宗申集團人力資源改善方案模板

宗申集團人力資源改善方案資料內容僅供參考，如有不當或者侵權，請聯系本人改正或者刪除。 整合人力資源,全面提升宗申競爭力實力宗申集團人力資源管理改進建議案深圳市碩旺人力資源產業(yè)有限公司SHENZHENSOWANHRINDUSTRYCO.,LTD目錄TOC\o"1-1"\h\z1、對宗申集團經營現狀的初步認識 32、宗申集團人力資源管理改進方案的目標及總體思路 43、改進內容與工作步驟 7第一階段:明確宗申經營理念與思路,確認宗申戰(zhàn)略………………….7第二階段:集團組織結構設計……………………...9第三階段:崗位定位與分析………11第四階段A:績效管理體系設計………………….13第四階段B:職權管理體系設計………………….16第四階段C:薪酬管理體系設計………………….16第五階段:體系支持模塊設計…………………….19第六階段:實施與調整工作………204、項目運作與管理 215、碩旺人力資源產業(yè)公司的服務優(yōu)勢 246、備選顧問介紹 287、增值服務 301、宗申集團經營現狀及人力資源需求的初步認識重慶宗申集團采取縱向多元化經營戰(zhàn)略,致力于實施"熱動力機械行業(yè)內相關多元化發(fā)展,當前已成為一家集摩托車、微型汽車發(fā)動機、高速艇、舷外機、通用汽油機及農用機械產品研究、開發(fā)、制造、銷售于一體的大型民營科工貿高科技集團企業(yè),并于4月控股ST聯益,正式入主上市公司,綜合經濟實力躋身中國摩托車行業(yè)前五強。宗申集團發(fā)展目標是:創(chuàng)行業(yè)領頭企業(yè)!創(chuàng)中國一流企業(yè)!創(chuàng)世界百年企業(yè)!根據宗申集團的經營戰(zhàn)略及發(fā)展目標,我們認為宗申集團在走過了企業(yè)家牽引的一次創(chuàng)業(yè)后,應該轉向以科學管理的力量驅動企業(yè)成長,借助專業(yè)化、理性化、系統化的人力資源管理理念和技術,建立集團人力資源管理平臺,以支撐集團的可持續(xù)性發(fā)展。碩旺人力資源產業(yè)公司正是基于這一目的,將人力資源管理的理性邏輯融入企業(yè)家的激情,為宗申集團設計包括組織戰(zhàn)略及設計、人力資源規(guī)劃、職務職能體系、招聘及人員素質測評、績效管理、薪資管理、激勵機制、溝通機制、培訓開發(fā)機制、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等內容的全方位的人力資源解決方案,以致力于印證人力資源管理的專業(yè)化。我們將根據三個層次來提供咨詢服務:第一個層次:基礎性人力資源管理建設,即為宗申集團梳理和優(yōu)化內部人力資源管理流程,保證宗申集團人力資源常規(guī)管理的規(guī)范化、專業(yè)化、效績化。在這個層次,我們主要為宗申集團進行職務職能分析、建立各項常規(guī)管理制度等。第二個層次:戰(zhàn)略性人力資源管理建設,即根據宗申集團的經營及發(fā)展戰(zhàn)略,確定人力資源管理戰(zhàn)略,以指引整個集團的人力資源管理及開發(fā)工作,為集團經營提供人力資源戰(zhàn)略支持,確保提升組織績效。第三個層次:創(chuàng)新性人力資源管理建設,即在宗申集團人力資源管理規(guī)范化和可持續(xù)性發(fā)展的前提下,根據集團的產品及經營特點,提煉出宗申集團獨特的人力資源管理理念和模式,提升宗申集團核心競爭力?？傊?碩旺人力資源產業(yè)公司將依托宗申集團自身的資源優(yōu)勢和發(fā)展慣性,將我們的顧問在多家企業(yè)、咨詢公司的顧問經驗和實戰(zhàn)經驗融合成為團隊的智慧,形成獨特的運作模式,并在廣泛吸收國內外先進理論和經驗的基礎上提出基于宗申集團經營戰(zhàn)略和發(fā)展目標的人力資源管理框架,以內在的邏輯體系,研究和解決宗申集團快速成長中存在的人力資源管理問題。2、宗申集團人力資源管理改進方案的目標及總體思路宗申集團要可持續(xù)性、跨越式發(fā)展,應先從基本的管理平臺入手,明確集團的經營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃,以此為先導:挖掘集團核心增值價值流。以增殖流程為中心明確核心部門職能。優(yōu)化、整合現有人力資源。建立有效的激勵與約束機制。建立科學的人才引進、培養(yǎng)與退出機制。建立靈活的薪酬分配機制。2.1方案目標:碩旺公司將幫助宗申集團建立一套規(guī)范的職務職能體系、科學的分配與激勵機制、完善的人才儲備與發(fā)展體系等,使宗申集團的人力資源管理體系達到以下三個層面的整合:公司組織與戰(zhàn)略的匹配崗位設置與組織流程的匹配個人資質與崗位設置的匹配。個人業(yè)績與個人利益的匹配個人利益與公司利益的平衡。個人價值觀與公司價值觀的融合2.2方案總體思路:碩旺人力資源產業(yè)公司(以下簡稱碩旺公司)正是基于前述現實,以下列思路幫助宗申集團改進人力資源管理體系:——經過對宗申集團戰(zhàn)略目標的分解,使宗申集團人力資源職能戰(zhàn)略能有效的支持和服務與集團的整體戰(zhàn)略目標?！粤鞒谭治鰹橹骶€,集團戰(zhàn)略為導向,搭建集團的整體組織架構,使各職能部門和直線運作部門形成有機的協調統一體。——以工作分析、工作流程為出發(fā)點,明確集團對各崗位的內容、責任、技能等的要求,建立規(guī)范的員工崗位描述、任職資格和能力模型?！詬徫粌r值評估為手段,建立公平、合理、有競爭力的薪酬管理體系,針對不同員工明確界定長期激勵和短期激勵?！⒓瘓F、分子公司、部門和個人的關鍵業(yè)績指標(KPI)體系,以量化結合定性的業(yè)績考核來引導員工的行為與價值觀,提升員工的能力與業(yè)績,以此提升整個集團的經營業(yè)績。——使人才引進與培訓體系有利于塑造為集團核心競爭力服務的員工的核心競爭力,并依據能力模型建立員工職業(yè)生業(yè)規(guī)劃,以真正使宗申集團的人力資本成為集團發(fā)展的利器。碩旺專家咨詢小組宗申集團的人力資源改進項目的思路邏輯圖如下:第一階段第一階段明確公司理念、文化與價值觀、經營戰(zhàn)略與目標人力資源職能戰(zhàn)略的制定第二階段第二階段核心價值流程的分析與整合價值流規(guī)范、組織設計部門職能界定階段五(體系支持模塊)招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系階段五(體系支持模塊)招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系階段六實施與調整階段招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、明確部門間的協作關系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關系建立職能匯報關系崗位描述、任職資格能力模型建立第三階段崗位職責定位崗位分析建立長期激勵體系建立固定薪酬體系建立可變薪酬體系建立績效評估體系建立績效管理體系階段四B建立職權管理體系階段四A建立績效體系階段四C建立薪酬體系階段五(體系支持模塊)招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系階段五(體系支持模塊)招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、員工保障體系階段六實施與調整階段招聘體系、培訓體系、員工發(fā)展體系、明確部門間的協作關系建立部門間的溝通渠道明確部門間的匯報關系建立職能匯報關系崗位描述、任職資格能力模型建立第三階段崗位職責定位崗位分析建立長期激勵體系建立固定薪酬體系建立可變薪酬體系建立績效評估體系建立績效管理體系階段四B建立職權管理體系階段四A建立績效體系階段四C建立薪酬體系3、改進內容與工作步驟第一階段:明確宗申集團經營理念與思路,確認集團戰(zhàn)略目的:集團經營理念和戰(zhàn)略對人力資源職能戰(zhàn)略具有指導和導向作用,充分認識和理解宗申集團的經營理念和戰(zhàn)略規(guī)劃能夠確保人力資源策略對集團戰(zhàn)略的支持與服務作用。步驟一:項目整體運作規(guī)劃碩旺公司咨詢人員將根據項目的具體實施內容與難度,擬訂對整個項目的整體規(guī)劃。經過與宗申集團的協商溝通會議,明確各階段的咨詢內容、方法、相關人員的權責等。在此我們將完成和界定下列具體工作事項:項目總體時間安排與控制。咨詢內容的信息來源、信息范圍以及明確信息提供者的責任。咨詢工具的使用種類與方法。確定咨詢人員和宗申項目參與者的職責與權限。項目咨詢過程中職能部門的配合方式、內容與時間安排。咨詢成果提交的內容、格式以及鑒定的方式等。步驟二:宗申集團信息收集在我們咨詢人員進入宗申集團后,將對宗申集團進行基本信息收集和進行相應的調查:行業(yè)狀況與宗申經營特點。組織概述與年度經營報告。組織運作效率現有組織結構圖和崗位設置情況。職務描述與職務規(guī)范。員工總數(各級別人數、各部門人數、各職種人數、部門主管人數等)。員工素質結構(年齡、性別、學歷、專業(yè)、職稱等)。員工流動性。員工效率。步驟三:集團決策層經營理念規(guī)劃1、決策層訪談:根據碩旺眾多行業(yè)與企業(yè)的咨詢經驗,企業(yè)決策層的經營理念對企業(yè)理念、文化、戰(zhàn)略等產生著巨大的影響;同時對咨詢項目的推進和有效實施十分重要。因此,我們希望宗申集團決策人員能夠與碩旺咨詢人員面談,以使我們能夠更充分的理解宗申的經營理念與策略、組織運作方式、發(fā)展目標。面談將涵蓋以下主要內容:了解決策人員對宗申當前經營與組織運作的認識統一度,并提供整合性建議。了解宗申的經營現狀、預期的經營方向,以及潛在的機遇與威脅。了解組織各部門的運作方式和遵循的基本程序,各部門協作與溝通的渠道。了解宗申現有人力資源的管理體系,用工模式與勞資關系。了解集團的激勵與約束機制,以及內部控制措施。2、關鍵員工訪談:經過對關鍵員工的面談,了解其對組織的認識和看法,以使項目咨詢更具針對性和實用性。員工對宗申人力資源管理系統的滿意度。員工對公司經營策略、方式的理解,以及在工作中對達成目標的愿望和建議,對組織的期望。員工對薪酬與福利政策、結構、等級以及競爭性的看法。員工對績效管理、個人發(fā)展機會等的看法。員工對用人政策、培訓開發(fā)的看法。步驟四:審核并確立宗申集團人力資源策略可持續(xù)、開放、動態(tài)的人力資源管理策略,對宗申集團事業(yè)發(fā)展將起到支持與助推劑的作用,而且在未來的快速發(fā)展中發(fā)揮越來越顯著的作用。在本步驟中碩旺咨詢顧問將對收集的所有信息進行系統、全面的整理與分析,以達到準確理解宗申集團的經營理念、戰(zhàn)略目標、潛在問題與威脅等。從而辨別宗申集團現階段人力資源管理的現狀,在集團戰(zhàn)略的導向下,明確定位宗申人力資源策略及整個人力資源管理架構。我們將以回答下列問題來對宗申人力資源管理架構進行功能定位:明確宗申當前與未來的經營發(fā)展需要怎樣的人力資源體系給予支持?宗申在人才的激烈競爭中,如何建立自身的人才策略模式?宗申員工該具有怎樣的核心能力?員工個人發(fā)展怎樣與集團的發(fā)展接軌?怎樣的激勵模式才能激發(fā)員工的潛力?第一階段常見咨詢工具有:企業(yè)經營狀況訪談表。組織健康調查問卷。員工滿意度調查問卷。員工心態(tài)調查表。領導素質測試問卷。決策人員訪談表。關鍵員工訪談表。成果:對宗申集團的經營理念、經營目標與戰(zhàn)略、決策模式、組織機構、組織文化等達成共識,確定整體人力資源功能的改進框架與內容。第二階段:集團組織結構設計目的:圍繞集團經營戰(zhàn)略,對現有流程進行分析,挖掘核心增值價值流,確認經營決策程序,以整合、優(yōu)化集團價值鏈;以價值流為導向,明確部門職能與職責、部門工作流及工作量;同時對現有崗位進行調查、分析、整合,在此基礎上,進行科學的組織機構設計。步驟一:理解集團的經營決策程序集團的經營決策程序對核心價值流運作、管理影響很大,經營決策應把握核心價值流程,放權非核心價值流。決策程序的理解有利于我們了解下面事項:各種經營活動的決策放于什么層次?決策人員應擁有怎樣的權利與責任?對各種決策活動應采用怎樣的監(jiān)督與約束?不同種類的決策應采用怎樣的決策形式?步驟二:核心價值流的理解與分析部門的職能、職責是由企業(yè)價值流來確定的,在這一步應確認下列事項:定義核心價值流。核心流程說明。流程運作圖。流程責任與權利。流程管理與保障措施。流程績效管理。步驟三:核心流程的分解我們將與宗申集團中高級人員進行溝通與研討,以確定下列事項:宗申的核心流程在各部門間如何進行協調與溝通。各部門在流程運行中的作用、權限、職責等。各部門之間能夠擴大和加強合作之處。明確各部門的平衡與協作,消除部門間”真空”與”重疊”。步驟四:集團部門職能與崗位配置分析組織結構是部門、崗位、責任、制度等有機組合而成網絡結構。我們將與各部門主管及關鍵核心人員進行面談,以了解下列事項:組織現有的部門以及應存在的部門。各部門的工作內容和特性。各部門的結構和工作流程。各部門的工作程序與規(guī)范。各部門內現有崗位以及應存在的崗位。各部門現有崗位的工作內容、責任等。第二階段常見咨詢工具有:流程運作分析表。核心業(yè)務流程圖。部門職能調查表。員工崗位調查表。訪談表。成果:組織結構圖、崗位配置圖、部門職能手冊、組織流程管理手冊、組織績效標準,以及在此基礎上形成的組織手冊。第三階段:崗位定位與分析目的:在階段二的工作基礎上,明確了部門的職能與責任,經過建立科學的部門溝通和匯報程序,結合崗位的現實與未來存在價值,設計科學合理的職務描述、任職資格、能力模型,進而制定公正的職位評估體系。并為業(yè)績評估、員工培訓與發(fā)展奠定基礎。步驟一:確定部門內部的匯報關系與溝通鏈條根據與部門各職位人員的溝通與交流,以及各部門的職責與權限,確定下列事項:部門內各職位的工作流(及工作信息的輸入,該崗位對信息的處理過程、經加工后的成果流向等)。各職位間的溝通處理程序。各職位的匯報關系。步驟二:當前工作職位歸檔碩旺顧問將對宗申集團現有的職務及職務描述進行清理與分析,幫助宗申內部人員對當前職位進行歸檔,具體為:碩旺顧問設計職位調查問卷和職位職責歸檔格式。碩旺顧問在宗申項目人員的配合下,對有代表性的崗位進行問卷調查與面談。對各崗位所收集的資料進行整理、歸檔,為職位分析著準備。步驟三:職位分析碩旺顧問將經過與宗申項目小組人員研討,指導宗申項目小組人員利用科學、實用的方法對有代表性職位的每一個工作活動進行工作檢討,改進或重新設計最有效的工作。具體為:E:該項工作活動是否有價值或能被取代嗎?能夠刪出嗎?S:工作活動繁瑣,能夠簡化嗎?C:工作活動能夠合并嗎?I:工作活動能夠改良與優(yōu)化嗎?I:工作活動活動能夠提高并創(chuàng)新嗎?步驟四:明確職位要求,規(guī)范建立職位描述、任職資格、能力模型碩旺顧問將在職位歸檔與分析的基礎上,與宗申項目組對關鍵、有代表性的崗位編制職務描述、任職資格、能力模型。具體為:主要工作職責。工作成果與關鍵績效。工作關系與權限。工作環(huán)境與遵循規(guī)范。任職資格要求在此基礎上,對全集團業(yè)績優(yōu)秀者進行分析,結合集團理念與戰(zhàn)略,抽取影響宗申經營業(yè)績的關鍵核心能力指標,形成核心能力庫。同時,根據各職能崗位的性質與特性,建立具有實用、全面的宗申集團員工能力模型。步驟五:崗位價值評價體系設計崗位價值評估是對組織內所有崗位的相對價值進行公平、理性的分析與評價過程。其目的在于經過統一標準,公平的評價程序,基于所有崗位對于宗申的整體貢獻來確定她們之間的相對價值序列。在此過程中應充分展現宗申的文化特性和價值取向。成果:崗位描述、任職資格、員工能力模型、員工崗位關鍵業(yè)績指標體、職務職能體系系、崗位價值評估手冊等。第四階段A:績效管理體系設計我們堅信良好的績效管理程序應該:強調不斷變化的經營方向。個人目標與公司經營戰(zhàn)略相匹配。發(fā)展企業(yè)實現經營目標所需具備的核心能力。幫助員工和經理放眼未來。員工為滿足內、外部顧客需要,而努力提高自身的能力與素質。加強績效與薪酬之間的聯系,以確保員工的績效得到正確的認可和公平的回報。成功而有效的績效管理系統應確保:企業(yè)內部就經營目標與發(fā)展重點達成共識——確保員工能回答這一問題:企業(yè)目標是什么?當條件成熟時:企業(yè)非常明確自身所希望進行的工作;如何創(chuàng)造價值和評估價值?企業(yè)不斷地愛級傳達經營使命和目標;員工能明確經營挑戰(zhàn)與經營目標;員工理解并接受持續(xù)性的變革;諸多目標之間存在適度的競爭。企業(yè)明確其對個人和部門的期望——確保員工能夠回答這一問題:在幫助企業(yè)實現經營結果和創(chuàng)造持久價值的過程中,我能夠發(fā)揮哪些作用?當條件成熟時:企業(yè)內部始終強調個人需求將與公司經營目標相匹配;企業(yè)中各部門能夠說明其對公司業(yè)務所產生的影響;她們非常了解為取得成功需要投入哪些努力;理解和倡導績效目標(其中包括彈性目標)。步驟一:績效衡量體系設計結合第一、二階段咨詢結果,我們進而向部門經理提供如何經過目標管理手段來分解公司目標,從而確定部門層面的關鍵績效考核領域以及部門關鍵績效衡量指標。我們將對部門經理自行完成的關鍵績效考核領域進行指導與培訓。在上述約束機制建立后,各部門經理可參照在階段三完成的職位說明書、任職資格、能力模型等的要求,將部門績效目標進一步分解至每個員工個人層面。在所有討論中,我們將引入平衡計分卡分析工具幫助理清與整合全休管理人員的思路。步驟二:績效管理系統設計在制定了關鍵績效領域的基礎上,設計一個卓有成效的績效管理系統?？冃Ч芾硐到y設計中將考慮下列關鍵要素:績效管理的目的及所涉及的職群;績效管理的目標分類;績效管理周期和程序;績效規(guī)劃與評估方法;權重分配;績效指導與反饋;績效評估;數據追蹤系統和負責人;績效管理系統的監(jiān)督者;預算分配;經過與宗申咨詢項目參與者和高層研討確定以上設計原則。我們將以所確定的設計原則為設計基礎。我們還將召開一至兩次設計會議。在這些設計會議中,碩旺顧問將:與宗申確認所設計的方案;明確各項方案的造成與反對意見,并進行相應修訂;提供如何向員工溝通系統的實施建議。該步驟結束時我們將設計出一個包括績效管理程序、績效管理工具箱、績效管理和評估表格和檢查清單在內的績效管理系統,以及推行績效管理系統的溝通策略。步驟三:系統審核該步驟旨在確保新體系符合宗申的實情并獲得有關人員的支持。我們將與各級別的部分人員召開一次研討會,由此來審核這些材料。我們將對該系統進行必要的個性并在經過宗申管理層的審批之后最終定稿。成果:該步驟結束時,我們將最終確定宗申的績效管理系統。步驟四:培訓該步驟旨在培養(yǎng)宗申實施績效管理系統的能力。根據我們的經驗,績效管理系統是部門負責人運用管理技能的一種框架。技能培養(yǎng)對于成功地實施績效管理系統而言至關重要。為充分發(fā)揮宗申的成本效能,我們建議由碩旺設計培訓材料并對宗申內部的績效管理系統使用培訓。培訓結束后,這些培訓師將負責對宗申的部門負責人和員工們進行培訓?？冃Ч芾砼嘤栆话惆ㄏ铝袃热?系統簡介:幫助員工們熟悉新的績效管理程序及其宗旨、工具及其與薪酬方案之間的關聯性;個人及團隊目標設定:培訓設定個人及團隊目標方面的能力;指導與反饋:培養(yǎng)后續(xù)追蹤及人員發(fā)展方面的技能;與員工進行薪酬對話的技能;績效評估:幫助主管和員工們有效地進行績效評估。成果:該步驟結束時,宗申集團的培訓師將能夠在宗申內部進行績效管理培訓。第四階段B:職權管理體系設計宗申集團的整體運作,是一個科學的授權、控制與約束的過程。根據第二、三階段的基礎工作,結合集團文化與理念以及集團決策者的價值取向,我們將明確下列事項:各層級決策的范圍與匯報關系?各層級擁有多大(如:人事、資金等)的權利與自主性?對各層級擁有權利如何控制與約束?各層級遇到例外事件的處理措施與追蹤?碩旺顧問將提出初步職權管理框架,經與宗申集團項目小組探討,明確制定宗申職權管理體系,以達到決策科學、合理、快速,權責對等,命令統一的組織管理效果。第四階段C:薪酬管理體系設計步驟一:薪酬策略設計碩旺咨詢顧問在前面各階段基礎上,擬訂薪酬策略框架,再與宗申項目小組召開計劃會議,以確定宗申的薪酬策略。在該階段中,我們將探討下列一些戰(zhàn)略性和戰(zhàn)術性的問題:宗申期望何種薪構架(固定工資、浮動工資、現金津貼、以及非現金性福利等)?經過不同的薪酬因素,宗申期望傳遞什么關鍵信息?宗申如何看待晉級概念,工資結構設計如何支持這種理念?哪些因素將影響個人的加薪幅度?獎勵方案在全面薪酬計劃中發(fā)揮什么作用?主要經過哪些方式來表彰個人績效?團隊績效?以及組織績效?該步驟旨在全面整合并明確宗申薪酬管理的綜合策略,并指導宗申當前項目設計以及未來全面薪酬管理的實踐。步驟二:薪酬市場分析了解宗申所在地區(qū)、行業(yè)及其它行業(yè)中類似職位富有競爭力的薪酬水準與薪酬方案。一般能夠經過下述方式來了解市場薪酬數據:碩旺將從其在咨詢的眾多行業(yè)與企業(yè)的全面薪酬評估數據庫中檢索相關的薪酬數據,該數據庫中包括200多家公司。職位定價一般包括下列步驟:明確數據庫中現有的合理匹配對象;選擇宗申的基準匹配職位并對其與數據庫中的相關職位進行匹配。分析并確認數據;向宗申提供最終報告。步驟三:固定工資管理體系設計在這一設計步驟,我們將整合前階段職位評價的結果與固定工資間的關系,幫助宗申建立系統管理員工固定工資的方法。具體而言,碩旺顧問將在既定的薪酬策略指導下分析設計,提交建議方案,并經過與項目研討核證出最佳方案設計。我們將在該程序中確定下列設計內容:固定工資結構設計,明確級別要求與定義;工資級別數量、工資級別幅度、中點值遞進率等等;各職位所處的工資級別以及相應的目標工資水平;固定工資管理的一系列規(guī)則:如工資調整、試用期工資管理等等。步驟四:可變薪酬計劃設計當我們建立了有序的績效衡量體系后,進一步,我們能夠著眼于將關鍵指標衡量與浮動薪酬設計相結合,經強化”績效文化”與強化”個人成功”與”企業(yè)成功”的緊密聯系,有效地調動員工積極性與責任感,以共同實現宗申的總體經營目標。在該階段中,我們先前所制定的組織、部門/職能部門及員工個人層次的關鍵績效評估標準將與一定比例的員工個人薪酬直接掛鉤。在該步驟中,設計程序將包括召開設計會議,其中,碩旺公司將:介紹各種能夠滿足宗申所明確的主要目標的各種備選取薪酬設計方案(例如:基本工資審核與調整原則、浮動薪酬計劃)。概括各種設計方案的造成意見與反對意見。與宗申共同修改和完善計劃設計理念,直至制定出最終的方案/計劃。該步驟結束是我們將準備一個完整的浮動薪酬方案,該方案將能夠有效地促使員工實現宗申總體經營目標。步驟五:長期激勵體系設計宗申集團的持續(xù)、健康發(fā)展,離不開集團核心人員長期、不懈的努力與奉獻。創(chuàng)立核心人才的激勵、發(fā)展等措施以留住人才,同時將個人利益與企業(yè)利益長期結合起來,有效地減少核心人才的機會主義行為,為宗申集團打造一支職業(yè)經理人團隊創(chuàng)造條件,是本步驟的目的。碩旺顧問將在前幾階段的基礎上,明確以下事項:集團核心人員的組成與分布。集團核心人員的能力與素質要求。集團核心人員的個人需求傾向。集團核心人員的鑒定與評估。碩旺顧問經過對宗申集團的真實了解,擬訂長期激勵計劃策略,并提交初步建議方案,與宗申項目小組研討。在長期激勵策略指導下,我們將確定下列設計內容:長期激勵模式。長期激勵資金來源。長期激勵管理與行使組織。長期激勵制度體系建立與完善。第五階段:體系支持模塊設計在經過前面幾個階段的設計之后,宗申集團的核心人力資源模塊已基本建立起來;可是,人力資源作為一個有機的整體,在實施中要達到理想與現實的效果,還需一些相應的支持模塊來為核心模塊服務,以使人力資源成為一個完整的系統而為宗申發(fā)展服務。步驟一:招聘體系步驟二:培訓體系步驟三:員工發(fā)展體系步驟四:員工保障體系第六階段:實施與調整工作該階段旨在確定最行之有效的宗申集團計劃實施方案,以及項目目標與實施過程的溝通方案,并根據實施具體細節(jié)對相應模塊進行調整。其中包括下列關鍵內容:制定一個實施規(guī)劃;制定一個溝通策略;確定溝通渠道、目標聽眾、溝通話題以及關鍵的溝通工作;準備一份用于引導溝通工作的詳細的溝通計劃;對相關負責人和專業(yè)人士進行培訓,培養(yǎng)實施計劃所必備的技能。該步驟結束時,我們能夠確保宗申成功地在組織內部實施和溝通總體項目目標和結果。由于該步驟中的相關工作與實際設計結果息息相關,我們采用事前、事中控制措施,充分了解實施的整個過程,以真實掌握實施各個環(huán)節(jié)與整個體系設計的各個子系統的吻合度,以利于我們準確、及時的采用修正措施,達到宗申集團咨詢項目的目標。

4、項目運作與管理4．1項目團隊層次領導層宗申集團碩旺公司領導關培蘭 領導層宗申集團碩旺公司領導關培蘭項目經理宗申集團項目經理宗申集團王興茂聯絡員責任層責任層薪酬與福利張泓目標管理與KPI制定任建文崗位評估與分析尹大超績效考評與管理劉學元薪酬與福利張泓目標管理與KPI制定任建文崗位評估與分析尹大超績效考評與管理劉學元職位分析與規(guī)范李錫元尹大超薪酬設計與管理張泓職位分析與規(guī)范李錫元尹大超薪酬設計與管理張泓劉大東績效考核與管理唐映紅尹大超織設計與規(guī)范王興茂尹大超企業(yè)研究與診斷王興茂唐映紅執(zhí)行層執(zhí)行層4．2項目成員工作職責4.2.1向項目工作小組提供決策、支持和指導;解決在項目組層次無法解決的問題;簽署項目小組交付的階段性的項目成果;批準項目實施的提議;評估項目小組的工作及成果。4.2.2項目經理職責:對整個項目的質量和目標負責,確保項目的完成;向項目領導小組報告項目情況;向整個項目小組提供指導;建立項目的信息溝通制度,并確保渠道的暢通;對項目組的人員進行管理;項目成果的審核與把關。4．2．3宗申集團聯絡員職責:協調項目涉及到與宗申集團有關的部門及人員;負責組織提供項目所需的資料;配備相應的辦公條件及設備;組織項目工作人員參加宗申集團有關會議;負責與碩旺公司的聯絡;負責安排項目工作人員的出差、食宿等。4．3時間安排和進度表階段一:明確宗申集團經營理念與思路,確認集團戰(zhàn)略(30天)階段二:集團組織結構設計(30天)階段三:崗位定位與分析(30天)階段四A:績效管理體系設計(30天)階段四B:設計職權管理體系(20天)階段四C:薪酬管理體系設計(30)階段五:體系支持模塊設計(50天)階段六:實施與調整工作(40天)注:整個項目依據上面六個階段與內容初步周期為九個月左右,具體可依據宗申集團的咨詢范圍與內容進行確定。在每一階段,碩旺公司將向宗申集團提交詳細的工作計劃。4．4項目控制手段:4.4口頭溝通:項目實施過程中,雙方人員之間隨時口頭溝通書面溝通:調查表格,工作備忘錄,重要文件/數據的流通跟蹤單。主要以電子郵件、信件、磁盤等格式存在,并在項目結束后保存1年以上,以備后期評估。4.4項目工作例會:項目成員每星期五召開一次項目工作例會.項目工作報告會:負責項目的項目經理每月或項目每階段向宗申集團報告一次有關項目的進展情況4.4.單一項目報告會:在每一項項目完成后,負責項目的項目經理向宗申集團報告該項目的完成情況項目完成報告項目成果(文本/表格/方案/制度等)項目人員工作成績評估項目預期效果評估

5、碩旺人力資源產業(yè)公司的服務優(yōu)勢5.1”顧問+軟件”的人力資源管理全面解決方案碩旺公司的顧問模式為1+1,即人力資源管理顧問服務加自行研發(fā)的人力資源管理軟件,從而為客戶提供全新的、可持續(xù)發(fā)展的人力資源管理方案。將顧問提供的思維和規(guī)范化管理模式盡量經過人力資源管理軟件進行固化,既有利于客戶獨立實際操作,也有利于客戶在我們提供的管理改進方案的基礎上自我提升持續(xù)改進,在確保規(guī)范化持續(xù)作用于客戶同時,促進客戶企業(yè)文化建設的積累。碩旺HR-是當前國內最先進的、管理功能最強大最全面的人力資源軟件系統,融合了人力資源專業(yè)顧問服務、人力資源專業(yè)管理工具、日常人事事務管理和IT技術,與市場上其它人事軟件相比,碩旺HR-的特點是將現代人力資源管理理念與中國企業(yè)的特點相結合,既保持了功能的先進性,又對國內本土企業(yè)具有較大的親和力,適合國內本土企業(yè)使用。只有規(guī)范化才能軟件化,顧問服務在前軟件化服務在后,即使客戶暫時不需要人力資源管理軟件,我們顧問文字加數字的思維服務方式對客戶日后實行管理信息化起作積極作用。5.2”理論+實踐”的人力資源管理完整體系碩旺公司的人資源管理顧問均有碩士以上學位及五年以上大中型企業(yè)人力資源實際管理經驗,我們綜合當前世界上最先進的人力資源管理理論和管理工具,并結合中國本土文化和企業(yè)人力資源管理實踐,獨創(chuàng)包含目標體系、工作體系、員工體系、績效體系、薪酬體系等內容的”五體投地”型人力資源管理體系,體現了我們對人力資源管理的戰(zhàn)略思考和獨特思維。在軟件開發(fā)上碩旺公司有二十多位工程師,為便于開發(fā)和實際操作,我們以”更新、開發(fā)、激勵、制衡、監(jiān)控”五大致系為核心,對人力資源所有的管理領域進行系統整合,經過軟件來宣導我們超前的人力資源管理理念和科學有效的操作流程。5.3”專業(yè)顧問+專家學者”的互補型戰(zhàn)略組合模式碩旺公司擁有三十多名具有豐富的人力資源管理理念、人力資源實務操作經驗和人力資源診斷服務經驗的專業(yè)顧問,她們一直浸淫于人力資源管理領域,恪守”客戶第一、專業(yè)科學、團隊協作、保守機密、量體裁衣、授人以漁”的顧問服務精神,是先進的人力資源管理理念和模式的倡導者與推行者。同時,碩旺公司還借助高校研究開發(fā)力量,與國內知名院校的人力資源研究機構合作,并聘請在國內具有一定知名度的人力資源專家教授擔任常年顧問,在戰(zhàn)略理念及項目實施兩個層面為我們提供理論支持。5.4”專業(yè)+行業(yè)”的顧問配置模式碩旺公司擁有實力雄厚的人力資源專業(yè)顧問隊伍,均為人力資源管理領域里的”T”型人才,這些專業(yè)顧問既有全面的人力資源管理理念和經驗,又是專業(yè)領域的學術帶頭人,如人力資源戰(zhàn)略專家、組織與機構設計專家、職務分析與崗位測評專家、績效管理專家、長期激勵專家、薪資建設專家、培訓專家、招聘專家等;同時,我們還根據顧問自身的學術背景及從業(yè)資歷,確定其專業(yè)服務行業(yè)及領域,如制造業(yè)人力資源專家、服務業(yè)人力資源專家、證券業(yè)人力資源專家、高科技企業(yè)人力資源專家等。經過”專長+行業(yè)”的顧問配置模式,使我們的顧問能將自己最熟悉的理念、最有價值的經驗、最擅長的工具服務于其最了解的企業(yè),達致我們和客戶共同滿意的雙贏局面。5.5”專業(yè)公司+綜合公司”的資源整合型服務模式碩旺公司致力于為客戶提供人力資源咨詢與診斷服務,以及與之相匹配的人力資源管理軟件專業(yè)公司,同時,在服務客戶的過程中碩旺公司還依托南晟德管理顧問機構(國內唯一獲得SGS\BSI雙論證的綜合性顧問集團:亞洲第一家獲準加入AMCF—全球管理顧問公司協會AssociateofManagementConsultingFirm的管理顧問公司)的力量,依據客戶企業(yè)的具體情況為客戶提供相應的生產管理、質量管理、流程重組與再造、營銷策劃、ERP實施等的管理咨詢服務,以人力資源管理為核心幫助客戶全面提升自己的管理素質,增強企業(yè)核心競爭力。5.6”專業(yè)顧問+企業(yè)經理人”的項目運作模式。為保證人力資源項目有效運作,碩旺公司堅信”一個咨詢項目的成功一定是顧問與企業(yè)管理者緊密配合的結果”,因此我們始終堅持”顧問加企業(yè)經理”型的項目運作模式,即由項目經理帶領下的專業(yè)人力資源顧問團隊、軟件開發(fā)工程師團隊及由客戶選派的中高層管理團隊共同組成,以團隊合作的形式開展工作,其中特別強調顧問與客戶企業(yè)管理人員的合作。這種模式既有利于我們和客戶的相互溝通,有利于充分發(fā)揮團隊的力量,杜絕咨詢服務中個人英雄主義的痼疾與看問題的片面性,避免因咨詢顧問師的變動而給客戶或項目帶來負面影響,又能讓客戶全過程參與項目運作,及時融合客戶有價值的經驗和意見,并增加項目的透明度。5.7”改進+培訓”有效結合之客戶服務形式我們本著”授人以魚與授人以漁”之精神,在實施企業(yè)人力資源管理咨詢服務過程中,圍繞雙方約定之服務內容我司將安排相應的國際前沿管理理念培訓及實際操作培訓課程,講授人力資源管理領域的最新理論和實用工具,同時傳輸客戶企業(yè)的理念及價值觀,培育客戶企業(yè)管理人員的管理意思和團隊精神,以期為客戶培養(yǎng)一批管理意識強、管理操作水平高的人力資源管理專業(yè)員工。培訓貫穿咨詢全過程。5.8”戰(zhàn)略+競爭力”相結合的人力資源管理思考方式我們?yōu)槠髽I(yè)進行人力資源管理咨詢服務的基本理念是將價值鏈的管理思想導入企業(yè)的管理過程之中。我們圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標與核心競爭力,以客戶不斷變化的需求和競爭日趨激烈的市場為背景,以流程管理為主線,基于企業(yè)內部,面向客戶和企業(yè)價值鏈。我們基于企業(yè)戰(zhàn)略目標采用結構-功能分析工具,深入解剖企業(yè)的工作流、組織結構和管理制度、核心競爭力等幾個主要的企業(yè)管理要素及其相互關系,將每個管理要素分成第一層次(基礎層——核心能力)、第二層次(中間層——核心業(yè)務)、第三層次(操作層——具體實力)等,并分析它們各自的作用、性質和改進方向。凡有利于實現企業(yè)戰(zhàn)略目標和提高企業(yè)核心競爭力的屬人力資源管理領域的問題我們都能解決創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)創(chuàng)造要素的吸納與開發(fā)誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素(2:8法則)吸納一流人才,提升員工價值培訓開發(fā)評價機制與工具選人機制:選人的人或機構如何承擔責任憑能力和業(yè)績,而不是政治技巧分層分類的任職資格標準體系企業(yè)KPI和責任中心績效管理循環(huán)分配機制和形式多種價值分配形式:機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、資訊、學習,等等分享報酬體系的建立兩金工程(金手銬和金飯碗)報酬的內在結構與差異富有競爭力的報酬水平確定核心是組織權力經濟利益分享價值創(chuàng)造價值評價價值分配(價值實現與價值增值)5.9”定性+定量”的咨詢投資收益率的獨特測量方法碩旺公司為客戶利益著想,敢于承諾將所收服務費用與為客戶企業(yè)提供的服務之有效性掛鉤,我們將利用世界頂尖顧問公司所用之六種類型的數據來評價咨詢活動所做出的實際貢獻。六種類型的數據反映在以下幾個方面:客戶的反映與滿意度、客戶所學知識技能情況、咨詢方案的實施與應用情況、企業(yè)經營績效、測算投資回報率、辯識無形資產。這六種類型的數據能夠在咨詢過程中收集,但這必須依客戶企業(yè)要求我們提供的服務層次而定。6、備選顧問介紹王興茂:人力資源管理、企業(yè)戰(zhàn)略、首席顧問師,碩士。多年大型企業(yè)集團人力資源經理、總監(jiān)、行政總經理及市場總監(jiān)的任職經驗。屬學者型管理人員,對企業(yè)戰(zhàn)略管理、組織設計、人力資源開發(fā)、員工生涯規(guī)劃、營銷策劃及企業(yè)文化建設有深刻的認識及實踐經驗,從事企業(yè)管理改進多年。已成功輔導的企業(yè)有:深圳清華深訊科技有限公司、香港中大印刷集團、中國長城電腦股份有限公司、珠海姍拉娜集團、東方潮通信科技有限公司、深圳金活實業(yè)有限公司等大型企業(yè),當前從事知識經濟時代傳統企業(yè)轉型、高科技企業(yè)高速發(fā)展之管理模式、新的營銷模式--客戶關系管理以及人力資源管理的發(fā)展趨勢的研究工作,曾發(fā)表《企業(yè)文化生生不息》、《企業(yè)組織變革》等十余篇。劉祖軻:清華大學MBA,深圳市十大金牌顧問,深圳市南晟德管理顧問機構營銷和經營戰(zhàn)略高級顧問,深圳市企業(yè)協會咨詢業(yè)專業(yè)委員會執(zhí)行委員,全國高級營銷經理職業(yè)培訓班專職講師,深圳市民營企業(yè)家協會高級顧問。曾在國外從事國際貿易兩年,具有國內外企業(yè)市場營銷和管理的豐富經驗?；貒笙群笤跂|風汽車公司、華為公司、深圳瑞德豐公司擔任高級營銷經理、