管理學(xué)練習(xí)題

《管理學(xué)》練習(xí)題班級(jí)：，學(xué)號(hào)：，姓名：題序一二三四五總分得分一、單項(xiàng)選擇題（每小題0.5分，本類題共20分。請(qǐng)您將選擇結(jié)果按題號(hào)填寫在以下對(duì)應(yīng)表格中。）題號(hào)12345678910答案題號(hào)11121314151617181920答案題號(hào)21222324252627282930答案題號(hào)31323334353637383940答案1.管理工作與作業(yè)工作是有區(qū)分，區(qū)分在于（B）。A.管理工作是由管理者做，作業(yè)工作則由業(yè)務(wù)人員做B.管理工作任務(wù)是決議，作業(yè)工作任務(wù)是執(zhí)行C.管理工作是讓他人做，作業(yè)工作則是做他人指定工作D.沒有任何下屬人所從事工作為作業(yè)工作2.預(yù)先決定要做什么、為何要做、何時(shí)去做、在何地去做、由什么人去做以及怎樣做，是管理哪一項(xiàng)職能任務(wù)（A）。A.計(jì)劃 B.組織C.領(lǐng)導(dǎo) D.控制3.職能職權(quán)通常較多地由（A）。A.直線人員行使 B.專業(yè)人員行使C.最高層人員行使 D.中低層人員行使4.計(jì)劃活動(dòng)普遍性是指（D）。A.上層制訂計(jì)劃適應(yīng)組織全部層次B.組織對(duì)全部活動(dòng)都要進(jìn)行精心計(jì)劃C.管理全部職能中都包含著計(jì)劃D.計(jì)劃是各級(jí)主管人員一個(gè)共同職能5.關(guān)于管理應(yīng)用范圍，人們認(rèn)識(shí)不一樣，你認(rèn)為以下說法哪一個(gè)最好？（B）。A.只適適用于盈利性工業(yè)企業(yè) B.普遍適適用于各類組織C.只適適用于非盈利性組織 D.只適適用于盈利性組織6.有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出眾基層主管被提升為中層主管，尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣力，績(jī)效卻一直甚差。其中原因很可能就在于這位管理人員并沒有培養(yǎng)起共識(shí)高層管理工作所必須（A）。A.概念技能 B.技術(shù)技能C.人際技能 D.領(lǐng)導(dǎo)技能7.張亮是某房地產(chǎn)銷售企業(yè)新員工，對(duì)于這份新工作，他很喜歡，也有很多自己想法。單位年輕同志也比較多，工作氣氛很好，他和同事們都急于在領(lǐng)導(dǎo)面前展現(xiàn)自己能力。不過上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)似乎不愿給他們個(gè)人施展空間，甚至要求他們?cè)诩?xì)小問題上也要群策群力，張亮感覺企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)太保守了。你認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)出于什么考慮提倡張亮他們要群體決議呢？（D）A.對(duì)于年輕、缺乏經(jīng)驗(yàn)工作團(tuán)體，群體決議比個(gè)人決議更能提升決議正確性B.鍛煉年輕工管理能力C.調(diào)動(dòng)大家工作主動(dòng)性D.協(xié)調(diào)單位內(nèi)部人際關(guān)系8.某品牌手機(jī)因在手機(jī)上增加了“導(dǎo)航”功效而大受歡迎，這屬于（B）。A.市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略C.目標(biāo)聚集戰(zhàn)略 D.成本事先戰(zhàn)略9.關(guān)于科學(xué)地設(shè)置管理幅度問題，下面描述正確是（）。A.假如總經(jīng)理下屬具備很強(qiáng)工作能力，則這些下屬就極難被監(jiān)控，所以總經(jīng)理管理幅度就應(yīng)該窄些，即總經(jīng)理應(yīng)該集中精力管理好少數(shù)幾個(gè)下屬B.在企業(yè)中，越是高層管理者，其個(gè)人能力越強(qiáng)，所以高層管理者往往比低層管理者有更寬管理幅度C.組織面臨環(huán)境越不穩(wěn)定，管理者越需要花費(fèi)更多精力去關(guān)注環(huán)境改變，其日常管理精力就十分有限，因而其管理幅度就會(huì)相對(duì)縮小D.所謂管理幅度就是指管理人員能夠有效指揮下級(jí)人員總數(shù)量。如一個(gè)30人企業(yè)，那么總經(jīng)理管理幅度就是29人10.假如你是企業(yè)總經(jīng)理，你將授予哪種人以決議和行動(dòng)權(quán)力（B）。A.參謀人員 B.直線人員C.咨詢?nèi)藛T D.其余人員11.高等院校在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)時(shí)，經(jīng)常設(shè)置教務(wù)處、學(xué)生處、總務(wù)處、圖書館等，這是按什么方式進(jìn)行部門劃分（B）。A.產(chǎn)品業(yè)務(wù) B.按職能性質(zhì)C.用戶類型 D.領(lǐng)導(dǎo)技能12.目標(biāo)管理最突出特點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)（A）。A.結(jié)果管理和自我控制 B.過程管理和全方面控制C.計(jì)劃與執(zhí)行相分離 D.自我考評(píng)和全方面控制13.在以下何種情況下，管理幅度能夠加寬（A）。A.組織各項(xiàng)工作過程普遍得到標(biāo)準(zhǔn)化B.工作相互依賴程度高，經(jīng)常需要跨部門協(xié)調(diào)C.組織環(huán)境很不穩(wěn)定，時(shí)常出現(xiàn)新情況D.下屬工作單位在地理上相當(dāng)分散14.管理二重性是由（C）。A.生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理兩部分決定B.管理科學(xué)性與藝術(shù)性決定C.生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程是生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系統(tǒng)一體決定D.企業(yè)管理具備自然性決定15.計(jì)劃、組織、控制和領(lǐng)導(dǎo)是管理者基本職能，不過不一樣層次管理者在這四種職能側(cè)重點(diǎn)各不相同。通常認(rèn)為，基層管理者在（B）職能上最為側(cè)重。A.計(jì)劃 B.組織C.控制 D.領(lǐng)導(dǎo)16.管理者需要具備多個(gè)技能。其中，管理者對(duì)組織發(fā)展遠(yuǎn)大目標(biāo)、戰(zhàn)略方向判斷力，即洞察組織與環(huán)境相互影響原因能力、確定和協(xié)調(diào)各方面關(guān)系能力以及權(quán)衡不一樣方案優(yōu)劣能力屬于以下哪種技能？（B）。A.技術(shù)技能 B.概念技能C.人際技能 D.戰(zhàn)略技能17.以下哪一項(xiàng)不是泰羅科學(xué)管理理論主要內(nèi)容？（A）。A.尋求最高工作效率B.以科學(xué)方法代替舊式經(jīng)驗(yàn)管理C.要求管理人員和工人在精神上和思想上進(jìn)行一場(chǎng)徹底變革，強(qiáng)調(diào)建立一個(gè)責(zé)任觀念D.將管理活動(dòng)劃分為計(jì)劃、組織、指揮、控制和協(xié)調(diào)五大職能18.波士頓業(yè)務(wù)組合矩陣是企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略分析有力工具。假如某個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元市場(chǎng)增加快速而有吸引力，但該業(yè)務(wù)在市場(chǎng)上地位不高，部分業(yè)務(wù)需要企業(yè)投入大量資源來提升其市場(chǎng)地位。這種業(yè)務(wù)類型在波士頓分析矩陣中被形象地稱為（A）。A.瘦狗類 B.明星類C.幼童類 D.現(xiàn)金牛類19.集權(quán)管理方式適適用于以下哪個(gè)詳細(xì)情況？（A）。A.組織面臨環(huán)境具備高度不確定性，組織活動(dòng)中需要保持較高靈活性和創(chuàng)造性B.企業(yè)生產(chǎn)多個(gè)產(chǎn)品，且分支機(jī)構(gòu)地域分布十分廣泛C.管理人員素質(zhì)普遍較高D.組織面臨著重大危機(jī)和挑戰(zhàn)，需要度過難關(guān)20.陽光企業(yè)是一家生產(chǎn)和銷售高級(jí)桌椅器具企業(yè)，下設(shè)家用桌椅營(yíng)業(yè)部和辦公桌椅營(yíng)業(yè)部。每個(gè)營(yíng)業(yè)部有自己獨(dú)立財(cái)務(wù)部門、人事部門、營(yíng)銷部門，營(yíng)業(yè)部經(jīng)理有自己營(yíng)業(yè)部?jī)?nèi)基層人事任免權(quán)和大部分經(jīng)營(yíng)決議權(quán)，總企業(yè)只保留預(yù)算權(quán)和重大人事任免權(quán)。每個(gè)營(yíng)業(yè)部定時(shí)向總企業(yè)結(jié)繳利潤(rùn)。陽光企業(yè)這種組織結(jié)構(gòu)基本屬于（）式組織結(jié)構(gòu)。A.直線 B.直線職能C.事業(yè)部 D.矩陣21.美國(guó)一企業(yè)總裁說：“假如我一年內(nèi)做出十二個(gè)決定，那必定是重大一年。我所做決定是設(shè)定方向和挑選直接向我匯報(bào)人。不過，我工作不是耗在做許多決定，而是花在認(rèn)定組織未來必須處理主要課題，幫助其余管理者區(qū)分哪類問題應(yīng)由他來做決議，以及進(jìn)行組織設(shè)計(jì)這類高層管理工作上”。這種認(rèn)識(shí)反應(yīng)了哪種管理原理？（C）。A.管理幅度標(biāo)準(zhǔn) B.例外管理標(biāo)準(zhǔn)C.等級(jí)鏈指揮標(biāo)準(zhǔn) D.權(quán)變管理標(biāo)準(zhǔn)22.以下決議啊一個(gè)更傾向于程序化決議？（D）A.組織結(jié)構(gòu)調(diào)整 B.多元化經(jīng)營(yíng)C.企業(yè)合并 D.原材料訂購23.在一場(chǎng)勝敗攸關(guān)與敵交鋒中，某炮兵連長(zhǎng)親自充當(dāng)阻擊炮手，英勇無比地發(fā)揮了他在前些年炮兵生涯中超群炮擊本事，戰(zhàn)勝了敵人。在慶功會(huì)上這位一心等候著褒獎(jiǎng)炮兵連長(zhǎng)不曾想竟得到了罷免處罰。對(duì)這件事最合了解釋是（C）。A.該軍領(lǐng)導(dǎo)因不了解炮兵連長(zhǎng)表現(xiàn)而錯(cuò)誤地處罰了他B.炮兵連長(zhǎng)過分邀功自傲，激怒了該軍領(lǐng)導(dǎo)C.炮兵連長(zhǎng)英勇戰(zhàn)斗行動(dòng)不符合軍事指揮官職責(zé)要求D.炮兵連長(zhǎng)沒有成功地培養(yǎng)出出色炮手25.管理目標(biāo)是

（D）。A.把人管住 B.做正確事

C.正確地做事

D.有效實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)26.按照管理者橫向分類，事業(yè)部經(jīng)理應(yīng)該屬于（）。A.高層管理人員 B.中層管理人員C.綜合管理人員 D.專業(yè)管理人員27.第一個(gè)概括和闡述通常管理理論管理學(xué)家是（）。A.法約爾

B.韋伯C.泰羅

D.梅奧28.韋伯認(rèn)為，理想行政組織形式基礎(chǔ)是（）A.個(gè)人崇敬式權(quán)威 B.理性—正當(dāng)權(quán)威C.傳統(tǒng)式權(quán)威 D.個(gè)人情感29.確保在組織中“事事有些人做”表現(xiàn)了下面哪項(xiàng)管理職能？（A）。A.組織職能B.控制職能C.計(jì)劃職能D.領(lǐng)導(dǎo)職能30.組織中每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級(jí)指揮，這是法約爾提出（C）。A.分工標(biāo)準(zhǔn) B.集權(quán)與分權(quán)標(biāo)準(zhǔn)C.統(tǒng)一指揮標(biāo)準(zhǔn) D.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)31.矩陣型組織結(jié)構(gòu)主要缺點(diǎn)是（）。A.易產(chǎn)生隧道視野 B.部門間協(xié)調(diào)難C.雙重領(lǐng)導(dǎo)，權(quán)責(zé)不一致 D.易產(chǎn)生本位主義32.依照雙原因理論，以下原因中屬于保健原因是（）A.領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí) B.個(gè)人成就感C.工作責(zé)任感 D.工作條件33.“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”是強(qiáng)調(diào)（）主要性。 A.組織B.預(yù)測(cè)C.預(yù)防D.計(jì)劃34.一位父親為了激勵(lì)小孩用功學(xué)習(xí)，向小孩提出：假如在下學(xué)期每門功課都考試95分以上，就給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。小孩會(huì)因受到激勵(lì)而用功學(xué)習(xí)情況有（）。A.平時(shí)成績(jī)很好，有可能各門功課都考95分以上B.獎(jiǎng)勵(lì)東西是小孩最想要C.父親說話向來都是算數(shù)D.上述三種情況同時(shí)存在35.總經(jīng)理把產(chǎn)品銷售責(zé)任委派給一位市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理，由他負(fù)責(zé)全部地域經(jīng)銷辦事處，但總經(jīng)理要求地域經(jīng)銷辦事處經(jīng)理們直接向總會(huì)計(jì)師匯報(bào)天天銷售數(shù)字，所以，他違反了（）標(biāo)準(zhǔn)；而總會(huì)計(jì)師直接向銷售經(jīng)理們下指示，他違反了（）標(biāo)準(zhǔn)。A.指揮統(tǒng)一性；指揮鏈 B.指揮鏈；指揮統(tǒng)一性C.分工協(xié)作；責(zé)權(quán)一致 D.集權(quán)化；分權(quán)化36.瑞士1969年研制出世界上第一支石英電子手表。但商界領(lǐng)袖們認(rèn)為，石英表沒有發(fā)展前途，于是沒有給予重視。而日本人則不一樣，他們認(rèn)為石英表大有可為，遂投入資本和技術(shù)生產(chǎn)出大批產(chǎn)品，結(jié)果日本石英技術(shù)譽(yù)滿全球。在20世紀(jì)70年代后5年就擠垮了100多家瑞士手表廠。這個(gè)例子說明了哪種觀點(diǎn)（）。A.決議對(duì)企業(yè)發(fā)展影響至關(guān)主要B.技術(shù)比管理更能給企業(yè)帶來競(jìng)爭(zhēng)力C.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開資本投入D.技術(shù)要發(fā)揮作用離不開社會(huì)環(huán)境條件37.在會(huì)議進(jìn)行中，管理者不希望下屬不停地提出各種問題干擾會(huì)議進(jìn)程，于是，在有些人舉手要講話時(shí)便無視他們舉動(dòng)，只顧自己把話講完。這種影響下屬行為方式是（）。A.正強(qiáng)化 B.處罰C.負(fù)強(qiáng)化 D.自然消退38.菲德勒權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，影響領(lǐng)導(dǎo)行為原因有上下級(jí)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)以及（）。A.組織文化 B.組織結(jié)構(gòu)C.職位權(quán)力 D.授權(quán)程度39.為了消除腐敗，廉潔為政，某部門除了大力提倡工作人員要求嚴(yán)格自律外，還一直實(shí)施著一個(gè)崗位輪換制度，要求處級(jí)以上干部在同一崗位工作不得超出五年。這種做法可能認(rèn)為是一個(gè)（）。A.現(xiàn)場(chǎng)控制 B.反饋控制C.前饋控制 D.間接控制40.在某小企業(yè)一次中高層管理人員會(huì)議上發(fā)生了以下爭(zhēng)吵：“聽著，假如我們不進(jìn)行生產(chǎn)，什么也不會(huì)發(fā)生?！鄙a(chǎn)經(jīng)理反駁：“你錯(cuò)了”。研究開發(fā)部門經(jīng)理打斷說：“假如我們不進(jìn)行設(shè)計(jì)，什么事也不會(huì)發(fā)生?！薄澳銈冋f些什么呀？”營(yíng)銷經(jīng)理反問道：“假如不是我們把產(chǎn)品賣出去，那才是什么事才不會(huì)發(fā)生呢！”最終，一位會(huì)計(jì)師生氣地說：“你們生產(chǎn)、設(shè)計(jì)或推銷什么都無關(guān)緊要，假如不是我們對(duì)結(jié)果作了統(tǒng)計(jì)，誰會(huì)知道發(fā)生了什么！”這段對(duì)話最可能在何種類型組織中出現(xiàn)？（）。A.職能制結(jié)構(gòu) B.簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)C.事業(yè)部結(jié)構(gòu) D.矩陣結(jié)構(gòu)二、簡(jiǎn)答題（每小題5分，本類題共45分）。1.簡(jiǎn)述目標(biāo)管理含義及其特點(diǎn)。目標(biāo)管理是一個(gè)程序，使一個(gè)組織中上下各級(jí)管理人員會(huì)同一起來制訂共同目標(biāo)，確定彼此結(jié)果責(zé)任，并以此項(xiàng)責(zé)任來作為指導(dǎo)業(yè)務(wù)和衡量個(gè)人貢獻(xiàn)準(zhǔn)則。管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)成目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他上級(jí)來指揮和控制。2.簡(jiǎn)述職能部門化優(yōu)缺點(diǎn)及適用條件。職能部門化優(yōu)點(diǎn)為⑴職能是劃分活動(dòng)類型、從而設(shè)置部門最自然、最方便、最符合邏輯標(biāo)準(zhǔn)，據(jù)此進(jìn)行分工和設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)能夠帶來專業(yè)化分工種種好處；⑵按職能劃分部門，因?yàn)楦鞑块T在最高主管領(lǐng)導(dǎo)下從事相互依存整體活動(dòng)一部分，所以有利于維護(hù)最高行政指揮權(quán)威，有利于維護(hù)組織統(tǒng)一性。⑶因?yàn)楦鞑块T只負(fù)責(zé)一個(gè)類型業(yè)務(wù)活動(dòng)，所以有利于工作人員培訓(xùn)、相互交流、從而技術(shù)水平提升。職能部門化不足主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：因?yàn)楦鞣N產(chǎn)品原料采購、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品銷售都集中在相同部門進(jìn)行，各種產(chǎn)品給企業(yè)帶來貢獻(xiàn)不易區(qū)分，所以不利于指導(dǎo)企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整；因?yàn)槎块T責(zé)任人長(zhǎng)久只從事某種專門業(yè)務(wù)管理．缺乏總體眼光，所以不利于高級(jí)管理人才培養(yǎng)；因?yàn)榛顒?dòng)和業(yè)務(wù)性質(zhì)不一樣，各職能部門可能只重視依據(jù)自己準(zhǔn)則來行動(dòng)，所以可能使原來相互依存部門之間活動(dòng)不協(xié)調(diào)，影響組織整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。3.試述人際關(guān)系學(xué)說內(nèi)容。人際關(guān)系學(xué)說主要內(nèi)容是⑴企業(yè)職員是社會(huì)人；⑵滿足工人社會(huì)欲望，提升工人士氣，是提升生產(chǎn)效率關(guān)鍵；⑶企業(yè)中實(shí)際存在一個(gè)“非正式組織”；⑷企業(yè)應(yīng)采取新型領(lǐng)導(dǎo)方法。4.試述計(jì)劃與決議聯(lián)絡(luò)與區(qū)分。⑴決議是計(jì)劃前提，計(jì)劃時(shí)決議邏輯延續(xù)。決議為計(jì)劃任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決議所選擇目標(biāo)活動(dòng)實(shí)施提供了組織確保。⑵在實(shí)際工作中，決議與計(jì)劃是相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割地交織在一起。5.請(qǐng)你將泰羅科學(xué)管理內(nèi)容關(guān)鍵點(diǎn)簡(jiǎn)述一下。⑴對(duì)工人提出科學(xué)操作方法，方便合理利用工時(shí)，提升工效；⑵在工資制度上實(shí)施差異計(jì)件制；⑶對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)選擇、培訓(xùn)和提升；⑷制訂科學(xué)工藝規(guī)程，并用文件形式固定下來以利推廣；⑸使管理和勞動(dòng)分離。6.依照波士頓矩陣，企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)情況能夠被分成哪四種類型？并簡(jiǎn)述各自特征。7.簡(jiǎn)述波特提出行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)五種力量。⑴行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析，包含：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手基本情況研究；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研究；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手發(fā)展動(dòng)向研究。⑵入侵者研究，包含影響行業(yè)進(jìn)入障礙原因分析。⑶代替品生產(chǎn)商研究，包含：判斷哪些產(chǎn)品市代替品？判斷哪些代替品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營(yíng)組成威脅？⑷買方討價(jià)還價(jià)能力研究，研究影響買方討價(jià)還價(jià)能力原因。⑸供給商討價(jià)還價(jià)能力研究，及其影響原因研究。8.簡(jiǎn)述組織設(shè)計(jì)應(yīng)遵照標(biāo)準(zhǔn)？（1）因人設(shè)職與因事設(shè)職相結(jié)合（2）命令統(tǒng)一（3）權(quán)責(zé)對(duì)等；9.依照法蘭西和雷溫等人研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力起源有哪些？三、計(jì)算題（本類題共5分）。某企業(yè)為了增加某種產(chǎn)品生產(chǎn)能力，提出甲、乙、丙三個(gè)方案。甲方案是從國(guó)外引進(jìn)一條生產(chǎn)線，投資700萬元；乙方案是改造原有生產(chǎn)車間，需投資250萬元；丙方案是經(jīng)過將一些次要零件擴(kuò)散給其余企業(yè)生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)合，不需要投資。依照市場(chǎng)預(yù)測(cè)，該產(chǎn)品生產(chǎn)使用期是5年，在5年內(nèi)銷路好概率為0.7，銷路不好概率為0.3，在銷路好情況下，甲方案每年可盈利460萬元，乙方案每年可盈利200萬元，丙方案每年可盈利100萬元；在銷路差情況下，甲方案每年將虧損80萬元，乙方案每年可盈利30萬元，丙方案每年可盈利20萬元。試用決議樹法為該企業(yè)進(jìn)行方案決議。四、闡述題（1小題，共10分）。試述赫茨伯格雙原因理論內(nèi)容及對(duì)我國(guó)企業(yè)管理指導(dǎo)意義。激勵(lì)原因:能對(duì)工作帶來主動(dòng)態(tài)度，較多滿意感和激勵(lì)作用原因多為工作內(nèi)容/工作本身方面原因，叫做激勵(lì)原因，比如：成就感、同事認(rèn)可，上司賞識(shí)，更多職責(zé)，更大成長(zhǎng)空間等。

保健原因:能使員工感到不滿意，屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面，叫做保健原因，

如企業(yè)政策，管理方法，監(jiān)督，人際關(guān)系，工作條件，工資福利等。

雙原因理論對(duì)管理者啟示是：

要重視員工工作內(nèi)容方面原因主要性，尤其是要使工作豐富化，多方面滿足員工多方面需求。五、案例分析題（20分）案例一（8分）：A企業(yè)是美國(guó)一家大型聯(lián)合企業(yè)，總部設(shè)在芝加哥，下屬有450個(gè)分企業(yè)，經(jīng)營(yíng)著9千多個(gè)產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品如克拉克棒糖、喬氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。企業(yè)每年銷售額達(dá)90多億美元。多年來，A企業(yè)都采取購置其余企業(yè)來發(fā)展自己擴(kuò)張型戰(zhàn)略，因而取得了快速發(fā)展。企業(yè)傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購置一家企業(yè)或廠家以后，通常都保持其原來產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合企業(yè)一個(gè)新產(chǎn)品市場(chǎng)；另首先是對(duì)下屬各分企業(yè)都采取分權(quán)形式。允許新購置分企業(yè)或工廠保持其原來生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合企業(yè)限制和約束。因?yàn)閷?shí)施了這種戰(zhàn)略，企業(yè)變成有許多沒有統(tǒng)一目標(biāo)、彼此又沒有什么聯(lián)絡(luò)分企業(yè)組成聯(lián)合企業(yè)。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆意圖是要使企業(yè)朝著他新制訂方向發(fā)展。依照他新制訂戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個(gè)分企業(yè)，但同時(shí)又買下了西北飲料工業(yè)企業(yè)。據(jù)德姆說法，企業(yè)除了面臨發(fā)展方向方面問題外，還面臨著另外兩個(gè)主要問題：一個(gè)是下屬各分企業(yè)都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn)品問題，為了刺激各分企業(yè)工作，德姆決定采取獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干得出眾分企業(yè)經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì)1萬美元。不過，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出l萬美元分企業(yè)經(jīng)理人員來說，1萬美元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大刺激作用。另一個(gè)面臨更嚴(yán)重問題是，在維持原來分權(quán)制度下，怎樣提升對(duì)參謀人員必要性認(rèn)識(shí)，怎樣發(fā)揮直線與參謀人員作用問題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以愈加好地幫助各個(gè)小組開展工作。不過，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠，有人則認(rèn)為，沒有必要增派參謀人員，能夠采取單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)絡(luò)幾個(gè)單位方法，即集權(quán)管理方法。企業(yè)專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，不過這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無法控制這么多分企業(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)，所以造成聯(lián)合企業(yè)總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票情況等等。案例分析題：（1）A企業(yè)能夠在分權(quán)方面做得愈加好嗎？請(qǐng)說明理由。（2）你對(duì)德姆激勵(lì)方法有何看法？（3）依照本案例，你認(rèn)為參謀人員有何作用？怎樣協(xié)調(diào)直線人員和參謀人員之間關(guān)系？案例二（12分）：忙碌生產(chǎn)部長(zhǎng)金星企業(yè)是南部一家專門生產(chǎn)住宅建筑上用特殊制品合資企業(yè)。王雷是該廠生產(chǎn)部長(zhǎng)，他直接上級(jí)是企業(yè)總經(jīng)理。張立是裝配車間主任，歸王雷領(lǐng)導(dǎo)。張立手下有7名工人負(fù)責(zé)裝配住房中各種用鎖。夏季一天早晨，企業(yè)總經(jīng)理打來電話對(duì)王雷說：“我們受到好幾次客戶投訴，說我們鎖裝配得不好。”王雷對(duì)此事很快作了調(diào)查，然日后到總經(jīng)理辦公室，向上司匯報(bào)說：“我能夠放心地跟你說，對(duì)那些蹩腳鎖裝配，沒有我責(zé)任。那是裝配車間主任張立瀆職，他沒有去檢驗(yàn)手下工人是否按正確裝配程序工作?！蓖趵淄瑫r(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)了他在這個(gè)星期所做幾件主要工作：A.對(duì)工廠下六個(gè)月生產(chǎn)進(jìn)度與人員使用作了初步安排；B.在裝卸碼頭指導(dǎo)搬運(yùn)工人們使用一臺(tái)新買起重機(jī)；C.對(duì)一位求職者進(jìn)行面試，填補(bǔ)廠里質(zhì)量管理職位空缺；D.包裝生產(chǎn)線上一位操作工去看病，他頂班在生產(chǎn)線上干了大半天；E.將生產(chǎn)系統(tǒng)中關(guān)于人員間關(guān)系作了一點(diǎn)調(diào)整，讓工程師們以后直接向工廠總監(jiān)匯報(bào)工作，無須再經(jīng)過總工程師；F.與總會(huì)計(jì)師一起查閱報(bào)表，檢驗(yàn)廠里上六個(gè)月經(jīng)費(fèi)開支和生產(chǎn)情況。王雷向總經(jīng)理出示了他摘錄以下幾項(xiàng)數(shù)字統(tǒng)計(jì)：上六個(gè)月實(shí)際下六個(gè)月計(jì)劃1．經(jīng)費(fèi)開支：設(shè)備維修與折舊水電等公用事業(yè)費(fèi)電腦使用與信息費(fèi)原材料其余生產(chǎn)用具工資現(xiàn)金開支總支出1000萬元100萬元300萬元10000萬元500萬元6000萬元100萬元18000萬元6100萬元2．生產(chǎn)結(jié)果：總產(chǎn)量其中：報(bào)廢品合格品售價(jià)萬件200萬件10元/件1900萬件50萬件10元/件3．利潤(rùn)額：？？王雷還向總經(jīng)理說明了他個(gè)人對(duì)企業(yè)盈利情況分析。他認(rèn)為現(xiàn)在形勢(shì)已不容樂觀，所以他計(jì)劃下六個(gè)月要在監(jiān)督和激勵(lì)工人方面再下點(diǎn)功夫，寧可多花點(diǎn)錢，也要確保將廢品控制在50萬件以內(nèi)，不過總產(chǎn)量可能會(huì)跌到1900萬件。他估算了一下，勞動(dòng)力成本會(huì)從6000萬元上升到6100萬元，但原材料花費(fèi)自然會(huì)伴隨報(bào)廢品降低而降低，其余開支保持不變。王雷認(rèn)為，采取這一方法是明智，因?yàn)樗陬A(yù)期開支與看來可能達(dá)成結(jié)果之間是均衡，所以，此舉將使企業(yè)盈利得到改進(jìn)。王雷將自己計(jì)劃意見交給了總經(jīng)理，由他定奪是否采取新方案。那天從總經(jīng)理那里匯報(bào)回來，王雷抓緊時(shí)間辦妥了事：一是與工會(huì)處理了一樁勞資糾紛；二是向廠里基層管理人員解釋了在工傷賠償政策上打算作哪些改動(dòng)；三是同銷售部經(jīng)理討論了產(chǎn)品更新?lián)Q代問題；再是打電話給一家供給廠商，告訴他們有一臺(tái)關(guān)鍵加工機(jī)器壞了，無法修理，請(qǐng)他們速來換一臺(tái)；最終還考慮了怎樣改進(jìn)廠里制造工藝。待辦完這些事，他一看表才知早已過了下班時(shí)間。請(qǐng)依照案例一提供情況，回答以下問題（1-7每小題1分，第8小題5分，共12分）：（1）王雷和張立