跨國企業(yè)的治理結構和借鑒27(1)和公司治理的核心原則

跨國企業(yè)的治理結構和借鑒跨國經營是經濟全球化以及企業(yè)發(fā)展到一定歷史階段的產物，是企業(yè)參與國際市場經營的高級形式，跨國經營是企業(yè)充分利用產品生命周期的需要，是實現(xiàn)國際資源轉移的有效手段，也是企業(yè)充分挖掘并綜合利用自身優(yōu)勢的必然結果。20世紀60~70年代，跨國公司作為一支不容忽視的力量出現(xiàn)在國際政治經濟舞臺上，其治理結構不僅代表著最先進的方向，也具有其復雜性——特別是跨國經營中母公司及子公司的治理結構。同時，今天在經濟全球化下中國企業(yè)不僅面對的是跨國公司進入中國市場的競爭，也存在走出去跨國經營的情況，這時世界各國的跨國公司的治理機制無疑是很好的借鑒。目錄：1、論文的基本概念...41.1問題的提出...41.2跨國公司的內涵和定義...51.3公司治理結構的基本概念...61.3.1公司治理與企業(yè)業(yè)績...61.3.2公司治理結構的內涵...72有關國外跨國公司治理結構的研究...82.1國外跨國公司母公司治理結構...82.2、國外跨國公司母公司治理機制綜述...82.2.1英美的市場監(jiān)控模式...92.2.2德日的內部監(jiān)控模式2.3公司治理模式的趨同化...113我國公司治理的現(xiàn)狀及發(fā)展...123.1我國公司治理結構現(xiàn)狀...123.2國內對國外跨國公司母公司治理結構的借鑒...133.3我國的實踐...144、國外跨國公司在華子公司治理機制及我國公司跨國經營案例...174.1跨國公司海外子公司治理機制...174.2跨國公司在華三資子公司治理模式...174.2.1母公司為主導的公司治理模式...184.2.2公司治理的本土化...204.3案例分析——首鋼...21結論...231、論文的基本概念1.1問題的提出在第二次世界大戰(zhàn)之后，跨國公司成為對外直接投資的主要形式?？鐕顿Y可以繞開市場障礙，充分發(fā)揮各方的比較優(yōu)勢。近年來，跨國公司越來越多，規(guī)模越來越大，跨國公司增長速度遠遠超過了全球平均經濟增長率?？鐕镜钠骄麧櫬室泊蟠蟪鲈趩我粐揖硟冉洜I的企業(yè)?？鐕顿Y已經成為當今不可逆轉的時代潮流。到1999年底全世界的跨國公司總數(shù)超過60000家，擁有30萬個海外子公司和附屬企業(yè)。這些跨國公司占全世界外國直接投資的70%以上，占全世界總產出的四分之一。在1999年世界出口總額為7萬億美元，而跨國公司海外附屬機構的銷售額已經超過11萬億美元。世界上最大的100個經濟體當中有51個是跨國公司，其余49個是國家。也就是說，有些跨國公司的經濟規(guī)模已超過了中等發(fā)達國家。在一般人的印象中，中國作為一個發(fā)展中國家，必然會發(fā)生資本短缺問題，應當盡量爭取引入外資，尚且還談不上資本輸出。其實，這是一個誤解。資本輸出并不一定是富國的專利。一般說來，資本應當向那些能夠實現(xiàn)最大增值的地方流動。邊際資本回報率決定了投資的走向。鑒于中國國內市場已經出現(xiàn)了供過于求的相對過剩，海外投資已經成為必然的選擇。統(tǒng)計數(shù)據表明，如果一個國家的人均國內生產總值達到2000美元左右就會在資本輸入的同時出現(xiàn)資本輸出。中國是一個經濟發(fā)展很不平衡的大國。雖然內地有些省份人均國內生產總值還停留在600美元上下，但是東南沿海已經超過了5000美元。因此，在中國必然同時存在資本輸入和輸出。毫無疑問，入世以后，大量外資跨國公司將進入中國，中資公司也將逐步走向世界，跨國經營。從商品直接出口到直接投資是一種傳統(tǒng)的國際化進程，美國、日本、荷蘭等國的企業(yè)都是沿著這個過程走向世界的。這個過程一般被分為3個階段:第一階段是商品輸出，企業(yè)通過擴大出口，逐步建立世界范圍的銷售網;第二階段是境外生產，企業(yè)通過在國外直接投資，建立自己的生產單位，形成國內外統(tǒng)一的管理體系;第三階段是建立跨國公司，以世界市場為基準，追求全球性總體戰(zhàn)略，從最經濟的角度進行投資與生產決策.以求利潤最大化。經濟學對企業(yè)問題的討論離不開企業(yè)經營商業(yè)化這樣一個前提，即企業(yè)的經營總是追求利潤最大化。有了這個前提之后，我們所討論的問題實際就轉變?yōu)槭裁礇Q定跨國公司的經營績效，以及如何提高經營績效的問題。什么決定了企業(yè)的經營績效?無論是國有企業(yè)還是私有企業(yè)，企業(yè)經營績效的好壞最終都將取決于治理機制是否完善，無論是增強市場競爭還是產權變化都是要通過改變治理機制來提高企業(yè)的經營績效(劉芍佳、李驥,1998)。從當前我國企業(yè)國際化的走勢看，我國企業(yè)跨國經營活動正處于第一階段向第二階段轉變的起始時期。在這個轉變的過程中，在競爭日趨激烈的國際市場中，國內企業(yè)要開展跨國經營業(yè)務，首先面臨的一個問題應當是如何改善治理機制，治理機制不改善，很難與機制完善的其它國際跨國公司競爭。為什么治理機制比其它影響企業(yè)跨國經營的因素更重要?原因是所有權優(yōu)勢、內部化優(yōu)勢與投資地優(yōu)勢都只是治理機制完善后的結果，一個企業(yè)治理機制不完善，很難擁有與保持這些優(yōu)勢。在近幾年中，跨國公司收購與兼并日漸增多并已成為對外直接投資的主要方式，1997年跨國購并額為2360億美元，占當年直接投資總額的58%，年增長45.2%。英、美、法、德等發(fā)達國家的跨國公司并購額占并購總額的90%。因而研究跨國企業(yè)治理機制問題對于中國企業(yè)如何走向跨國經營的道路就格外重要.1.2跨國公司的內涵和定義自五、六十年代西方經濟學界開始對跨國公司(transnationalcorporation)進行研究以來.如何給這種企業(yè)組織形態(tài)下一個合適的定義一直就是重要的研究內容，幾乎每一本論述跨國公司的專著都有作者根據自己的理解做出的解釋，可謂見仁見仁，歸納起來.大致有以下幾種觀點.第一種觀點的主要代表人物是英國跨國公司問題專家鄧寧((John.H.DUnning)，他在《多國企業(yè)的背景》一文中寫到:“國際的(international)或多國的(multinational)生產企業(yè)的概念‘…簡單地說就是在一個以上的國家擁有或者控制生產設施(例如工廠、礦山、煉油廠、分別有機構、辦事處等的一個企業(yè)”[2].持這種觀點的另外幾位專家中，科爾代認為:”多國企業(yè)就是擁有許多同時在不同國家從事經營的子公司的企業(yè)組織"[3]第二種觀點主要從股權所有、管理權控制等方面來規(guī)定跨國公司。帕爾馬特((Palmet)把企業(yè)的經營方向分為三類:民族中心的(面向本國)、多中心的(面向東道國)和以環(huán)球為申心的(面向全世界).他認為后兩者屬于跨國公司[4].而梅森勞基(Masonlocky)則認為”多國公司的第一個標準就是在許多國家從事經營，第二個標準是它在那些國家從事研究、發(fā)展和制造，.…第三個標準是，管理必須是多國性的，第四個標準是，股票所有權必須是多國性的.”[5]第三種觀點把一個企業(yè)在國外經營部份的比重作為衡量是否可稱做跨國公司的標準.持這種觀點的最著名人士是美國哈佛大學“多國企業(yè)研究中心”的維農((Vermon)救授.他在其主要著作《國家主權處于困境》一書中這樣描述‘“跨國公司是控制著一大群在不‘同國家的公司的總公司.擁有一大群公司的這類公司能使用一個共同的人力和財力資源，而且似乎是根據一個共同的人力和財力資源，而且也是十分重要的，二。…最后，這些企業(yè)一般都有相當范圍的地區(qū)分布，一個在本國基地以外只在一、兩個國家擁有股權(子公司)的企業(yè)，往往也不被列入跨國公司的行列."[6]聯(lián)合國秘書處準備了一份題為《世界發(fā)展中的多國公司》的研究報告，這個報告對跨國公司做了如下規(guī)定.:’‘凡是在兩個或更多國家里控制有工廠、礦山、銷售機構和其他資產的企業(yè)."[7]由以上對跨國公司的定義可以看出，無論何種觀點跨國公司的首先要義就是要跨國經營，因而對跨國公司的治理結構的研究也要分兩方面：境內母公司和境外子公司。所以本文的研究著眼于國外跨國公司跨國經營中母公司的治理結構，并以其子公司在華成功經驗作為中國企業(yè)跨國經營的借鑒。1.3公司治理結構的基本概念1.3.1公司治理與企業(yè)業(yè)績公司治理與公司業(yè)績之間的關系，一直是人們關心與研究的重點。有關研究認為，中外公司在市場競爭力上的差距從根本上看是公司治理水平的差異造成的。Millstein和Macavoy(1998)對154家美國大型公司進行了五年的跟蹤調查，發(fā)現(xiàn)擁有健康、獨立并有效行使董事會職權的公司在二十世紀九十年代的業(yè)績明顯好于董事會消極、不獨立的公司。里昂亞洲商業(yè)銀行曾用7大項、54小項的標準衡量公司治理與公司績效的相關性，結果發(fā)現(xiàn)公司治理良好的公司，其股價表現(xiàn)相對優(yōu)異。1999－2000年，根據麥肯錫公司的全球投資者觀點調查，按5分制標準(1分為非常差，5分為非常好)，對亞洲國家的公司治理質量進行了打分，結果發(fā)現(xiàn)，從印度尼西亞的1.1分到日本的2.6分，亞洲國家與地區(qū)的公司治理平均值為3分，低于公司治理質量一般的水平(美國則超4過分)。盡管學術界對公司治理與公司業(yè)績之間的關系還存有爭論，但專家普遍認為，治理完善的公司的資本成本要低于治理不完善的公司。好的公司治理是公司良好業(yè)績的驅動器，它能夠有效地保護或降低公司遭遇各種導致公司損失甚至破產的風險和失誤。公司治理水平越高，企業(yè)發(fā)展越規(guī)范，企業(yè)價值也就越高。公司治理水平被投資者視作評判公司價值、保護自身利益的一個重要因素。相對而言，對于因經營失誤而造成的損失，也許投資者不得不承受，但他們絕不愿意接受由于公司治理結構扭曲而帶來的風險。因此，公司治理機制越健全，在其他條件相同情況下，公司資本市場的溢價也就越高，企業(yè)的融資成本也就會相應降低,企業(yè)的競爭力也就越強,在投資者的判斷與決策中,顯然擁有投資選擇時的優(yōu)先性，這是不爭的事實。1.3.2公司治理結構的內涵公司治理結構，亦稱公司治理系統(tǒng)、公司治理機制，是關于企業(yè)組織方式、控制關系、利益分配等方面的制度安排和制衡機制。它界定的不僅僅是企業(yè)與其所有者之間的關系，還包括企業(yè)與所有相關利益集團之間的關系。斯坦福大學的錢穎一教授在他的論文《中國的公司治理結構改革和融資改革》中提出，“公司治理結構是一套制度安排，用來支配若干在企業(yè)中有重大利害關系的團體，包括投資者、經理、工人之間的關系，并從這種聰明中實現(xiàn)各自的經濟利益。公司治理結構應包括：如何配置和行使控制權；如何監(jiān)督和評價董事會、經理人員和職工；如何設計和實施激勵機制”[8]。國內學者吳敬璉教授認為，“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經理三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲和解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執(zhí)行機構，在董事會的授權范圍內經營企業(yè)?！盵9]從以上定義可以看出，公司治理結構(corporategovernance)是公司內外部的一種契約或制度安排。這種制度安排，狹義上是指公司所有權與經營權分離的條件下，投資者和公司之間的利益分配與控制關系，具體指公司董事會的功能、結構、股東的權利等方面的制度安排;廣義上是關于公司組織方式、控制機制、利益分配的所有法律、機構、文化和制度安排，其包括的不僅僅是公司與所有者之間的關系，而且包括公司與所有相關利益主體(如股東、貸款人、雇員、顧客、供應商等)之間的關系。這種制度安排的目的，或者說評價這種制度安排的標準，在于通過一定的治理結構，使得資產諸方面的權利在分離的狀況下，能夠保持有效的約束與監(jiān)督，使諸方面資產權利的掌握及運用嚴格受到相應資產責任的制約，從而達到諸方面利益的均衡，以保證效率的提高和交易成本的降低。也就是說，通過公司治理結構的安排，使因兩權分離產生的目標差異所造成的效率損失(或交易成本)盡可能降低，并且把這種損失控制在最低限度。具體而一言，公司治理結構涉及到三方面的內容:一是公司如何配置和行使控制權;二是對董事會、經理人員和職工的監(jiān)控以及對他們工作績效的評價;三是如何設計和實施激勵機制。公司治理結構的這三個方面，直觀地講，就是對權責利的一種安排。權力是經營者履行受托責任的前提，由于代理合約的不完善，對權利如何配置和使用不可能在合約中全面規(guī)定，因而合約以外的剩余控制權的分配就成為權力安排的一個核心內容。一般而言，剩余控制權是在所有者和經營者(包括職工)之間進行分配的，企業(yè)控制權的配置和行使取決于其產權性質。而在股份公司中，由于兩權的分離，所有者和經營者共享公司的控制權，其分享程度同股權分散程度成反比，即股權集中程度越高，所有者享有的控制權就越大，反之就越少。利益的分配是激勵的一個基本手段，這里的利益不光是金錢報酬，它還包括除金錢外的榮譽、地位、成就感等。由于所有者已經從經營者的角色中漸漸退出，生產監(jiān)督則完全由經營者來擔任，為了提高經營者的積極性，剩余權益的分享就在所有者和經營者之間進行。2有關國外跨國公司治理結構的研究2.1國外跨國公司母公司治理結構由前所述所有跨國公司的概念可以看出，無論是什么理論學派，跨國公司的第一要義就是要是在多國從事生產經營。由此就可以知道跨國公司的治理結構研究肯定包括了對其母公司和其境外子公司的治理結構的研究。而母公司治理結構的完善對跨國公司整體運營起著重要作用，同時“海外子公司治理機制的完善依賴于國內母公司治理機制的完善?！?。[10]我國的現(xiàn)狀是“中國企業(yè)走出國門的前提條件是產權清晰。許多國有企業(yè)尚未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，在國內都看不住的國有資產，出了國門就更看不住了?！盵11]由此可見，我國企業(yè)在國內公司治理結構尚存在問題，又如何走出去跨國經營哪？所以對當今世界成功的跨國公司的母公司的治理結構的研究，并結合我國實踐進行借鑒是本文的一個重點。2.2、國外跨國公司母公司治理機制綜述幾種主要的公司治理模式劃分公司治理模式的主要標志是所有權和控制權的表現(xiàn)形式。傳統(tǒng)的公司治理理論將公司治理的主要模式分為英美的市場監(jiān)控型和德日式的股東監(jiān)控型模式。近年來，一些公司治理專家和學者在研究了東亞及前蘇聯(lián)和東歐國家的公司治理后，又歸納出“家族控制”與“內部人控制”兩種公司治理模式。實際上，東亞國家的家族控制模式與德日的股東監(jiān)控模式有相似之處，兩者的共同特點均表現(xiàn)為大股東的直接監(jiān)控，只不過在德國和日本，大股東主要表現(xiàn)為銀行或大財團，而在東亞國家，大股東主要為控股家族。前蘇聯(lián)和東歐國家“內部人控制”的公司治理模式的出現(xiàn)是由于在國家經濟處于從計劃經濟向市場經濟轉型期的特殊階段，由于市場機制發(fā)育滯后、有關公司治理的法律法規(guī)不完善引起的.2.2.1英美的市場監(jiān)控模式采用英美法系的國家，如美國、英國、澳大利亞等國的公司治理模式主要以公司外部的監(jiān)控為主，其特點是公司的股權高度分散，由于“搭便車”問題的存在，股東對公司經營管理的影響很弱。治理措施的有效實施，依賴于一個有效的市場體系。所有權與經營權的分離使得所有權通過資本市場，經營權通過經理人才市場的選擇來實施各自的要求。建議對經營者管理不善的懲罰通常是股東賣掉股票(用腳投票)以及隨之而來的惡意收購。在美國，政府規(guī)定禁止銀行、共同基金、養(yǎng)老基金和保險公司以保持資產多樣化為理由持有公司控制性權益。因此在這種模式中股東的利益在很大程度上是靠產品市場、公司控制權市場和經理人才市場的壓力以及有關信息披露、內幕交易的控制、小股東權益保護的法規(guī)等來保護的。通過這些來自公司外部的力量，促使管理層遵紀守法、努力工作、實現(xiàn)股東利益最大化:為了說明英美等國公司治理機制運行原理，讓我們來看一看它究竟是怎樣工作的。法律上，董事會由股東選舉產{，董事會作為股東的信托人，負有信托責任，是代表股東利益的。董事會選擇和任免公司的高層管理人員、審批重大的投資和融資決策、監(jiān)督公司的高管人員，確保他們按股東的利益行事。然而，在實際當中，人們對董事們是否能有效地維護股東的利益提出疑問。新董事是由現(xiàn)任董事提名的，而現(xiàn)任董事通常包括公司的高級管理人員。新董事的候選人幾乎總是在例行的股東大會投票中被批準。從理論上講，不滿意的股東可以提出自己的候選人并且發(fā)起“代理之戰(zhàn)”，以試圖將他們自己的候選人選入董事會，但這通常成本高昂并且難以成功。因此在實際當中他們很少這樣做，而代之與選擇“用腳投票”，通過賣掉股份的方法來表達他們的不滿。然而賣掉股份能夠傳遞一個很強烈的信息如果足夠數(shù)量的股東賣掉股票，公司的股價就會下跌，這將損害高級管理人員的名聲，并動搖他們的地位，影響他們的收入。一方面，董事會可能考慮重新聘用經理，因為活躍的經理人才市場的存在使得董事會幾乎總是可以找到稱職的經理人才:另一方面，由于高級管理人員收入的很大一部份來自于獎金及股票期權，獎金通常和公司的凈收益相聯(lián)系，而股票期權則與股價掛鉤，因此如果股價上升，那么股票期權將會給經理們帶來很大收益，而如果股價下降，期權將一文不值。這就激勵經理們盡量增加公司的收益和股票價格，因此符合股東的利益、對那些沒有按股東利益行事的經理和董事們來說，惡意收購的威脅總是存在的。如果公司的股價由于管理不善和決策錯誤而下降到其應有的價值以下，其它公司和投資者集團就可能通過收購其股票，取得公司的控制權，然后川負責任的經理和董事取而代之，以實現(xiàn)公司的潛在價值。因此，在英美等國，由于公司股東監(jiān)督不足以及所有權和控制權的分離而產生的委托一代理問題通過以下四個途徑得到了控制和緩解:(1)董事和高管人員具有法定職責必須按公司的所有者一股東的利益行事;(2)對高級管理人員設計合理的薪酬激勵機，將他們的收益與公司的業(yè)績和股價掛鉤:(3)產品市場和經理人才市場的壓力(不稱職將被更換);(4)公司控制權市場的壓力(公司被其他投資者收購)。20世紀80年代以來，針對完全依賴外部監(jiān)控模式所暴露出的一些問題，英美等國開始對其公司治理模式進行了一系列改革，包括制定各種公司治理的原則、指引、章程、鼓勵機構投資者參與公司治理、要求公司增強董事會的獨立性、在董事會內引入一定數(shù)量的獨立董事等，希望通過這些措施，增強公司的內部監(jiān)控力度，以彌補由于外部監(jiān)控不足所造成的問題。2.2.2德日的內部監(jiān)控模式與英美等國要依靠公司外部的力量對管理層監(jiān)控不同，德國和日本的公司治理模式主要以公司大股東的內部監(jiān)控為主，外部市場，尤其是公司控制權市場的監(jiān)控作用很小，有關信息、披露、內幕交易的控制、小股東權益保護的法規(guī)也不如英美等國完善。德國和日本公司股權結構的特點是股權相對集中，公司具有主要投資者，他們擁有公司顯著的利益或股份，管理層處于這些主要投資者—銀行、非銀行金融機構或其它公司—的嚴格監(jiān)督之下的。所有權的集中使得投資者既有激勵又有能力對管理層進行監(jiān)督和控制。在德國，三家最大的銀行擁有上市公司股份的很大一部分，他們還代表其它股東投票。在日本，銀行通常是公眾仁市公司的最大股東，公司間交叉持股的比例也非常多.2.3公司治理模式的趨同化公司控制機制的英美模式和德日模式有著明顯的不同。一般來說，為了保證公司不要偏離價值最大化的行為太遠，有許多機制可以使用，包括直接和間接的控制措施。著名經濟學家斯蒂格利茨強調這些機制中最重要的是公司利益持有權的集中:如果股權集中在少數(shù)幾個投資者手中，那么他們就有足夠的激勵去獲取信自、和監(jiān)督公司的管理。大的持股比例也使他們有能力控制管理層。如果所有權的集中是不可能的，那就必須運用間接的監(jiān)督和控制手段，這包括活躍的企業(yè)收購市場，運行良好、充滿競爭的經理人才市場，以及債權的集中(在這種情況下，監(jiān)督的職能由債權人來完成)。在英美模式中，間接的公司控制手段被經常使用，這包括惡意收購、杠桿收購、“用腳投票”、代理之戰(zhàn)、基于公司業(yè)績的激勵合同、內部交易及關聯(lián)交易的法律禁止、對小股東權益的法律保護等。而德日模式偏重于直接控制，董事會的權力與作用較大，大股東的直接監(jiān)督力強。大股東可能是金融機構、其它非金融公司或個人。惡意收購在德國和日本基本不存在。例如，在德國，自二戰(zhàn)以來，到1992年為止，只有四起成功的惡意收購。以收購來更換無效的管理層的做法在日本也不普遍。相比之下，在美國，1980年《財富》雜志評出的美國最大的500家公司中有10%后來均被惡意收購過。20世紀80年代，由于德國和日本的公司后來居上，在全球市場上對英美的公司造成巨大威脅，引起了公司治理專家對英美的外部監(jiān)控模式進行反思。一些專家認為，德國和日本公司競爭力的提高得益于其有效的內部監(jiān)控模式，因此，在這一時期，以內部監(jiān)控為主的公司治理模式倍受推崇。然而，90年代以后，隨著以內部監(jiān)控為主的公司所發(fā)生的一系列損害股東利益的關聯(lián)交易、內幕交易的不斷曝光，人們逐漸認識到，單純依靠某種監(jiān)控方式為主的公司治理模式都不是最佳的，只有綜合兩種模式的優(yōu)點建立的公司治理機制，才能最有效地保護股東權益，實現(xiàn)公司價值的最大化。[12]公司治理并不存在所謂最優(yōu)的模式，無論哪種模式，都是作為公司追求利潤最大化的結果而出現(xiàn)的，都創(chuàng)造出了世界一流的公司。近年來，由于美國經濟發(fā)展的獨特性，使得英美模式受到人們的較多推崇，認為由于有較高流動性的資本市場的存在，盡管有公司管理層行為短期化的問題，但該模式還是比較適合于分散化的投資者以委托代理方式監(jiān)督公司。而德日模式雖然強調銀行等法人投資者的作用，短期分紅壓力小，有利于公司的長遠發(fā)展，但中小投資者的弱小地位卻非常明顯。值得注意的是，隨著資本和貿易的全球化、競爭化的加劇，在強調效益與效率的前提下，公司治理模式呈現(xiàn)出明現(xiàn)的趨同現(xiàn)象：英美模式中的機構法人股東持股比例日益上升，對銀行持有公司股票的限制也大為減少，股東“用手投票”機制進一步加強；同時，德日模式中的股權結構集中趨勢開始放緩，銀行對企業(yè)的控制逐步弱化，交叉持股的數(shù)額也不斷減少，股東“用腳投票”的現(xiàn)象也日益增加。公司治理模式的趨同現(xiàn)象，是生產力發(fā)展和企業(yè)競爭的有效反映。它表明，影響甚至決定企業(yè)發(fā)展的諸多要素，經過博弈之后，形成了新的格局。其中最明顯的特征就是公司人力資本作用的增強與地位的提高。圍繞人力資本，形成了公司治理新的模式與機制。因此，對治理模式的探討與借鑒并不能簡單地加以評判與套用,而是要在實踐的基礎上，加以理性的分析,并借鑒性地加以吸收。3我國公司治理的現(xiàn)狀及發(fā)展3.1我國公司治理結構現(xiàn)狀我國經濟界和經濟理論界對公司治理結構改革問題的研究始于２０世紀９０年代初。尤其是１９９３年１１月黨的十四屆三中全會通過的《關于建立社會主義市場經濟體制若干問題的決定》提出了國有企業(yè)改革的方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的決策以后,經濟學家們在引進、介紹和借鑒國外有關公司治理的理論和實踐經驗的基礎上,對我國公司治理結構改革的各個方面的問題展開了討論,提出了若干建設性的意見和建議,從中找到了當時我國公司治理結構改革問題討論得以興起的基本背景。現(xiàn)代企業(yè)制度建設命題的提出和產權理論問題研究的深化是公司治理結構問題得以從國外引進并逐步走向深入的條件和契機。同時,現(xiàn)代企業(yè)制度的提出消除了股份制試點改革由于觀念原因而人為造成的與市場經濟條件下的企業(yè)制度的差別和隔閡?，F(xiàn)代企業(yè)制度建設的核心內容是對傳統(tǒng)的國有企業(yè)進行公司化改革,并逐步建立起有效的公司治理結構,而明晰的產權制度則是有效的公司治理結構得以建立的必要前提,可以認為這就是我國公司治理結構改革問題討論當時得以興起的基本背景。經過多年的改革,國有企業(yè)改革已取得了一定成效,企業(yè)制度已有相當大的改變,企業(yè)經營機制也逐步轉換,但深層次的問題仍未得到根本解決,改革的難度加大。然而,面對日益接近的國際市場以及跨國公司的激烈競爭,加快完善我國的公司治理結構,提高其競爭力,尤為重要。我國公司治理結構存在的主要問題國有股占的比重仍較大、國有資產所有權代表不明確、企業(yè)經營者由上級政府主管部門認定、社會保障制度不健全等造成了國有企業(yè)改革過程中的深層次問題。１股權過分集中政企難以分開公司治理結構難以有效發(fā)揮作用２代理成本過高代理效率低下西方典型的委托—代理關系中,主要體現(xiàn)為股東大會、董事會、經理階層與一般雇員等代理階層,而我國國有企業(yè)改制而成的公司卻與傳統(tǒng)的國有企業(yè)一樣存在人民代表大會、中央政府、國有資產管理部門、股東在會、董事會、監(jiān)事會與一般職工等代理階層,增加了利益分享的主體,擴大了信息不對稱,導致最初委托人的目標得不到貫徹實現(xiàn),代理效率隨代理級層的增加而下降。３公司治理結構失衡“內部人”控制嚴重豆建民認為,我國企業(yè)的內部人控制問題產生的原因首先是公司內部治理結構中的缺陷。有相當多的公司的董事會和經理層幾乎是由原企業(yè)的原班管理人員組成,由于缺乏對代表股東利益的董事會成員的考核、獎懲、任免等具體規(guī)定,董事會往往滑向內部人一方而難以起到對經理層的監(jiān)督作用,缺乏真正對國有資產保值增值負責的人格化代表的專職部門。另外,股東又不能“用腳投票”和轉讓股權行使退出機制。由此看來,我國企業(yè)的內部人控制問題主要是出在委托人方面。４難以形成有效的企業(yè)經營者的選擇機制目前,我國在經營者選擇機制上,基本上與傳統(tǒng)的國有企業(yè)沒有什么區(qū)別,仍掌握在黨的組織部門和政府有關部門的官員手中,這些官員不僅激勵不足而且缺乏信息來發(fā)現(xiàn)和任命有能力的企業(yè)家。3.2國內對國外跨國公司母公司治理結構的借鑒就我國國情而言，公司治理結構既不能完全采用英美“股東至上”模式，也不能照搬德日“共同治理”模式。因為如果完全采用英美模式，我國尚無成熟的經理市場，控股股東也沒有選擇和監(jiān)督代理人的經驗，也很難找到合格的人選以組成有效的董事會；如果采用德日模式，我國的金融體系尚待完善，還缺少大批適應市場競爭機制要求的金融人員。根據我國的國情，宜將多種治理模式結合起來，對不同性質的企業(yè)采取不同形式的公司治理結構。具體而言，非國有企業(yè)采用英美模式，實行市場化運作，取消政府行政干預；國有企業(yè)分政府控制企業(yè)、特殊法人企業(yè)和股份公司企業(yè)三種組織形式區(qū)別對待。政府控制企業(yè)是指國防、公共教育、基礎研究等提供公用品的行業(yè)，這類企業(yè)因其性質比較特殊，治理結構采用類似于政府機構內部的管理機構，帶有濃厚的行政管理色彩；特殊法人企業(yè)是指水、電、氣、通信、郵政等壟斷性和具有顯著外部效應的行業(yè)，這類企業(yè)的董事會成員應由政府提名或任免，董事通常由地位較高的現(xiàn)任或前任的政府官員以及有相關企業(yè)管理經驗的專業(yè)人士擔任，經理由董事會任命或從經理市場聘請；股份公司企業(yè)是指自由競爭行業(yè)，這類企業(yè)的治理結構采取英美模式，實行市場化運作，政府不實施行政干預，僅僅是以普通投資人的身份控股和參股而已。從實施效果來看，應該說這種多元化的公司治理模式比較適合我國國情。但也存在一些問題，比如有的企業(yè)產權主體缺位，“內部人控制現(xiàn)象嚴重，企業(yè)管理層的瀆職以及管理腐敗現(xiàn)象時有發(fā)生；有的企業(yè)代理人缺位（缺少高素質代理人），常常出現(xiàn)決策失誤、浪費企業(yè)資源行為。所有這些都說明企業(yè)效益的提高受諸多因素的影響，其中包括資金來源、管理能力、市場機會、技術改造以及員工努力程度等方面。這就要求我國應采取有效措施對目前公司治理結構進行完善。第一，塑造多元化的產權主體，改善國有企業(yè)的監(jiān)督效率。許多國有企業(yè)所有者和經營者身份重合，缺少能盡心盡力地對國有企業(yè)進行監(jiān)督的所有權主體，出現(xiàn)了內部人控制及其他弊病。這就要求引入除國家以外的其他投資主體，同時要真正發(fā)揮企業(yè)中監(jiān)督部門（如監(jiān)事會、紀檢部門、職代會）的作用。監(jiān)督部門中不僅要有股東代表，而且要有利益相關方的代表，形成一種利益制衡機制，逐步向“共同治理”模式過渡。第二，完善獨立董事制度，加強對代理人行為的約束。完善獨立董事制度的關鍵是確保該董事的“獨立性”，要求該董事必須做到：從未是該公司或其任何一家子公司的雇員；并非公司任何雇員的親戚；不向公司提供任何服務；未受雇于向該公司提供主要服務的任何企業(yè)；除董事勞務費以外，不從公司獲取任何報酬等等。第三，逐步培育成熟的“經理”市場，通過公平的競爭環(huán)境選拔合格的企業(yè)家。營造一個公平的市場競爭環(huán)境是選擇、培養(yǎng)企業(yè)家的前提條件，經理市場的存在會對那些不努力工作或損害公司利益而謀取私利的經理構成威脅。如果一個經理因行為不當而造成公司效益下降，他就有可能被來自經理市場的經理候選人替代。在經理市場不成熟的情況下，可以考慮在企業(yè)內部劃小核算單位，引進競爭機制，盡可能給職工提供表現(xiàn)其管理能力的機會，通過競爭發(fā)現(xiàn)管理人才.3.3我國的實踐本文的第二部分引出了公司治理結構中內部控制和市場控制兩種模式，接下來我們試圖運用兩種模式的觀點和方法研究中國公司治理結構的一些理論和實踐問題。1、初始狀態(tài)、約束條件和變遷方式中國關于公司治理結構的研究和實踐起步于90年代初。作為一種微觀制度安排，中國的公司治理結構的產生和發(fā)展具有與發(fā)達市場經濟國家不同的初始狀態(tài)和約束條件。首先，它是宏觀經濟體制改革的一個組成部分，即從計劃體制下的生產經營單位轉化為一個公司制的市場競爭中的商業(yè)實體。由此，公司治理結構的誕生和發(fā)展必然受到客觀制度環(huán)境和傳統(tǒng)計劃模式的影響和制約。其次，它是一個以人為設計和干預為主導的制度創(chuàng)新和突變的過程，而不是一個伴隨現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展應運而生的自發(fā)演變過程。前文曾專門討論過制度變遷中的設計論和自發(fā)論，如何學習、借鑒國際經驗，研究、認識中國的實際，把握制度創(chuàng)新的機遇，避免和減少人為設計、干預中可能產生的負面影響無疑是至關重要的。2、所有者到位的制度安排公司治理結構的核心問題是確保所有者的剩余控制權和剩余索取權。而當前國有企業(yè)改制中一個突出的問題是“所有者缺位”。從產權上講國有企業(yè)是國家（包括各級政府）所有，這在法律上講應該是明確的。問題表現(xiàn)在：（1）沒有一套比較完善的制度安排來體現(xiàn)這個所有權。（2）這個所有權的分割、流動在法律、政策上和實踐中都有較大的障礙。對于第一個問題，目前實行的國家授權投資機構，深圳、上海建立的國有資產管理公司、國有資產控股公司可以看作是一種特殊的安排或是嘗試。但從整體上講這仍是一有待研究、解決的問題。隨著政府機構改革，政府機構與企業(yè)脫鉤，政府在市場中的角色更加明確了，但政府作為國有資產的所有者的角色卻未能做出相應的安排。在目前的體制下，財政部負責資產和稅收；人行、證監(jiān)會、保監(jiān)會、外管局等負責監(jiān)管；企業(yè)工委和金融工委負責黨的工作、人事、紀檢、審計；經貿委、計委負責政策和協(xié)調。但企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、股權變更、資產處置、收購、兼并活動、上市、清盤這些重大問題已超出經理班子和董事會的職權，應由股東批準、決定。企業(yè)在碰到這些問題時找不到股東或所有者的代表機構。在目前這種格局下，國有企業(yè)難以建立起一個完善、有效的公司治理結構。其結果可能導致兩個極端，即內部人控制或政府部門的多頭干預。3、股權單一化及解決的途徑中國國有企業(yè)產權結構中存在的另一個問題是股權單一化，即多是國有獨資公司。現(xiàn)代公司治理結構是建立在一個多元、分散、可流動的股權結構上的組織形態(tài)。單一化的股權難以形成制衡，會導致內部人控制。針對這一現(xiàn)象，政府有關部門、學術界提出股份制改造和股權多元化的政策和思路。股權單一化產生的問題是顯而易見的。這是計劃體制的遺產。從發(fā)達市場經濟國家的實際情況看，除少部分私有企業(yè)外，多數(shù)大型公司的股權多元化是通過上市實現(xiàn)的。在家族控制的私有企業(yè)和機構投資者、大眾持有的上市公司之間幾乎是一個空檔，很難找到我們所講的股份制公司。股份制公司是資本主義早期為了籌集資金以滿足經濟規(guī)模的需要而產生的一種企業(yè)組織形態(tài)?，F(xiàn)在這一形態(tài)在法律上仍存在，但在實際中一般都不再被大公司所采用。其原因：一是由于資本市場和機構投資者的出現(xiàn)可以提供更加方便、有效的集資方式和投資工具。二是不上市的股份制公司缺乏有效的市場控制。從組織控制講，幾家股東共同持股，相互之間特別是大小股東之間存在著利益沖突，這就會削弱組織控制的功能。三是股權流動性差，小股東或被動投資者既不可能控股，又不能流動，權益難以保障。四是對大股東來說，吸收小股東進入企業(yè)，在獲取了資金的同時，也削弱了自身對企業(yè)的控制力，增加了企業(yè)運行的組織成本，相比之下他們會選擇其它的融資方式。在當前的中國，資本市場尚不發(fā)育，機構投資者也未成長起來，股權多元化的問題不能主要依靠上市來實現(xiàn)。作為一種過渡，股份制是否是一個途徑呢？我以為對于中小型企業(yè)、私營企業(yè)是可行的，對于大型國有企業(yè)卻存在諸多問題，盲目提倡、硬性要求還會產生負面影響。股份制的產生主要是在銀行、資本市場不發(fā)育的條件下融資方和投資方供求雙方的一種結合，解決股權單一化并不是雙方的動因。因此，為了實現(xiàn)股權多元化而規(guī)定企業(yè)必須通過股份制改造分散股權，這本身就違背了市場規(guī)律。從實際情況看，在市場上真正有能力購買大型公司股份的機構投資者還沒有成長起來，銀行持股受到法律限制，企業(yè)作為一個投資主體應主要側重基于內部一體化、生產規(guī)模擴張的兼并與收購，脫離這個背景形成類似日本那種跨行業(yè)的企業(yè)間環(huán)形持股并不是一種好的選擇。從商業(yè)性動因考慮，股權的受讓和購買雙方必然會綜合考慮權益保障、組織控制成本、流動性等基本因素，并與其它融資、投資方式相比較。從法律上講，任何一個國家的有限責任公司都要求有一定數(shù)額的股東，但實際上在公司注冊時，可以使用一些名義股東并要求這些名義股東簽署法律文件，保證其名義上擁有的權益屬于委托人，即主要股東。所以有限責任公司的股權多元化從法律上講不是一個硬約束[13]。4、國外跨國公司在華子公司治理機制及我國公司跨國經營案例4.1跨國公司海外子公司治理機制跨國公司海外子公司的治理機制的特點:1、海外子公司治理機制的完善依賴于國內母公司治理機制的完善。2、海外子公司在初創(chuàng)時期其治理機制不是大而全，而是小而精，能產生高效率。但一旦發(fā)展到較大規(guī)模，則必須要有比較完整的治理機制。3。海外子公司的競爭力最重要依仗其本身的治理機制是否完善。4、企業(yè)文化和本地化戰(zhàn)略是海外子公司內部治理的主要內容。董事會與資本財務機制是海外子公司外部治理和內部治理的結合點。[14]目前，有關企業(yè)治理機制的內涵問題理論界存在著許多不同的看法。筆者贊成把企業(yè)治理機制分為狹義的和廣義的治理機制的觀點，即狹義的治理機制僅包含有關公司董事會的功能、結構、董事長或經理權利及監(jiān)督方面的制度安排;廣義的企業(yè)治理機制還應包括公司的各項收益分配激勵制度、經理聘任與人事管理制度、財務制度、公司管理結構、企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展決策管理系統(tǒng)、企業(yè)文化和一切與企業(yè)高層管控有關的其他制度（KeaseyThcrnpson&Wright1997)如果從廣義的企業(yè)治理機制概念出發(fā)，境外企業(yè)治理機制可以細化，三資企業(yè)為經理激勵機制、經理聘任機制、董事會、資本財務機制、企業(yè)文化、本地化等;中國企業(yè)集團境外企業(yè)治理機制與三資企業(yè)相差無幾，但其程度、具體的運行模式和績效是不一樣的。從企業(yè)內外部治理機制②的角度來看，經理激勵、經理聘任都是母公司的制度安排，子公司無權決定，子公司董事會只是起到認可本公司經理的作用，經理的實際控制權掌握在母公司手中，因而屬于外部治理;董事會不是山股東大會選舉產生，而是主要由母公司選聘的總經理“組閣”而成，其成員包括子公司的部分高層管理人員。有時也有來自母公司直接聽命于母公司的人員擔任子公司非執(zhí)行董事。資本財務機制由外部的財務審計與內部財務管理構成。經理激勵及聘任純屬公司的外部治理，董事會和資本的財務機制既具有外部治理的特征，又具有內部治理的特征，可以看成是公司外部治理與內部治理的結合點;而企業(yè)文化與本地化戰(zhàn)略則屬于公司的內部治理。[15]4.2跨國公司在華三資子公司治理模式“中國目前擁有二十多萬家外商投資企業(yè)。全球最大的五百家企業(yè)中，已有四百多家在中國落戶，其業(yè)務范圍涉及高科技、電信、電子、零售、制造、金融等各個領域的２０００多個項目。而且，越來越多的跨國企業(yè)大幅提高了其在中國市場投入的科技含量，以強化其產品的競爭力。２０世紀９０年代中期，跨國公司帶給中國的技術僅有１４％為當時的最新技術，２００１年這一比例達到了４３％，而２００２年則更是達到了８０％。今天，中國已經成為跨國企業(yè)率先提供最先進和最尖端的技術的市場之一。”在４月２４日于北京舉行的首屆跨國公司高層論壇上，戴爾（中國）有限公司的總裁符標榜這樣說。世界五百強在華投資的一些企業(yè)，使用其母公司最先進技術的比重已接近80％，這些客觀條件非常有利于培育和打造中國的跨國公司。2002年中國500強的營業(yè)收入已經占國內生產總值的68％，在一些成長性指標上，已經趕上或者接近世界500強企業(yè)，企業(yè)的成長方式也逐漸由粗放的外延式向內涵式轉變，在國際經營方面也取得了良好的成績。外國跨國公司在華投資的成功經驗為中國跨國公司的成長創(chuàng)造了適宜的氣候和土壤。許多跨國公司把在華的投資性公司升級為亞太地區(qū)的總部，設立他們地區(qū)的研發(fā)中心和管理營運中心?？鐕驹谌A的成功不僅僅是靠其母公司的治理機制，其在華的子公司的治理結構的貢獻也功不可沒，以下就以國外跨國公司在華的治理模式為例作為中國跨國公司的境外治理模式的一個借鑒.4.2.1母公司為主導的公司治理模式李維安經過對天津開發(fā)區(qū)近千家三資企業(yè)實地調研和數(shù)據整理,總結出跨國公司在華三資企業(yè)公司治理模式——以母公司為主導的治理模式。所謂以母公司為主導的治理模式,即母公司不僅通過股權結構,而且通過技術支持、銷售渠道、機構的設置和控制,使三資企業(yè)成為其海外加工廠,而不是一個獨立的法人,以達到滿足跨國公司全球戰(zhàn)略競爭的需要。具體的講,母公司是通過以下途徑實現(xiàn)母公司主導模式,即股權結構控制、董事會的權利控制和非股權結構因素(指銷售渠道、研發(fā)控制等)。股權結構及特點外方對股權結構的安排是指合資企業(yè)中跨國公司在三資企業(yè)中的股權比例。通過對天津開發(fā)區(qū)三企業(yè)投資規(guī)模及外資比例的考察(見表１),我們現(xiàn),在華企業(yè)的外方投資者在股權安排上傾向于采取控股的形式。從上表可見,合資企業(yè)中外方投資占６５．８%,說明外方母公司在總體上處于控股地位。而且更重要的是,在三資企業(yè)成立后,外方單方面增資擴股的行為極為普遍。以天津三星電子有限公司為例,該公司初建時中韓雙方各持一半,但到目前為止,韓方出資占到９１．５%,中方占９．５%,韓方占絕對的優(yōu)勢。董事會設置及權利配置我國的合資經營企業(yè)法規(guī)定,合資企業(yè)中不設股東大會,其組織機構為董事會領導下的總經理負責制,董事會是合資企業(yè)的最高權力機構,因而合資各方均十分關注對董事會的控制。并且又規(guī)定董事長和副董事長由合營各方協(xié)商確定,董事會的名額分配由合營各方參照出資比例協(xié)商確定。因此,在合營企業(yè)中董事會人員的比例分配將取決于公司的股權結構。絕對控股一方的董事人數(shù)占多數(shù),在權利結構中占有主動地位。由前述調查知,由于三資企業(yè)外方控股,因此外方控制著董事會,董事會權利的行使,體現(xiàn)的是母公司主導的公司治理模式。銷售網絡及技術支持合資企業(yè)的外方不僅重視股權的安排,而且非常重視通過非股權的手段達到控制合資企業(yè)的目的。一般來講,外方母公司通過資金、核心技術、關鍵的管理技能和營銷網絡要素的投入,使合資企業(yè)的經營決策和日常運營嚴重依賴外方公司。這種非股權控制,在外方擁有控制權的情況下,鞏固了控制地位,而在外方擁有少數(shù)股權時則使其獲得實質的控制權。[16]在監(jiān)督機制方面中外合資企業(yè)普遍未設立監(jiān)事會。調查表明，只有10.1%的企業(yè)建立了監(jiān)事會，20.1%的企業(yè)建立了相當于監(jiān)事會的機構，其他企業(yè)均未建立監(jiān)事會制度。在中德合資企業(yè)的典型調查中我們發(fā)現(xiàn)，16家企業(yè)均未設立監(jiān)事會或監(jiān)事，在對經理人員的監(jiān)督方面，有62.5%的企業(yè)依靠來自外方母公司的財務審計，只有37.5%的企業(yè)主要依靠合資企業(yè)董事會的監(jiān)督。這一點與德國企業(yè)的治理模式有顯著的不同。從南開的調查中還發(fā)現(xiàn)，有60.1%的企業(yè)“由母公司制定政策，考核、評價董事及經理人員的業(yè)績”，只有10.1%的企業(yè)實行內部層層考核；另有9.3%的企業(yè)未建立業(yè)績評價制度。例如，對天津16家中德合資企業(yè)的典型調查表明，有56.25%的企業(yè)由各自母公司制定不同的經理人員考核標準，37.5%的企業(yè)沒有建立明確的考核標準，只有6.25%的企業(yè)由董事會制定考核標準。可見，中外合資企業(yè)對經理人員的考核以母公司的考核為主。4.2.2公司治理的本土化從比較公司治理的角度分析，美國的公司治理模式強調股東主權，以股東財富的最大化作為衡量公司治理效率的標準。它以發(fā)達的金融市場，廣泛分散的股份所有權以及活躍的公司控制權市場為基礎，利用市場手段間接控制公司，形成對經理人員強有力的激勵和持續(xù)性約束，從而保證了公司治理的有效性。德國的公司治理模式的一個顯著特點是擁有雙層董事會結構，即完全由企業(yè)經營者構成的經理理事會和由員工代表與股東代表組成的監(jiān)事會。監(jiān)事會的規(guī)模由法律規(guī)定，股東無權改變，而且監(jiān)事會中必須包括員工代表。監(jiān)事會可以委派和解散經理理事會，認可重要的管理決策，以及向經理理事會提出建議。銀行在德國企業(yè)中擁有長期利益，銀行代表長期存在于公司的監(jiān)事會中。特別是德國的三大全能銀行，在公司治理中扮演著重要角色。在一些地區(qū)，地方性銀行也成為企業(yè)的關鍵股東。日本公司治理模式的一個顯著特點是企業(yè)法人相互持股現(xiàn)象比較普遍，公司治理建立在相互關系的基礎之上；公司股權集中持有，集團成員起重要作用，銀行在融資和公司監(jiān)控方面有實質性參與；公司治理效率的衡量標準是社會資本回報的最大化。以激勵機制為例。中日合資企業(yè)就深受日方母公司事業(yè)型激勵的影響，強調終身雇傭、年功序利和緩慢提升。許多日方高層管理者依然認為在合資企業(yè)中繼承母公司的做法是可行的。而中美合資企業(yè)則強調建立完善的薪酬體系和工作業(yè)績考核體系，拉開薪酬之間的檔次，根據員工貢獻的大小給予相應的激勵，特別是對經理人員，傾向于采取高薪激勵。這與美國母公司的做法基本相似。調查發(fā)現(xiàn)，中日合資與中美合資企業(yè)的管理人員薪酬差別較大，許多在中日合資企業(yè)中工作的中方人員紛紛跳槽進入歐美企業(yè)，以致一些日方高層管理人員感嘆“日資企業(yè)成了歐美企業(yè)的人才培訓基地”。這使得日資企業(yè)在傳統(tǒng)的日本激勵模式中不得不逐漸引入歐美企業(yè)的觀念，開始提倡成果主義的經營哲學。如中日合資天富軟管有限公司總經理小掘龍夫認為：“工作就應該有成果，然后根據成果判斷功績，而不是強調其他東西”。但他同時認為，日本傳統(tǒng)的終生雇傭和年功序列有其自身的優(yōu)點，它能使員工擁有安定的工作環(huán)境，感到事業(yè)和生活有保障，因此，企業(yè)內部關系和諧，因晉升提級引起的仇視和內耗小，職工具有較強的獻身精神。該公司導入的年功制是成果、效率加進入公司的年數(shù)。但是，中外合資企業(yè)公司治理結構和機制的當?shù)鼗彩置黠@。由于中國市場機制的不完善，證券市場和公司控制權市場普遍缺乏效率，以及經理人員市場尚未形成，類似于美國企業(yè)的市場導向型公司治理模式當然難以建立；對于德國模式而言，由于我國實行嚴格的商業(yè)銀行與投資銀行業(yè)務分離制度，銀行在公司治理中的作用十分有限；而日本企業(yè)建立在企業(yè)集團和大銀行之間的法人相互持股的關系型公司治理模式由于在中國難以找到適合的土壤也不可能生成。在天津開發(fā)區(qū)的調查中我們發(fā)現(xiàn)，不管中美合資，中德合資，中日合資，還是中韓合資企業(yè)，其公司治理結構和機制帶有普遍的共性，并且還能針對中國獨特的政治經濟環(huán)境作出適應性調整。4.3案例分析——首鋼首都鋼鐵總公司的前身“石景山煉鐵廠”始建于1919年。1979年,首鋼成為第一批企業(yè)改革的試點之一,進入了發(fā)展的黃金時期,由一個單一的鋼鐵企業(yè),發(fā)展成為以鋼鐵業(yè)為主,兼營礦業(yè)、機械、電子、建筑、金融、貿易等十幾個行業(yè),擁有64家境內企業(yè),20多家境外企業(yè)和經營網點的跨行業(yè)、跨地區(qū)的跨國經營企業(yè)集團。1997年,首鋼集團生鐵、鋼和鋼材產量分別為746萬噸、800萬噸和689萬噸,出口創(chuàng)匯26166萬美元,銷售收入367億元人民幣,年末資產總額502,,億元(中華人民共和國對外貿易經濟合作部,1998)。首鋼的國際化經歷了20年的發(fā)展過程,從引進外國技術設備、辦合資企業(yè),到產品出口和從事海外直接投資,積累了豐富的經驗。1995年以后,中首公司隨著國內外經營環(huán)境的變化和總公司發(fā)展戰(zhàn)略的調整,對國際業(yè)務進行了重組,形成了以出口、海外工程承包、國際航運、采礦為主的海外經營格局.首鋼的組織結構隨著國際化的深入而不斷調整。1979-1992年為首鋼的“出口部”階段。1979年11月首鋼成立對外經貿處,到1982年成立“中國冶金進出口總公司首鋼分公司”。這個階段的主要業(yè)務是產品出口、技術設備進口和技術出口。同時負責海外市場情報的搜集和調研工作。“首鋼分公司”成立后,業(yè)務范圍有了突出擴展。該公司不僅負責產品和技術的進出口,還發(fā)展了合作生產、合資經營、補償貿易、來料加工、對外承包工程等多項業(yè)務。海外經營也是從1982年以后開始的。1992年至現(xiàn)在為首鋼的“國際業(yè)務部階段”。1992年首鋼成立了“中國首鋼國際貿易工程公司”,專門負責海外經營業(yè)務?？偣居袑ｉT領導負責國際經營。從此以后,首鋼的海外業(yè)務由公司職能部門管理發(fā)展為由公司所屬的、具有法人資格的外貿企業(yè)統(tǒng)一經營?！爸袊卒搰H貿易工程公司”對經營業(yè)務實行單獨核算、自負盈虧,建立了以經濟效益為目標的經營機制,為首鋼的國際化發(fā)展提供了組織保障。從管理結構看,公司由“職能別”向“混合別”過渡,這種組織結構的調整對海外業(yè)務的發(fā)展是一個有力的支撐。1993年,首鋼向所屬企業(yè)下放了更大的外經、外貿權,實行了有利于推動外經外貿發(fā)展的考核獎勵辦法和內部外匯結算制度,促進了首鋼跨國經營的深化。在人事管理上,首鋼已經深深地體會到海外經營人才的缺乏對事業(yè)發(fā)展的直接影響。海外公司的管理人員采取由總公司派遣和聘用當?shù)厝藛T相結合的方法。但在管理人員的比例上仍以中方為主。在國際經營人才的培養(yǎng)方面,首鋼已經有了一些培訓計劃和設想。顯然,這些培訓遠不能滿足目前首鋼海外經營對人才的需求。首鋼在跨國經營指數(shù)、財務管在人事管理上,首鋼已經深深地體會到海外經營人才的缺乏對事業(yè)發(fā)展的直接影響。海外公司的管理人員采取由總公司派遣和聘用當?shù)厝藛T相結合的方法。但在管理人員的比例上仍以中方為主。在國際經營人才的培養(yǎng)方面,首鋼已經有了一些培訓計劃和設想。顯然,這些培訓遠不能滿足目前首鋼海外經營對人才的需求。開始嘗試海外經營時,由于對外部經營環(huán)境缺乏深入的了解,也由于企業(yè)本身缺乏跨國經營的經驗,往往采取間接投資的方式,或以較少的資源投入進行試探性的投資。大量的直接投資,特別是采取獨資的經營方式,意味著企業(yè)對海外市場有較大的依賴和資源投入。與此同時,首鋼其他方面的國際化并沒有相應地發(fā)展,特別是在財務管理、人事管理、市場營銷方面顯然不能適應大規(guī)模海外投資的需求。結果導致首鋼海外經營的經濟效益并不十分樂觀。今后首鋼的海外經營戰(zhàn)略應以調整為主,在比較優(yōu)勢的基礎上,以提高核心競爭力為目標發(fā)展相關業(yè)務,力求站穩(wěn)海外市場。此外,首鋼公司建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革必須加速進行,否則在激烈的國際競爭中將處于不利地位。[17]結論跨國公司在世界各地蓬勃發(fā)展離不開其內部先進的治理結構，隨著我國加入WTO,中國企業(yè)不僅要在本土上與其競爭，更重要的是通過學習競爭對手來提高自身的治理水平，實現(xiàn)走上世界經濟的大舞臺。我國企業(yè)集團海外子公司治理目前需要解決的是母公司本身的治理、經理人員的選聘和激勵，自身的資本財務審計機制與企業(yè)文化的構建等方面的問題。我國企業(yè)目前基本上還未建立起比較完善的公司治理機制。在這種情況下，企業(yè)實行跨國經營，就很難對海外子公司實行有效的外部治理，來保證母公司海外投資發(fā)展戰(zhàn)略的推行。解決的辦法職能是建立合理的法人治理結構。另外，經理人員的選聘和激勵也存在不少問題。目前應加快經理人才市場的建立，按照市場競爭的原則選聘職業(yè)經理。經理人員的激勵要充分考慮發(fā)展中國家在發(fā)達國家設立企業(yè)的實際情況，建立其能對經理人員產生足夠吸引力、凝聚力的充分激勵機制。最后，加強海外子公司財務的審計和監(jiān)督，即使披露財務經營情況。聘請國際上知名的會計事務所進行審計，以保證境外企業(yè)資產經營的規(guī)范化。

公司治理的核心原則黃一義

編譯什么是公司治理？

公司治理是調整公司企業(yè)各方參與者關系的規(guī)范，這些參與者主要包括三個方面：股東；（以CEO為首的）公司管理層；董事會及其成員。這些參與者決定著公司的發(fā)展方向和績效。公司治理結構的目標是要在這三方面參與者之間建立起兩種有效的負責任（accountable）的關系，即董事會對管理層的有效監(jiān)督和股東對董事會的有效制約。經驗表明，股東積極行使其所有者權力參與公司事務，會使公司管理層更加負責且更加關注公司的業(yè)績，因而對股東的投資帶來更多的回報。美國的一家大型信托機構棗擁有1000多億美元資產的加州雇員退休系統(tǒng)1996年的一項研究表明，這種積極的參與使美國公司新增利潤達1.5億美元。公司治理的核心原則

公司治理的核心原則對維持一個公開、公平的資本市場是必須的，是資本市場吸引投資者的廣泛參與并保持其競爭力和吸引力的重要規(guī)范。它包含如下要點：可信賴性（Accountability）對股東的義務公司董事會和管理層必須對股東負責。尤其是公司董事在以下幾方面有特殊的責任：（1）樹立公司的戰(zhàn)略觀念，以確保股東長期價值的增加成為公司的首要考慮；（2）依據第一項要求，對其自身以及公司管理班子的績效進行持續(xù)的評估。對股東提出的關于公司狀況和管理層績效