決策者需求分析教材和企業(yè)分配決策

第七章決策者需求分析

——關鍵情報課題

?產(chǎn)品分布商業(yè)情報情報部門搜集和提供公開信息、出版物信息信息服務部門采集和提供

分析性情報競爭情報分析小組10％20％70％全公司的需求/用戶高層管理者企業(yè)運營需求戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)性邏輯性深度廣度遠度情報產(chǎn)品2可能出現(xiàn)的不好的現(xiàn)象CI部門成了一個信息服務部門；CI分析人員埋頭工作——“許多情況下，CI團隊專注于傳遞他們認為重要的信息，而不集中在他們“用戶”真正關心的問題上，這樣生產(chǎn)出來的情報一般都被認為是“失敗的情報”。

DouglasC.Bernhardt

《克服競爭情報用戶和競爭情報生產(chǎn)者之間的障礙》CI人員被信息需求湮沒，沒有時間進行分析；3CI工作重點和起點企業(yè)非常關心的一個問題是競爭情報工作的重點應該放在何處——實踐證明，成功的情報工作并非面面俱到，而是集中在企業(yè)運作的1-2個領域。一般而言，競爭情報的價值體現(xiàn)在6個方面：提供戰(zhàn)略決策支持；提供戰(zhàn)術決策支持；對可能出現(xiàn)的機遇或威脅提供早期預警；對競爭對手的動向進行監(jiān)控和評估；技術跟蹤與行業(yè)趨勢判斷；競爭環(huán)境監(jiān)測與分析；

以上6個領域是競爭情報應該關注的重點，可如果面面俱到，成功的可能性會很小——如何正確找到工作重點？4答案

競爭情報工作需要確定工作重點、需要確立情報收集與分析開始之前的正確起點，就要首先正確識別與理解決策者的情報需求！企業(yè)的決策者需要CI提供決策支持（6個方面）；CI部門的資源與精力都是有限的（決策者的時間和精力也是有限的）。CI要在企業(yè)中建立自己的地位、取得決策者對自己的信任，就必須把有限的資源和精力運用到正確的方向，必須有自己的工作重點，必須保證自己的努力同決策者對CI的真實期望符合一致；在分析性情報的生產(chǎn)過程中，情報經(jīng)理的角色，主要就是一名流程的規(guī)劃者和管理者，而非“分析師”。——JanHerring5識別決策者情報需求的可能途徑CI人員憑感覺、想象，捕風捉影；決策者主動找CI人員提要求；CI人員主動找決策者進行交流；偶遇？郵件往來？電話找人？定期交流？6決策者主動提出情報需求的一些前提條件

決策者了解CI部門的職能，重視CI工作并信任CI人員；

（愿意對話、交流，并認真對待）決策者清楚地知道自己的情報需求，并加以正確地表達；（情報用戶比較成熟，已經(jīng)對需求有所思考并能明確提出，從而交流能獲得成果）決策者能夠認識到自己在CI生產(chǎn)過程中的重要作用；（愿意分配時間給CI，就情報需求進行互動交流）決策者和CI之間有交流的渠道；（渠道穩(wěn)定、暢通才能保證CI工作的長期順利發(fā)展）只有形成了正式的、有程序有步驟的需求識別工作方法，才能夠保證需求識別與分析工作的成功，不是偶然的，而是可以持久的！7

關鍵情報課題

（KeyIntelligenceTopics，KITs）?背景介紹——中國觀點情報研究程序課題選擇信息搜集信息整序科學抽象成果表達成果評價研究課題的選擇，是情報研究中的戰(zhàn)略步驟；選題是研究工作的起點，往往關系到研究工作的成敗。因為選題正確與否，不僅決定了研究的目的和重點，而且也決定了研究成果的價值和大小，甚至從某種程度上也決定了工作將采用的主要方法。選題的關鍵是做好情報需求分析。

——包昌火《情報研究方法論》

9規(guī)劃與定向信息收集與服務情報搜集與報告成果發(fā)布分析與生產(chǎn)背景介紹——美國觀點情報循環(huán)明確情報需求；啟發(fā)分析思路；理清分析內(nèi)容；尋找信息源；

情報生產(chǎn)流程從識別與優(yōu)化各種各樣的用戶情報需求開始。在情報的世界中，這是頭號任務，同時，它可以成為情報經(jīng)理唯一的職責。一旦情報需求能夠正確定義，傳統(tǒng)情報循環(huán)的第一步是進行正確的情報行動規(guī)劃以獲取信息和生產(chǎn)必需的情報。一名有經(jīng)驗的情報經(jīng)理將花費40%以上的項目時間定義情報問題、對情報活動的各個方面進行規(guī)劃?！狫anHerring10背景介紹——KITs方法的主要創(chuàng)立者KITs方法的主要創(chuàng)立者是世界著名的競爭情報專家JanHerring。主要職責：與政府官員及政策制定者一起工作，確保他們了解情報機構(gòu)的能力并知道如何最有效地利用情報機構(gòu)——高級客戶經(jīng)理工作內(nèi)容：與重要客戶進行溝通并了解其真實需求。結(jié)論：一般而言，當情報需求識別過程與識別工作進行得比較圓滿后，通常就能產(chǎn)生“客戶”需要的、有明確方向指引的情報搜集和分析操作。對國家情報課題（NationalIntelligenceTopics,NITs）這一情報需求識別方法進行改造，應用于企業(yè)競爭情報領域，發(fā)展創(chuàng)立了關鍵情報課題KITs方法。運用KITs方法識別并優(yōu)先考慮Motorola高層管理者的關鍵情報需求。進行了大量的企業(yè)調(diào)研，在咨詢工作中將KITs方法進一步發(fā)展、完善，總結(jié)出分析企業(yè)情報需求的一套方法和框架。協(xié)助多家企業(yè)設立競爭情報部門、設計競爭情報項目。美國中央情報局國家情報官；20世紀70年代早期－80年代Motorola公司情報部門主管20世紀80年代中期自己的咨詢公司20世紀80年代后期至今11KITs方法介紹JanHerring:-KITs是一種程序化的或者正式的“管理（情報）需求識別過程”;-其核心是與公司的關鍵決策者進行互動對話;-互動對話的結(jié)果將提供進行有效的情報運作所需的焦點問題，從而允許CI項目的設計者和CI經(jīng)理們決定如何為滿足公司真實的情報需求配置資源、分配任務。12KITs方法步驟確定與接近情報用戶；訪談與明確決策需求；提煉與生成關鍵情報課題；推進關鍵情報課題可操作化；評價與修正關鍵情報課題；13第一步：確定與接近情報用戶確定你的KITs用戶：企業(yè)的最高決策者、高層管理人員；企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略執(zhí)行的專項負責人；企業(yè)核心業(yè)務部門的負責人；企業(yè)重要職能部門的負責人；部分經(jīng)常參與企業(yè)戰(zhàn)略決策的中層管理者；必需競爭情報支持的專業(yè)人員；一些判斷原則：誰是決定企業(yè)走向何方的人？——決定企業(yè)大方向的關鍵決策者

企業(yè)的贏利主要來自何處？——企業(yè)掙錢的關鍵領域的關鍵人物企業(yè)競爭壓力最大的是哪個環(huán)節(jié)？——需要對競爭保持高度敏感和快速反應的關鍵人物14

對多數(shù)CI人員來說，接近并直接訪問企業(yè)的關鍵決策者并非易事。CI在企業(yè)層級結(jié)構(gòu)中的位置、看問題的角度和出發(fā)點，都與決策者之間存在距離，這使得CI人員難以深入有效地理解企業(yè)內(nèi)部情報用戶的期望；同時，缺乏用戶對情報的有用性與可用性做出反饋，也妨礙了CI人員對情報的生產(chǎn)與處理流程進行正確調(diào)整。這些，造成了企業(yè)中的CI工作與企業(yè)決策需求之間出現(xiàn)錯位與誤差，無法實現(xiàn)精確匹配。這不僅影響到CI部門的發(fā)展，更讓CI喪失了其對企業(yè)而言應有的價值。所以，對決策與決策者進行認識，縮短CI與決策、決策者之間的差距，成為了CI工作的一大要務。

15職責差異事實上，當對管理者與CI分析師進行對照分析時，工作職責不同造成的行為矛盾使二者之間的差別非常明顯。一方面，企業(yè)的決策者們在某種意義上是“被編程的”，他們做出決策，挑戰(zhàn)風險。決策者的工作就是去追趕企業(yè)的遠景，“不斷把組織的注意力集中到下一個挑戰(zhàn)上，然后是之后的下一個”，并讓事情得以實現(xiàn)。這樣，在有的時候就意味著“忽視一切消息”。他們追求的，是外部環(huán)境的一致、簡單與穩(wěn)定?？膳c此截然不同的，CI分析師的存在就是用精確的、相關的、時效性的與沒有偏見的情報產(chǎn)品來支持決策，而也許這就意味著他們將發(fā)現(xiàn)并指出管理者們努力工作去建設、發(fā)展的企業(yè)內(nèi)部或者戰(zhàn)略行動計劃中的瑕疵與盲點。16CI經(jīng)理必須考慮的問題CI用戶都是什么樣的？能力？偏好？現(xiàn)有的假設？興趣？目標？例如，公司老總同技術總監(jiān)之間的差別？17接近你的KITs用戶KITs宣傳，爭取理解與支持；（知識宣傳組織培訓使用預算與外力獲得注意）引導用戶進入KITs訪談，識別需求并培養(yǎng)用戶；(主動出擊形成規(guī)律及時反饋保證質(zhì)量獲取信任）讓KITs進入用戶的日常工作流程；召開定期的KITs例會；培養(yǎng)KITs文化；18第二步：訪談與明確決策需求訪談與情報用戶進行直接的、面對面的、開放的、深入的和可信賴的交談，是CI獲知決策者情報需求的主要和關鍵手段。準備訪談提綱；使用調(diào)查表；19遇到的三種情況一：遇到沉默的經(jīng)理二：遇到不能清楚表述需求的經(jīng)理解釋；案例說明；請求第三方幫助；“告訴我關于一個特定競爭者或競爭態(tài)勢的所有情況?！薄拔乙舱f不清，但我看到時我就會確切知道我需要這種情報?！毕燃芯椭鷽Q策者界定他們的情報需求；如果直接界定不成功，試著盡快給決策者提供CI部門目前所能做出的、可能相關的情報課題的研究成果，用這些結(jié)果來幫助決策者確定其真實的情報需求；20三：遇到不知道需求的經(jīng)理“你告訴我，我需要什么樣的情報?！蹦贸鰷蕚浜玫?、CI認為這些決策者應該了解的關鍵情報課題內(nèi)容，例如：競爭者——列出幾個正在崛起的競爭者競爭態(tài)勢——CI人員已經(jīng)開始關注、正在發(fā)展的競爭態(tài)勢；競爭戰(zhàn)略——行業(yè)內(nèi)其它公司已經(jīng)開始使用而本公司尚未使用的新的競爭策略；21訪談注意在提供建議的過程中，CI人員可以提出任何自己了解的、與競爭相關的KIT內(nèi)容，但應避開自己公司的問題或課題。因為CI人員被認為是競爭情報專家，是監(jiān)視企業(yè)外部環(huán)境的哨兵，這就是為什么決策者看中CI的分析結(jié)果和建議的原因。

訪談不僅是了解需求的過程，也是與用戶建立感情、建立信任的過程。訪談的結(jié)果將提供最后形成情報研究課題必需的原材料，而決策者看待問題的視角將提示CI人員寶貴的分析思路，看到不為人知的問題和價值。決策者是非常寶貴的內(nèi)部情報源。22第三步：挖掘與生成KIT戰(zhàn)略決策/行動KIT

早期預警KIT市場關鍵參與者KIT戰(zhàn)略KIT戰(zhàn)術KIT決策功能不同決策地位不同CI以訪談結(jié)果為原材料，整理、提煉形成情報研究課題。在此過程中，首先可以按照三種決策功能對決策者的需求信息進行歸類處理。23決策功能不同的KIT(1)戰(zhàn)略決策/行動KIT

>35%“識別和滿足管理層制定決策和行動計劃的具體情報需求是衡量情報價值最明顯和最切實的標準。為重要的商業(yè)決策和行動提供有用和有影響的情報是這一類型情報的任務?！薄狫an.P.Herring早期預警KIT

>20%－特別強調(diào)那些管理層不愿為之感到吃驚的行動與課題；

－將決策者尚未分析清楚的擔憂轉(zhuǎn)化為潛在的商業(yè)行動，并啟動偶然的行動計劃；－一旦成功可以為組織帶來巨大價值，提高CI威信；－對很多企業(yè)而言往往是新的，有教育意義；24決策功能不同的KIT(2)市場關鍵參與者KIT

<30%－為所有決策者提供一個共同的理解平臺；－內(nèi)容的可執(zhí)行性??；－希望限定在幾個最重要的目標對象身上；總結(jié)：三個分類不是互相排斥的；戰(zhàn)略決策/行動KIT價值最大；早期預警KIT效果最顯著；CI經(jīng)理在管理企業(yè)所有可能KIT項目時，同時就是在管理用戶的情報期望；25決策地位不同的KIT(1)戰(zhàn)略KIT與戰(zhàn)術KIT“通過設計一個競爭情報流程以協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和戰(zhàn)術情報，公司不僅能夠滿足經(jīng)理和雇員具體的決策需求，而且該公司在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術行動中也能夠保持內(nèi)部的一致性?！薄狢ynthiaE.Miree,JohnE.Prescott

戰(zhàn)略KIT與戰(zhàn)術KIT的協(xié)調(diào)－CI分析師個人工作范圍內(nèi)的局部協(xié)調(diào)；－CI部門共同來完成的全局協(xié)調(diào)：（團隊、競爭情報人力資源配置、互動、規(guī)劃流程、網(wǎng)絡五大機制）；26決策地位不同的KIT(2)提供戰(zhàn)略KIT情報產(chǎn)品的同時提供相關戰(zhàn)術KIT內(nèi)容，充實了戰(zhàn)略研究的內(nèi)容，幫助戰(zhàn)略決策者切中實際、緊貼市場變化制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略KIT情報將幫助戰(zhàn)術決策者理解上層的戰(zhàn)略規(guī)劃意圖。大環(huán)境、大趨勢的背景信息使得戰(zhàn)術決策者在制定戰(zhàn)術時，盡可能從備選方案中選擇有助于實現(xiàn)長期發(fā)展的短期戰(zhàn)術。第三種益處，企業(yè)實現(xiàn)了整體戰(zhàn)略與局部戰(zhàn)術的內(nèi)部一致性，減小了內(nèi)部轉(zhuǎn)換成本，提高了企業(yè)整體的協(xié)調(diào)一致，增強了企業(yè)的綜合戰(zhàn)斗力。27挖掘與生成KITKIQs:（KeyIntelligenceQuestions)關鍵情報問題或關鍵情報提問指用戶需求中真正重要的那些情報提問與情報需求；一種對KIT進行細化分析的情報工具；“KIQs常被應用于對KIT進行分析，以及根據(jù)一個KIT項目的關鍵要素對KIT進行理解與挖掘，同時決定相應的情報操作類型?！狫ohnNolan28兩種情況情況一：從用戶提供的大量零散需求信息中提煉出關鍵情報問題,之后進行聚類合并，生成研究課題。用戶情報提問&情報需求一個KIT相關KIQsKIT規(guī)范化處理聚類29用戶情報提問&情報需求一個KIT相關KIQsKIT情況二情況二：對用戶直接提出的課題，使用關鍵情報問題進行分析和解構(gòu)，細化為便于操作的具體問題，進而展開后續(xù)情報操作。30第四步：推進KIT可操作化分類；排序（重要性，時效性）；合并（增加、刪減）；討論（CI人員相互之間討論；CI就確定的KIT同用戶討論；KITs例會上用戶之間、CI同用戶之間討論）一次KIT數(shù)量多；內(nèi)容可能重復；重要性不一致；二次KIT數(shù)量少；內(nèi)容準確；排序處理31第五步：評價與修正KIT兩個方面CI所確定的情報研究課題是否真實、準確地反映了決策者的情報需求；

（還包括訪談的方式問題時間等）課題最后產(chǎn)生的情報產(chǎn)品是否可信、可行，表達形式是否容易理解，使用效果如何；32識別決策者需求的KITs流程確定與接近情報用戶訪談與明確決策需求評價與修正KIT推進KIT可操作化挖掘與生成KITKITs工作流程圖33更進一步！定期詢問

KIT內(nèi)容進入KITs用戶工作計劃召開KITs例會KITs交流文化的形成CI基礎薄弱的企業(yè)CI基礎良好的企業(yè)KITs宣傳教育KITs用戶接近步驟示意圖這不是一個KITs環(huán)節(jié)就能夠完成的工作！34召開KITs例會

當獨立KITs訪談已經(jīng)比較成熟，供需雙方能夠正確交流與理解，決策者認可KITs訪談后，CI人員可以嘗試召開定期的KITs會議。會議參與者和內(nèi)容

業(yè)務比較相關的KITs用戶，交流情報需求。會議成果

決策者們除了繼續(xù)與CI人員進行廣泛、深入和開放的交流外，相互之間也有了兼具“正式”與“非正式”色彩溝通的可能。由于決策者們所在的層次相近，都有豐富的經(jīng)驗與閱歷，對行業(yè)和企業(yè)都有各自深刻的理解，考慮問題就有了另一種共同的新高度。此時，決策者之間彼此的信息溝通、思想碰撞，將可能產(chǎn)生比單純的CI用戶與CI人員之間的交流更大的成效。于是，KITs開始創(chuàng)造出一種進行溝通與交流的良好氛圍，一張以CI部門為樞紐、輻射企業(yè)全體關鍵決策者的正式情報網(wǎng)絡開始形成。35培養(yǎng)KITs文化

培養(yǎng)KITs文化將在CI與用戶之間形成真正韌性和強度都滿足需求的關系紐帶。如果定期KITs例會的良好效果能夠得到保持與增強，CI部門在企業(yè)中的地位與影響力無疑會得到極大的提升。只要CI保密條件允許，應該有越來越多的決策者愿意參與到這樣的KITs例會中來，傾聽同事們獨特的見解、CI人員精辟的分析，同時也發(fā)表自己的看法，修正自己的偏差，獲取大量的情報與知識。于是，一種全公司范圍內(nèi)的KITs交流文化開始形成，重視競爭情報的CI文化得到大力發(fā)展，正式情報網(wǎng)絡的運行獲得了源源不絕的需求驅(qū)動力。36KITs實現(xiàn)策略CI運作機制；用戶培養(yǎng)；競爭情報領導；37CI運作機制主動模式：關鍵情報課題重要客戶的常規(guī)會議—幫助他們識別與定義情報需求；－是對以前的/正在進行的工作的反饋機制；－協(xié)調(diào)用戶需求與相關行為；

好處－可以對情報活動進行規(guī)劃并且能夠有重點地行動；－積極主動地將管理層和用戶囊括進情報生產(chǎn)過程；－有效保證了用戶對最后生產(chǎn)出的情報的興趣；38CI運作機制響應模式：接受情報任務……最后，將情報產(chǎn)品傳遞出去對不同的情報任務設置不同的權重；必須預見到用戶所有的需求；理解用戶的業(yè)務方向和目標……并考慮情報如何能幫助其目標得以實現(xiàn)；對接受的任務要進行選擇，只接受對情報的需求；混合模式：接受任務也發(fā)現(xiàn)任務實踐證明最為成功的模式；決策層主動識別并提出自己的情報需求，而CI還能夠幫助識別出正在出現(xiàn)中的、管理層尚未發(fā)現(xiàn)的情報課題；39用戶培養(yǎng)是KITs實現(xiàn)的前提

科學決策知識的培訓；

競爭情報知識的培訓；

關鍵情報課題知識的培訓；用戶培養(yǎng)；用戶CI價值觀的培養(yǎng)；用戶CI認同感的培養(yǎng)；用戶CI與KITs使用習慣的培養(yǎng)；CI文化、KITs文化的培養(yǎng)；40CI領導是KITs實現(xiàn)的關鍵穿越障礙，打開KITs工作的局面，創(chuàng)造KITs工作的環(huán)境；承擔大部分KITs訪談工作，主持并協(xié)調(diào)KITs例會；管理與指導CI部門的KITs工作；推銷KITs成果；41能真正產(chǎn)生效用的情報必須是從一開始就是需求驅(qū)動的，或者另一種說法：“由于情報并非其目的本身，對情報的使用應該成為情報工作所有階段的指導原則”。成功的CI人員都是把自己的搜集與分析技巧與任務正確而緊密地結(jié)合的！

42企業(yè)分配決策

第一節(jié)企業(yè)分配的基本理論

一.企業(yè)分配的含義

企業(yè)分配是根據(jù)企業(yè)所有權的歸屬及各權益占有的比例,對企業(yè)生產(chǎn)成果進行劃分,是一種利用財務手段確保生產(chǎn)成果的合理歸屬和正確分配的管理過程。企業(yè)分配是對企業(yè)一定生產(chǎn)成果的分配。

?

利潤是指企業(yè)在一定時期內(nèi)從事各種經(jīng)營活動所獲取的經(jīng)營成果。企業(yè)的利潤總額由營業(yè)利潤、投資凈收益、補貼收入和營業(yè)外收支凈額組成。

補貼收入指企業(yè)按規(guī)定實際收到退還的增值稅或按銷量或工作量等依據(jù)國家規(guī)定的補助定額計算并按期給予的定額補貼及屬于國家扶持的領域而給予的其他形式的補貼。

?(一)營業(yè)利潤：是企業(yè)通過銷售商品和提供勞務等經(jīng)營業(yè)務實現(xiàn)的利潤。

營業(yè)利潤=營業(yè)收入-營業(yè)成本-期間費用

營業(yè)收入:指企業(yè)通過銷售商品和提供勞務等經(jīng)營業(yè)務實現(xiàn)的收入。

營業(yè)成本:指企業(yè)為生產(chǎn),銷售商品和提供勞務等發(fā)生的直接人工、直接材料、制造費用等。

期間費用:是直接計入當期損益的費用。包括管理費用,財務費用和營業(yè)費用。?(二)投資凈收益：是指企業(yè)對外投資收益扣除投資損失后的數(shù)額。

投資收益:投資股票分得的股利,投資債券取得的利息收入,從被投資企業(yè)分得的利潤,投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取得的款項高于投資賬面價值的差額。

投資損失:指投資到期收回的款項或中途轉(zhuǎn)讓取的款項低于投資賬面價值的差額。?(三)營業(yè)外收支：指與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營無直接聯(lián)系的收入和支出。

營業(yè)外收入:固定資產(chǎn)盤盈凈收入、出售固定資產(chǎn)凈收益、對方違約的賠款收入等。

營業(yè)外支出:固定資產(chǎn)盤虧、報廢毀損和出售的凈損失、非常損失、公益救濟性捐款、賠償金、違約金等。?主營業(yè)務利潤=

主營業(yè)務收入-主營業(yè)務成本

-主營業(yè)務稅金及附加

營業(yè)利潤=

主營業(yè)務利潤+其他業(yè)務利潤

-管理費用-營業(yè)費用-財務費用

利潤總額=

營業(yè)利潤+投資收益+營業(yè)外收入

-營業(yè)外支出+補貼收入

凈利潤=利潤總額-所得稅?二.企業(yè)分配原則

（一）發(fā)展優(yōu)先原則

正確處理積累與消費的關系

防止兩種錯誤傾向：

★積累的比例太大★消