電力工程項目管理研討

電力工程工程管理研討工程管理企業(yè)不能僅僅滿足于自身的開展，要根據(jù)市場的需社會在開展，時代在進步，對于國家電力公司來說，也需要有更先進的管理模式作為企業(yè)的開展根底。所以，制定一套針對電力公司企業(yè)本身的新型工程管理模式可以完善工程管理體系，躲避傳統(tǒng)管理模式下所存在的風(fēng)險與漏洞，對提高企業(yè)經(jīng)濟效益的實際意在體制改革的作用下，國家電力公司的運營模式已經(jīng)從傳統(tǒng)的廠網(wǎng)一體化轉(zhuǎn)變成發(fā)電局部與電網(wǎng)局部。因此，根據(jù)重組后的電力市場體系來說，傳統(tǒng)的工程管理模式已經(jīng)不能滿足目前形勢的需要，也已經(jīng)不能完全適應(yīng)現(xiàn)在的市場環(huán)境。由此可見，建立一套能夠滿足市場需求，符合電力公司體制改革后的新型工程管理模式顯在傳統(tǒng)管理模式里，電力行業(yè)內(nèi)實行總承包方式的只有小局部企業(yè)，而其他企業(yè)大多是在三方管理的模式下開展。業(yè)主與施工方和設(shè)計方之間擬定合同后，再由業(yè)主方找到適宜的監(jiān)理方來進行委托代理。最后，由監(jiān)理方主要負責(zé)工程中的一切實施與管理。運用監(jiān)理管理的想法是好的，可是在實際執(zhí)行的過程中，所呈現(xiàn)出來的效果往往與實際有所偏差。在開始階段，施工質(zhì)量是監(jiān)理方在施工時著重管理的重點。但是，隨著管理新模式的開展，工程監(jiān)理出現(xiàn)另一種方式是根據(jù)不同性質(zhì)的劃分，業(yè)主可以聘請兩家監(jiān)理方。一方負責(zé)檢測管理，另一方負責(zé)管理投資即投資監(jiān)理。而回到電力工程方面來講，監(jiān)理的職責(zé)還只是檢測員，主要還是進行檢測質(zhì)量的我國對工程監(jiān)理的概括可以分為投資咨詢、設(shè)計、招標(biāo)、投標(biāo)等幾個階段。具體涵蓋的職責(zé)主要包括：工程的投資和質(zhì)量、管理工程的建立合同、協(xié)調(diào)各個方面的關(guān)系等。而在現(xiàn)實當(dāng)中，由于受到種種原因的影響，導(dǎo)致監(jiān)理對工作的管理介入太晚，對投資和其他方面不聞不問，業(yè)主與監(jiān)理存在一定矛盾等缺陷。而產(chǎn)生這些問題的主要原因是業(yè)主對監(jiān)理的要求很高，但是待遇很低，使監(jiān)理工作時不能一心一意。所以想要防止這些缺陷的發(fā)生，就要采用一套]。建立工程管理模式可以根據(jù)目前的行業(yè)現(xiàn)狀，由業(yè)主自己組建的工程管理企業(yè)來解決工程方面的一些業(yè)務(wù)。其原因有兩點，第一點是工程的設(shè)計過程與施工實際方面有偏差，存在著經(jīng)濟和技術(shù)不結(jié)合的現(xiàn)象。在電力工程的建立中，常常會涉及機電、水工、地質(zhì)、金屬零件等多方面，而在目前的工程管理公司中，能涵蓋這么多方面的技能工程公司是非常少的，所以國家對工程工程的管理作出了宏觀調(diào)控措施，實行了工程總承包模式，而工程管理公司要改變管理模式是需要時間的。第二點是目前工程建立的過程中涵蓋許多機構(gòu)，其中就包括由兩個部門組成的工程工程管理機構(gòu)，即承包商方和業(yè)主方。一個負責(zé)宏觀的全面管理，另一個那么是局部的工程管理，各自為營，所以使全局的建立很難同步起來。因此，在電力工程工程建立時，要適應(yīng)全新的管理模式，讓電力企業(yè)和委托的的全程管理[3]。力企業(yè)必須要自己建立工程管理公司來進行管理。所以電力企業(yè)首引進的管理人員應(yīng)具備長期的經(jīng)驗，具有專業(yè)的工程技術(shù)，并有從事工程建立方面的相關(guān)資格證書，比方：咨詢工程師、律師、建筑師、造價師、結(jié)構(gòu)師等。通過這些方面的專業(yè)人才和助理人員形成工程工程管理建立的核心力量。其次要建立矩陣式的工程管理組織結(jié)構(gòu)。矩陣的平行方向表示工程建立的進程，包括施工、籌劃、設(shè)計等。豎直方向那么表示各個工程的專業(yè)，包括設(shè)備安裝、電力工程的地質(zhì)、建立等多方面的專業(yè)領(lǐng)域。電力企業(yè)的管理對象是單一的工程工程，因此只有建立與工程工程相對應(yīng)的管理要求。普通規(guī)模的企業(yè)可以采取矩陣式的管理模式，規(guī)模比擬大的企業(yè)可以根據(jù)包括平安控制目標(biāo)、質(zhì)量控制目標(biāo)、進程控制目標(biāo)、預(yù)算控制目標(biāo)等等。在工程建立的過程中，制定目標(biāo)管理，明確了與業(yè)主相符合工程管理企業(yè)很多都是由業(yè)主方自己組建的，作為獨立的管理公司其運作模式都是以自由開展的模式和施工方簽訂相關(guān)的法律合同。工程建立單位需與工程管理企業(yè)充分的交流，在合作的根底上建立良好的信任關(guān)系，管理好現(xiàn)場和協(xié)調(diào)工作。實施工程開始到結(jié)工程管理企業(yè)不能僅僅滿足于自身的開展，要根據(jù)市場的需不斷的開展自己，加快由單一工程管理轉(zhuǎn)變成全面工程管理，成為市場上首先能夠進行工程全方面管理的咨詢公司，從而走向國際的舞臺。工程管理企業(yè)和單一工程管理企業(yè)的差異就是工程管理企業(yè)不僅僅可以完成單一工程管理的任務(wù)，還可以去全方面的管理，加強各工程之間的合作性和交流性，從而對工程工程的建立有著很大的改變。工程管理企業(yè)需要尋找外力的幫助，如國際合作等，通過與國外一些開展國家的合作，將國外先進的經(jīng)驗運用進來，盡可能普遍來看，國外的管理都涉及到全方面的管理，同時還會工程的一些信息。所以，工程管理企業(yè)不應(yīng)該局限于