賽普-安徽西津河北建設(shè)調(diào)研訪談和初步設(shè)計報告

安徽西津河北建設(shè)投資有限公司

組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系咨詢項目調(diào)研訪談報告及初步設(shè)計方案(匯報版)安徽西津河北建設(shè)投資有限公司項目組深圳賽普管理咨詢有限公司項目組二00八年五月二十日安徽●寧國報告說明1、本報告是深圳賽普管理咨詢有限公司（以下簡稱賽普）項目組通過對安徽西津河北建設(shè)投資有限公司（以下簡稱西津河北建設(shè)）的內(nèi)部訪談和現(xiàn)有資料調(diào)研，并結(jié)合行業(yè)組織管理、流程管理及績效管理的研究成果，利用專業(yè)工具分析整理得出的調(diào)研結(jié)論，形成西津河北建設(shè)建立科學(xué)規(guī)范的組織管理控制模式、流程管理及績效管理體系的正式報告。2、本報告是賽普西津河北建設(shè)咨詢項目組進(jìn)行后續(xù)工作的依據(jù)，是西津河北建設(shè)各項工作的方法論，項目組會以報告為起點，提供適合西津河北建設(shè)有關(guān)組織管控、業(yè)務(wù)流程及績效管理體系優(yōu)化的解決方案。3、本報告分為調(diào)研診斷報告和初步設(shè)計方案兩個主要部分。診斷報告更多關(guān)注的是企業(yè)管理現(xiàn)狀與規(guī)范化管理的差距；設(shè)計方案針對差距提出解決方案。報告中所提及的問題大多是企業(yè)發(fā)展不同階段中所面臨的共性問題，本報告不針對任何部門和個人。5、對報告形成過程中給予調(diào)研協(xié)助和鼎力支持的西津河北建設(shè)的同仁們表示真誠的感謝！對西津河北建設(shè)項目組的全體同仁致以最誠摯的謝意！2報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議3一、咨詢項目全期實施計劃簡介●本計劃分為前期調(diào)研階段、組織管控模式、流程管理及績效管理體系設(shè)計階段；組織管控模式、流程管理及績效管理體系建立階段；組織管控模式、流程管理及績效管理體系實施和運行階段等四個階段，每個階段將輸出相關(guān)文件，經(jīng)雙方確認(rèn)后交付?！裆鲜龈麟A段中，組織管控模式、流程管理及績效管理體系實施和運行階段是實施運行的重要階段，此階段中發(fā)現(xiàn)的問題將有利于對全階段工作的改善。西津河北建設(shè)咨詢項目全期實施計劃4項目工作成果匯總●本項目咨詢的四個階段都將輸出相關(guān)工作成果，這些成果是西津河北建設(shè)組織管控、流程管理、績效管理體系建立和優(yōu)化的實施依據(jù)，是各項工作的方法論?！椖抗ぷ鞒晒?項目訪談報告及初步設(shè)計方案（討論稿）初步設(shè)計方案（定稿）3456組織管理手冊績效管理手冊、KPI指標(biāo)庫1流程管理手冊流程文件作業(yè)指導(dǎo)書、表格授權(quán)手冊崗位說明書5●本咨詢項目策劃共分為四個階段，預(yù)計用三個月左右時間完成。在西津河北建設(shè)各位領(lǐng)導(dǎo)和同事的通力支持和配合下，項目于03月31日按計劃啟動，并于05月19日順利完成了第一階段、第二階段工作內(nèi)容：第一階段：內(nèi)部管理調(diào)研和初步診斷第二階段：組織管控模式、流程管理、績效管理體系初步設(shè)計第三階段：組織管控模式、流程管理、績效管理體系建立第四階段：組織管控模式、流程管理、績效管理體系實施和運行

計劃中的工作實際完成工作

召開項目高層見面會；聽取董事長對咨詢項目開展的要求及思路；對西津河北建設(shè)高層、中層和員工代表訪談；對西津河北建設(shè)管理層進(jìn)行了組織、流程、績效管理等方面的探討和溝通；對西津河北建設(shè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的運營和管理進(jìn)行診斷。

按計劃啟動項目；完成了西津河北建設(shè)高層、中層和人員代表的調(diào)研訪談；完成了與西津河北建設(shè)決策層的溝通；完成西津河北建設(shè)現(xiàn)有管理資料的研究；完成對西津河北建設(shè)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)運營和管控模式的初步診斷。未完成工作已完成工作成果

按計劃編寫和修改完成了《訪談診斷報告和組織管控模式/業(yè)務(wù)流程/績效管理體系初步設(shè)計方案》的討論版討論修改完成了《訪談診斷報告和組織管控模式/業(yè)務(wù)流程/績效管理體系初步設(shè)計方案》的正式版編制并提交《組織管理手冊》（含授權(quán)手冊）調(diào)研訪談（第一階段）工作回顧無6項目調(diào)研訪談工作－訪談對象項目組對西津河北建設(shè)進(jìn)行深入訪談，訪談量達(dá)10人次，對公司現(xiàn)狀有了較為全面的了解；訪談對象包括了總經(jīng)理、副總經(jīng)理、公司各部門經(jīng)理、副經(jīng)理和核心員工。7報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議8·

9

·二、項目背景－咨詢項目定位與目標(biāo)合同委托之項目范圍組織管控設(shè)計(包括公司各部門的組織結(jié)構(gòu)、職能、權(quán)責(zé)體系）房地產(chǎn)業(yè)務(wù)及管理流程設(shè)計與推行房地產(chǎn)績效管理體系的設(shè)計與建立合同委托之項目成果管理診斷報告組織、流程、績效管理設(shè)計方案組織管理手冊、授權(quán)手冊、職位說明書業(yè)務(wù)流程管理手冊（業(yè)務(wù)流程文件、作業(yè)指導(dǎo)書、表格）績效管理手冊（含考核方案、KPI指標(biāo)）咨詢項目目標(biāo)配合西津河北建設(shè)的項目發(fā)展目標(biāo)，構(gòu)建透明、規(guī)范、高效管理系統(tǒng)平臺通過充分的溝通和培訓(xùn)，改變公司內(nèi)部以往的管理觀念，提升團(tuán)隊專業(yè)化管理能力建立績效評價體系9●西津河北建設(shè)已初步建立了適合公司目前開發(fā)規(guī)模的組織架構(gòu)，但存在基本公司治理結(jié)構(gòu)界定不清晰，職能管控邊界模糊，部分崗位設(shè)置不健全的現(xiàn)象。

西津河北建設(shè)已基本建立適合公司房地產(chǎn)開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)。管理層和各崗位人員基本配備到位。對部門的職能進(jìn)行了初步界定和調(diào)整。現(xiàn)狀分析問題西津河北建設(shè)現(xiàn)狀組織架構(gòu)

法人治理結(jié)構(gòu)模糊：雖已確立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但缺乏具體的實施細(xì)則，如董事會與經(jīng)營班子的責(zé)權(quán)劃分等。管理層職能交叉：如工程副總與運營副總的職能在工程管理、采購管理、成本管理等職能存在交叉等。部分職能定位不明確：如工程部管理鏈條過長等?；镜氖跈?quán)體系未建立：如明確的審批權(quán)責(zé)；項目現(xiàn)場簽證權(quán)責(zé)，采購審批權(quán)責(zé)；設(shè)計變更管理權(quán)責(zé)等。項目背景—西津河北建設(shè)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理解（續(xù)）董事長總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程部財務(wù)部行政部營銷部10●目前建立了基本的行政管理制度等文件并正在運行，但業(yè)務(wù)管理流程及制度缺乏，工作主要憑領(lǐng)導(dǎo)授意、個人經(jīng)驗和能力完成，其系統(tǒng)性、規(guī)范性有待完善；有關(guān)的核心業(yè)務(wù)流程特別是各部門之間的業(yè)務(wù)接口還沒完全理順。管理類的規(guī)范文件缺乏：目前業(yè)務(wù)僅在項目前期準(zhǔn)備階段，顯性管理問題已隨著業(yè)務(wù)的深入逐漸顯現(xiàn)，公司缺乏規(guī)范的管理類文件指導(dǎo)公司規(guī)范的運行。

系統(tǒng)性不高：目前僅建立行政管理的規(guī)范性文件，但其他模塊的管理文件缺乏。缺少流程導(dǎo)向：已建立的管理文件基本都是制度或規(guī)定，流程導(dǎo)向不明顯。問題現(xiàn)狀流程體系舉例公司管理制度目錄一、辦公用品管理制度二、車輛管理制度三、檔案管理制度四、公文流轉(zhuǎn)管理制度五、會議管理制度六、涉密文件管理制度七、通訊費管理制度八、業(yè)務(wù)招待費管理制度九、印章管理制度

西津河北建設(shè)初步建立了文件化的行政管理流程和管理制度，部分文件已開始運行。現(xiàn)狀分析西津河北建設(shè)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理解（續(xù)）11●西津河北建設(shè)目前缺乏以業(yè)績/成果為導(dǎo)向的績效管理體系，績效考核暫未開展，還不能將績效管理作為一種有效管理工具應(yīng)用于企業(yè)的經(jīng)營管理中?？冃Ч芾眢w系的基礎(chǔ)薄弱：目標(biāo)管理體系有待完善，如經(jīng)營計劃及預(yù)算管理、目標(biāo)成本管理、項目計劃管理等?？己思顧C(jī)制缺失：因工作及任務(wù)無評價機(jī)制，員工更多憑自覺性及領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督工作，容易造成干多干少一個樣的大鍋飯現(xiàn)象。問題西津河北建設(shè)暫未開展績效考核，基本的業(yè)績管理體系缺失；現(xiàn)狀分析績效考核文件一、績效考核制度（無）西津河北建設(shè)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀理解（續(xù)）12項目背景－隨著項目開發(fā)的深入對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)●西津河北建設(shè)應(yīng)盡快調(diào)整管理思路，建立科學(xué)規(guī)范的組織治理結(jié)構(gòu)及管理模式，提高管理效率，確保項目的高效運作，通過調(diào)研訪談，我們認(rèn)為主要表現(xiàn)在以下三個方面：1組織治理結(jié)構(gòu)有待規(guī)范，管理成熟度有待提高2沒有建立房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)流程體系，業(yè)務(wù)管理缺乏系統(tǒng)性3績效管理等人力資源管理體系薄弱，評價及激勵機(jī)制待完善西津河北建設(shè)目前亟待進(jìn)一步理順董事會與經(jīng)營班子清晰的權(quán)責(zé)關(guān)系，建立明確的授權(quán)體系，杜絕專業(yè)決策體系不健全的現(xiàn)象；理順經(jīng)營班子的專業(yè)管理關(guān)系，清晰各專業(yè)管控邊界，部門職責(zé)明確，公司的組織結(jié)構(gòu)有待完善，管理團(tuán)隊的專業(yè)化建設(shè)有待加強。西津河北建設(shè)目前還沒有形成系統(tǒng)規(guī)范的流程管理體系，依賴高層領(lǐng)導(dǎo)的個人經(jīng)驗和項目開發(fā)管理的能力，而因組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀的影響，沒有形成經(jīng)驗的累積，經(jīng)營管理的透明、規(guī)范程度缺乏簡要明了的運作流程支撐。公司暫未建立基本人力資源管理體系，績效管理薄弱，沒有建立以房地產(chǎn)開發(fā)增值價值鏈為核心的業(yè)績指標(biāo)，公平的評價機(jī)制有待加強。13報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議14管理診斷綜述－訪談發(fā)現(xiàn)（1）●通過診斷發(fā)現(xiàn)，西津河北建設(shè)依靠公司高層管理人員的個人專業(yè)管理能力，建立了基本的預(yù)算管理、計劃管理、合同管理等房地產(chǎn)開發(fā)的重要環(huán)節(jié)的管理基礎(chǔ)，在總經(jīng)理人格魅力及良好的職業(yè)素養(yǎng)影響下，企業(yè)的團(tuán)隊凝聚力較高，項目的各項工作開展順利，企業(yè)在經(jīng)營管理過程中沉淀了一些代表西津河北建設(shè)核心競爭力的優(yōu)勢。

1、公司已制定了《鳳凰城項目2008年經(jīng)營管理計劃》；建立了基本的經(jīng)營預(yù)算管理體系，有效的降低項目運作風(fēng)險。

2、公司已形成例會制度，定期召開周例會及月例會，計劃管理及合同管理較嚴(yán)謹(jǐn)，各部門每月編制上報《鳳凰城項目2008年月工作計劃表》，并經(jīng)相關(guān)部門匯總報總經(jīng)理研審，并定時召開計劃總結(jié)會，各項工作得以有序開展。

3、內(nèi)部管理形成了文件化的習(xí)慣，經(jīng)營管理活動中的各種事項均通過郵件、文件的形式固化和傳遞，形成了公司內(nèi)部較為嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，為企業(yè)的健康發(fā)展提供了保障。

4、西津河北建設(shè)在專業(yè)管理團(tuán)隊建設(shè)中，付出了公司總經(jīng)理及高層管理團(tuán)隊的心血，經(jīng)營管理團(tuán)隊和諧的工作氛圍和較強的協(xié)作精神是值得珍惜的寶貴財富，目前企業(yè)的團(tuán)隊的凝聚力極強，員工滿意度極高。15管理診斷綜述－訪談發(fā)現(xiàn)（2）●

但通過診斷發(fā)現(xiàn)，項目組發(fā)現(xiàn)西津河北建設(shè)在企業(yè)發(fā)展過程中正面臨著一系列的企業(yè)管理問題，如法人治理結(jié)構(gòu)、管控模式及授權(quán)體系需進(jìn)一步明確，公司的組織結(jié)構(gòu)、部門設(shè)置及專業(yè)配備有待進(jìn)一步科學(xué)化。

1、由于股東間的合作尚處在“蜜月期”，董事會建設(shè)有待逐步完善，明確的組織治理結(jié)構(gòu)還有待科學(xué)化，董事會的管理規(guī)則應(yīng)加快建設(shè)，企業(yè)的所有者與經(jīng)營者的權(quán)責(zé)關(guān)系應(yīng)進(jìn)一步清晰化、文件化，避免內(nèi)部交易成本的提高。

2.部分部門職能設(shè)置需進(jìn)一步完善，如工程技術(shù)、設(shè)計管理、成本管理、采購招標(biāo)管理、報批報建等職能統(tǒng)一集中在工程管理部門，資源利用與整合過于集中，造成專業(yè)化程度稀釋，存在粗放管理的隱患。

3.沒有建立明確的授權(quán)體系，責(zé)、權(quán)、利不匹配，流程指引不清晰，各項事項均需層層上報審批，經(jīng)營班子的專業(yè)分工及管理權(quán)限有待完善，逐步提高組織管理績效。

4.通過訪談與調(diào)查信息分析，我們認(rèn)為西津河北建設(shè)當(dāng)前首要解決如下幾個問題：

⊙公司治理結(jié)構(gòu)及組織管理體系進(jìn)一步優(yōu)化；

⊙公司各部門職能需進(jìn)一步定位優(yōu)化；

⊙明確公司的的管理控制模式；⊙加強管理團(tuán)隊的專業(yè)化建設(shè)，提高公司管理層的專業(yè)決策能力；

⊙企業(yè)人力資源管理體系的建立，加大力度吸引優(yōu)秀的專業(yè)人才。16管理診斷綜述－訪談發(fā)現(xiàn)（3）●

同時，通過診斷發(fā)現(xiàn)，項目組發(fā)現(xiàn)西津河北建設(shè)在項目建設(shè)過程中，“人”的問題一直是困擾西津河北建設(shè)企業(yè)經(jīng)營管理的瓶頸，加強公司高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的專業(yè)化建設(shè)，組建符合鳳凰城項目開發(fā)的專業(yè)化的管理團(tuán)隊是公司經(jīng)營管理所面臨的頭等大事。

1、目前，公司的經(jīng)營管理主要依賴總經(jīng)理及高層管理團(tuán)隊的個人能力及良好的職業(yè)操守，雖然能較好的控制企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，提高員工的凝聚力，但隨著項目開發(fā)的深入，企業(yè)的高層管理者過多承擔(dān)具體事務(wù)性工作，易造成越級管理和行政決策代替專業(yè)決策的現(xiàn)象，對企業(yè)的健康發(fā)展不利。

2.公司管理層是公司經(jīng)營管理的核心主體，作為專業(yè)性很強的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，合理配置管理層專業(yè)分配，加強公司管理層的專業(yè)化建設(shè)，組建符合公司業(yè)務(wù)發(fā)展要求的專業(yè)化管理團(tuán)隊。

3.逐步組建一支專業(yè)能力強的專業(yè)業(yè)務(wù)團(tuán)隊，將有利于公司業(yè)務(wù)的順利開展，西津河北建設(shè)應(yīng)利用項目成功開發(fā)的契機(jī)，加強專業(yè)化的業(yè)務(wù)團(tuán)隊建設(shè)。17組織管理現(xiàn)狀分析（續(xù)）組織治理結(jié)構(gòu)不完善部分職能發(fā)揮不充分西津河北建設(shè)組織架構(gòu)主要問題組織結(jié)構(gòu)部分職能定位不合理內(nèi)控體系待完善經(jīng)營班子的內(nèi)部分工需要加以完善，各專業(yè)間的職能劃分及專業(yè)決策機(jī)制應(yīng)建立；清晰的部門職責(zé)應(yīng)明確；崗位的職能應(yīng)加以說明；各項管理制度應(yīng)支撐組織內(nèi)控體系。權(quán)責(zé)體系的劃分為充分體現(xiàn)集中決策、分級管理的組織管理思路，合理的權(quán)責(zé)劃分將有利于業(yè)務(wù)的開展，組織結(jié)構(gòu)的科學(xué)搭建需要清晰的權(quán)責(zé)體系的支持，確保管理運營透明、規(guī)范，提高效率。法人治理結(jié)構(gòu)模糊

綜合計劃管理體制有待完善項目的成功開發(fā)需要項目總體計劃將各分項計劃銜接起來，體現(xiàn)各分項活動的接口時機(jī)，目前已建立計劃執(zhí)行的報告體系，但計劃的系統(tǒng)性及監(jiān)督控制管理應(yīng)進(jìn)一步完善。已建立董事會領(lǐng)導(dǎo)下的總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，但具體實施的管理文件缺乏，董事會與經(jīng)營班子的權(quán)責(zé)關(guān)系應(yīng)進(jìn)一步明確，形成制度化成果。18組織管理現(xiàn)狀分析（續(xù)）組織結(jié)構(gòu)部分職能缺失部分職能發(fā)揮不充分西津河北建設(shè)組織架構(gòu)主要問題組織結(jié)構(gòu)部分職能定位不合理招標(biāo)采購從降低風(fēng)險的角度，需要在部門設(shè)置時考慮對供應(yīng)商考察、采購事務(wù)與價格控制之間形成監(jiān)控和約束機(jī)制。如供應(yīng)商的調(diào)研和資質(zhì)審查、對材料設(shè)備的選型定板、對各類供應(yīng)商和承包商的選擇（招標(biāo)、議標(biāo)、直接委托）、材料設(shè)備的使用等。公司職能定位模糊目前公司無論是人員配置還是職能分配都較弱，且部門設(shè)置應(yīng)進(jìn)一步科學(xué)，實現(xiàn)對項目開發(fā)全過程的管理、監(jiān)督、指導(dǎo)作用。運營管理目前公司缺乏專門的部門負(fù)責(zé)對各部門及項目運營狀況進(jìn)行監(jiān)控，包括各項關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和運營計劃的達(dá)成情況。沒有建立完善的運營管理機(jī)制，使目前監(jiān)控的范圍沒有涵蓋全部制度體系，對監(jiān)控結(jié)果的后續(xù)監(jiān)控手段不明確。19組織管理現(xiàn)狀分析（續(xù)）隨著項目開發(fā)的不但深入，目前西津河北建設(shè)組織治理結(jié)構(gòu)亟待完善，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計也需進(jìn)一步科學(xué)化，管控邊界盡快明確，降低內(nèi)部交易成本。

公司治理結(jié)構(gòu)亟待完善

缺乏完整的授權(quán)體系＋12目前西津河北建設(shè)沒有針對項目和人力資源的狀況進(jìn)行相關(guān)的授權(quán)規(guī)劃，并且會對項目的運作效率和風(fēng)險控制會造成直接影響。

●項目組通過調(diào)研分析后認(rèn)為，目前西津河北建設(shè)在組織管控方面存在的主要問題是：20報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議21三、流程管理體系現(xiàn)狀分析●房地產(chǎn)業(yè)務(wù)流程價值原則：利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減，利潤的實現(xiàn)與各環(huán)節(jié)的整合效率成正比，與完成各環(huán)節(jié)時間之和成反比。項目實施過程項目策劃建筑設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小22流程管理體系現(xiàn)狀分析—增值鏈（VAC）模型增值鏈（VAC）模型普遍適用于對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)增值活動的系統(tǒng)性描述；該模型是咨詢小組開展對業(yè)務(wù)流程管理體系診斷所依據(jù)的框架，也是進(jìn)行業(yè)務(wù)流程體系設(shè)計的重要工具。拓展?fàn)I銷設(shè)計采購工程客服組織項目論證產(chǎn)品初步定位前期設(shè)計研究采購策劃工程條件評估服務(wù)模式及服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)策劃產(chǎn)品定位概念設(shè)計方案設(shè)計部品研究采購規(guī)劃工程勘察施工圖會審基礎(chǔ)工程施工營銷策劃前期推廣銷售設(shè)計效果跟蹤監(jiān)控設(shè)計技術(shù)支持銷售環(huán)境及人力資源準(zhǔn)備竣工交付保修期維護(hù)客戶服務(wù)初步設(shè)計施工圖設(shè)計銷售服務(wù)入伙組織立項開工開盤入伙客戶接觸點品質(zhì)監(jiān)控服務(wù)品質(zhì)監(jiān)控定案項目論證項目策劃方案設(shè)計工程實施銷售管理客戶關(guān)系管理定位策劃成果跟蹤及評估采購實施及供應(yīng)管理部品及樣板管理成本施工前期準(zhǔn)備主體結(jié)構(gòu)施工前期客戶積累銷售配合項目成本估算項目成本預(yù)算動態(tài)成本管理項目結(jié)算成本后評估項目成本概算銷售客戶關(guān)系管理市場調(diào)研工程采購采購考察/調(diào)研圖例：關(guān)鍵任務(wù)項目里程碑23流程管理體系現(xiàn)狀分析組織人力資源戰(zhàn)略運營系統(tǒng)管控模式計劃管理財務(wù)管理項目策劃設(shè)計管理招標(biāo)采購工程管理營銷管理客戶服務(wù)管理流程業(yè)務(wù)流程●運營系統(tǒng)分為管理流程和業(yè)務(wù)流程兩部分。成本管理24序號現(xiàn)狀與問題標(biāo)桿企業(yè)做法改進(jìn)建議1計劃制定計劃體系不全面：缺少項目進(jìn)度計劃歸口、統(tǒng)籌的專職部門；各職能部門缺少專職或兼職計劃管理的崗位。計劃執(zhí)行過程的溝通不足：由于缺乏計劃統(tǒng)籌部門，導(dǎo)致計劃的溝通無序，計劃欠缺年中調(diào)整的機(jī)制。編制詳細(xì)的項目開發(fā)綜合計劃，明確開發(fā)過程中各專業(yè)的接口及時間節(jié)點。計劃制定時與相關(guān)部門進(jìn)行充分溝通，由各部門提出計劃，計劃管理部門進(jìn)行平衡和協(xié)調(diào)，保障計劃的可實施性。規(guī)劃項目計劃體系，明確各項計劃編制及管理責(zé)任。根據(jù)年度目標(biāo)，要求各部門建立各自專業(yè)計劃的行動方案。加強計劃制定的溝通，建立溝通機(jī)制。2計劃監(jiān)控缺乏計劃監(jiān)控機(jī)制：未建立計劃監(jiān)控機(jī)制和流程，對各分項計劃的執(zhí)行情況沒有進(jìn)行過程監(jiān)督，無法保證計劃按期完成。公司已建立每月的計劃執(zhí)行報告制度，但目前沒有針對計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行考核，缺少對計劃執(zhí)行力不佳的責(zé)任追究。由運營或企管部負(fù)責(zé)計劃管理，過程中進(jìn)行監(jiān)督檢查，調(diào)整計劃需組織評審，年末根據(jù)計劃完成情況進(jìn)行考核。建立計劃管理流程，明確計劃的主管部門，對計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督、考核。計劃管理成本管理流程管理體系現(xiàn)狀分析—計劃管理（1）財務(wù)管理25流程管理體系現(xiàn)狀分析—計劃管理（2）●計劃管理是實現(xiàn)組織目標(biāo)的重要控制手段，是提高工作效率、加強部門溝通合作的良好方式。公司中短期戰(zhàn)略規(guī)劃/年度總目標(biāo)項目開發(fā)總控制計劃

部門月度工作計劃《項目開發(fā)總進(jìn)度控制計劃》應(yīng)對本項目相關(guān)的設(shè)計、工程、報建、采購、成本、銷售、客服七個專業(yè)部門工作作出協(xié)同安排，同時各專業(yè)應(yīng)制定相應(yīng)的分項計劃。結(jié)合年度工作目標(biāo)和項目開發(fā)進(jìn)度控制計劃及其他要求設(shè)定本部門的月度工作計劃。部門年度工作目標(biāo)各項目前期工作計劃各項目開發(fā)工作指導(dǎo)書各項目目標(biāo)成本指導(dǎo)書公司年度費用預(yù)算指導(dǎo)書項目營銷費用控制計劃一級二級三級標(biāo)桿示例26成本管理流程管理體系現(xiàn)狀分析—成本管理序號現(xiàn)狀與問題標(biāo)桿企業(yè)做法改進(jìn)建議1成本管理體系未建立全成本管理體系：沒有建立明確的成本控制責(zé)任制。目前主要是針對工程管理成本，設(shè)計過程的成本管理比較薄弱。標(biāo)桿企業(yè)一般建立全項目的成本管理體系，內(nèi)部專業(yè)人員配置齊全，同時責(zé)任成本與績效考核掛鉤；建立獨立的成本管理部。合理規(guī)劃成本管理職能，完善成本管理體系，明確成本管理人員的職責(zé)。成本管理部門內(nèi)部進(jìn)行剝離。2成本管理成本管理沒有很好的貫穿項目進(jìn)展的始終：目前西津河北建設(shè)應(yīng)加強對項目成本的控制進(jìn)行全過程策劃工作，應(yīng)設(shè)立相應(yīng)的管理部門系統(tǒng)管理。成本管理部門負(fù)責(zé)從項目論證到施工過程中的成本管理。依據(jù)外部和內(nèi)部運作的變化，實行成本動態(tài)管理。以實現(xiàn)項目收益最大化為原則進(jìn)行成本控制，對材料選型、設(shè)計變更進(jìn)行性價比論證，以提高項目綜合收益。在完善成本管理責(zé)任和流程的基礎(chǔ)上，加強項目成本的前期管理和成本的動態(tài)管理，確保目標(biāo)成本的達(dá)成。建立動態(tài)成本監(jiān)控體系。3目標(biāo)成本設(shè)定以目標(biāo)成本為控制核心的責(zé)任成本體系尚未有效執(zhí)行：雖然目標(biāo)成本已分解到相關(guān)責(zé)任部門和崗位，但執(zhí)行和考核力度不足。建立責(zé)任成本體系。設(shè)定目標(biāo)成本，并分解到相關(guān)部門，指導(dǎo)相關(guān)部門工作開展。定期進(jìn)行考核。確認(rèn)分解到相關(guān)部門和崗位的目標(biāo)成本的合理性，明確權(quán)責(zé)，建立考核機(jī)制。計劃管理財務(wù)管理27目標(biāo)成本體系動態(tài)成本控制體系成本責(zé)任與考核體系后評估體系完整的成本管理系統(tǒng)應(yīng)該包括目標(biāo)成本體系、責(zé)任成本體系、動態(tài)成本管理體系和項目后評估體系，同時還應(yīng)不斷完善成本信息庫。流程管理體系現(xiàn)狀分析—標(biāo)桿企業(yè)的成本管理思路28前期和設(shè)計階段的重點預(yù)防性成本控制的思想貫穿始終市場分析－合理的設(shè)計規(guī)劃需要準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位和策劃－準(zhǔn)確的產(chǎn)品定位與策劃需要正確的市場分析深化對設(shè)計階段成本的控制前期和設(shè)計階段是成本管理的基礎(chǔ)，房地產(chǎn)開發(fā)成本中75％取決于設(shè)計產(chǎn)品定位策劃前期成本測算目標(biāo)成本策劃項目單方造價數(shù)據(jù)設(shè)計控制數(shù)據(jù)（單方含量）編制主體預(yù)算編制成本詳細(xì)指導(dǎo)書分部工程單方造價數(shù)據(jù)前期階段設(shè)計階段29標(biāo)桿企業(yè)優(yōu)化成本管理的重點加強成本信息的收集合理利用目前的成本管理軟件，建立成本信息數(shù)據(jù)庫。建立材料價格信息收集渠道，定期對各項成本數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。強化前期目標(biāo)成本測算建立成本估算模型，在項目可研階段，按照估算表的類別，進(jìn)行詳細(xì)成本估算。關(guān)注項目前期的市場和產(chǎn)品定位過程，提高論證結(jié)果的可信性，保證后續(xù)相關(guān)過程的有效性和準(zhǔn)確性。深化對設(shè)計階段成本的控制依據(jù)前期的成本測算，對設(shè)計提出限額。施工圖設(shè)計后，制定詳細(xì)的《目標(biāo)成本指導(dǎo)書》。依據(jù)目標(biāo)成本制定各種招標(biāo)采購的標(biāo)的。健全目標(biāo)成本責(zé)任體系，并與績效體系相關(guān)聯(lián)。建立各種成本臺帳，定期收集項目成本數(shù)據(jù)，實施目標(biāo)成本的動態(tài)管理。規(guī)范項目成本的后評估。30流程管理體系現(xiàn)狀分析—財務(wù)管理成本管理計劃管理財務(wù)管理序號現(xiàn)狀與問題標(biāo)桿企業(yè)做法改進(jìn)建議財務(wù)管理制度建設(shè)財務(wù)管理制度及管理流程待完善：目前未建立規(guī)范的財務(wù)管理制度及業(yè)務(wù)流程，應(yīng)盡快建立包括財務(wù)印鑒管理、報表帳務(wù)管理、現(xiàn)金管理、稅務(wù)管理、報銷、借款、付款和銷售收款等方面的業(yè)務(wù)管理流程及財務(wù)管理制度，財務(wù)管理有待進(jìn)一步規(guī)范。建立了《財務(wù)管理規(guī)范》、《費用管理制度》、《會計管理及核算規(guī)范》、《內(nèi)部往來管理制度》、《財務(wù)人員職務(wù)行為規(guī)范》、《企業(yè)所得稅核算規(guī)范》、《財務(wù)安全管理規(guī)范》、《稅務(wù)管理規(guī)范》、《財務(wù)印章使用管理作業(yè)指引》、《財務(wù)預(yù)算編制管理流程》、《銷售收款管理流程》、《合同及付款管理流程》等規(guī)范的管理制度及流程。財務(wù)部全面負(fù)責(zé)日常的財務(wù)管理，應(yīng)盡快建立規(guī)范的財務(wù)管理制度。31報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議32績效管理體系現(xiàn)狀分析1西津河北建設(shè)沒有建立基本的績效管理體系3西津河北建設(shè)還沒有建立績效考核的機(jī)制，缺乏激勵機(jī)制業(yè)務(wù)流程的績效與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)相關(guān)聯(lián)，因組織管控不清晰、業(yè)務(wù)流程體系不健全，西津河北建設(shè)沒有建立以房地產(chǎn)開發(fā)增值價值鏈為核心的業(yè)績指標(biāo)，考核工作基本未進(jìn)行。目前公司暫未建立基本的績效管理體系，績效管理薄弱，考評工作基本未展開，績效管理應(yīng)以當(dāng)前階段的戰(zhàn)略定位和戰(zhàn)略規(guī)劃、組織管控模式為基礎(chǔ)，以推動流程完善、促使組織管理順暢高效和驅(qū)動戰(zhàn)略實現(xiàn)為使命。沒有建立以房地產(chǎn)開發(fā)增值價值鏈為核心的可測量的業(yè)績指標(biāo)2目前在公司還沒有建立績效考核的機(jī)制，不能利用績效驅(qū)動保證制度的執(zhí)行?！裎鹘蚝颖苯ㄔO(shè)人力資源管理不完善，沒有建立基本績效管理體系，主要存在以下問題：33報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議344.1組織與管控模式設(shè)計初步方案●管控模式應(yīng)是一個以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)。目標(biāo)計劃監(jiān)控考核激勵流程管理控制系統(tǒng)制度管控模式企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置什么是管控模式-管控模式理論模型：35組織管控體系三要素的關(guān)系戰(zhàn)略管理經(jīng)營目標(biāo)權(quán)責(zé)體系組織管控體系管控模式設(shè)計采購客服營銷工程流程管理體系拓展組織結(jié)構(gòu)從哪管管什么基于對戰(zhàn)略或公司定位的理解分析,建立有效的組織管控模式,匹配的組織結(jié)構(gòu),以及賴以運作的授權(quán)體系如何管基于房地產(chǎn)價值鏈的流程管理體系的梳理完善與優(yōu)化,以期達(dá)到規(guī)范化,精細(xì)化的管理效果解讀和分析公司經(jīng)營目標(biāo)與發(fā)展規(guī)劃管控的三要素：3P

人-授權(quán)（權(quán)責(zé)）體系（組織管控）(People)：基于職責(zé)權(quán)限流程-流程管理體系(Process)：基于過程環(huán)節(jié)績效-績效管理體系(Performance)：基于結(jié)果績效管理體系業(yè)績基于對公司經(jīng)營目標(biāo)的分解,建立有效的績效管理體系,促進(jìn)公司經(jīng)營績效提升36房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)組織管理的三種模式項目公司開發(fā)設(shè)計工程銷售類型職能管理型矩陣式管理型開發(fā)設(shè)計工程銷售職責(zé)分工開發(fā)設(shè)計工程銷售項目部工程部是項目執(zhí)行的主體項目部成為項目執(zhí)行的負(fù)責(zé)主體，職能部門成為資源提供、建議與監(jiān)督主體優(yōu)點對項目環(huán)境的反應(yīng)較慢；需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積員工介入雙重職權(quán)之中，需要完整的流程支持和系統(tǒng)的培訓(xùn)實施條件項目數(shù)量少，特定區(qū)域經(jīng)營客戶定位專一，項目實施環(huán)境不確定性低公司高層介入項目協(xié)調(diào)工作項目數(shù)量較多，需要人才共享，不適用于全國經(jīng)營客戶較穩(wěn)定，但不確定性較高的項目環(huán)境公司有專業(yè)技能提升要求項目管理型項目公司或項目部開發(fā)設(shè)計工程銷售項目公司成為開發(fā)工作的全權(quán)負(fù)責(zé)主體項目執(zhí)行風(fēng)險較大；不利于公司職能知識積累和專業(yè)化發(fā)展跨多個地域經(jīng)營或客戶需求變化多項目管理前期的客戶定位非常準(zhǔn)確更強調(diào)項目產(chǎn)品對客戶需求滿足程度項目部缺點職能部門內(nèi)部實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)對項目環(huán)境反應(yīng)迅速，便于實現(xiàn)項目產(chǎn)品的創(chuàng)新和技術(shù)專業(yè)化的提升對項目環(huán)境反應(yīng)靈敏，清晰的產(chǎn)品責(zé)任，容易達(dá)到客戶的滿意●根據(jù)對項目的授權(quán)程度，房地產(chǎn)企業(yè)對項目的管理形式大約有以下三種類型13237示意圖專業(yè)職能●所有的工作由公司完成，公司集中了項目部的職能，對公司內(nèi)部的要求能夠作出快速的反應(yīng)。●總經(jīng)理通過職能部門負(fù)責(zé)項目開發(fā)的全過程管理，工程管理部門定位為項目部。●集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合，在保留統(tǒng)一指揮優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，引入管理工作專業(yè)化，既保證了統(tǒng)一指揮，又可發(fā)揮職能管理部門的參謀、指導(dǎo)的作用。優(yōu)點●需要高層協(xié)調(diào)工作多，容易形成決策堆積。●在部門間協(xié)調(diào)協(xié)作復(fù)雜、難度大，?！駥κ跈?quán)要求高，如不充分授權(quán)，會造成各業(yè)務(wù)及職能部門均需向董事長及總經(jīng)理匯報、請示，導(dǎo)致行政決策代替專業(yè)決策，越級管理和指揮不科學(xué)風(fēng)險較高。缺點職能制管理型的組織管理模式38西津河北建設(shè)與項目部在項目管理上宜采用職能制的管理模式所謂職能制管理，即是以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下設(shè)置相應(yīng)的職能管理部門，實行總經(jīng)理統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指揮相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。工程部是項目執(zhí)行的主體，工程部專業(yè)技術(shù)人員即項目部工程管理人員，各相關(guān)專業(yè)管理部門為協(xié)助、支持部門。職能制管理說明西津河北建設(shè)職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門項目部39健全法人治理結(jié)構(gòu)董事會職能董事會戰(zhàn)略規(guī)劃投資及經(jīng)營決策業(yè)務(wù)監(jiān)控管理■基于對宏觀政策的把握，對房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)及戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃；■推動企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實施；■負(fù)責(zé)對企業(yè)的品牌戰(zhàn)略進(jìn)行規(guī)劃并推動其實施?！鰧χ卮蟮耐顿Y事項進(jìn)行決策；■對房地產(chǎn)開發(fā)項目的定位、規(guī)劃設(shè)計方案、目標(biāo)成本及整體目標(biāo)進(jìn)行決策?！鰧χ卮蟮臉I(yè)務(wù)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)控；■對重大的項目目標(biāo)調(diào)整方案進(jìn)行決策?！鲐?fù)責(zé)對高層管理人員的監(jiān)督和考核；■負(fù)責(zé)高管層的任命的；■負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)外部資源?！袷紫葢?yīng)健全董事會的管理職能，確保公司高效運作。40賽普關(guān)于董事會建設(shè)模型第一階段的四個目標(biāo)：1、沒有規(guī)范董事會的股份制企業(yè)，首先是建立規(guī)范董事會；2、有了董事會但不發(fā)揮作用的，讓它真正發(fā)揮作用；3、董事會和經(jīng)營管理層責(zé)權(quán)利混淆不清的，真正把二者的作用、功能分開來；4、董事會授權(quán)決策體系沒有或不明確或不規(guī)范的，把授權(quán)決策體系規(guī)范化。在這個階段，最重要的核心是“選擇正確的人”（即“Person”）有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會目前西津河北建設(shè)●要強化公司高效管理職能，就必須首先規(guī)范董事會的管理習(xí)慣，建立科學(xué)的決策體系和明確的授權(quán)體系，完善職業(yè)經(jīng)理人制度，提升運營效率。41從有效管理董事會到高效管理董事會有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第二階段的四個目標(biāo)：1、理念趨同過程：董事會成員在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等各方面有相同或相近的價值觀，這是董事會決策快，沒有根本性爭吵和分歧的關(guān)鍵因素。2、信息對稱過程：為了開好董事會，必須讓董事會成員擁有決策需要的充分的各種信息，包括管理信息、市場競爭信息、人才競爭信息和財務(wù)細(xì)分信息。3、非正式溝通過程：為了使正式?jīng)Q策過程更加高效，必須有與之相補充的非正式溝通，讓董事會每個成員都能對決策事件的脈絡(luò)大致了解。4、議決組合過程：有的議題“議而不決”，強調(diào)“議”；有的則“議而有決”，強調(diào)“決”。董事會例會，就是各種議題議和決的不同組合。在這個階段，最重要的核心是“擁有充分的信息”（即Information）42從高效管理董事會到建立科學(xué)管理的董事會有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第三階段的四個目標(biāo)：1、戰(zhàn)略監(jiān)控：對公司戰(zhàn)略制定和實施的動態(tài)跟進(jìn)檢查，及時分析新情況，據(jù)此適當(dāng)調(diào)整戰(zhàn)略內(nèi)容和實施方式。2、財務(wù)監(jiān)控：對公司財務(wù)狀況從收入結(jié)構(gòu)、成本結(jié)構(gòu)、資金運用結(jié)構(gòu)等各方面進(jìn)行詳細(xì)分析。3、人才監(jiān)控：對公司高層管理人員進(jìn)行素質(zhì)判斷，在對其實施戰(zhàn)略能力、改變公司經(jīng)營狀況能力產(chǎn)生懷疑時，要把這種素質(zhì)判斷擴(kuò)大到公司中層。4、風(fēng)險監(jiān)控：對戰(zhàn)略推進(jìn)過程中可能出現(xiàn)的來自政府、資金提供者（股東或銀行）、競爭對手、消費者、管理層、員工、戰(zhàn)略合作方的各種風(fēng)險充分估計，并及時反應(yīng)。在這個階段，最重要的核心是“堅持高標(biāo)準(zhǔn)”（即HighStandard）43從科學(xué)管理的董事會到成功管理董事會有效管理董事會高效管理董事會成功管理董事會科學(xué)管理董事會第四階段的四個目標(biāo)：1、戰(zhàn)略管理改造：把董事會從操作性管理改造為戰(zhàn)略性管理。2、資本經(jīng)營改造：把董事會從關(guān)注產(chǎn)品經(jīng)營向關(guān)注資本經(jīng)營轉(zhuǎn)變。3、制度創(chuàng)新改造：解決資本經(jīng)營改造中出現(xiàn)的與原企業(yè)制度的沖突。4、文化再造改造：由于制度創(chuàng)新改造而帶來的企業(yè)文化再造。

在這個階段，最重要的核心是“努力到永遠(yuǎn)”（即Consistence）西津河北建設(shè)的目標(biāo)44組織管控深度的核心是權(quán)責(zé)劃分●董事會、職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的管理分工主要體現(xiàn)在以下8個方面的權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略管理責(zé)權(quán)劃分投融資責(zé)權(quán)劃分財務(wù)監(jiān)管責(zé)權(quán)劃分品牌管理責(zé)權(quán)劃分企業(yè)文化建設(shè)責(zé)權(quán)劃分人力資源管理責(zé)權(quán)劃分年度經(jīng)營計劃責(zé)權(quán)劃分運營管理責(zé)權(quán)劃分1234567845董事會和職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊的權(quán)責(zé)劃分模型集權(quán)分權(quán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃集權(quán)分權(quán)公司年度計劃集權(quán)分權(quán)公司年度計劃考核集權(quán)分權(quán)土地儲備投資管理集權(quán)分權(quán)項目投資管理集權(quán)分權(quán)項目融資管理集權(quán)分權(quán)預(yù)算管理集權(quán)分權(quán)資金管理集權(quán)分權(quán)審計管理集權(quán)分權(quán)公司人力資源規(guī)劃集權(quán)分權(quán)公司人力資源管理集權(quán)分權(quán)公司高管任免集權(quán)分權(quán)公司高管考核集權(quán)分權(quán)公司中層調(diào)配集權(quán)分權(quán)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整集權(quán)分權(quán)定崗定編集權(quán)分權(quán)薪酬總額核定集權(quán)分權(quán)薪酬制度集權(quán)分權(quán)績效管理財務(wù)監(jiān)控人力資源管理運營管理集權(quán)分權(quán)項目論證管理集權(quán)分權(quán)項目規(guī)劃定位集權(quán)分權(quán)項目工程管理集權(quán)分權(quán)項目成本管理集權(quán)分權(quán)項目招標(biāo)采購集權(quán)分權(quán)集權(quán)分權(quán)項目運營監(jiān)察項目營銷管理投融資年度計劃戰(zhàn)略集權(quán)分權(quán)項目設(shè)計管理

僅供參考46董事會工作規(guī)范（1）董事會工作規(guī)范第一章總則第一條為規(guī)范董事會議事程序，確保安徽西津河北建設(shè)有限公司（以下簡稱“公司”）董事會依法行使權(quán)利，履行職責(zé)，承擔(dān)義務(wù)，根據(jù)《中華人民共和國公司法》等法律、法規(guī)、規(guī)章及《公司章程》的有關(guān)規(guī)定，制定本規(guī)則。第二條公司設(shè)董事會，在《中華人民共和國公司法》、《公司章程》賦予的職權(quán)范圍內(nèi)行使自己的決策權(quán)。第二章董事會會議審議事項第三條董事會會議審議的事項包括：（一）公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置；（二）公司高級管理人員的任命；（三）公司年度工作計劃；（四）公司開發(fā)項目融資方案；（五）涉及建筑設(shè)計的重大設(shè)計變更；（六）房地產(chǎn)項目規(guī)劃、前期策劃、規(guī)劃方案和立項的批準(zhǔn)；（七）項目建設(shè)總體方案審批；（八）項目概念策劃和定位；

47（九）開發(fā)項目的重大技術(shù)變更；（十）重大招標(biāo)單位的確定及重大合同的審批；（十一）銷售價格的審批；（十二）其他公司日常經(jīng)營中需要董事會協(xié)調(diào)解決的問題。第三章董事會會議的召開第四條董事會每季度至少召開一次例行會議，并根據(jù)需要召開臨時會議。第五條公司召開董事會的會議通知，由董事會秘書發(fā)出；董事會會議通知包括以下內(nèi)容：（一）會議日期和地點；（二）事由及議題；（三）發(fā)出通知的日期。第六條由董事會推選一名董事為董事會秘書，董事會會議由董事長負(fù)責(zé)召集。在董事長不能履行職責(zé)時，應(yīng)當(dāng)指定的董事代其召集董事會會議。董事長無故不履行職責(zé)時，亦未指定具體人員代其行使職責(zé)時，可由二分之一以上的董事共同推舉一名董事負(fù)責(zé)召集會議。第七條董事會會議須有二分之一以上的董事出席方可召開。第八條董事會會議應(yīng)當(dāng)由董事本人出席，董事因故不能出席的，可以書面委托其他董事代為出席。委托書應(yīng)當(dāng)載明代理人的姓名，代理事項、權(quán)限和有效期限，并由委托人簽名。受委托出席董事會會議的董事以受一人委托為限，且代為出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在授權(quán)范圍內(nèi)行使董事的權(quán)利，不能超越授權(quán)范圍董事會工作規(guī)范（2）48行使表決權(quán)。董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次會議上的投票權(quán)。第九條如因業(yè)務(wù)需要公司非董事高級管理人員及公司以外的相關(guān)人員列席董事會會議的，董事會可視情況邀請相關(guān)單位、企業(yè)高管、專業(yè)人員及與會議議題有關(guān)的其他人員列席董事會會議。列席人員在董事會上只有建議權(quán)，沒有表決權(quán)。第四章董事會會議的準(zhǔn)備、文件起草及記錄第十條董事會會議由公司董事會秘書負(fù)責(zé)準(zhǔn)備，也可委托公司行政部準(zhǔn)備，包括通知會議、準(zhǔn)備會議文件資料、安排會議議程和組織會議召開等，董事會秘書負(fù)責(zé)會議的記錄以及會議文件、記錄的保管。第十一條凡需經(jīng)董事會會議決策的重大投資方案、對公司章程的重大修改、重大人事變更及重要的基本管理制度等事項，董事會秘書應(yīng)在會議通知發(fā)出的同時向出席會議的董事提供相關(guān)的文件資料。董事認(rèn)為資料不充分的，可以要求補充。第十二條董事會會議應(yīng)當(dāng)有記錄，記錄應(yīng)完整、真實。董事會秘書對會議所議事項要認(rèn)真組織記錄和整理。出席會議的董事、董事會秘書和記錄人，必須在會議記錄上簽名。出席會議的董事有權(quán)要求在記錄上對其在會議上的發(fā)言作出說明性記載。

董事會會議記錄應(yīng)載明會議召開的時間、地點、召集人姓名、出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事（代理人）姓名、列席人員的姓名、會議議程、董事發(fā)言要點、每一決議事項的表決方式和結(jié)果（表決結(jié)果應(yīng)載明贊成、反對或棄權(quán)的票數(shù)）。

董事會會議記錄與代為出席的授權(quán)委托書作為公司檔案由董事會秘書保存，保存期為十年。董事會工作規(guī)范（3）49第五章董事會會議表決和決議第十三條董事會決議表決方式可現(xiàn)場表決，也可采取無記名投票表決制的方式。每名董事有一票表決權(quán)。董事會作出決議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。第十四條董事會會議形成的各項決議的內(nèi)容應(yīng)當(dāng)符合法律法規(guī)和公司章程的規(guī)定，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)忠實履行職責(zé)，保證決議內(nèi)容的真實、準(zhǔn)確和完整，不得使用容易引起歧義的表述。第十五條董事會秘書可根據(jù)會議記錄制作董事會決議或會議紀(jì)要，出席會議的董事應(yīng)當(dāng)在董事會決議或會議紀(jì)要上簽字并對董事會的決議承擔(dān)責(zé)任，董事會決議或會議紀(jì)要作為董事會檔案保存。對形成的決議由董事長下達(dá)至公司總經(jīng)理并監(jiān)督貫徹執(zhí)行。第十六條董事會在對重大投資方案進(jìn)行審議時，應(yīng)本著為股東和公司負(fù)責(zé)的原則，嚴(yán)格審查、慎重決策，必要時應(yīng)組織有關(guān)專家、專業(yè)人員進(jìn)行重大投資方案評審。在董事會對項目投資、重大投資方案進(jìn)行審議前，董事長應(yīng)敦促公司總經(jīng)理在充分調(diào)研和論證的基礎(chǔ)上組織專業(yè)部門擬定草案，并負(fù)責(zé)制作相關(guān)決策事項的報告，同時將相關(guān)的論證資料等一并提供董事會決策。第六章附則第十七條本規(guī)則由董事會批準(zhǔn)通過后生效并執(zhí)行。第十八條如《公司法》或有關(guān)法律、行政法規(guī)或公司章程修改后，本規(guī)則規(guī)定的事項與修改后的法律、行政法規(guī)或公司章程的規(guī)定相抵觸，以修改后的法律、行政法規(guī)或公司章程的規(guī)定為準(zhǔn)。第十九條本規(guī)則的解釋權(quán)屬公司董事會。董事會工作規(guī)范（4）50公司現(xiàn)階段組織結(jié)構(gòu)圖董事會總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理工程部財務(wù)部行政部營銷策劃部51調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案西津河北建設(shè)組織架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化建議決策層管理層執(zhí)行層52西津河北建設(shè)組織架構(gòu)優(yōu)化方案說明優(yōu)化一：強化工程管理部設(shè)計管理職能及采購管理職能，對項目開發(fā)設(shè)計管理、進(jìn)度、質(zhì)量、計劃等方面進(jìn)行管理并提供技術(shù)支持。優(yōu)化二：成立成本管理部，維護(hù)公司成本管理體系，對公司的項目開發(fā)進(jìn)行動態(tài)成本控制。對材料設(shè)備采購及供應(yīng)商選擇與管理進(jìn)行監(jiān)督。優(yōu)化三：設(shè)立招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，對招標(biāo)過程中的評標(biāo)定標(biāo)進(jìn)行管理，規(guī)范招標(biāo)過程。優(yōu)化四：強化行政及人事管理，增加計劃管理、流程建設(shè)及優(yōu)化管理。優(yōu)化五：成立公司常設(shè)的招標(biāo)采購組織－招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組。由總經(jīng)理任組長，規(guī)范招標(biāo)活動。53方案西津河北減少組織架構(gòu)調(diào)整優(yōu)化建議1、因為專業(yè)分工較細(xì)，導(dǎo)致管理的扁平趨勢減弱，專業(yè)間的協(xié)作依賴各專業(yè)分管副總較好的協(xié)調(diào)能力。2、因西津河北建設(shè)目前只是項目公司的定位，專業(yè)過于細(xì)分會導(dǎo)致協(xié)調(diào)難度加大，存在各自為政的隱患，加大業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)難度。1、從縱向看，管理層級專業(yè)分工較細(xì)，強化專業(yè)管理思路。2、從橫向看，職能部門按管理線歸類，副總按管理線管理。3、增加了制約、監(jiān)督機(jī)制，如采購和成本分開，增加公司層面的計劃，績效，流程管理職能等。4、組織架構(gòu)職能配置完善，易形成專業(yè)管理能力，提高項目的駕馭能力。優(yōu)勢弱勢西津河北建設(shè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案1優(yōu)劣分析54崗位配置圖示結(jié)構(gòu)工程師董事會副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理總經(jīng)理工程技術(shù)部財務(wù)部成本管理部營銷策劃部行政人事部招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組資料管理員出納會計預(yù)算工程師合同管理員策劃管理員銷售管理員客戶服務(wù)員駕駛員前臺文員行政管理員后勤服務(wù)員材料工程師園林工程師水電工程師土建工程師報批報建員檔案管理員55調(diào)整后組織結(jié)構(gòu)方案的說明說明：

1.目前公司采取職能制的管理模式，公司控制開發(fā)全過程，高度集權(quán)，工程技術(shù)部整合工程管理、采購管理、報批報建管理、設(shè)計管理等職能，是項目執(zhí)行的主體。56說明1、為了明確劃分公司日常經(jīng)營管理中的權(quán)責(zé)關(guān)系，加強協(xié)作，提高效率，特劃定公司經(jīng)營管理的基本權(quán)責(zé)體系共103個權(quán)責(zé)點供討論。2、基本管理權(quán)責(zé)體系規(guī)定了經(jīng)辦部門、審核部門、○審核、√批準(zhǔn)、△抄報等活動動作。經(jīng)辦部門表示某項業(yè)務(wù)活動的具體經(jīng)辦者；審核部門表示某項業(yè)務(wù)的參與者和審核者；審核表示代表部門或某個職位審查核對某項業(yè)務(wù)活動并作出判斷；批準(zhǔn)表示某項業(yè)務(wù)活動的最終確認(rèn)批準(zhǔn)者?；镜墓芾頇?quán)責(zé)體系（1）57基本的管理權(quán)責(zé)體系（2）序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會1公司治理1.1公司設(shè)立、撤銷、轉(zhuǎn)讓、增減資財務(wù)部○○√1.2公司注冊變更、章程修訂財務(wù)部○○√1.3戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標(biāo)和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計行政部○√1.4權(quán)責(zé)體系手冊行政部○√1.5公司年度經(jīng)營計劃制定及調(diào)整行政部各部門各部門○○√1.6公司重大信息對外發(fā)布行政部相關(guān)部門○○√1.7公司重大法律事務(wù)處理行政部○√1.8公司日常法律事務(wù)處理行政部相關(guān)部門√△1.9公司危機(jī)事件處理和公關(guān)行政部相關(guān)部門○√△2行政人事人力資源規(guī)劃行政部相關(guān)部門○○√2.1人事管理制度行政部相關(guān)部門○√2.2定編定崗方案行政部相關(guān)部門○○√2.3公司招聘計劃行政部相關(guān)部門○√2.4部門經(jīng)理以上招聘行政部○√△說明：○審核√批準(zhǔn)△抄報

待討論58序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會2.5部門經(jīng)理以下人員招聘行政部√△2.6公司年度培訓(xùn)計劃及預(yù)算行政部√2.7培訓(xùn)費用的審批行政部財務(wù)副總√2.8公司年度薪酬與福利預(yù)算行政部財務(wù)副總○√2.9公司員工工資表√2.10工資及福利級別調(diào)整行政部√2.11加班費及獎金發(fā)放行政部財務(wù)副總√2.12員工轉(zhuǎn)正行政部相關(guān)副總√2.13公司內(nèi)部跨部門調(diào)動行政部相關(guān)副總√2.14辭職及辭退行政部相關(guān)副總√2.15勞動合同簽訂行政部相關(guān)副總√2.16出差考察行政部相關(guān)副總√2.17公司績效考核方案行政部相關(guān)副總√2.18公司高管人員考核行政部相關(guān)副總√△2.19公司員工考核行政部相關(guān)副總√基本的管理權(quán)責(zé)體系（3）

待討論59序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會2.20公司紅頭文件及對外發(fā)文行政部相關(guān)副總√△2.21假期≤1天行政部√△2.22假期≥1天行政部○√2.23公司管理規(guī)范文件發(fā)布行政部○√△2.24月度計劃及里程碑計劃變更行政部○√△2.25500元以下辦公用品采購行政部√2.26500元以上辦公用品及固定資產(chǎn)合同及采購行政部√2.27檔案歸檔、整理及管理行政部2.28普通非密級檔案借閱行政部√2.29密級檔案借閱行政部○√2.30公章使用行政部○√2.31合同章及財務(wù)印鑒使用行政部○√2.32日常公務(wù)用車行政部√2.33特殊公務(wù)用車行政部○√2.34公關(guān)招待費行政部√基本的管理權(quán)責(zé)體系（4）

待討論60序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會2.35差旅費及出差補貼審批相關(guān)部門相關(guān)副總√2.36房租、水電、車輛、通訊等費用行政部財務(wù)副總√2.37公司會務(wù)及活動費行政部財務(wù)副總√3財務(wù)管理3.1公司財務(wù)管理制度財務(wù)部財務(wù)副總√△3.2公司年度財務(wù)預(yù)算財務(wù)部相關(guān)部門財務(wù)副總○√3.3預(yù)算調(diào)整財務(wù)部相關(guān)部門及分管副總財務(wù)副總○√3.4年度資金計劃財務(wù)部相關(guān)部門及分管副總財務(wù)副總○√3.5月度資金計劃財務(wù)部相關(guān)部門及分管副總財務(wù)副總√3.6借支款相關(guān)部門財務(wù)副總√3.7融資財務(wù)部財務(wù)副總○√3.8財務(wù)報表財務(wù)部財務(wù)副總√△3.9各類財務(wù)合同財務(wù)部財務(wù)副總√3.10稅務(wù)籌劃及納稅申報財務(wù)部財務(wù)副總√3.11資金劃轉(zhuǎn)財務(wù)部財務(wù)副總√△基本的管理權(quán)責(zé)體系（5）

待討論61序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會4營銷客服4.1項目可行性研究報告及項目立項營銷策劃部相關(guān)部門○○√4.2項目定位策劃報告營銷策劃部相關(guān)部門○○√4.3項目營銷推廣方案營銷策劃部相關(guān)部門○√4.4營銷費用預(yù)算營銷策劃部○√4.5營銷代理機(jī)構(gòu)的選擇與確定營銷策劃部○√△4.6銷售價格方案營銷策劃部○○√4.7銷售價格調(diào)整營銷策劃部○○√4.8銷售優(yōu)惠方案營銷策劃部○○√4.9商業(yè)租賃方案營銷策劃部○√△4.10退定金及首期款營銷策劃部○√4.11各類營銷合同及付款營銷策劃部○√4.12項目營銷計劃營銷策劃部○√4.13入伙方案營銷策劃部○√4.14銷售說辭營銷策劃部√△基本的管理權(quán)責(zé)體系（6）

待討論62序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會5成本管理5.1項目目標(biāo)成本成本管理部相關(guān)部門○√△5.2項目目標(biāo)成本調(diào)整成本管理部相關(guān)部門○√△5.3項目估算成本管理部相關(guān)部門○√△5.4工程預(yù)算、結(jié)算成本管理部相關(guān)部門○√△5.5經(jīng)濟(jì)標(biāo)及工程量清單編制成本管理部相關(guān)部門○√5.6造價咨詢機(jī)構(gòu)選擇與確定成本管理部○√6工程管理6.1設(shè)計單位的選擇與確定工程技術(shù)部相關(guān)部門○√△6.2設(shè)計委托、咨詢合同審批工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.3各階段設(shè)計任務(wù)書審批工程技術(shù)部√△6.4概念及方案設(shè)計評審工程技術(shù)部相關(guān)部門○○√6.5施工圖評審工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.6材料設(shè)備選型工程技術(shù)部相關(guān)部門○√△6.7設(shè)計款支付工程技術(shù)部○√基本的管理權(quán)責(zé)體系（7）

待討論63序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會6.8≤10萬元以下的設(shè)計變更工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.9＞10萬元以上的設(shè)計變更工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.10重大設(shè)計變更工程技術(shù)部相關(guān)部門○○√6.11報批報建款審批工程技術(shù)部○√6.12技術(shù)標(biāo)編制工程技術(shù)部√6.13標(biāo)準(zhǔn)合同文本制定工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.14招標(biāo)采購計劃工程技術(shù)部○√6.15合格供應(yīng)商名錄工程技術(shù)部相關(guān)部門○√△6.16供應(yīng)商考察及資質(zhì)預(yù)審工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.17≤10萬元以下的工程及材料定標(biāo)工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.18＞10萬元以上的工程及材料定標(biāo)工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.19工程、材料、設(shè)備合同審批工程技術(shù)部相關(guān)部門○√△6.20工程、材料、設(shè)備付款審批工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.22總包及監(jiān)理單位的確定工程技術(shù)部相關(guān)部門○○√6.23施工總進(jìn)度計劃工程技術(shù)部○√△基本的管理權(quán)責(zé)體系（8）

待討論64序號業(yè)務(wù)類別審批內(nèi)容經(jīng)辦部門審核部門分管副總總經(jīng)理董事會6.24分項工程進(jìn)度計劃工程技術(shù)部√△6.25施工組織設(shè)計和監(jiān)理規(guī)劃大綱工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.26主體施工方案審查工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.27分項工程施工方案審查工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.28工程管理手冊工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.29圖紙外及零星工程發(fā)包工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.30甲供材料直接采購工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.31苗木采購工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.32工程月報工程技術(shù)部相關(guān)部門√△△6.33≤5萬元現(xiàn)場簽證工程技術(shù)部相關(guān)部門√△6.34＞5萬元現(xiàn)場簽證工程技術(shù)部相關(guān)部門○√6.35工程付款工程技術(shù)部相關(guān)部門○√基本的管理權(quán)責(zé)體系（9）

待討論65報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議664.2流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動?！窳鞒痰亩x：流程輸入輸出部門●業(yè)務(wù)管理流程是指在組織內(nèi)部“流轉(zhuǎn)”的一系列業(yè)務(wù)管理活動，流程不僅僅限于單一的功能或者單一的部門，能夠貫穿始終地反映經(jīng)營情況67流程管理內(nèi)容上與房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈一致利潤貢獻(xiàn)和風(fēng)險從前端向后端逐級遞減產(chǎn)品實現(xiàn)過程項目策劃建筑設(shè)計招標(biāo)管理工程管理銷售管理售后服務(wù)物業(yè)管理土地獲取投資策劃越靠近價值鏈前端，經(jīng)營操作風(fēng)險越大，但對整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的利潤貢獻(xiàn)越高，流程中重點關(guān)注風(fēng)險控制和成本的控制（論證、策劃、設(shè)計流程）越靠近價值鏈后端，經(jīng)營操作風(fēng)險越小，但對組織的品牌和客戶價值產(chǎn)生重要影響，重點關(guān)注服務(wù)與顧客關(guān)系維護(hù)（服務(wù)、顧客滿意相關(guān)流程）價值鏈中段是整個房地產(chǎn)開發(fā)項目的質(zhì)量和成本控制區(qū)間，決定了利潤的最終實現(xiàn)大小，重點關(guān)注質(zhì)量和動態(tài)成本的控制（工程管理、成本管理流程）68項目組對西津河北建設(shè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)管理現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)梳理，首先根據(jù)房地產(chǎn)價值鏈7大階段系統(tǒng)識別各階段的主流程和子流程，形成西津河北建設(shè)地產(chǎn)開發(fā)全景流程圖69根據(jù)確定的流程結(jié)構(gòu)，對流程現(xiàn)狀進(jìn)行描述，形成流程圖流程接口關(guān)系關(guān)鍵責(zé)任部門輸入輸出文件操作指引示例70最后形成流程管理文件包括對流程關(guān)鍵點的詳細(xì)描述范例示例71流程設(shè)計清單（1）類別編號流程名稱子流程主協(xié)調(diào)部門項目前期論證和策劃1項目拓展及論證流程可行性報告編寫作業(yè)指引2產(chǎn)品定位策劃流程報批報建3項目報批報建管理流程規(guī)劃設(shè)計管理4設(shè)計勘察承包商選擇控制流程5概念設(shè)計管理流程6方案設(shè)計管理流程7施工圖設(shè)計管理流程8景觀設(shè)計管理流程9賣場裝修管理流程10設(shè)計變更管理流程設(shè)計評審作業(yè)指引以流程清單為準(zhǔn)72流程設(shè)計清單（2）類別編號流程名稱子流程記錄表格營銷及銷售管理、客服管理11營銷承包商選擇控制程序12售前管理程序項目營銷推廣方案編寫作業(yè)指引銷售手冊編寫作業(yè)指引營銷費用管理作業(yè)指引銷售價格管理作業(yè)指引13銷售過程管理程序月度報告編寫作業(yè)指引銷售變更管理作業(yè)指引房地產(chǎn)買賣合同簽署作業(yè)指引銷售收款作業(yè)指引14銷售后續(xù)管理程序初始登記備案作業(yè)指引產(chǎn)證辦理作業(yè)指引銀行按揭辦理作業(yè)指引銷售總結(jié)作業(yè)指引銷售面積補差作業(yè)指引項目入伙辦理作業(yè)指引15顧客投訴管理程序法律案件處理作業(yè)指引文件法律審核作業(yè)指引以流程清單為準(zhǔn)73流程設(shè)計清單（3）類別編號流程名稱子流程主協(xié)調(diào)部門成本管理16成本管理流程目標(biāo)成本編制作業(yè)指引工程預(yù)結(jié)算編制作業(yè)指引工程成本后期評估編制作業(yè)指引工程付款和扣款作業(yè)指引動態(tài)成本監(jiān)控作業(yè)指引17合同管理流程招投標(biāo)管理作業(yè)指引議標(biāo)和直接委托管理作業(yè)指引資產(chǎn)管理18資產(chǎn)管理流程人力資源管理19人力資源規(guī)劃流程20招聘管理流程21試用及轉(zhuǎn)正作業(yè)流程22員工培訓(xùn)管理流程23員工離職管理流程24績效考核管理流程25員工薪酬管理流程以流程清單為準(zhǔn)74流程設(shè)計清單（4）類別編號流程名稱子流程主協(xié)調(diào)部門計劃管理26計劃管理流程工程管理27施工監(jiān)理承包商選擇控制流程28項目工程管理流程現(xiàn)場臨建及三通一平作業(yè)指引土方施工管理作業(yè)指引工程進(jìn)度控制作業(yè)指引安全文明施工管理作業(yè)指引工程質(zhì)量管理作業(yè)指引工程驗收管理作業(yè)指引工程現(xiàn)場簽證管理作業(yè)指引29材料設(shè)備供應(yīng)商選擇控制流程30材料設(shè)備采購實施流程材料設(shè)備驗收作業(yè)指引31項目工程評估管理流程對施工單位的檢查考核指引對監(jiān)理單位的檢查考核指引工程管理檢查作業(yè)指引32檔案管理流程技術(shù)文件控制作業(yè)指引以流程清單為準(zhǔn)75報告內(nèi)容及目錄一、項目進(jìn)展回顧和調(diào)研訪談方法二、項目背景

●咨詢項目定位及目標(biāo)

●企業(yè)發(fā)展對組織管理現(xiàn)狀提出了挑戰(zhàn)三、調(diào)研訪談發(fā)現(xiàn)綜述及問題分析

●組織管控現(xiàn)狀分析

●流程管理體系現(xiàn)狀分析

●績效管理體系現(xiàn)狀分析四、組織管控模式、業(yè)務(wù)流程管理及績效管理體系初步設(shè)計

●組織與管控模式設(shè)計初步方案

●流程管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案

●績效管理體系優(yōu)化設(shè)計初步方案五、規(guī)范化管理體系有效推行的建議76績效管理的螺旋上升循環(huán)簽定業(yè)績合同績效輔導(dǎo)/監(jiān)控績效考評考核結(jié)果應(yīng)用確定考核內(nèi)容明確年度經(jīng)營目標(biāo)找出目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動因素，并有效分解到部門，形成一套考核指標(biāo)體系確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)及權(quán)重制定衡量標(biāo)準(zhǔn)起草業(yè)績合同審批并簽訂關(guān)鍵崗位的業(yè)績合同進(jìn)行相關(guān)績效輔導(dǎo)，提高績效水平定時召開經(jīng)營檢討會對績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行監(jiān)控，并及時提出改進(jìn)意見采集考核數(shù)據(jù)業(yè)績評估能力評估計算