領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮影響力

領(lǐng)導(dǎo)者如何發(fā)揮影響力上所肩負(fù)的責(zé)任越來越大。然而許多管理者卻在升職之后陷入了困惑，表面上職級賦予了他們更多的權(quán)力去實(shí)現(xiàn)身肩的責(zé)任，但實(shí)際工作中，如果領(lǐng)導(dǎo)者的影響力不夠，那么再高的職級也可能會變成擺設(shè)。如何提升自己的影響力，從而有效地駕馭權(quán)力立影響力的關(guān)不一定非要通過正式的組織結(jié)構(gòu)層級去解決，采用非正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)(informalnetworks)，有時可以幫你更快地解決影響力通常較為有限，他們沒有權(quán)力去決定部門重組等組織架構(gòu)上的調(diào)整，也無法改變公司現(xiàn)行的激勵計(jì)劃。在這種時候，如果無法通過正式的組織結(jié)構(gòu)所賦的權(quán)力去解決正式關(guān)系網(wǎng)絡(luò)還可以為你帶來更為多元化的視角和認(rèn)識。我接觸的不少領(lǐng)導(dǎo)會存在這樣的誤解，他們認(rèn)為人脈關(guān)系的精髓在于認(rèn)識更多的人，但實(shí)際更為重要的是認(rèn)識不同的人。如果領(lǐng)導(dǎo)者的人脈圈里所聚集的都是和自己同一類型的人，那么他們在交流信息時很可能會對公司現(xiàn)狀得出一致的判斷，然而這種“一致”最后卻常常被證明是可怕的“偏見”。和多個同一類型的人交流只會帶給你“兼聽”的幻覺，但實(shí)際上你所聽到的只是組織內(nèi)部的一種聲音，而會讓你在一意孤行的路上越走越遠(yuǎn)。如果想要打破這一怪圈，正確的做法是同時在組織內(nèi)部建立強(qiáng)紐帶和弱紐帶，和你的核心團(tuán)隊(duì)保持強(qiáng)紐帶關(guān)系，同時嘗試和其他部門建立弱紐帶聯(lián)系，這種全方位的人際網(wǎng)絡(luò)才能幫你做出對領(lǐng)導(dǎo)者而言，過度的責(zé)任心常常會讓自己分身乏術(shù)，他們的工作清單上通常有一長串的事情等著自己親自以無法完全相信別人，通常是因?yàn)檫^去他們在授權(quán)時所得。但是一個不會分地發(fā)揮自己的領(lǐng)導(dǎo)是，先試著把一些去完成，然后再慢還有一類領(lǐng)導(dǎo)之所以喜歡將所有事情都大包大攬，并不是因?yàn)閾?dān)憂下屬能力不行，而是因?yàn)樗麄冇休^強(qiáng)的控制 單一力量，更多調(diào)動各級員工的積極性。我們不妨來看看西南航空的例子。公司在成立初期曾因大規(guī)模的價格競爭而陷入窘境，為此他們只能被迫賣出手頭僅有的四架飛機(jī)中的一架。對一個僅有三架飛機(jī)的航變，西南航空也在日后成功躋身最成功的造外向型團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者若想更高效地實(shí)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力，一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)必不可少。那么什么才是真正優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)呢除了傳統(tǒng)意義上所指的有才干、有合作精神、執(zhí)行力高、優(yōu)勢互補(bǔ)等對內(nèi)團(tuán)隊(duì)(X-Teams)的理念。外向型意味著團(tuán)隊(duì)在做好內(nèi)部工作的同時，也可以考慮到外部因素的變化。一方面他們能夠從公司內(nèi)部的思維中跳脫出來，深入市場取得最新資訊，了解利