EPC工程總承包管理模式的探索和實踐培訓(xùn)課件

深圳萬科EPC總承包管理模式的探索和實踐在建項目19個，建筑面積523萬平米新業(yè)務(wù)（酒店、學(xué)校、泊寓等）工程全年裝修交付12個項目，6286套工程管理人員142人，人均管理面積3.68萬平米中型項目人員配置：項目經(jīng)理1人、土建工程師1人、機電工程師1人、項目秘書1人一、2016年深圳萬科人均管理面積大、工作量大，協(xié)調(diào)事務(wù)繁多，如何提高管理效率？土建大總包：含土建、機電、消防、鋁合金門窗、入戶門、防火門等裝修大總包：含裝修、戶內(nèi)門、櫥柜收納、木地板等問題：減少了一些扯皮萬科的管理投入并未減少總包管理費，成本增加分包對總包頗多抱怨設(shè)計-施工銜接問題還是不能解決總包的管理能力、資源整合能力不夠二、大總包管理模式探索二、總包EPC管理模式探索：萬科：投資、成本管理項目設(shè)計確定計劃、質(zhì)量和交付標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)、主要設(shè)備、幕墻、裝修、園建采購后納入總包合同與管理范圍項目建設(shè)管理（1個項目經(jīng)理、1個主管工程師）EPC總包：設(shè)計、施工大總包管理土建、機電成本包干，總成本1%變動率建筑、機電深化設(shè)計主要設(shè)備、幕墻、裝修、園建萬科采購后納入總包合同與管理范圍，包括深化設(shè)計、BIM應(yīng)用與施工管理總包配備適應(yīng)項目的管理人員萬科濱海置地大廈二、總包EPC管理模式探索：產(chǎn)品成本質(zhì)量四維度評價標(biāo)準(zhǔn)工期

通過設(shè)計與施工的交互融合，編制精準(zhǔn)的施工圖，實現(xiàn)對成本的精準(zhǔn)把控和工期的精準(zhǔn)控制。形成可復(fù)制EPC工作模式和管理方法。

二、總包EPC管理模式探索：內(nèi)容工期質(zhì)量成本產(chǎn)品具體目標(biāo)2018年10月30日交付EPC進度控制報告深圳市建設(shè)工程優(yōu)質(zhì)獎、廣東省建設(shè)工程優(yōu)質(zhì)獎，總包評估成績在廣深區(qū)域總排名達到前20%分位，全年度評估成績需達到A，綠色三星金級、金牛獎。形成質(zhì)量控制總結(jié)報告、安全文明施工總結(jié)報告消除常規(guī)變更，功能性變更率不超過1%成本控制不超過3.2億建立自持寫字樓的采購管管理體系、供應(yīng)商目錄“一標(biāo)準(zhǔn)三手冊”：建立基于本項目的自持寫字樓物業(yè)交付標(biāo)準(zhǔn)體系，編制項目工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)手冊，編制招商產(chǎn)品手冊，編制物業(yè)運營管理手冊。EPC產(chǎn)品設(shè)計工作方法總結(jié)管控方法和重點編制涵蓋設(shè)計、采購、工程相互的完整計劃；梳理風(fēng)險點，風(fēng)險預(yù)判，制定正負(fù)偏差措施

提前編制重難點策劃，針對重難點編制專項策劃；資源組織保障，工序穿插組織分包管理

評估策劃編制質(zhì)量關(guān)鍵點梳理工藝標(biāo)準(zhǔn)編制和監(jiān)管精細(xì)施工圖，消除錯漏碰缺合同界面的清晰劃分，消除索賠總分包協(xié)調(diào)管理深度對標(biāo)輔助決策，如機電設(shè)備系列確定、智能化方案選型前置審圖，初設(shè)階段設(shè)計、工程介入以BIM形式展現(xiàn)精細(xì)施工圖萬科監(jiān)控層級每周和每月和主要節(jié)點上報進度報告和風(fēng)險點；實時更新糾偏措施上報；每月一次專題匯報關(guān)鍵點專題匯報萬科質(zhì)量管控標(biāo)準(zhǔn)文件每月一次成本匯報；月度或季度審核的控制項常規(guī)變更EPC解決，向公司報備功能性變更審核簽發(fā)確定產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、配置標(biāo)準(zhǔn)各分項工程、材料部品采購二、總包EPC管理模式探索：階段性成果：精細(xì)化施工圖，BIM應(yīng)用計劃管理更加有效分包合同界面清晰有利于安全文明、質(zhì)量管理充分發(fā)揮總包的主觀能動性不足與思考：總包單位的人員配置總包單位的管理能力總包資源整合能力（特別是設(shè)計、專業(yè)分包）投資、成本控制的對立統(tǒng)一三、萬科工程管理

萬科質(zhì)量文化一個計劃（已實現(xiàn)）：PC達到40%（應(yīng)用PC的項目面積加權(quán)占比）裝配式內(nèi)墻100%取消抹灰100%工期提效20%二個憧憬：萬科的房子質(zhì)量好，成為社會好口碑萬科的工地上，工友的生命有保障三個沒有：沒有空鼓、沒有開裂、沒有滲漏“兩提兩減”是綱（提高質(zhì)量、提高效率、減少人工，節(jié)能減排）三、萬科工程管理質(zhì)量好不好，客戶說了算！萬科工程師文化：堅持講真話有擔(dān)當(dāng)不給別人添麻煩照顧比我更弱的人1.兩個工具一張表三、萬科工程管理三、萬科工程管理2.天網(wǎng)行動覆蓋主體、裝飾裝修、機電設(shè)備、園建景觀等各分項工程嚴(yán)格執(zhí)行合同要求，保證質(zhì)量不同問題級別采取不同處理措施納入供應(yīng)商評估體系三、萬科工程管理3.數(shù)字工程數(shù)字工程是一個集工程管理與客戶服務(wù)功能為一體的網(wǎng)絡(luò)平臺，支持App及PC端操作。從項目開始至交付、運營，全生命周期、全方位介入，依托手機、Pad等終端進行無紙化、無線數(shù)據(jù)信息管理。03數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析03數(shù)據(jù)統(tǒng)計與分析04一戶一檔02形象進度01工序自檢與驗收3.數(shù)字工程三、萬科工程管理深圳萬科建筑工業(yè)化之路：2007，青群全預(yù)制試驗樓2008，第五寓先澆后外掛2009，標(biāo)準(zhǔn)化預(yù)制樓梯2010，龍悅居三期內(nèi)澆外掛（后澆）2012，公園里、翡麗郡內(nèi)澆外掛+內(nèi)墻板，鋁模板2014，7個項目產(chǎn)品定型，新五四運動2015，云城工業(yè)化全面應(yīng)用2016，產(chǎn)品定型2.0

深圳萬科工程技術(shù)應(yīng)用預(yù)制PC+鋁模板+全混凝土外墻+裝配式內(nèi)隔墻+機電工業(yè)化+穿插流水施工+全裝修+精品園建，形成了萬科先進的建筑工業(yè)化體系，顛覆了傳統(tǒng)的建筑工藝和生產(chǎn)方式，實現(xiàn)建筑工程質(zhì)量的大幅提升。全面取消砌筑、抹灰等濕作業(yè)，不僅提高建筑質(zhì)量，而且大大改善現(xiàn)場施工作業(yè)環(huán)境，減少建筑垃圾排放。徹底顛覆了傳統(tǒng)建筑生產(chǎn)方式，引領(lǐng)了建筑行業(yè)的一次根本性變革。通過千億計劃、VIP計劃，長期的工程實踐，培養(yǎng)了一批人才、資源、合作單位四、深圳萬科EPC1龍悅居三期業(yè)主方：深圳市住宅發(fā)展事務(wù)中心建筑面積：21萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建總承包2010年開工，2013年交付2前海企業(yè)公館業(yè)主方：深圳市前海開發(fā)投資控股有限公司建筑面積：6.4萬㎡業(yè)務(wù)模式：BOT，2014年完工3龍崗三館（科技館、公共藝術(shù)館、青少年宮）業(yè)主方：深圳市龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約3.9萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建四、深圳萬科EPC6

南約保障性住房業(yè)主方：龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約7.8萬㎡業(yè)務(wù)模式：EPC總承包，新開工4

深圳龍崗書城業(yè)主方：深圳出版發(fā)行集團公司建筑面積：約2.5萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建5

寶龍保障性住房業(yè)主方：龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約48萬㎡業(yè)務(wù)模式：EPC總承包，新開工四、深圳萬科EPC8智園D區(qū)業(yè)主方：南山區(qū)建筑工務(wù)局建筑面積：約22.5萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建7

崇文花園三期業(yè)主方：南山區(qū)建筑工務(wù)局建筑面積：約23萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建9

深圳國際大學(xué)園院士科研中心業(yè)主方：龍崗區(qū)住房和建設(shè)局建筑面積：約1.6萬㎡業(yè)務(wù)模式：EPC總承包，新開工四、深圳萬科EPC10留仙學(xué)校業(yè)主方：南山區(qū)建筑工務(wù)局建筑面積：約4.2萬㎡，54班九年一貫制業(yè)務(wù)模式：代建管理，在建12鹽田中央公園業(yè)主方：鹽田區(qū)人民政府建筑面積：約5.7萬㎡業(yè)務(wù)模式：代建管理，2016年完工11西藏非物質(zhì)文化遺產(chǎn)博物館業(yè)主方：深圳市人民政府建筑面積：6000㎡，園林面積2.5萬㎡業(yè)務(wù)模式：合作+EPC總承包，在建四、深圳萬科EPC招標(biāo)階段業(yè)主萬科EPC辦理用地手續(xù)選擇EPC承包商完成投標(biāo)工作設(shè)計階段方案審定預(yù)算審定產(chǎn)品建議策劃定位設(shè)計規(guī)劃概念設(shè)計方案設(shè)計施工圖設(shè)計概預(yù)算編制報批報建工作建設(shè)階段進度、質(zhì)量、安全、成本監(jiān)控重大變更審定全過程、全方位建造管理變更審核采購管理成本管理項目驗收項目移交后期運營物業(yè)管理標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)物業(yè)管理策劃物業(yè)管理商業(yè)運營前期階段可研報告報批配合完成可研報告編制配合完成增加保障房指標(biāo)相關(guān)審批工作協(xié)助明確保障房面積段、戶型配比四、深圳萬科EPC萬科EPC優(yōu)勢：萬科品牌合作與輸出萬科地產(chǎn)統(tǒng)一的設(shè)計、采購、成本、工程管理平臺萬科地產(chǎn)管理能力萬科地產(chǎn)資源整合能力提供運營管理服務(wù)：物業(yè)管理、商業(yè)運營、文體運營、學(xué)校運營深圳萬科城市公司深圳萬科地產(chǎn)商業(yè)、產(chǎn)業(yè)旅游度假梅沙教育東區(qū)地產(chǎn)公司西區(qū)地產(chǎn)公司鐵萬公司泊寓科筑事業(yè)中心人力財務(wù)投資城市更新總辦設(shè)計工程采購成本四、深圳萬科EPC項目定位策劃設(shè)計鏈條整合后續(xù)端口深度交叉國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)合作方設(shè)計管理實測實量、評估體系精細(xì)化管理工業(yè)化建造數(shù)字工程平臺天網(wǎng)行動工程管理四、深圳萬科EPC集團采購優(yōu)勢PDC采購平臺行業(yè)優(yōu)質(zhì)企業(yè)資源整合限額設(shè)計目標(biāo)成本制定動態(tài)成本管控嚴(yán)控過程變更成本管控四、深圳萬科EPC商業(yè)定位招商管理經(jīng)營管控合作資源商業(yè)運營定位策劃管理公司選聘酒店設(shè)計施工策展運營管理文體/酒店運營住宅服務(wù)商業(yè)物管辦公文體物業(yè)物業(yè)服務(wù)EPC

總承包投資者為什么要總承包何謂EPC總承包商應(yīng)具備的條件總承包商的優(yōu)勢EPC總承包

投資者為什么要總承包?凡大型投資項目都事先經(jīng)過詳盡的計劃來測算資本回收期和投資回報率.然而,投資的同時也往往帶來諸多不可測的風(fēng)險,稱為投資風(fēng)險.其中一個大風(fēng)險就是項目建設(shè)期風(fēng)險:包括項目預(yù)算,建設(shè)周期,質(zhì)量等不可預(yù)測的因素在內(nèi).國外投資者因為不熟悉國內(nèi)情,往往感到風(fēng)險性更大.一個熟悉本地情況的總承包商可以為投資者規(guī)避這些風(fēng)險.現(xiàn)在一些國內(nèi)大型投資項目也逐漸采用.通常投資方喜歡采用EPC方式的總承包.總承包為投資者提供一個解決方案.EPC式總承包是項目承包的一種執(zhí)行方式,它包含了下列三個內(nèi)容:EEngineeringDesign工程設(shè)計PProcurement項目采購CConstruction工程建設(shè)此三者是項目管理的主要執(zhí)行部分.總承包者必須具備項目管理團隊和項目的執(zhí)行能力.EPC總承包

何謂EPC總承包?EPC總承包

業(yè)主的發(fā)包次序關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC工程總承包系統(tǒng)總承包MIVAB

一個大型項目的發(fā)包業(yè)主首先考慮MIV主信息系統(tǒng)商A.其次才發(fā)包給工程總包商B.未定MIV之前不發(fā)總包.整個項目只有一個MIV,

但總包往往有多個.半島環(huán)保定位在總包或總包之下的一個分包.EPC總承包

總承包與業(yè)主的關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC總承包(1)總承包(2)總承包(2)分包商(1)分包商(2)分包商(3)供應(yīng)商鏈/二包商EPC總承包

PETL與業(yè)主的關(guān)系發(fā)包方業(yè)主/PMC總承包(1)PETL總承包(3)分包商(1)分包商(2)分包商(3)供應(yīng)商鏈/二包商PM

項目管理

ProjectManagement目的與內(nèi)容架構(gòu)三大利潤中心主要運作部門PM項目管理

目的與內(nèi)容項目管理部的職責(zé)有二:項目管理PMProjectManagement項目執(zhí)行PEProjectExecutionPM項目管理分為四大塊:進度控制ScheduleControl成本控制CostControl質(zhì)量體系和質(zhì)檢QA/QC保健/安全/環(huán)保HSEPM項目管理對整個項目的過程加以控制和管理.PM項目管理

目的與內(nèi)容PE項目執(zhí)行分為四大塊:工程設(shè)計