第五章決策和科學(xué)決策與信息分析

第四章決策

?第一節(jié)決策概述第二節(jié)決策的過程與影響因素第三節(jié)決策的基本方法第四章決策?決策理論的演進(jìn)

1、古典決策理論決策目的是為了獲得最大的經(jīng)濟(jì)利益。主要內(nèi)容觀點：（1）最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)。決策者全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報，充分了解備選方案的情況，決策者是理性的、能按最優(yōu)化的原則作選擇。（2）決策者應(yīng)建立一個自上而下的執(zhí)行命令的組織體系。（3）決策的目的在于使組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益。?2、行為決策理論（20世紀(jì)50年代以后）西蒙為代表人物《管理決策新科學(xué)》主要觀點：（1）決策就是管理，管理過程就是決策過程。三個階段：情報收集——擬定方案——選擇方案?決策管理學(xué)派創(chuàng)始人——西蒙?西蒙與決策學(xué)派美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家，在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計算機(jī)科學(xué)等方面都有較深厚的造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。他由于“對經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究”而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。西蒙學(xué)識廣博，是現(xiàn)今很多重要學(xué)術(shù)領(lǐng)域的創(chuàng)始人之一，他創(chuàng)造了術(shù)語“有限理性”（Boundedrationality）和“滿意度”（satisficing。?棒球拍和棒球一共是1.10元，棒球拍比棒球貴0.1元錢，那么棒球多少錢？?（1）有限理性：決策者的理性限制包括知識有限、預(yù)見能力有限和設(shè)計能力有限。理性限制的克服：決策權(quán)力下放、組織民主決策、?通用公司的“全員決策”管理制度1981年4月，杰克威爾士接任美國通用電氣公司總裁。威爾士深知，經(jīng)營這樣一家規(guī)模龐大、產(chǎn)品分散的公司，必須采用一種嶄新的經(jīng)營觀念，才能保證公司銷售額和利潤的高速增長。他認(rèn)為公司管理得太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，“工人們對自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉”。

為此，他決定實行“全員決策”制度，使那些平時絕少有機(jī)會互相交流、按鐘點上班的工人、中層管理人員以及工會領(lǐng)袖等，都能被邀請出席決策討論會，與會者彼此平等，各抒已風(fēng)?！叭珕T決策”的深入開展，沉重地打擊了公司中的官僚主義弊端，諸如為添置一面小鏡子也要蓋10個圖章等許多人為的繁瑣程序。實行“全員決策”，更為重要的是對全體員工產(chǎn)生了心理作用，增強(qiáng)了他們對公司經(jīng)營的參與意見，使他們的積極性得到很大激發(fā)，渴望提出合理建議以改進(jìn)工作。

威爾士大膽地進(jìn)行改革，推動了公司在整體經(jīng)濟(jì)不景氣的情況下取得巨大進(jìn)展，被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。通用電氣公司從1980年到1990年，公司利潤從每年15億美元增到43億美元，增長率達(dá)11％。?（2）以滿意標(biāo)準(zhǔn)代替古典的最優(yōu)化標(biāo)準(zhǔn)：人是有限理性的，介于完全理性與非理性之間，原因是：不確定的復(fù)雜的決策環(huán)境的影響；知覺上偏差的影響；決策時間及可利用資源的限制等。（3）風(fēng)險型決策中，受經(jīng)濟(jì)利益的影響，決策者厭惡風(fēng)險，傾向于接受風(fēng)險較小的方案，盡管風(fēng)險較大的方案可能會帶來可觀的收益。（4）重視決策者的作用以身作則；全局觀念；權(quán)威不是強(qiáng)迫命令；依賴和培養(yǎng)下級主動承擔(dān)責(zé)任。?3.當(dāng)代決策理論主要觀點：（1）決策貫穿于整個管理過程，決策程序就是整個管理過程。（2）決策過程：分析內(nèi)外環(huán)境，識別機(jī)會——確定目標(biāo)——擬定可行方案——評估備選方案——作業(yè)決定——選擇實施戰(zhàn)略——檢查、監(jiān)督評估（3）廣泛應(yīng)用數(shù)學(xué)、系統(tǒng)論、計算機(jī)行為科學(xué)的有關(guān)理論。?管理學(xué)者西斯克認(rèn)為“計劃工作在管理職能中處于首位，是評價有關(guān)信息資料，預(yù)估未來的可能發(fā)展，擬定行動方案的建議說明的過程，決策是這個過程中的一項活動?！蔽髅蔀榇淼臎Q策學(xué)派認(rèn)為管理就是決策，計劃是決策的一部分?一、決策的概念決策是人們?yōu)榱诉_(dá)到一定目標(biāo)，用科學(xué)的方法擬定評估方案，從兩個或兩個以上的可行方案中選擇一個合理方案的分析判斷過程。⑴明確的目標(biāo)⑵兩個或兩個以上的備選方案⑶分析判斷(4)決策是一個過程?貫穿管理始終的紅線：決策?

2.決策的5要素：①決策者②決策目標(biāo)③信息情報④擬選方案⑤決策結(jié)果?二、決策的重要性

1、決策是主管人員的首要工作，貫穿于管理過程始終；2、決策能力決定管理者水平高低；3、決策關(guān)系到組織生存與發(fā)展；4、科學(xué)、快速、準(zhǔn)確的決策是整個社會對決策理論的強(qiáng)烈需求。?

史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落—又大起這樣一個完整過程的著名企業(yè)家。史玉柱集“中國最成功的企業(yè)家”、“中國最著名的失敗者”“中國最著名的東山再起者”三者于一身，是中國企業(yè)起死回生活的標(biāo)本。決策是管理的心臟！?1991年，史玉柱成立巨人公司。1995年，史玉柱被《福布斯》列為內(nèi)地富豪第8位1994年年初，巨人大廈動工，計劃3年完工。同年史玉柱當(dāng)選中國十大改革風(fēng)云人物。2023年年初，巨人大廈未按期完工，只建至地面三層的巨人大廈停工巨人集團(tuán)已名存實亡，但一直未申請破產(chǎn)。2023年，史玉柱再度創(chuàng)業(yè)，開展“腦白金”業(yè)務(wù)2023年3月12日，福布斯全球富豪排行榜，史玉柱以15億美元居468位，在大陸位居14位2023年4月9日，巨人網(wǎng)絡(luò)宣布史玉柱因個人原因辭去CEO一職?

巨人網(wǎng)絡(luò)于2023年11月1日晚在美國紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國資本市場的中國網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營商。史玉柱11月2日對記者表示“巨人網(wǎng)絡(luò)在美國紐交所上市，造就了21位億萬富翁，186位百萬富翁。”其本人資產(chǎn)目前越400億決策是管理的心臟！史玉柱傳奇?

兩個“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開發(fā)是一個個人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實力，根本無法承接這項浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動工到1996年7月，史玉柱竟未申請過一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧8000萬元。決策是管理的心臟！?

對于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)：是決策失誤，投資重大失誤，其主因便是樓高70層、涉及資金12億的巨人大廈。決策是管理的心臟！巨人的困境?

管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯誤的決策南轅北轍。管理中一個錯誤的決策，是100個行動也無法挽救的！決策是管理的心臟！案例啟示?三、決策的類型（一）按照決策的重要性劃分1．戰(zhàn)略決策2．戰(zhàn)術(shù)決策3．業(yè)務(wù)決策（執(zhí)行性決策）?戰(zhàn)略：指直接關(guān)系到組織的生存和發(fā)展，涉及組織全局的長遠(yuǎn)性的、方向性的決策。風(fēng)險大。一般需要長時間才可看出決策結(jié)果，所需解決問題復(fù)雜，環(huán)境變動較大，并不過分依賴數(shù)學(xué)模式和技術(shù)，定性定量并重，對決策者的洞察力和判斷力要求高。戰(zhàn)術(shù)：又稱管理決策。是組織內(nèi)部范圍貫徹執(zhí)行的決策，屬于戰(zhàn)略決策過程的具體決策。不直接決定組織命運(yùn)，但會影響組織目標(biāo)的實現(xiàn)和工作銷量的高低。業(yè)務(wù)：又稱執(zhí)行性決策。是日常工作中為了提高生產(chǎn)效率，工作效率所做的決策。涉及范圍小，只對局部產(chǎn)生影響。?（二）從決策的起點來看1．初始決策初始決策是零起點決策，它是在有關(guān)活動尚未進(jìn)行，從而環(huán)境未受到影響的情況下進(jìn)行的。

2．追蹤決策追蹤決策是在初始決策的基礎(chǔ)上對組織活動方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。隨著初始決策的實施，組織環(huán)境發(fā)生變化，這種情況下所進(jìn)行的決策就是追蹤決策。因此，追蹤決策是非零起點決策。?（三）按照決策的重復(fù)性劃分1．程序化決策日常例行決策，可以依標(biāo)準(zhǔn)化的例行做法處理的重復(fù)決策。例如：供貨單位未按時履行合同產(chǎn)品質(zhì)量問題2．非程序化決策非程序化決策通常用于對新出現(xiàn)的、不確定性的機(jī)會或威脅做出應(yīng)對。例：并購決策、再造流程以提升效率、是否賣掉賠錢的部門等決策。?程序化決策和非程序化決策的比較

決策類型問題性質(zhì)組織層次決策制定技術(shù)舉例傳統(tǒng)式現(xiàn)代式程序化例行問題下層1．慣例2．標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程3．明確規(guī)定的信息通道1．運(yùn)籌學(xué)結(jié)構(gòu)分析模型2.計算機(jī)模擬3．管理信息系統(tǒng)企業(yè)：處理工資單大學(xué)：處理入學(xué)申請醫(yī)院：準(zhǔn)備診治病人政府：利用國產(chǎn)汽車非程序化例外問題上層1．判斷、直覺和創(chuàng)造性2．主觀概率法3．經(jīng)理的遴選和培訓(xùn)1．培訓(xùn)決策者2．編制人工智能程序企業(yè)：引入新的產(chǎn)品大學(xué)：建立新的教學(xué)設(shè)施醫(yī)院：對地方疾病采取措施政府：解決通貨膨脹問題

?非程序化決策程序化決策不良結(jié)構(gòu)的問題高層管理基層管理結(jié)構(gòu)良好的問題問題類型、決策類型與組織類型?（四）按照決策主體劃分1．群體決策2．個人決策群體決策是為充分發(fā)揮集體的智慧，由多人共同參與決策分析并制定決策的整體過程。其中，參與決策的人組成了決策群體。?群體決策的優(yōu)點1）群體決策有利于集中不同領(lǐng)域?qū)＜业闹腔?，?yīng)付日益復(fù)雜的決策問題。2）群體決策能夠利用更多的知識優(yōu)勢，借助于更多的信息，形成更多的可行性方案。3）群體決策還有利于充分利用其成員不同的教育程度、經(jīng)驗和背景。4）群體決策容易得到普遍的認(rèn)同，有助于決策的順利實施。5）群體決策有利于使人們勇于承擔(dān)風(fēng)險。?群體決策的缺點1）速度、效率可能低下2）有可能為個人或子群體所左右（從眾現(xiàn)象）3）很可能更關(guān)心個人目標(biāo)?群體決策的特殊行為1、從眾現(xiàn)象2、風(fēng)險轉(zhuǎn)移⑴責(zé)任分?jǐn)偧僬f⑵領(lǐng)導(dǎo)的作用⑶社會比較作用⑷盲目自信和樂觀?羊群效應(yīng)羊群行為也可以稱為群體心理，社會壓力，傳染（contagion）等，最早是股票投資中的一個術(shù)語，主要是指投資者在交易過程中存在學(xué)習(xí)與模仿現(xiàn)象，“有樣學(xué)樣”，盲目效仿別人，從而導(dǎo)致他們在某段時期內(nèi)買賣相同的股票。在一群羊前面橫放一根木棍，第一只羊跳了過去，第二只、第三只也會跟著跳過去；這時，把那根棍子撤走，后面的羊，走到這里，仍然像前面的羊一樣，向上跳一下，盡管攔路的棍子已經(jīng)不在了，這就是所謂的“羊群效應(yīng)”，也稱“從眾心理”。羊群效應(yīng)也是管理學(xué)上一些企業(yè)的市場行為的一種常見現(xiàn)象。它是指由于對信息不充分的和缺乏了解，投資者很難對市場未來的不確定性作出合理的預(yù)期，往往是通過觀察周圍人群的行為而提取信息，在這種信息的不斷傳遞中，許多人的信息將大致相同且彼此強(qiáng)化，從而產(chǎn)生的從眾行為?！把蛉盒?yīng)”是由個人理性行為導(dǎo)致的集體的非理性行為的一種非線性機(jī)制?群體決策的改進(jìn)1、知識結(jié)構(gòu)上的互補(bǔ)2、性格、氣質(zhì)和決策風(fēng)格上的互補(bǔ)3、年齡、性別、所處階層的合理分布4、控制決策群體的人數(shù)5、堅持民主集中制?案例:“挑戰(zhàn)者”號事件挑戰(zhàn)者"號航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。"挑戰(zhàn)者"號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機(jī)上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因為飛行而中止項目的進(jìn)行。"挑戰(zhàn)者"號的失事是對技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗收才能應(yīng)運(yùn)。然而。"挑戰(zhàn)者"號失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問題。?在早期的飛行實驗中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識和經(jīng)歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險大小時最容易發(fā)生錯誤，導(dǎo)致了他們在決策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認(rèn)知偏見是問題之一。20世紀(jì)80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。?對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險，在回避損失時則較甘于冒險。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)進(jìn)行。面對風(fēng)險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問題擴(kuò)大化了。又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗主義的錯誤引導(dǎo)，人們在本性上產(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進(jìn)行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。?1.對情況的分析：對于關(guān)鍵因素、制約條件要重點關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點點的關(guān)注都會改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細(xì)節(jié)。2.制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射實驗中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標(biāo)是在問題產(chǎn)生時的行動導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯再錯。3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵暢所欲言。對于各工程師提出的問題反復(fù)推敲驗證后再得出結(jié)論。4.評價備選方案：在提出的解決問題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實施前做試點調(diào)查。5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認(rèn)同的行動計劃并與于配合。6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差?群體決策的科學(xué)性和民主性本身對決策質(zhì)量有較的影響，因為參與者多而雜，信息量大造成了目的的不明確。再者，由于不同部門不同階層代表的利益也不同，分工協(xié)調(diào)不容易實現(xiàn)。事實上意見的提出者人能力與地位有限，對決策者的影響也就會不同。這正如航天局的工程師們一樣，他們多數(shù)認(rèn)為自己沒有參與決策的理由，對于承擔(dān)的責(zé)任也僅限于自己的范圍之內(nèi)。這種情況的產(chǎn)生并非一日之功，它與組織的氛圍和文化底蘊(yùn)密不可分。要徹底的改變也非易事。但在決策方面可以考慮采用專家決策的辦法。即在組織中召集骨干人員與專題組織專家，開列出相關(guān)信息，然后根據(jù)決策的專題設(shè)計一份調(diào)查問卷，將必要的、可行的方法與技術(shù)，或者所需資源等等逐一詢問專家意見。最后，獲取各專家反饋問卷并進(jìn)行整理與統(tǒng)計處理。這樣的決策優(yōu)點就在與集思廣益，避免的決策的草率和武斷，對行動方案進(jìn)行了周全的判斷。?群體決策與個體決策的優(yōu)劣比較類型優(yōu)點缺點適用范圍個體決策效率高責(zé)任明確質(zhì)量低接受性差簡單、次要、無需廣泛接受的決策群體決策質(zhì)量高接受性強(qiáng)效率低責(zé)任不明確屈從壓力復(fù)雜、重要、需廣泛接受的決策?個體決策與群體決策比較

群體決策個體決策果斷性（作出決斷的速度）差佳責(zé)任明確性（對決策后果承擔(dān)的責(zé)任）差佳決策成本（所耗費(fèi)的時間與經(jīng)費(fèi)）高低決策質(zhì)量（有否精確的診斷和豐富的備擇方案）佳一般一貫性（不存在前后矛盾）佳差可實施性（執(zhí)行的難易程度）佳一般開放性（不受個人偏見支配的程度）佳差

?你認(rèn)為群體決策好還是個體決策好？課堂討論?時任IBMCEO的郭士納在1992年為了挽救虧損達(dá)50億美元的IBM時，就是更多地依賴個人決策和強(qiáng)勢管理，對IBM進(jìn)行大刀闊斧的改革，最終扭轉(zhuǎn)了IBM的局面。在那樣的危機(jī)關(guān)頭，緩慢的群體決策顯然派不上用場。?（五）按決策問題所處條件完全確知條件下的決策風(fēng)險型決策未完全確知條件下的決策?1．在完全確知條件下的決策

它是指決策過程中，提出各備選方案在確知的客觀條件下，每個方案只有一種結(jié)果，比較其結(jié)果優(yōu)劣作出最優(yōu)選擇的決策。2．風(fēng)險型決策

在決策過程中提出各個備選方案，每個方案都有幾種不同結(jié)果可以知道，其發(fā)生的概率也可測算，在這樣條件下的決策，就是風(fēng)險型決策。3．在未完全確知條件下的決策

在決策過程中提出各個備選方案，每個方案有幾種不同的結(jié)果可以知道，但每一結(jié)果發(fā)生的概率無法知道。在這樣條件下，決策就是未確定型的決策。?（五）按照決策的目標(biāo)劃分1、單目標(biāo)決策決策目標(biāo)只有一個2、多目標(biāo)決策決策目標(biāo)有兩個或兩個以上。現(xiàn)實中的決策往往是多目標(biāo)決策。?（六）按照決策方式劃分1、定性決策依靠決策者個人的知識、經(jīng)驗、直覺來決策2、定量決策使用數(shù)學(xué)模型的方法來做決策如：線性規(guī)劃法、回歸模型、排隊論等?高層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策不確定型決策風(fēng)險型決策確定型決策非程序型決策程序型決策中長期決策短期決策多目標(biāo)決策單目標(biāo)決策定性決策定量決策各管理層次的決策類型（比重）示意圖?第二節(jié)決策的過程與影響因素一、決策的步驟（重點）二、決策的影響因素三、決策的原則?理性決策過程研究現(xiàn)狀，識別問題明確決策目標(biāo)制訂備選方案分析比較方案選擇滿意方案實施決策方案評價決策效果?（一）研究現(xiàn)狀，識別問題認(rèn)識和分析問題是決策過程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因為問題不清，無從決策，問題找錯，一錯百錯。困難是因為真正的問題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問題。?情報比金錢更重要在風(fēng)云變幻的商海中，一定要眼觀六路，耳聽八方，隨時注意市場的風(fēng)吹草動，捕捉有用的信息，獵取有價值的情報，為企業(yè)在市場競爭中取勝提供決策的依據(jù)。情報和信息不論以何種方式收集在手，一定要科學(xué)鑒別，進(jìn)行分析、比較、綜合、驗證。千萬注意，不能憑主觀因素而影響了鑒別的準(zhǔn)確度，一定要客觀再客觀，沙里淘金，去偽存真。?IBM公司通過建立競爭情報體系

實現(xiàn)企業(yè)扭虧為盈在20世紀(jì)80年代末期，由于IBM公司對市場競爭趨勢的判斷出現(xiàn)重大失誤，忽視了當(dāng)時迅速發(fā)展的個人電腦革命，仍然認(rèn)為大型主機(jī)硬件設(shè)備的研制開發(fā)會給公司帶來持續(xù)的繁榮。而且面對瞬息萬變的市場，IBM集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)和官僚化的管理體制，加快了公司經(jīng)營危機(jī)的來臨，到20世紀(jì)90年代，公司終于陷于嚴(yán)重的困境中，在1991年至1993年，IBM公司的虧損超過147億美元，成為美國公司歷史上最大的凈虧損戶，其在全球電腦市場上的銷售排名1994年下降到第三位，股票價格下跌了50%，公司發(fā)展和生存面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。1993年1月，IBM董事會決定辭退公司總裁，并由曾任職于麥肯錫管理咨詢公司的原美國RJR食品煙草公司總裁路易斯?郭士納（LouisGerstner）先生臨危受命，擔(dān)任IBM新的董事長兼首席執(zhí)行官。

?郭士納先生一上臺就發(fā)現(xiàn)該公司的競爭地位已受到實質(zhì)性侵害，決定對公司的最高決策層和管理層進(jìn)行改組，以完善具備戰(zhàn)略性的領(lǐng)導(dǎo)體制，成立了IBM中、長期戰(zhàn)略決策組織，即政策委員會和事業(yè)運(yùn)營委員會。并認(rèn)識到建立一個公司層面統(tǒng)一和正式的競爭情報體制的重要性，提出要“立即加強(qiáng)對競爭對手的研究”，“建立一個協(xié)調(diào)統(tǒng)一的競爭情報運(yùn)行機(jī)制”，“將可操作的競爭情報運(yùn)用于公司戰(zhàn)略、市場計劃及銷售策略中”。在郭士納先生的大力支持下，IBM公司啟動了一個建設(shè)和完善競爭情報體系的計劃，并建立了一個遍及全公司的競爭情報專家管理其全部運(yùn)作的核心站點。IBM公司的決策層希望通過該計劃，能夠及時準(zhǔn)確地判斷企業(yè)的競爭對手拉攏IBM公司客戶的企圖。為了對付這些競爭對手，公司組織實施了“競爭者導(dǎo)航行動”競爭情報項目，重點針對IBM在市場中的12個競爭對手，派出若干名高級經(jīng)理作為監(jiān)視每個競爭對手的常駐“專家”，責(zé)任是確保IBM公司掌握其競爭者的情報和經(jīng)營策略，并在市場上采取相應(yīng)的行動，?在此基礎(chǔ)上建立公司的競爭情報體系。該競爭情報體系包括完善的管理信息網(wǎng)絡(luò)和監(jiān)視競爭對手的常駐“專家”和與之協(xié)同工作的IBM公司的競爭情報人員，以及生產(chǎn)、開發(fā)、經(jīng)營和銷售等職能部門的代表，由這些人員構(gòu)成一個個專門的競爭情報工作小組，負(fù)責(zé)管理整個計劃中相關(guān)方面的競爭情報工作。分布在整個公司的各個競爭情報工作組每天對競爭對手進(jìn)行分析，通過基于Lotus公司Nores軟件的系統(tǒng)為工作組提供在線討論數(shù)據(jù)庫，能夠使IBM公司全球各地的經(jīng)理們和分析家通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)入競爭情報數(shù)據(jù)庫，并作出新的競爭分析。競爭情報小組還使用IBM公司的全球互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)獲取外界信息，利用IBM公司的內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)更新企業(yè)內(nèi)部的信息。隨著這一體系的不斷完善，競爭情報開始融入到IBM公司的企業(yè)文化中，在經(jīng)營過程中發(fā)揮越來越重要的作用。

?通過調(diào)整競爭情報工作重點及建立新的競爭情報體系，使IBM公司各部門的競爭情報力量能夠有效地集中對付主要的競爭對手和主要威脅，并提供各種辦法提高各競爭情報小組的協(xié)作水平，優(yōu)化了原有的情報資源，增強(qiáng)了公司適應(yīng)市場變化和對抗競爭的能力，最大限度地滿足了全球市場上客戶們的需求，公司銷售收入持續(xù)增長。競爭情報在IBM公司經(jīng)營改善中的作用也逐步顯現(xiàn)出來。據(jù)調(diào)查，在2023-2023年期間，競爭情報對整個公司業(yè)績增長的貢獻(xiàn)率分別為6%、8%和9%。以后IBM公司在信息技術(shù)行業(yè)中又重新獲得了領(lǐng)先地位，到2023年公司利潤總額達(dá)80.93億美元，股東權(quán)益為194.33億元，IBM高速增長的商業(yè)利潤再次受到公眾的關(guān)注。

?（二）確定明確具體的目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測，所能希望得到的結(jié)果。?知名企業(yè)目標(biāo)實例摩托羅拉公司：摩托羅拉的目標(biāo)是為社會的需要提供好的服務(wù)，我們用公平合理的價格為客戶供應(yīng)優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)；為了公司的整體發(fā)展，我們必須做到這一點和贏得適當(dāng)?shù)睦麧?，并為我們的員工和股東提供機(jī)會以達(dá)到他們個人合理的目標(biāo)。麥當(dāng)勞公司：麥當(dāng)勞公司的目標(biāo)是占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位，以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn)的同時，通過執(zhí)行我們“服務(wù)便利·增加價值·履行承諾”的戰(zhàn)略，提高我們的市場占有率和贏利率。英特爾公司：英特爾公司為計算機(jī)行業(yè)提供芯片、主板、系統(tǒng)和軟件。英特爾的產(chǎn)品一向被看作是“建筑街區(qū)”，被用來為個人計算機(jī)用戶建立高級的計算機(jī)系統(tǒng)。英特爾的愿景就是要成為全球新計算機(jī)行業(yè)做重要的供應(yīng)商。?（三）制定備選方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力?激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問題。一個問題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問問題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問題。

傾聽答案。聽別人說，不要插嘴。集中注意力來理解，并對別人所說的表示欣賞，或說些鼓勵性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。

推遲判斷。保持思維的開放，不帶偏見，能看到一個想法中的優(yōu)點。即使想法不切實際，也要看其中是否有什么可以借鑒。

不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個想法時，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問題。要把注意力集中在想法或建議的實質(zhì)上，細(xì)節(jié)問題回頭處理。

表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對一個想法的熱情，可使對方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。

資料來源：[英]史蒂夫·尼蘭

著，條理性思維——對管理者解決問題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2023年7月。

??管理智慧要注意反對意見，沒有沖突就沒有進(jìn)步。你可以反對一個人的意見，但你要維護(hù)他（她）發(fā)言的權(quán)利。在沒有出現(xiàn)不同意見之前，不做出任何決策。只得到掌聲的決策不是好決策。意見一致是因為每一個人都沒有認(rèn)真做好自己的工作，沒有完成自己的準(zhǔn)備工作。有效決策絕非是在一片歡呼聲中做出來的。只有通過對立觀點的交鋒，不同意見的對話，以及從各種不同的判斷標(biāo)準(zhǔn)中做出一種選擇后，管理者才能做出有效的決策。?（四）評估方案的優(yōu)劣1、方案的期望收益，即比較各種方案的效益目標(biāo)，如盈利指標(biāo)有銷售利潤率、成本利潤率、利潤總額;市場發(fā)展目標(biāo)有市場占有率等；2、方案的預(yù)算成本，即比較為各個方案投入費(fèi)用的大小，包括固定投資和流動費(fèi)用；3、方案的可行性，即比較方案的可操作性。有些方案未來的效果比較好，但不能實現(xiàn).或者方案運(yùn)作上有較大的障礙，這樣的方案就不能列為優(yōu)選方案。?示例可靠性屏幕尺寸保修重量價格屏幕類型合計權(quán)重1085543Compaq8510565234NEC10855310256Lenovo1069454245Toshiba410510105250?麥穗選擇古希臘哲學(xué)大師蘇格拉底帶領(lǐng)三個徒弟經(jīng)過一片麥田，要他們選擇一個最大的麥穗，只許前進(jìn)且只有一個選擇機(jī)會。第一個人走進(jìn)麥地，很快就發(fā)現(xiàn)了一個很大的麥穗，他擔(dān)心錯過了這個麥穗就摘不到更大的麥穗，于是就迫不及待地摘下了。但繼續(xù)前進(jìn)時，發(fā)現(xiàn)前面有許多麥穗比他摘的那個大，但已經(jīng)沒有機(jī)會了，只能無可奈何地走過麥田。

?第二個人看到不少大的麥穗但卻也下不了決心，總以為前面還有更大的，可當(dāng)他快到終點時才發(fā)現(xiàn)機(jī)會全錯過了，只能在麥田盡頭摘了個較大的麥穗。第三個人先用目光把麥田分為三塊，在走過前面這一塊時，既沒有摘取，也沒有匆匆走過，而是仔細(xì)地觀察麥穗的長勢、大小、分布規(guī)律，在經(jīng)過中間那塊麥田時，選擇了其中一個最大的麥穗，然后就心滿意足地快步走出麥田。

?啟示：我們每個人面前都會有這樣一塊麥田。也許我們錯過的正是最大的麥穗，也許眼前的才是最大麥穗，也許最大的麥穗在后面等著我們；也許我們永遠(yuǎn)也摘不到最大的麥穗，也許摘到了卻渾然不覺，也許自以為摘到手中的就是最大的麥穗。時光不會倒流，人生只是單行線，就像這麥田，只能往前，不能回頭。每個人的一生都是這樣一塊不能走回頭路的麥田，最大的麥穗不是一種虛無的概念，而是的的確確存在于麥田的某一位置，摘取最大麥穗需要的是一種智慧，這智慧便是明于選擇、智于放棄。成功的人在于當(dāng)他處于人生岔道口時，能舉重若輕，拿得起，放得下。他能明智地選擇和明智地放棄。?（五）作出決策并實施方案【思考題】選擇時是不是就是選經(jīng)過比較最好的那個方案？在抉擇時要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險?要多想想還有哪些方面沒有考慮到，還會有什么問題，盡可能考慮周到。再等等看，也許明天就正常了；或者我們問問其他人看，看他們怎么說。我受不了了，不管什么樣，必須馬上采取行動，常見問題優(yōu)柔寡斷

急于求成求全求美?“布里丹效應(yīng)”

一頭驢子外出覓食，發(fā)現(xiàn)兩堆相距不遠(yuǎn)的草料。東邊是一大堆干草料，西邊是一小堆新鮮的嫩草。驢子很高興，跑到大堆的干草料處剛要吃，突然想，西邊那堆草料那么新鮮，肯定好吃，此時不去可能會被別的驢子吃掉，于是它就跑到嫩草堆。剛要吃，它又想，這堆草雖然很嫩，可別的驢子把那一大堆干草料吃光的話自己就要餓肚子了，還是回去吃干草吧！就這樣，一會兒考慮數(shù)量，一會兒考慮質(zhì)量，一會兒分析顏色，一會兒分析新鮮度，猶猶豫豫，來來回回。這只可憐的驢子，最后餓死在草堆旁。人們將這種選擇上的遲疑不決的現(xiàn)象稱為“布里丹效應(yīng)”。?艾森豪威爾的英明決策1944年6月4日，盟軍集中45個師，1萬多架飛機(jī)，各型艦船幾千艘，即將開始規(guī)模宏大的諾曼底登陸作戰(zhàn)。就在這關(guān)鍵時刻，在大西洋上的氣象船和氣象飛機(jī)卻發(fā)來令人困擾的消息：今后三天，英吉利海峽將在低壓槽控制之下，艦船出航十分危險。盟軍最高統(tǒng)帥艾森豪威爾面對惡劣的英吉利海峽一籌莫展。盟軍司令部的司令官們都知道，登陸戰(zhàn)役發(fā)起的“D”日，對氣象、天文、潮汐這三種自然因素條件也有要求。就在大家?guī)缀跏譄o策時，盟軍聯(lián)合氣象組的負(fù)責(zé)人、氣象學(xué)家斯塔戈提出一份預(yù)報，有一股冷風(fēng)正向英吉利海峽移動，在冷風(fēng)過后和低壓槽到來之前，可能會出現(xiàn)一段轉(zhuǎn)好的天氣。當(dāng)時，聯(lián)合氣象組對6日的天氣又作了一次較為詳細(xì)的預(yù)報：上午情，夜間轉(zhuǎn)陰。這種天氣雖不理想，但能滿足登岸的起碼條件。艾森豪威爾沉思片刻，果斷做出最后決定：“好，我們行動吧！”后來雖因天氣不好，使盟軍空降兵損失了60%的裝備，洶涌的海浪使一些登陸戰(zhàn)船沉沒，轟炸投彈效果差，但諾曼底登陸作戰(zhàn)一舉成功，卻是不可否認(rèn)的事實。?（六）評價決策的效果——看它是否已解決了問題決策的正確與否要以實施的結(jié)果來判別

是否解決了問題是否取得了預(yù)期的目標(biāo)發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問題、實現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策?【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因為沒有按照這一過程進(jìn)行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。?決策過程的4大盲點決策過程的4大盲點缺乏足夠信息時不能決策聽不到真心批評過度焦慮不安舍不得放棄?劉邦以弱勝強(qiáng)的根本原因劉邦原系項羽的一名部下，在秦末農(nóng)民起義的浪潮中，和項羽共同埋葬了秦二世王朝的殘暴統(tǒng)治。在推翻秦王朝的斗爭中，劉邦和項羽兵分兩路：項羽所到之處大肆殺戮，百姓無不驚恐萬分；進(jìn)入咸陽時不僅大肆屠殺，而且焚燒秦朝宮室，“大火三月不滅”；而劉邦所到之處，一路安撫百姓，甚受百姓擁戴。這充分表現(xiàn)了劉邦為人“忠厚寬大”和項羽為人“兇猛狡黠”兩類截然不同的思想品行。軍師范增給項羽出謀劃策，說劉邦有野心爭奪王位，要項羽設(shè)宴趁早除掉劉邦。其實當(dāng)時項羽擁有大軍40萬，而劉邦只有10萬，實力相差懸殊，項羽要除掉劉邦并不困難。但正在項莊席間乘舞劍之機(jī)謀殺劉邦時，被張良識破，謀害破產(chǎn)。這就是我國歷史上有名的“項莊舞劍，意在沛公（指劉邦）”的“鴻門宴”。后來在劉邦聯(lián)合諸侯各軍的反擊中，這個不可一世的“西楚霸王”項羽，被追到烏江邊上被迫自刎，演出了一場“霸王別姬”的歷史悲劇?孔明晚年決策失誤諸葛亮恃才自傲，不善于團(tuán)結(jié)下屬，對下屬求全責(zé)備、要求太高。他對自己身邊的人員挑選標(biāo)準(zhǔn)是很嚴(yán)的，所以身邊的下屬怎樣兢兢業(yè)業(yè)，他都總是不滿意，多次旁敲側(cè)擊地批評他們：“人心苦不能盡”。令他們學(xué)習(xí)早已去世的董幼宰“事有不重，至于十反”的精神。結(jié)果搞得大家對他只好“敬而遠(yuǎn)之”，沒有真正的“貼心人”，實際上反而孤立了自己。

諸葛亮最后一次北伐，與司馬懿在五丈原對峙，魏兵堅守不戰(zhàn)，曠日持久，蜀兵便有些松懈，違犯軍紀(jì)的人日漸增多，整頓紀(jì)律勢在必行。身邊沒有“貼心人”，要一級抓一級依靠眾將領(lǐng)管理士兵談何容易。曾有人勸諸葛亮：“治家之道，在于各司其職，如果凡家事主必親躬，將形疲神困，終無一成?！彼抉R懿聽后斷言：“亮將死矣?！闭缢抉R懿所料，不久，諸葛亮就累死在前線。

?二、決策的影響因素環(huán)境過去決策決策者個人的直覺和價值系統(tǒng)組織文化時間?三、決策的原則滿意性原則信息原則預(yù)見原則可行性原則及時性原則經(jīng)濟(jì)性原則?案例:“挑戰(zhàn)者”號事件挑戰(zhàn)者"號航天飛機(jī)的失事在全世界造成了不小的轟動，美國政府對此事件委任了專門的調(diào)查團(tuán)進(jìn)行調(diào)查。"挑戰(zhàn)者"號事件的直接原因是右部火箭發(fā)動機(jī)上的兩個零件聯(lián)接處出現(xiàn)了問題，它直接導(dǎo)致了噴氣燃料的熱氣泄露。調(diào)查表明，對于該事件的發(fā)生技術(shù)上原因是必然存在的。雖然承建商在說明書中指出有關(guān)禁止條件，但是，薩科爾公司和宇航局的工程師并沒有對問題提出任何質(zhì)疑甚至根本就忽視這樣的細(xì)節(jié)。直到發(fā)射后問題明顯的表現(xiàn)出來，所有人員只能抱以希望相信能夠安全飛行，或者認(rèn)為不能因為飛行而中止項目的進(jìn)行。"挑戰(zhàn)者"號的失事是對技術(shù)提出的警告，產(chǎn)品必須經(jīng)過合格驗收才能應(yīng)運(yùn)。然而。"挑戰(zhàn)者"號失事真正原因是在決策上。不論是發(fā)射前的準(zhǔn)備，還是發(fā)射的過程，以至發(fā)射后對問題的分析，決策都存在嚴(yán)重的問題。?在早期的飛行實驗中，一些工程師開始注意到腐蝕的影響。但是他們并沒有從宇航局和薩科爾公司那里得到任何支持。甚至在為解決密封圈的腐蝕問題會議上，宇航局高級官員科爾斯特將它定為一次毫無意義的會議。正是由于領(lǐng)導(dǎo)的有限見識和經(jīng)歷，他們在估計事件發(fā)生的概率、探尋行為產(chǎn)生的原因以及估量情況的風(fēng)險大小時最容易發(fā)生錯誤，導(dǎo)致了他們在決策中所用的指導(dǎo)他們做出判斷的策略過于簡化。對決策中的認(rèn)知偏見是問題之一。20世紀(jì)80年代早期，人們對宇航局的做法是否有道理存在很多爭議。宇航局當(dāng)局在為制造宇航飛機(jī)選擇制造商時過于草率。其次，在后來出臺的《空間站宇航員安全選擇研究》中我們看到了問題的來源：消除和控制威脅而不是采取挽救措施的趨勢得到發(fā)展。如此決策是領(lǐng)導(dǎo)者的嚴(yán)重失誤。?對于這次決策存在另外的一個問題就是：決策的不確定性。人們總是傾向在獲取好處是避免冒風(fēng)險，在回避損失時則較甘于冒險。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射的前6個月的時間，薩科爾公司和宇航局曾對航天飛機(jī)重新改造做了一次預(yù)算，然而其飛行實驗仍在繼續(xù)進(jìn)行。面對風(fēng)險指數(shù)的增加每個人卻還在冒險進(jìn)行著。工程師們提出的相關(guān)建議也沒有明確的指向。對于這些消極因素的出現(xiàn)，他們采取了忽視的態(tài)度，進(jìn)一步將問題擴(kuò)大化了。又由于曾經(jīng)的成功先例與經(jīng)驗主義的錯誤引導(dǎo)，人們在本性上產(chǎn)生了驕傲的情緒帶來了更大的潛在危險。在作出發(fā)射"挑戰(zhàn)者"號決策時，宇航局安全辦工作人員甚至沒有一個人參加，做出這樣失敗的決策的確也在所難免。從以上我們可以看出，正是由于決策的失誤導(dǎo)致了悲劇的釀成。任何一項問題的決策都不是輕易而舉的，一項工程的好壞、一個項目的完成都離不開正確的決策。雖然影響決策的因素有很多：群體規(guī)模、成員對群體的依賴、信息的溝通以及領(lǐng)導(dǎo)的要求和壓力等等。甚至社會從眾心理、權(quán)威主宰等消極影響都制約著決策的做出。但是，要進(jìn)行理性的、有效的群體決策也不是不可能的。?1.對情況的分析：對于關(guān)鍵因素、制約條件要重點關(guān)注。就如密封圈的腐蝕問題，如果得到一點點的關(guān)注都會改變事件的發(fā)展。要防范于未然就不能忽視任何細(xì)節(jié)。2.制定明確的目標(biāo)：使各成員了解標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)明確。在"挑戰(zhàn)者"號發(fā)射實驗中，到底是要重視宇航員的安全問題，還是資金損耗問題？明確目標(biāo)是在問題產(chǎn)生時的行動導(dǎo)向，根據(jù)之前做出的目標(biāo)盡可能的糾正誤差、可以避免一錯再錯。3.搜尋備選方案：情況全面，知情者參與，鼓勵暢所欲言。對于各工程師提出的問題反復(fù)推敲驗證后再得出結(jié)論。4.評價備選方案：在提出的解決問題的方案選出最優(yōu)。全面權(quán)衡，并可在實施前做試點調(diào)查。5.制定決策：到底是追求最佳還是滿意？制定人人認(rèn)同的行動計劃并與于配合。6.決策的復(fù)審：慎重復(fù)查，追蹤檢查，糾正偏差?決策案例分析某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領(lǐng)導(dǎo)擬將其改造成一個副食品批發(fā)市場，這樣既可以解決企業(yè)破產(chǎn)后下崗職工的安置問題，又方便了附近居民。為此進(jìn)行了一系列前期準(zhǔn)備，包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設(shè)計等。不曾想，外地一開發(fā)商已在離此地不遠(yuǎn)的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合市場中就有一個相當(dāng)規(guī)模的副食品批發(fā)場區(qū)，足以滿足附近居民和零售商的需求。

面對這種情況，市政府領(lǐng)導(dǎo)陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進(jìn)行副食品批發(fā)市場建設(shè)，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。在這種情況下，該市政府做出決定，將該食品廠廠房所在地建成一居民小區(qū)，由開發(fā)商進(jìn)行開發(fā)，但對原食品廠職工沒能作出有效的賠償，使該廠職工陷入困境，該廠職工長期上訪不能解決賠償問題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。問題：1、該案例的問題出在哪里？2、如何走出兩難境地？

?案例：1962年，英法航空公司開始合作研制“協(xié)和”式超音速民航客機(jī)，其特點是快速、豪華、舒適。經(jīng)過十多年的研制，耗資上億英磅，終于在1975年研制成功。十幾年時間的流逝，情況發(fā)生了很大變化。能源危機(jī)、生態(tài)危機(jī)威脅著西方世界，乘客和許多航空公司都因此而改變了對在航客機(jī)的要求。乘客的要求是票價不要太貴，航空公司的要求是節(jié)省能源，多載乘客，噪音小。但“協(xié)和”式飛機(jī)卻不能滿足消費(fèi)者的這些要求。首先是噪音大，飛行時會產(chǎn)生極大的聲響，有時甚至?xí)鹚榻ㄖ锷系牟Ａ?。再就是由于燃料價格增長快，運(yùn)行費(fèi)用也相應(yīng)大大提高。這些情況表明，消費(fèi)者對這種飛機(jī)需求量不會很大。因此，不應(yīng)大批量投入生產(chǎn)。但是，由于公司沒有決策運(yùn)行控制計劃，也沒有重新進(jìn)行評審，而且，飛機(jī)是由兩國合作研制的，雇傭了大量人員參加這項工作，如果中途下馬，就要大量解雇人員。上述情況使得飛機(jī)的研制生產(chǎn)決策不易中斷，后來兩國對是否要繼續(xù)協(xié)作研制生產(chǎn)這種飛機(jī)發(fā)生了爭論，但由于缺乏決策運(yùn)行控制機(jī)制，只能勉強(qiáng)將決策繼續(xù)實施下去。結(jié)果，飛機(jī)生產(chǎn)出來后賣不出去，原來的寵兒變成了棄兒。?他該如何決策?程志新近受聘擔(dān)任一家有300間客房的高星級飯店的總經(jīng)理。他的這一選擇是不尋常的，因為除了作為飯店?？屯猓麖奈从羞^從事飯店業(yè)的經(jīng)歷。這家飯店四年前開業(yè)，開業(yè)后曾以服務(wù)優(yōu)良和富有傳統(tǒng)特色而聞名。兩年后店方的主管部門頻繁替換總經(jīng)理，已換了七任老總，其中包括從境外請了三家酒店管理公司。當(dāng)程志就任時，該店服務(wù)質(zhì)量已大大下降，與過去名聲不相稱?？腿吮г乖絹碓蕉?；老客戶的續(xù)訂率日趨下降；客人對服務(wù)人員的冷漠、缺乏禮貌與三言兩語的草率回答、不規(guī)范的服務(wù)時常投訴。第一個月，程志走遍飯店各部門，了解情況，盡量同員工接觸交談。他發(fā)現(xiàn)員工更衣室亂七八糟，地板骯臟不堪，衛(wèi)生間無肥皂、毛巾，馬桶坐圈丟失，房門破損。其他員工區(qū)也同樣雜亂無章，墻壁的油漆、灰泥嚴(yán)重剝落。員工食堂的伙食差，廚具變形、不潔，食堂燈光暗淡。他完全可以設(shè)想，服務(wù)員將美味可口的食物送進(jìn)套房后，只能回到一個骯臟的“地牢”里去。他驚異地發(fā)現(xiàn)，運(yùn)作了幾年的一家高星級飯店竟然沒有一套適合本店的管理模式；對中高層管理者開業(yè)來沒有做過一次系統(tǒng)的培訓(xùn)；上司指揮下屬很費(fèi)勁，有時還要看下屬的臉色行事，因為下屬認(rèn)為你今天在臺上，明天還不一定在位。

?程志如何做出正確有效的決策解決上述問題，使員工為在飯店工作而自豪，使客人享受到舒適的服務(wù)?程志向人事部門了解員工錄用情況，發(fā)現(xiàn)員工只要填一張申請表就立即安排工作。為了節(jié)省勞動力成本，從鄉(xiāng)鎮(zhèn)招了不少臨時工，也用了一些下崗“大嫂”，可崗前培訓(xùn)只有半天，甚至有時沒有進(jìn)行崗前培訓(xùn)。除了頂頭上司的評語外，沒有工作評估。原來打算在人事部辦公室外設(shè)立的布告欄從未設(shè)立過，重要人事布告沒有固定張貼場所。骨干員工已流走不少，有些部門經(jīng)理正在尋找合適單位。程志還發(fā)現(xiàn)飯店存在嚴(yán)重語言障礙，影響與客人的交流。在近1000名員工中，一線服務(wù)員有1／3不能講英語，員工之間相識而不知其部門和名字者甚多。此外，他發(fā)現(xiàn)前臺工作人員從未去過本店的客房，更不要說以客人身份在里面度過一夜，這怎能熱情地向潛在客人介紹客房的特色呢?同樣，飯店的6個餐廳經(jīng)理只在本餐廳就餐，不了解其他餐廳的情況，也不了解其他飯店的餐飲經(jīng)營情況。飯店的15個部門經(jīng)理也同樣不了解其他部門在干什么?信息不靈和缺乏協(xié)調(diào)使部門間問題成堆，而客人受害則首當(dāng)其沖。?第三節(jié)決策方法和技巧一、定性方法：依賴知識、經(jīng)驗、能力，主要解決復(fù)雜的戰(zhàn)略決策，主觀成分多.1、頭腦風(fēng)暴法2、德爾菲法3、哥頓法二、定量方法：數(shù)學(xué)方法，嚴(yán)格，嚴(yán)密。1、確定型決策2、風(fēng)險型決策3、不確定型決策

?20世紀(jì)30年代的一天，20歲的窮困潦倒的美國青年奧斯本(AlexF.Osborn)懷揣一篇論文，來到一家廣告公司應(yīng)聘。公司老板一看，論文中用詞不當(dāng)?shù)牡胤奖缺冉允?，實在看不到熟練的寫作技巧。老板把論文給各部門經(jīng)理傳閱，沒有一個部門經(jīng)理愿意聘用奧斯本。但老板還是決定試用奧斯本3個月，因為他從論文中，看到了許多創(chuàng)造性火花。試用期內(nèi)，奧斯本每天提出一項革新建議，其中不少在公司中發(fā)揮了重大作用。故事?1938年，奧斯本已是紐約BBDO廣告公司的副經(jīng)理，這一年，他首次提出了一種激發(fā)創(chuàng)造性思維的方法——頭腦風(fēng)暴法（Brainstorming）。頭腦風(fēng)暴法奠定了創(chuàng)新學(xué)的基礎(chǔ)，A.F.奧斯本被人們尊稱為創(chuàng)新學(xué)之父。1941年，奧斯本出版《思考的方法》，此書被譽(yù)為創(chuàng)新學(xué)的奠基之作。1958年，奧斯本出版《創(chuàng)造性想象》，此書發(fā)行了1.2億冊。

故事??

倘若你有一個蘋果,我也有一個蘋果,而我們彼此交換這些蘋果,那么,你和我仍然是只有一個蘋果。但是,倘若你有一種思想,我也有一種思想,而我們彼此交流這種思想,那么,我們每個人將各有兩種思想。

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肖伯納

?頭腦風(fēng)暴法

所謂頭腦風(fēng)暴(Brain-storming)最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神病患者的精神錯亂狀態(tài)而言的，現(xiàn)在轉(zhuǎn)而為無限制的自由聯(lián)想和討論，其目的在于產(chǎn)生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。?頭腦風(fēng)暴歷史自從誕生以來,頭腦風(fēng)暴在世界各處傳播。這個技巧為大多數(shù)受過教育的經(jīng)理所知道。但是很不幸,由于培訓(xùn)糟糕和無法取得有質(zhì)量的訓(xùn)練材料，這個技巧應(yīng)用起來都不湊效。然而,它被幾乎所有的世界最大的公司和廣泛范圍的部門所使用。慈善機(jī)構(gòu)、政府組織和商業(yè)公司全對它稱贊。?頭腦風(fēng)暴的分類頭腦風(fēng)暴直接頭腦風(fēng)暴法（通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法）質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法（也稱反頭腦風(fēng)暴法）?執(zhí)行的程序①準(zhǔn)備階段②熱身階段③明確問題④重新表述問題⑤暢談階段⑥篩選階段?頭腦風(fēng)暴法優(yōu)點（1）極易操作執(zhí)行，具有很強(qiáng)的實用價值。（2）創(chuàng)造良好的平臺，提供了一個能激發(fā)靈感、開闊思路的環(huán)境。（3）可以提高工作效率，能夠更快更高效解決問題。?

?頭腦風(fēng)暴法的原則▼庭外判決原則。▼歡迎各抒己見，自由鳴放▼追求數(shù)量。▼探索取長補(bǔ)短和改進(jìn)辦法

▼激勵相互啟發(fā)、聯(lián)想、綜合與完善。

?不許評價！——要到評估階段才能進(jìn)行評價討論評價支持宣揚(yáng)提問皺眉咳嗽冷漠嘆氣原則一創(chuàng)造性見解評價?妄加評論的負(fù)面影響如果進(jìn)行評論，許多人就會變得更加拘謹(jǐn)。他們未發(fā)表的意見或許非常好，或許可以激發(fā)別人的好意見人們花費(fèi)在評論上的精力未能用在產(chǎn)生好意見的現(xiàn)實任務(wù)上?異想天開！——說出能想到的任何主意原則二?原則三越多越好！——重數(shù)量而非質(zhì)量?見解無專利！——鼓勵綜合數(shù)種見解或在他人見解上進(jìn)行發(fā)揮原則四集思廣益，團(tuán)隊的疊加性！?

有一年，美國北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。去除電線上的積雪?用掃帚掃用鍬鏟用刀刮、砸?用木頭撞

過去，許多人試圖解決這一問題，但都未能如愿以償。?設(shè)計一種專用的電線清雪機(jī)乘坐直升機(jī)去掃電線上的雪用電熱來化解冰雪用振蕩技術(shù)來清雪按照這種會議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開來。?對于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺得滑稽可笑，但在會上也無人提出批評。相反，有一工程師在百思不得其解時，聽到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡單可行且高效率的清雪方法冒了出來。他想，每當(dāng)大雪過后，出動直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時又引起其他與會者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時，與會的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。?

會后專家論證設(shè)計專用清雪機(jī)電熱或電磁振蕩在技術(shù)上雖然可行研制費(fèi)用大,周期長，一時難以見效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡單又高效的好辦法。經(jīng)過現(xiàn)場試驗，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會中得到了巧妙的解決。?高速交警用殲六發(fā)動機(jī)除雪——噴氣吹雪車?軍方很早就開始使用淘汰噴氣發(fā)動機(jī)加裝到解放卡車上用來給機(jī)場跑道除雪了?

隨著工作的復(fù)雜性和涉及技術(shù)的多元化，單槍匹馬式的冥思苦想將變得軟弱無力，而“群起而攻之”的戰(zhàn)術(shù)則顯示出攻無不克的威力。?烤箱的故事美國某公司決定在內(nèi)部征集新型烤面包機(jī)的設(shè)計方案有一位負(fù)責(zé)清潔的老太太問：有沒有能抓老鼠的烤面包機(jī)？它們老是來吃烤面包機(jī)掉下的面包屑。?于是公司在新設(shè)計的烤箱最下層裝上一個抽屜，用于收集掉下來的面包屑，產(chǎn)品一上市立即得到了廣大用戶的歡迎。??創(chuàng)意無處不在可以留言的烤面包機(jī)可翻轉(zhuǎn)的烤面包機(jī)透明的烤面包機(jī)?六種毀掉頭腦風(fēng)暴的原因

1.沒有清晰的目標(biāo)2.參與者的背景太過相近3.使老板成為討論的推動者4.允許過早的評判5.滿足于為數(shù)不多的想法6.沒有收場或后續(xù)執(zhí)行?課堂討論假如你是學(xué)院建筑規(guī)劃組的主要領(lǐng)導(dǎo)，現(xiàn)要對學(xué)院進(jìn)行整改，你會對?？诮?jīng)濟(jì)學(xué)院進(jìn)行怎樣的投資或者對哪個部分改造？請運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法分組討論。1）請每組選出一名組長和一名記錄員2）小組組內(nèi)討論時間為十分鐘，請記錄員將整個頭腦風(fēng)暴的過程記錄下來。3）討論結(jié)束之后，請各個小組的組長進(jìn)行第二局的頭腦風(fēng)暴。過程會由工作人員記錄。4）最后由老師作為評委，選出最佳方案。并評出最佳表現(xiàn)獎的小組。?頭腦風(fēng)暴測試題Test3：計算結(jié)果算出下面的結(jié)果：(x-a)(x-b)(x-c).......(x-z)答案：在計算的過程中你將會遇到(X-X)相乘,而它等于O,所以結(jié)果會是O?小兔子過生日小白兔過生日——大灰狼不期而至

有一天，小白兔過生日，給許多的小朋友發(fā)了請柬。兔媽媽從樹林里采蘑菇回來了，問小白兔：“你給哪些小朋友發(fā)了請柬了？”小白兔說：“我給小猴、小花貓、小花狗、小松鼠?！薄斑€有誰?。俊薄按蠡依恰?。

——“什么？你給大灰狼也發(fā)了請柬了！請柬上有什么？——咱們家的地址呀！要是大灰狼按照地址找到咱們家，那就不得了啦！”話音剛落，突然，“咚！咚！咚！”傳來了敲門聲——“誰呀？”“我是大灰狼！”——怎么辦？

要求：每人為小白兔想一個辦法，但不能重復(fù)。如果想不出新辦法，可以說別的同學(xué)的辦法在什么情況下行不通，也算通過。?答案：1.拿一根大棒槌，躲在門后面，等大灰狼剛露出頭，就舉起棒槌把大灰狼打2.躲在門后面，等它伸出尾巴的時候，舉起斧子‘咔！’把尾巴給砍斷！3.在屋子里挖一個陷阱，門一開，大灰狼一踩就掉進(jìn)去了4.把門打開，給大灰狼敬酒——生日酒。但是，酒里有毒藥。

5.讓小鳥請大象來，大象鼻子長、力氣大，把大灰狼用鼻子卷起來扔到河里淹死！6.給獵人發(fā)請柬！獵人有槍，見到大灰狼，叭——就把它打死啦！定勢）

7.打110——找警察?。▋H做參考，有想法即可）?頭腦風(fēng)暴法總結(jié)

實踐經(jīng)驗表明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找到一組切實可行的方案，因而頭腦風(fēng)暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應(yīng)用。當(dāng)然，頭腦風(fēng)暴法實施的成本（時間、費(fèi)用等）是很高的，另外，頭腦風(fēng)暴法要求參與者有較好的素質(zhì)。這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。?什么是德爾菲法德爾菲法（Delphi

technique）是美國蘭德公司在五十年代初與道格拉斯公司協(xié)作，用于技術(shù)預(yù)測的一種預(yù)測方法。德爾菲(Delphi)是古希臘傳說中的神渝之地，城中有座阿彼羅神殿可以預(yù)卜未來，因而借用其名。?德爾菲法也稱專家調(diào)查法，是一種分別將所需解決的問題單獨發(fā)送到各個專家手中，征詢意見，然后回收匯總?cè)繉＜业囊庖?，并整理出綜合意見。隨后將該綜合意見和預(yù)測問題再分別反饋給專家，再次征詢意見，各專家依據(jù)綜合意見修改自己原有的意見，然后再匯總。這樣多次反復(fù)，逐步取得比較一致的預(yù)測結(jié)果的決策方法。

（二）德爾菲技術(shù)（專家意見法）

?德爾菲的特點1．吸收專家參與預(yù)測，充分利用專家的經(jīng)驗和學(xué)識；（10-40人）2．采用匿名或背靠背的方式，能使每一位專家獨立自由地作出自己的判斷；3．預(yù)測過程幾輪反饋，使專家的意見逐漸趨同。?德爾菲法的優(yōu)缺點德爾菲法的優(yōu)點：

（1）各專家能夠在不受干擾的情況下，獨立、充分地表明自己的意見；

（2）預(yù)測值是根據(jù)各位專家的意見綜合而成的，能夠發(fā)揮集體的智慧；

（3）應(yīng)用面比較廣，費(fèi)用比較節(jié)省。

德爾菲法法的缺點：

在綜合預(yù)測值時，僅僅是根據(jù)各專家的主觀判斷，缺乏客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且顯得強(qiáng)求一致。?德爾菲法的應(yīng)用德爾菲法作為一種主觀、定性的方法，不僅可以用于預(yù)測領(lǐng)域，而且可以廣泛應(yīng)用于各種評價指標(biāo)體系的建立和具體指標(biāo)的確定過程。

?（三）提喻法（哥頓法）這是一種由會議主持人指導(dǎo)并進(jìn)行集體講座的技術(shù)創(chuàng)新技法。其特點是不讓與會者直接討論問題本身，而只讓討論問題的某一局部或某一側(cè)面。戈登法是由頭腦風(fēng)暴法演生出來的，適用自由聯(lián)想的一種方法。與頭腦風(fēng)暴法有所區(qū)別；頭腦風(fēng)暴法要明確提出主題，并且盡可能地提出具體的課題。與此相反，戈登法并不明確地表示課題，而是在給出抽象的主題之后，尋求卓越的構(gòu)想。?定量決策方法不確定性決策確定性決策風(fēng)險性決策?（一）確定型決策方法決策問題所處的環(huán)境是確定的，每一個方案只有一個結(jié)果，決策者只需從備選方案中選擇經(jīng)濟(jì)效果最好的方案。?量本利分析法量本利分析法又稱保本分析法或盈虧平衡分析法，是通過考察產(chǎn)量、成本和利潤的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來為決策提供依據(jù)的方法。量本利分析法的關(guān)鍵在于找出企業(yè)不盈不虧時的產(chǎn)量（又稱為保本產(chǎn)量或盈虧平衡產(chǎn)量，此時企業(yè)的總收入等于總成本）。?兩個概念:固定成本和變動成本。固定成本是指不隨產(chǎn)量變化而變化的成本，如固定資產(chǎn)折舊費(fèi)，管理人員的工資等。C代表固定成本變動成本是隨著產(chǎn)量的變化而變化的成本。如產(chǎn)品成本中的原材料費(fèi)、燃料動力費(fèi)、計件工資等，均屬于變動成本。V代表單位變動成本，Q為產(chǎn)量，則變動成本則表示為VQ總成本等于固定成本和變動成本之和.C總=C

+VQ?三個假設(shè)前提產(chǎn)量等于銷售量，銷售單價不變，銷售收入與產(chǎn)量呈線性關(guān)系。B=PQ(B為銷售收入，P為單位產(chǎn)品價格，Q為產(chǎn)品銷售量)假定在分析期內(nèi)，產(chǎn)品市場價格，生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)方法和管理水平都無變化假定項目生產(chǎn)一種產(chǎn)品，或當(dāng)生產(chǎn)多種產(chǎn)品時，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不變，且都可以換算為單一產(chǎn)品計算。?確定型決策方法

——盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法平衡點

產(chǎn)量（銷量）

0

Q

A

R

總固定成本

總成本

銷售額虧損

成本、銷售額盈利?盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)法公式1、求保本產(chǎn)量即以盈虧平衡點產(chǎn)量或銷量作為依據(jù)進(jìn)行分析的方法。其基本公式為：Q=C/(P-V)式中：Q為盈虧平衡點產(chǎn)量(銷量)；C為總固定成本；P為產(chǎn)品價格；V為單位變動成本。

?2、求保目標(biāo)利潤的產(chǎn)量設(shè)目標(biāo)利潤為π，則PQ＝C＋VQ＋π保目標(biāo)利潤π的產(chǎn)量為Q=(C+π)/(P-V)3、求利潤π=PQ-C-VQ?137例題某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品。其總固定成本為202300元；單位產(chǎn)品變動成本為10元；產(chǎn)品銷價為15元。求：(1)該廠的盈虧平衡點產(chǎn)量應(yīng)為多少?

下一頁?138(2)如果要實現(xiàn)利潤20230元時，其產(chǎn)量應(yīng)為多少?下一頁?什么是風(fēng)險決策?（二）風(fēng)險型決策?1、什么是風(fēng)險型決策確定型決策非確定型決策不確定型決策風(fēng)險決策

決策?3、風(fēng)險型決策－－隨機(jī)型決策指未來自然狀態(tài)及其發(fā)生的概率均為已知條件下的決策。風(fēng)險型決策方法決策樹法

?（1）期望值法當(dāng)管理者面臨的各備選方案中存在著兩種以上的可能結(jié)果，且管理者可估計每一種結(jié)果發(fā)生的客觀概率時，就可用期望值法進(jìn)行決策，即根據(jù)各方案的期望值大小來選擇行動方案。各方案的收益期望值：期望值＝∑（方案在狀態(tài)下的預(yù)期收益）×（方案i狀態(tài)發(fā)生的概率）?例一、裝備增減決策自然狀態(tài)概率損益值方案工程需求小工程需求中工程需求大期望值0.30.50.2A50403041B80601056C－208012058A方案：50×0.3+40×0.5+30×0.2=41B方案：80×0.3+60×0.5+10×0.2=56C方案：－20×0.3＋80×0.5+120×0.2=58C方案的期望值最大為58，即采用 C為最佳方案

?練習(xí)題

某服裝加工廠的生產(chǎn)方案及市場狀態(tài)資料如表所示。試用期望值法確定決策策略。?練習(xí)解：決策策略：選擇生產(chǎn)兩用衫。?（1）決策樹法定義：借助樹形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計算與比較各方案的期望值，從而選擇最優(yōu)方案的方法。決策樹從左向右展開，在最后的概率分枝上標(biāo)上損益值再用逆推法將損益值乘以概率，成為自然狀態(tài)點的期望值，然后比較各方案分枝的期望值，來決定方案的取舍。?風(fēng)險決策方法——決策樹法決策樹分析法的基本步驟：(1)從左向右畫出決策樹圖形。(2)計算各種狀態(tài)下的期望值。(3)選擇最佳方案。?2、決策樹法（1）依題意作圖：決策樹要素有決策點□、方案枝——、狀態(tài)結(jié)點○、概率枝——、結(jié)果點△。（2）計算各方案的期望效益值與凈收益值。（3）決策選優(yōu)并剪枝。要注意：畫圖從左到右，計算從右到左。?決策樹圖決策點方案枝狀態(tài)結(jié)點概率枝損益值點?決策樹法…

…

…

決策點方案分枝（方案）機(jī)會節(jié)點(期望值）概率枝（概率）結(jié)果節(jié)點

（收益或

損失值）決策點

標(biāo)決策期望效益值機(jī)會（方案）節(jié)點

標(biāo)本方案期望效益值?運(yùn)用決策樹技術(shù)的步驟（1）繪制決策樹圖；（2）預(yù)計可能事件（可能出現(xiàn)的自然狀態(tài)）及其發(fā)生的概率；（3）計算各策略方案的損益期望值；（4）比較各策略方案的損益期望值，進(jìn)行擇優(yōu)決策。

若決策目標(biāo)是效益，應(yīng)取期望值大的方案；若決策目標(biāo)是費(fèi)用或損失，應(yīng)取期望值小的方案。?單級決策－有一個決策點的決策S1S20.40.6A1100-20

A27510A35030電視機(jī)廠試生產(chǎn)三種電視機(jī)Ai(i=1,2,3)。市場大、小Sj(j=1,2)。生產(chǎn)哪種？?解：100-207510503012340.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型?解：100-20751050303812823633840.60.40.60.40.6A1A2A3P(S1)=0.4決策樹法的基本模型?單級決策－有一個決策點的決策

例2：某項目工程,施工管理人員要決定下個月是否開工。若開工后遇天氣不下雨，則可按期完工，獲利潤5萬元；遇天氣下雨，則要造成1萬元的損失；假如不開工，不論下雨還是不下雨都要付窩工費(fèi)1000元。據(jù)氣象預(yù)測下月天氣不下雨的概率為0.2，下雨概率為0.8。施工管理人員如何作出決策？?2概率分枝可能結(jié)果點3自然狀態(tài)點畫圖計算-1000開工不開工下雨P(guān)1=0.8－10000123不下雨P(guān)2＝0.22000-1000P1＝0.8P2＝0.250000-1000淘汰方案分枝決策點1決策樹法的基本模型?例題：某企業(yè)打算開設(shè)一個門市部銷售企業(yè)產(chǎn)品。門市部地點有兩處供選擇：在甲地開設(shè)門市部需要投資100萬元，今后，銷路好每年可獲利40萬元，銷路不好每年虧損5萬元。甲地銷路好的概率為0.6。在乙地開設(shè)門市部需要投資60萬元，今后，銷路好每年可獲利20萬元，銷路不好每年獲利5萬元。乙地銷路好的概率為0.7。兩地建立門市部經(jīng)營時間均為10年。試為該企業(yè)抉擇。?40×10＝4000.6(-5)×10＝-500.420×10＝2000.75×10＝500.3-100甲12-60乙120220155計算：甲、400×0.6＋（－50）×0.4＝220220－100＝120(萬元)乙、200×0.7＋50×0.3＝155155－60＝95(萬元)∴選擇方案甲?答：選擇方案甲，凈收益為120萬元。?多級決策－有兩個或以上決策點

前一級決策是后一級問題進(jìn)行決策的前提條件。例4：某地區(qū)為滿足水泥產(chǎn)品的市場需求，擬擴(kuò)大生產(chǎn)能力規(guī)劃建水泥廠，提出了三個可行方案：1.新建大廠，投資900萬元；據(jù)估計銷路好時每年獲利350萬元，銷路差時虧損100萬元，經(jīng)營限期10年。2.新建小廠，投資350萬元；銷路好時每年可獲利110萬元，銷路差時仍可以獲利30萬元，經(jīng)營限期10年。3.先建小廠，三年后銷路好時再擴(kuò)建，追加投資550萬元，經(jīng)營限期7年，每年可獲利400萬元。據(jù)市場銷售形勢預(yù)測，10年內(nèi)產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。按上述情況用靜態(tài)方法進(jìn)行決策樹分析,選擇最優(yōu)方案。?110解：Ⅱ34擴(kuò)建不擴(kuò)建好P1=0.7差P2=0.3P＝1.0P＝1.0后7年共10年40030-550I12建大廠建小廠-900-35012501546350-100好P1=0.7差P2=0.32250770前3年?節(jié)點①:(350×0.7－100×0.3)×10－900＝1250萬元節(jié)點③:400×1.0×7－550＝2250萬元節(jié)點④：110×1.0×7＝770萬元決策點Ⅱ：比較擴(kuò)建與不擴(kuò)建∵2250>770，應(yīng)選3年后擴(kuò)建的方案。節(jié)點②:

2250×0.7+110×0.7×3+30×0.3×10－350=1546萬元決策點I：比較建大廠建小廠∵1546>1250∴應(yīng)選先建小廠。?

第一方案，投資3000萬元新建大廠。據(jù)估計，今后如果銷路好每年可獲利1000萬元，如銷路不好，每年可虧損200萬元。大廠的服務(wù)期限為10年。

第二方案，先行投資1400萬元建小廠，3年后如果銷路好再考慮是否需要追加投資2023萬元擴(kuò)建為大廠。估計，銷路好小廠每年可獲利400萬元，銷路不好小廠每年仍可獲利300萬元。擴(kuò)建后的大廠估計每年可獲利950萬元。擴(kuò)建后大廠的服務(wù)期限為7年。

據(jù)預(yù)測，今后10年當(dāng)?shù)厥袌鲣N路好的概率為0.7。請為該企業(yè)決策。?1000×10＝100000.7(-200)×10＝-20000.30.7300×10＝30000.3-3000大-1400小6400擴(kuò)-2000不擴(kuò)1.0950×7＝6650III665046502800499535951234400×7＝28001.0③：1.0×6650＝6650

6650－2023＝4650（萬元）④：1.0×2800＝2800②：0.7×(400×3＋4650)＋0.3×3000＝49954995－1400＝3595（萬元）①：0.7×10000＋0.3×(-2023)＝64006400－3000＝3400（萬元）2800－0＝2800（萬元）?∴選擇先建小廠，三年后銷路好再擴(kuò)建為大廠的方案。答：該廠應(yīng)選擇先建小廠，三年后銷路好再擴(kuò)建為大廠的方案，期望收益為3595萬元。?決策樹技術(shù)的優(yōu)點

便于有次序、有步驟、直觀而又周密地考慮問題；便于集體討論和決策；便于處理復(fù)雜問題的決策。?3、不確定型決策方法當(dāng)決策者無法確定各種方案成功的可能性時，決策者知道將面對一些自然狀態(tài)，并知道將采用的幾種行動方案在各個不同的自然狀態(tài)下所獲得的相應(yīng)的收益值。但決策者不能預(yù)先估計或計算出各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。這樣的決策就是不確定型決策。由于不確定型決策需要決策的問題存在較大的風(fēng)險，故使用的決策方法在很大程度上取決于決策者對風(fēng)險的態(tài)度。?（1）樂觀準(zhǔn)則首先選擇出每個方案在不同自然狀態(tài)下的最大可能收益值，再從這些最大收益值中選擇一個最大值，找出其對應(yīng)方案作為決策方案，所以也稱為“大中取大法”，即最大化其最大的可能收入。?樂觀法(大中取大法)狀態(tài)甲產(chǎn)品乙產(chǎn)品丙產(chǎn)品銷路好409030銷路一般204020銷路差-10-50-4決策損益表?（2）悲觀準(zhǔn)則決策者對客觀情況總是抱悲觀態(tài)度，總覺得不會萬事如意；為了保險起見，總是把事情結(jié)果估計的很不利，因而也叫保守方法?？墒窃谶@種最壞的條件下又想從中找個好一點的方案。其基本思想是：首先選擇出每個方案在不同自然狀態(tài)下的最小可能收益值，再從這些最小收益值中選擇一個最大值，找出其對應(yīng)方案作為決策方案，所以也