第十四講激勵(二)與領導風格

第十四講激勵（二）與領導風格141.上次課內(nèi)容回顧人類行為的基本模式刺激需要動機目標赫茨伯格的雙因素理論保健因素：如工資、工作條件、政策、福利等激勵因素：如成長、任、挑戰(zhàn)性的工作等傳統(tǒng)觀點：滿意 不滿意赫氏的觀點：滿意 沒有滿意不滿意 沒有不滿意預期----因素的歸屬 激勵期望理論-1-M：一項政策的激勵力量V：效價E而有信。公平理論一．亞當斯的公平理論二．公平感結構理論仁慈者公平者特權者強化理論管理者通過控制行為者得到什么來對其行為進行修正和控制。包括正強化、負強化、忽視是否公平是人們的一種主觀感受，對投入與產(chǎn)出的理解不同會影響人們對公平的理解，比較對象的不同也會影響人們對公平的理解。激勵理論麥克利蘭的需要理論一、成就需要:不斷追求成功、追求與眾不同的愿望；二、權力需要：影響和控制他人行為、控制事物發(fā)展進程的愿望；三、關系需要：維持穩(wěn)定、和諧的人際關系的需要。飛鏢試驗：在離飛鏢距離不同的位置向靶子投擲飛鏢，并按距離的遠近給予不同的獎勵，但如果投不中則要付出一定代價，距離近的投中的命中率自然比較大，但是獲得的受益最小，相反，距離遠的命中率比較低，但所獲收益最大，如果僅憑直覺讓你來選擇，你會選擇那個位置：最近的？最遠的？中間的？不同的人會選擇不同的風險，選擇距離最近的人屬于風險規(guī)避者，這種人做事比較踏實，可以信賴，但是可能失去某些機會。選擇距離最遠的人的收益在很大程度上是由運氣決定的，屬于風險偏好者，這種人的優(yōu)點是敢作敢為，缺點是事業(yè)可能出現(xiàn)大的起伏和波動。選擇中-2-間位置的人是追求成功和與眾不同的人，是經(jīng)努力將風險控制在最小使收益最大的人，屬于中度風險偏好者，這種人的特點是渴望得到反饋和認可。風險規(guī)避者和風險偏好者應向中間靠攏一些，因為未來的環(huán)境是動態(tài)的環(huán)境。3.3.1一、領導定義：對他人和組織的行為施加影響，以期更有效地實現(xiàn)組合法權力、專家性權力、示范性權力三、權力的三種運用方式：暴力和武力、交易、共同利益3.2領導的特質理論優(yōu)秀的領導者具有以下與眾不同的特質：⒈強烈的追求成功的愿望：這一點是領導者最重要的，如果沒有這個品質，是很難成功的。⒉領導愿望⒊正直誠實⒋堅定自信⒌智慧：不僅僅指智商，還包括人際溝通、處理復雜問題的能力即情商。⒍情緒的成熟性⒎專業(yè)知識亞拉伯罕·馬斯洛曾說過：“靈感一角錢就可以買一打，但是，從靈感到托爾斯泰的《戰(zhàn)爭與和平》這樣偉大的宏篇巨著之間還需要大量艱苦的工作，嚴格的自律以及大量的訓練…能導致產(chǎn)生實際的作品，如偉大的繪畫、小說、橋梁、新發(fā)明等創(chuàng)造，既依賴于創(chuàng)造的個性，又依賴于其他品質，如執(zhí)著、耐心、勤奮等。”3.3領導的行為理論91.9鄉(xiāng)村俱樂部型管理5.5中庸之道管理9.9團隊管理關心人1.1貧乏型管理19.1任務型管理9關心生產(chǎn)-3-領導的權變理論權變的因素包括：領導—成員關系、任務結構、職位權力。領導風格一、集權（命令）式領導：高度關心任務的完成；視人為一種生產(chǎn)要素；權力集中于上層；依靠制度和強制推動企業(yè)運行。二、仁慈式（教練）領導：主要關心任務的完成，但對人給予一定程度的關心，并要求下屬以忠誠作為回報；事情與下屬商量著辦，但最終還是要按他的意圖來辦。三、參與式領導：對人和任務予以同等程度的關心；與下屬共同確定目標，并將完成任務所需要的權力盡可能下放到比較低的層次；為下屬完成任務提供必要的指導。主發(fā)揮的空間。主動性的層次和領導風格一、等待指示下屬（團隊）缺乏經(jīng)驗，還未找到經(jīng)驗的“感覺”；在這一層次的下屬（團隊）者的同意就不會采取行動；工作完成時，下屬（團隊）會等候指示，然后再繼續(xù)下一個工作；建議采用命令式的領導方式；予許多鼓勵和正面的回饋。二、詢問該做什么下屬（團隊）具有初步經(jīng)驗，略有工作的“感覺”；在這一層次的下屬（團隊）者的同意就不會采取行動；工作完成時，下屬（團隊）應立即給與許多鼓勵和正面的回饋。三、建議行動下屬（團隊）具有較豐富經(jīng)驗，有較強的自律性；在這一層次的下屬（團隊）估并向領導建議行動方案；沒有領導者同意不會完成任何任務；4.建議采用教練式的領導方式；團隊領導者立刻仔細地追蹤；6.采取行動，立即報告-4-下屬（團隊）具有較豐富經(jīng)驗，有較強的自律性在這一層次的下屬（團隊）采取行動下屬（團隊）具有較豐富經(jīng)驗，有較強的自律性在這一層次的下屬（團隊）們的最佳判斷來采取行動；（放任）方式；5.團隊領導只需很少的追蹤檢查；6.鼓勵和正面回饋對這個層次的團隊成員并不那么重要。領導風格的案例一、案例介紹：20什么樣的數(shù)據(jù)不需要告訴下屬，這是她的權力。另一件事是一位下屬提供的數(shù)據(jù)有誤，使她在經(jīng)理會上很丟面子，然后她當眾批評了這位下屬，等等?？傊?，張穎感覺下屬不是很配合自己的工作，而且由于下屬的不配合導致與其它部門的協(xié)調上出現(xiàn)了很多問題。二、案例分析：由于領導風格的不同導致了這樣的結果，趙蘭是參與式的領導風格，張穎的領導風格是集權式的，而下屬需要的是參與式的領導風格，因此會產(chǎn)生上述問題。三、對于實踐的指導意義：對于一個被提升的機會，你首先要了解的是崗位的空缺是由于什么樣這是首先應清楚的問題。如果你被任命為業(yè)績優(yōu)秀的部門的負責人，首先應看到由于該部門已經(jīng)很優(yōu)秀，所以業(yè)績提升的空間已經(jīng)很小，原任也會非常關注她原來所在的部門，而且下屬會與原任領導有非常特殊的關系，另外下屬會視你為摘桃子的人，心里不會歡迎你，因此面臨的挑戰(zhàn)很大。具體的做法是首先要請教于原任，了解其領導風格和下屬的優(yōu)點，其次是在工作中調子要低一些，不要自以為是，但也不要不作為，業(yè)務能力和對下屬的態(tài)度很重要，如果你被任命為業(yè)績很差部門的負責人，首先要看到如果取得了一點成績那么你會受到-5-所有人的關注和認可，上級也會很支持，困難是紀律性差，業(yè)務能力不強，通常該部門還會有一兩個很難對付的下屬，而最重要的是該部門之所以差是因為與領導的期望不一致，因此首先你應先了解領導對該部門的期望是什么，這一點是非常重要的，然后找下屬談如何改進部門的工作，對于難以對付的下屬你首先要從領導那里取得授權，如果下屬向你挑戰(zhàn)，-6-所有人的關注和認可，上級也會很支持，困難是紀律性差，業(yè)務能力