guān)鍵在于屬下的執(zhí)行力不強(qiáng)。而執(zhí)行力不強(qiáng),一般又會關(guān)聯(lián)到個人的行動力與責(zé)任力問題。很明顯,這是從戰(zhàn)術(shù)的角度與單純下屬的問題來考慮執(zhí)行問題。這本身就是一個錯誤,戰(zhàn)術(shù)與下屬是執(zhí)行的核心,但執(zhí)行不是戰(zhàn)術(shù),也不只是下屬的問題。執(zhí)行是一套系統(tǒng)化的流程,它包括對目標(biāo)與具體步驟的嚴(yán)密討論、質(zhì)疑并堅持不懈地跟進(jìn),以及責(zé)任的具體落實。還包括對企業(yè)面臨的商業(yè)環(huán)境做出假設(shè)、對組織能力進(jìn)行評估、將戰(zhàn)略與運營及人員相結(jié)合、對執(zhí)行人員及所在的部門進(jìn)行協(xié)調(diào)、獎懲,還包括提高公司執(zhí)行能力以適應(yīng)戰(zhàn)略挑戰(zhàn)的機(jī)制。在執(zhí)行問題上,許多領(lǐng)導(dǎo)人不了解自己下屬能力,也沒有很好地評估,像這種盲目讓下屬執(zhí)行的現(xiàn)象屢見不鮮。有一個”把鈴鐺掛到貓的脖子上”的寓言故事常在執(zhí)行力問題上提起,人們常會簡單理解為這是典型的下屬有主意卻沒有執(zhí)行力的問題,然而,卻忽略老鼠大王作為上層決策的錯誤,如果平時沒有做好下屬能力的評估和意愿溝通的問題,肯定是沒有結(jié)果的。作為領(lǐng)導(dǎo)人需深入了解自己的員工,并對其執(zhí)行能力進(jìn)行評估。若發(fā)現(xiàn)不足,只有加強(qiáng)員工能力培訓(xùn),除非你能夠找到合適的崗位人才。在具體的執(zhí)行流程上,領(lǐng)導(dǎo)者要注意許多的問題,誰來負(fù)責(zé)?如何考核?戰(zhàn)略目標(biāo)是否進(jìn)行有效的分解?需要進(jìn)行哪些人力、技術(shù)、生產(chǎn)和資金的投入?當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行到一個階段,組織是否有足夠的能力將戰(zhàn)略繼續(xù)執(zhí)行下去?這些決策是否經(jīng)過相關(guān)執(zhí)行人員進(jìn)行有效的討論并得到大家的支持與肯定?這些流程實際也是執(zhí)行決策的過程。這些流程就是常說的執(zhí)行力三流程:戰(zhàn)略流程、運營流程、人員流程。執(zhí)行是一門學(xué)問,任何一名領(lǐng)導(dǎo)人都需要掌握這門學(xué)問,也是建立領(lǐng)導(dǎo)威信的必由之路。如果總結(jié)到領(lǐng)導(dǎo)者的基本行為能夠概括為:(1)讓員工們抱有夢想,而且還要擁抱它、實踐它。(2)深入到員工們中間,向她們傳遞積極的活力和樂觀精神。(3)以坦誠精神、透明度和聲望,建立別人對自己的信賴感。(4)堅持不懈地提升自己的團(tuán)隊,把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助她們樹立自信心的機(jī)會。(5)有勇氣,敢于做出不受歡迎的決定,說出得罪人的話。(6)以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù),要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動。(7)敢于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí),親自成為表率。(8)懂得激勵。當(dāng)然,它并非一門高深的學(xué)問。它非常直接,以實事求是為基礎(chǔ),前提是領(lǐng)導(dǎo)人必須參與到日常運營當(dāng)中去。與其說執(zhí)行力從員工開始,不如從領(lǐng)導(dǎo)層開始,這樣的執(zhí)行力才能更持續(xù),才能真正才為企業(yè)的核心競爭力。執(zhí)行力抓好三個核心:沒有執(zhí)行力就沒有競爭力,不解決執(zhí)行問題,再美麗的藍(lán)圖也只會是水中月、鏡中花。要想解決企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行問題就必須要抓好三個核心:人員流程、戰(zhàn)略流程和運營流程。人員流程是執(zhí)行力的第一位核心,因為人員能夠保證戰(zhàn)略和運營,離開人員談戰(zhàn)略與運營沒有意義,戰(zhàn)略與運營的好壞得看什么人來;戰(zhàn)略流程排第二,因為戰(zhàn)略一旦錯了,運營得越積極,問題會越糟糕;第三是運營流程,它是執(zhí)行的具體表現(xiàn),沒有詳盡的運營步驟與機(jī)制是無法讓人員得力與戰(zhàn)略落地。

健全人員流程首先要準(zhǔn)確而深入地評估員工,并有一個鑒別與培養(yǎng)人才的體系,以適應(yīng)公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的需要。這就要求建立自己的人才儲備庫,才能滿足公司發(fā)展的需要。能夠做到這些必須從重視人才開始,將人才的發(fā)展作為公司發(fā)展的重要指標(biāo),而不只是利潤指標(biāo),就像你能把員工的工資增長作為企業(yè)競爭的戰(zhàn)略目標(biāo),工資不是”成本”,而是你為了更好回報的投資而已。當(dāng)然還包括為你人才提供舒適的工作環(huán)境與積極的職規(guī)劃等?？傊?要想[擁有]好的執(zhí)行力,就得先[回報]好你的人才。任何執(zhí)行首先要有正確的戰(zhàn)略,這涉及到誰來制定戰(zhàn)略的問題,戰(zhàn)略不是高層或老板的特權(quán),越接近執(zhí)行的人越了解市場、資源及自己的優(yōu)勢與劣勢。因此,公司的戰(zhàn)略問題不能只有老總,也不能只有企劃部門,應(yīng)該讓執(zhí)行層進(jìn)行參與。在真正討論戰(zhàn)略問題時,必須考慮公司優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會及威脅問題,永遠(yuǎn)做自己優(yōu)勢的領(lǐng)域,不輕意涉足自己不熟悉的行業(yè),除非你已擁有合適的團(tuán)隊。在制定戰(zhàn)略時,不能只有長期的目標(biāo),必須有詳盡的短期計劃。且做了大量分析,遇到某種問題該如何解決與調(diào)整。當(dāng)然,這種戰(zhàn)略必須達(dá)成共識,在良好溝通的前提下,而且做了大量的宣傳。運營流程即戰(zhàn)略目標(biāo)的具體分解,詳盡的計劃加上積極的行動才能保證戰(zhàn)略的落地。這當(dāng)中包括了企業(yè)關(guān)鍵的指標(biāo),如營業(yè)收入、營業(yè)利潤、現(xiàn)金流、市場占有率等。美國哈佛教授卡普蘭和諾頓提出的平衡計劃分卡就是一個有效的戰(zhàn)略執(zhí)行工具,它包括財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長等四項指標(biāo)。從某種意義上講,戰(zhàn)略就是做正確的事,運營就是把事做正確,人員就是用正確人。人員的挑選與提拔要參考公司戰(zhàn)略與運營計劃,運營流程則又須考慮人員與戰(zhàn)略問題,而戰(zhàn)略的制定則又須建立在合適的人員與良好的運營上。總之,這三項流程彼此連結(jié),相互依賴。戰(zhàn)略執(zhí)行首先做正確的事:在企業(yè)執(zhí)行力的討論中,出現(xiàn)過這樣一種聲音:良好的戰(zhàn)略實施能夠克服不良的戰(zhàn)略。根據(jù)我的經(jīng)驗,這種情況極為少見。一般不良的戰(zhàn)略將產(chǎn)生不良的結(jié)果,糟糕的戰(zhàn)略會引起重大的挫敗感,讓夜以繼日的經(jīng)理們感到憤怒與郁悶。事實也如此,一切從正確的戰(zhàn)略開始,執(zhí)行首先做正確的事,然后,把事做正確。什么是”好的”戰(zhàn)略?什么是”壞的”戰(zhàn)略呢?在制定戰(zhàn)略計劃的過程中應(yīng)該注意些什么呢?當(dāng)然,所謂正確的事首先得與團(tuán)隊的執(zhí)行力掛鉤,意思是事情是否正確有一頂關(guān)鍵指標(biāo)即是否與團(tuán)隊的執(zhí)行能力相匹配。這就要求公司在戰(zhàn)略制定上需要有扎實的制定過程和清楚的、有的放矢的戰(zhàn)略,清楚地規(guī)定與宣傳戰(zhàn)略的關(guān)鍵操作要素和實施工作的相關(guān)方法。對于公司一級戰(zhàn)略,必須制定可靠的戰(zhàn)略與推動公司發(fā)展的財務(wù)決策,包括公司現(xiàn)金產(chǎn)生者與現(xiàn)金使用者的全面分析。在資源分配上必須考慮到公司領(lǐng)導(dǎo)人與股東們愿意承擔(dān)風(fēng)險的程度。如果制定過程問題叢生或構(gòu)思不當(dāng),就會對戰(zhàn)略實施產(chǎn)生許多不利影響。我們必須考慮相關(guān)因素的影響。首先,具有一定的市場份額將有利于戰(zhàn)略實施工作。因為它會使客戶與供應(yīng)商依賴于你,能夠彌補(bǔ)其它方面的不足,國美電器就是一個很好的例證。另外,進(jìn)入壁壘也能支持戰(zhàn)略執(zhí)行工作。如果一個行業(yè)的特點是各個競爭對手所提供的商品越來越多,而且這些產(chǎn)品極為相似,那么,實施差異化戰(zhàn)略就極為困難,容易模仿將傷害或摧毀戰(zhàn)略實施工作。當(dāng)公司在制定戰(zhàn)略時,如果一開始對自身的競爭優(yōu)勢認(rèn)定就是錯誤的,再好的團(tuán)隊執(zhí)行也是無濟(jì)于事。驗證前面所說的,必須建立在自己能力范圍之內(nèi),而不是建立在這些并不存在的能力上這就是人們常說的核心競爭力。

為了成功實施戰(zhàn)略,必須將長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化短期經(jīng)營目標(biāo)。短期目標(biāo)才能明確每個人的責(zé)任與業(yè)績指標(biāo)。戰(zhàn)略制定不是拍腦袋,而是系統(tǒng)工程。真正的戰(zhàn)略不是一個想法,而是要圍繞這個實際想法與公司執(zhí)行層深度溝通與探討,建立每個人的戰(zhàn)略目標(biāo),且形成一套切實可行的實施計劃,這個實施計劃得與相關(guān)利益者關(guān)聯(lián),才產(chǎn)生作用。不少企業(yè)在制定戰(zhàn)略時,只考慮到公司的收益與風(fēng)險,卻忽略了執(zhí)行層的具體利益。公司戰(zhàn)略發(fā)生了改變,個人指標(biāo)也作了調(diào)整,卻沒有改變執(zhí)行層的激勵策略。推行的是公司新戰(zhàn)略,實施的卻是老的激勵措施,必然大大影響戰(zhàn)略實施。這個過程都是戰(zhàn)略制定的過程,它包括戰(zhàn)略的分解、執(zhí)行計劃的設(shè)定及相關(guān)者利益的考慮。

課程大綱:課程介紹:

企業(yè)不缺乏偉大的戰(zhàn)略,缺乏的是有效的戰(zhàn)略執(zhí)行。一般戰(zhàn)略本身無所謂對錯與優(yōu)劣,關(guān)鍵是企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略執(zhí)行能力的高與低往往決定于公司領(lǐng)導(dǎo)人,本課程旨在打造企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系,培養(yǎng)懂戰(zhàn)略執(zhí)行的優(yōu)秀經(jīng)理人。經(jīng)過實例解剖、疑難解答,啟發(fā)您量身定做解決方案,在最短的時間里經(jīng)過大量生動案例,領(lǐng)悟戰(zhàn)略執(zhí)行的真諦!

課程對象:

公司董事長、總經(jīng)理和各部門的經(jīng)理人

課程收益:

幫助企業(yè)打造高效的戰(zhàn)略執(zhí)行團(tuán)隊,特別是塑造懂執(zhí)行的戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)人;

解決企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中,戰(zhàn)略無法全盤落地的遇到的瓶頸問題;

為企業(yè)提供一套可操作的戰(zhàn)略執(zhí)行解決方案;

真正實現(xiàn)讓戰(zhàn)略決定企業(yè)成敗的理想,讓戰(zhàn)略執(zhí)行力成為戰(zhàn)略的有力保障。

課程大綱:

(一)導(dǎo)言:解讀企業(yè)執(zhí)行力問題:

1)

沒有執(zhí)行力就沒有競爭力,成功=5%戰(zhàn)略+95%執(zhí)行力

2)

企業(yè)不解決戰(zhàn)略執(zhí)行力問題,死掉只是遲早的事情。(二)戰(zhàn)略執(zhí)行失敗四大原因:

1)

5%的員工理解企業(yè)戰(zhàn)略;

2)

85%的管理層花費在討論戰(zhàn)略上的時間少于每月1小時;

3)

25%的經(jīng)理人將企業(yè)戰(zhàn)略與部門目標(biāo)連接;

4)

60%的組織不能將預(yù)算與戰(zhàn)略有機(jī)結(jié)合。

(三)執(zhí)行力三大流程

1)戰(zhàn)略流程;

2)人員流程;

3)運營流程

(四)

三大思維轉(zhuǎn)變:

1)

執(zhí)行力是管理出來的,不是要求出來的;

2)

員工的執(zhí)行力=管理者的領(lǐng)導(dǎo)力;

3)

出現(xiàn)問題85%的原因是由于系統(tǒng)的低效,應(yīng)修好路而不是歸罪于人。(五)

三大角色定位:

1)

人力資源專家:戰(zhàn)略好壞的標(biāo)準(zhǔn)是否有合適的執(zhí)行人才;

2)

公司文化第一推動者:領(lǐng)導(dǎo)性格與氣質(zhì)決定團(tuán)隊執(zhí)行力;

3)

至少把三分之一的時間用在戰(zhàn)略執(zhí)行:領(lǐng)導(dǎo)的時間在哪里,重點就在哪里。

(六)

真正的執(zhí)行力:執(zhí)行是有結(jié)果的行動

1)

執(zhí)行是什么?執(zhí)行是有結(jié)果的行動,企業(yè)要結(jié)果不要理由;

2)

九段秘書的測試:你的員工是幾段?結(jié)果值多少錢?

3)

根植結(jié)果文化:結(jié)果思維、外包理念、底線原則、布置策略。

(七)

真正的責(zé)任心:責(zé)任心是管理出來的;人人有責(zé)→人人有利→人人有為。

1)

2大陷阱問題:責(zé)任跳來跳去與人多力量大反而下降;

2)

創(chuàng)造結(jié)果的三大標(biāo)準(zhǔn):全力以赴、信守承諾、沒有借口;

3)

鎖定責(zé)任的四個步驟:結(jié)果定義、唯一責(zé)任、跟蹤檢查、結(jié)果考核。

(八)

讓員工自動自發(fā)

1)

100%的責(zé)任溝通:執(zhí)行力不佳溝通惹得禍;

2)

即時激勵與關(guān)鍵考核:沒有激勵與考核,就沒有真正的執(zhí)行;

3)

創(chuàng)造危機(jī)與迫使進(jìn)化:沒有緊迫感就沒有行動。

(九)

戰(zhàn)略執(zhí)行五大關(guān)鍵步驟

1)

目標(biāo)分解:將戰(zhàn)略規(guī)劃按時間、責(zé)任人層層分解;

2)

責(zé)任鎖定:定位角色、明確責(zé)任、人人頭上有指標(biāo);

3)

行動計劃:將每一個目標(biāo)和指標(biāo)轉(zhuǎn)化成具體的行動方案;

4)

業(yè)績跟蹤:每一項指標(biāo)都要提前跟催與檢查;

5)

結(jié)果考核:嚴(yán)格按照業(yè)績考核辦法評估,并與個人的薪酬掛鉤。講師介紹:蔣小華現(xiàn)任戰(zhàn)略與執(zhí)行研究院院長,華略企業(yè)管理咨詢有限公司董事長兼首席培訓(xùn)師,清華大學(xué)、浙江大學(xué)EMBA班特約講師,多家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)特聘講師,多家媒體雜志專欄撰稿人,獲”中國管理咨詢行業(yè)十佳杰出人物”,榮獲”全球500強(qiáng)華人講師”,被業(yè)屆譽(yù)為”最佳執(zhí)行教練”,出版著作:《為結(jié)果而戰(zhàn):打造以結(jié)果為導(dǎo)向的執(zhí)行模式》。她,實戰(zhàn)型管理咨詢培訓(xùn)專家:五年大型外資企業(yè)及六年中國民營企業(yè)管理實戰(zhàn),積累了豐富的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗,同時本著”術(shù)有專攻”的學(xué)習(xí)態(tài)度,一直在企業(yè)管理領(lǐng)域不斷學(xué)習(xí)、實踐與總結(jié),并探索企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行能力與團(tuán)隊執(zhí)行力提升的”道”、”術(shù)”、”器”,更是積極地以學(xué)員為主體,以培訓(xùn)效果作為最高價值地引導(dǎo)與啟發(fā)學(xué)員,憑借多年的管理實戰(zhàn)經(jīng)驗和數(shù)百場演講培訓(xùn)心得,在執(zhí)行力訓(xùn)練與戰(zhàn)略執(zhí)行咨詢造詣斐然。她,資深的財經(jīng)作者與商業(yè)觀察家:洞察企業(yè)的管理大勢,把脈商業(yè)的發(fā)展方向,習(xí)慣于將一些新的財經(jīng)視點與管理心得記錄下來與大家分享,如今已列入國內(nèi)各大網(wǎng)站如新浪、搜狐、騰訊、網(wǎng)易、阿里巴巴等名人博客,在互聯(lián)網(wǎng)上擁有相當(dāng)高點擊率。現(xiàn)已成為多家財經(jīng)媒體的專欄作家。其寫作獨具慧眼、別具匠心、一針見血地指出背后的實質(zhì),往往能夠給人極大的啟發(fā),深受廣大讀者的喜愛與好評。她,一位積極的管理夢想者與實踐家:她有一個夢想,就是建立中國式哈佛商學(xué)院,為中國式管理添磚加瓦。期待中國式管理模式照亮全球,引領(lǐng)世界企業(yè)的發(fā)展。當(dāng)前,中國沒有真正意義的世界級企業(yè),也沒有真正意義上的世界級管理專家,在亞洲稱得上只有日本的大田研一。中國經(jīng)濟(jì)能夠真正雄居世界,不是靠地大物博,不是靠人口眾多,靠的是我們有自己最前瞻的管理思想。為此,她積極努力著、探索著。同時,她更是一個實踐者,將所學(xué)到管理思想積極應(yīng)用到實踐當(dāng)中去,除了開創(chuàng)自己的公司,還堅持幫助更多的成長型企業(yè)提供咨詢與服務(wù),1.

企業(yè)能否在持續(xù)發(fā)展中獲得成功,不但取決于正確的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù),也在很大程度上取決于執(zhí)行能力的高低。您的觀點呢?如果說戰(zhàn)略是方向舵,那么執(zhí)行力就是到達(dá)彼岸不可或缺的能量,它們相輔相成,缺一不可。如果一定要分出其重要性的比例,我認(rèn)為成功=5%的戰(zhàn)略+95%的執(zhí)行。作為企業(yè)若不很好地解決執(zhí)行力的問題,無論多么宏偉的藍(lán)圖,還是美妙絕倫的策略都會成鏡中花、水中月。不少的企業(yè)策略雷同,績效卻大不相同,思路不錯、做起來就錯了,說得對卻做不對…這是不少企業(yè)當(dāng)前面臨最大的管理黑洞我們必須重視并解決這一問題,而且它是一件持續(xù)的工程,它會因時代變遷、人員更迭發(fā)生變化。若你把執(zhí)行力作為企業(yè)最重要的核心競爭力,一點也不過分。企業(yè)的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)容易復(fù)制或模仿,然而,企業(yè)的執(zhí)行力卻不是那么容易,須一點一滴地打造與培育,你除了足夠地去重視,別無它法。另外,假如要評價企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)好壞的問題,其關(guān)鍵得看企業(yè)是否有擁有與其匹配的執(zhí)行能力,或者說是否具備合適的執(zhí)行人才,否則評價戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的好壞,便失去實質(zhì)意義。總之,企業(yè)無論在那一個階段都必須將執(zhí)行力作為重要的工作來抓,它是企業(yè)發(fā)展過程中一切的基礎(chǔ)。

2.企業(yè)執(zhí)行力建設(shè)的重點或核心是什么?如何評價一個企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)?多年來對企業(yè)執(zhí)行力的研究與實踐發(fā)現(xiàn):好的執(zhí)行力來源于好的制度,進(jìn)一步來源于優(yōu)秀的企業(yè)文化。若想擁有持續(xù)的、穩(wěn)定的執(zhí)行力,必須重視制度與文化建設(shè)。提高執(zhí)行力離不開培訓(xùn)員工的素質(zhì)與能力,但遠(yuǎn)不如建立一套合適、有效的制度體系與強(qiáng)大的執(zhí)行文化它是一項長期的工程,不論你接受與否。評判企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)不強(qiáng)關(guān)鍵看結(jié)果是否實現(xiàn)既定了目標(biāo),而非執(zhí)行過程。結(jié)果是評判執(zhí)行力強(qiáng)弱的最好標(biāo)準(zhǔn),也是唯一的標(biāo)準(zhǔn)不論你的過程是如何美妙。例如,評價一個員工的好壞,不是看它的工作態(tài)度有多好,而是看它創(chuàng)造了多少價值,企業(yè)只為結(jié)果買單,員工靠結(jié)果生存,沒有為企業(yè)創(chuàng)造價值,也就沒有結(jié)果,那就是盜竊拿了不該拿的錢。因此,企業(yè)執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng),并不是看你工作多努力,也不是看你愿意多加班,而是你創(chuàng)造了比別人更大的價值。它是執(zhí)行力的基本底線,失去價值的貢獻(xiàn),談?wù)搱?zhí)行就沒有任何實際意義。

3.領(lǐng)導(dǎo)力決定執(zhí)行力,執(zhí)行力保障領(lǐng)導(dǎo)力,二者相互推動、相互促進(jìn),那么,如何處理好領(lǐng)導(dǎo)力與執(zhí)行力的銜接問題,并真正實現(xiàn)執(zhí)行力的落實?能否舉例說明?從某種意義上講,員工的執(zhí)行力等于管理者的領(lǐng)導(dǎo)力,一個好的領(lǐng)導(dǎo)人才能帶出強(qiáng)大的執(zhí)行團(tuán)隊。它來源于明確的目標(biāo)與責(zé)任人、即時的激勵、嚴(yán)格的考核、暢通的溝通、有效的輔導(dǎo)等方面,這些都屬領(lǐng)導(dǎo)力的重要范疇。例如,從前有位秀才,夜晚被蚊子咬醒,于是對睡在旁邊的妻子說:”爾夫被毒蟲所吸也”。結(jié)果妻子沒有任何反應(yīng),就像沒聽見似的。于是,秀才又大聲地重復(fù)說道:”爾夫被毒蟲所吸也”,妻子依然沒有什么反應(yīng)。這時,作為大男人主義傳統(tǒng)思想的秀才大怒道:”老婆子!趕快起來,你老公被蚊子咬死了”。妻子聞聲,迅速爬起來,趕走了蚊子。不難看出:開始時,妻子沒有任何行動皆因為聽不懂,甚至以為丈夫夢中吟詩。同樣,企業(yè)中許多看起來缺乏執(zhí)行力的員工,其實與目標(biāo)、責(zé)任人、標(biāo)準(zhǔn)、利益等方面管理密不可分,當(dāng)然還包括其它諸方面。執(zhí)行力的落實不在員工,而在管理者的身上。領(lǐng)導(dǎo)力越強(qiáng),執(zhí)行力就強(qiáng),領(lǐng)導(dǎo)力成就企業(yè)的執(zhí)行力,而企業(yè)執(zhí)行力是評價領(lǐng)導(dǎo)力的最好的標(biāo)準(zhǔn)。它不是單純的培訓(xùn)教育,也不是一朝一夕就能達(dá)成。

4.導(dǎo)致企業(yè)缺乏執(zhí)行力的因素有很多,例如管理環(huán)節(jié)過多、管理鏈長、員工綜合素質(zhì)不高等原因。您是如何看待這一問題的?員工的執(zhí)行力問題其實是管理者造成的,除了上述的所說,包括管理者自己的工作。例如,不分健全的管理制度,給了員工找理由與借口的機(jī)會,如果員工找理由與借口,那么至少說明企業(yè)的制度還不完善。管理者要把建立完善的制度當(dāng)作重點來抓,以此提高員工的執(zhí)行