人力綜合從聯(lián)合利華能力素質(zhì)模型談起

從聯(lián)合利華能力素質(zhì)模型談起

馬斐葭：資深人力資源管理專家，聯(lián)合利華（中國）有限公司人才戰(zhàn)略和管理發(fā)展高級經(jīng)理。1998年于復旦大學畢業(yè)后加入聯(lián)合利華，在人力資源系統(tǒng)規(guī)劃、招聘、組織發(fā)展、培訓與領(lǐng)導力發(fā)展等方面積累了豐富的工作經(jīng)驗。張偉?。褐袊I(lǐng)導力、人力資源專家。作為CEO，曾成功地將一個政府事業(yè)單位改造成為具有高度市場競爭力的中外合資HR綜合服務(wù)企業(yè)——上海人才有限公司。作為TowersPerrin、Hay、安達信等著名國際咨詢公司的資深顧問，曾在北美、東南亞和中國分別為國內(nèi)外知名企業(yè)提供過卓有成效的管理咨詢服務(wù)與“高管教練”服務(wù)。張廷文：資深人力資源管理專家，中華英才網(wǎng)副總裁，《人力資源？HR經(jīng)理人》雜志執(zhí)行總編。浙江大學工業(yè)心理學碩士。曾任職于深圳華為技術(shù)有限公司、浙江華立通訊技術(shù)有限公司、艾康生物技術(shù)（杭州）有限公司，歷任培訓經(jīng)理、總裁助理、人力資源總監(jiān)等職。給素質(zhì)模型畫像素質(zhì)是一種工作行為張廷文：目前，中央電視臺和中華英才網(wǎng)等單位合作，在做一個大型人才選拔欄目“贏在中國”。要選拔一些優(yōu)秀創(chuàng)業(yè)者，給他們幾百萬到一千萬不等的創(chuàng)業(yè)基金幫其創(chuàng)業(yè)，借以推動全國范圍的創(chuàng)業(yè)高潮。選拔中，以往企業(yè)選拔人才所關(guān)注的“教育背景、知識技能、工作經(jīng)驗”等因素將不再起主導作用，創(chuàng)業(yè)者自身的素質(zhì)，將成為選拔的關(guān)鍵點。但國內(nèi)對素質(zhì)基本概念的認識普遍都還很不一致，這也是我們確立本次談話主題的緣由。本次對話我們請到了對素質(zhì)模型有過深入研究的業(yè)界知名人力資源專家張偉俊先生和在素質(zhì)模型建設(shè)方面做得比較成功的聯(lián)合利華（中國）公司的馬斐葭女士。希望結(jié)合聯(lián)合利華的實踐就素質(zhì)與素質(zhì)模型的基本概念、素質(zhì)模型建立的方法與程序及企業(yè)在素質(zhì)模型建立和推廣方面需要注意的問題等進行溝通與交流。為了理解的方便，就先請馬老師簡單介紹一下聯(lián)合利華公司及其素質(zhì)模型建立的基本情況吧。馬斐葭：19世紀末期，英國人WilliamLever創(chuàng)建了利華兄弟公司，1930年和荷蘭一家生產(chǎn)人造黃油的食品公司MargarineUnie合并，成立了聯(lián)合利華公司（UNILEVER）。而今，已在88個國家擁有300多家分支機構(gòu)；在全球150多個國家銷售產(chǎn)品；擁有20多萬員工，成為全球家庭、個人護理用品和食品的最大制造商之一。從1986年到現(xiàn)在，聯(lián)合利華在中國總投資已經(jīng)超過10億美元，引進100多項先進專利，擁有4600多名員工，培養(yǎng)了超過300名本地中高層管理人員。聯(lián)合利華從20世紀90年代開始推行CompetencyModel，項目也是請張偉俊老師他們幫忙做的，經(jīng)歷了很多艱苦細致的工作?，F(xiàn)在看來，這項工作對聯(lián)合利華人力資源及整個公司的管理工作都有很大幫助。張廷文：聯(lián)合利華（中國）是國內(nèi)不多的成功建立員工素質(zhì)模型的企業(yè)之一，但國內(nèi)在素質(zhì)（Competency）與素質(zhì)模型（CompetencyModel）方面提法很多，如：資質(zhì)與資質(zhì)模型、能力與能力模型、勝任力與勝任力模型等，給人的感覺有些亂，而且對含義的詮釋也很不相同。有必要從源頭上去理一下，請問二位對此怎么看？馬斐葭：在聯(lián)合利華，我們把Competency譯為“出眾才能”?！俺霰姴拍堋笔侵缚梢詤^(qū)別于一般表現(xiàn)、能夠取得出眾績效的必要能力，是做事情時一貫的行為。而我所理解的“能力”，指的是人對于特定崗位的勝任能力，不僅包括出眾才能，還包括專業(yè)技能等要素，含義應該更廣一些。張偉?。簭脑搭^上說，“素質(zhì)”、“能力”和“能力特征”都是Competency的不同中文譯法。我們這次對話，也可以說是在給它正本清源。素質(zhì)模型從20世紀60年代開始出現(xiàn)。最初，人們發(fā)現(xiàn)，智商可以鑒別出好學生和差學生。后來的跟蹤研究發(fā)現(xiàn)，很多智商高的人工作表現(xiàn)一般，而很多所謂的差學生工作中卻表現(xiàn)得很好。于是得出一個結(jié)論：智商不能有效區(qū)分“好的工作者”與“差的工作者”。之后又開始考慮性格對績效的影響，比如內(nèi)向好還是外向好，但效果也不顯著。1973年，美國哈佛大學著名心理學家DavidMcClelland發(fā)表了“測量素質(zhì)而不是智力”（Testingforcompetencyratherthanforintelligence）一文，批評了以往的智力和能力傾向測驗，主張用Competency測試來預測一個人未來的績效。此后，Competency引起了人力資源和組織行為學領(lǐng)域中許多學者的研究興趣。在實際研究中，McClelland等人強調(diào)：“不要先做任何假設(shè)！”把自己當成一無所知的人，直接到企業(yè)里面選擇績效優(yōu)異者與一般者，研究他們的工作過程及一些細節(jié)，比如：怎么做、怎么想、怎么說，做了什么事、感情是什么等。從而得到一些叫做“品質(zhì)”或“素質(zhì)”的“因素”，然后把這些因素再拿到另一個“績優(yōu)”群體與“一般”群體中去驗證。如果績優(yōu)的人都得分高，這個研究就過關(guān)了。也就是說，素質(zhì)模型相當于是在不帶任何有色眼鏡的情況下，直接拿著錄像機把員工的行為、言談等細節(jié)都錄下來，然后再總結(jié)和提煉出來的。張廷文：這樣看來，素質(zhì)是從高績效員工的工作行為中提取出來、能夠預測未來績效的一系列共性特征；而智商實際上只是一種認知能力。但在素質(zhì)冰山模型上，知識、技能仍屬于素質(zhì)的一部分，只不過在水面上。而水面下的個性、自我認知等在企業(yè)的素質(zhì)模型里很少提及，且也缺乏相關(guān)的對應關(guān)系，這該如何詮釋呢？張偉?。浩鋵崳魏嗡刭|(zhì)最終都能歸結(jié)為某種行為。現(xiàn)在，一般借助冰山模型來幫助大家理解素質(zhì)。從浮在水面上的知識、技能，依次到水面下的價值觀、自我認知、個性，直到最底層的動機，都綜合在素質(zhì)里，而且越是底層的東西對績效表現(xiàn)起的作用越大。實際上，企業(yè)對員工的個性等素質(zhì)并不太感興趣，感興趣的是你能不能做出出色的業(yè)績。而要取得出色的業(yè)績，一定要有良好的行為。因此，素質(zhì)最終還是要體現(xiàn)在行為上，否則，員工有多好的“素質(zhì)”對企業(yè)來說都沒有意義。馬斐葭：我非常同意張老師的觀點，CompetencyModel就是一個企業(yè)的行為特征。因為公司的戰(zhàn)略從整體上決定了需要什么樣的人，這些人能在企業(yè)特定的環(huán)境中產(chǎn)生高績效，而高績效的取得往往伴隨著特定行為的出現(xiàn)。因此，企業(yè)需要通過CompetencyModel來強化這些行為特征。張廷文：如果結(jié)合冰山模型的幾種成分來看，是不是不同的素質(zhì)或行為會傾向于冰山的不同層次？比如說，邏輯思維屬于一種認知能力，成就導向傾向于動機，而團隊合作更傾向于一種價值觀（他認為那樣做是對的、有價值的）。張偉?。旱徽撌莻€性、動機還是價值觀，都是心理學家從理論上進行的研究，企業(yè)感興趣的只是行為。因此，從企業(yè)管理的角度看，Competency就是行為，但需要做具體分析。Competency實際上是知識、技能、價值觀、自我認知、個性、動機等幾種成分的綜合。所以，當我們要改變一種行為時，首先要對這種行為背后隱含的成分進行具體分析，看哪些好改，哪些不好改。張廷文：那么價值觀是否可以改變呢？比如沒有團隊合作意識和觀念的人，經(jīng)過點撥后，意識到了這一點，以后在團隊合作方面就可以做得很好。張偉?。簯撜f可以有一些提高，但如果沒有這個Competency的話，他要達到很高的層次就很難了。實際上越往冰山下面挖掘，越難改變，最難改變的就是動機。比如，如果天生對人不敏感的人，經(jīng)過培訓后，可能行為會有所改變，但長期來看不會有太大的變化。張廷文：說到這里，我們可以很明確的就是，企業(yè)所關(guān)注的素質(zhì)，無論背后的東西是什么，都要體現(xiàn)為一種區(qū)別績優(yōu)與一般的“行為”，它是不容易改變的。而勝任力的范圍更大一些，它趨向于區(qū)分合格與不合格。那么，素質(zhì)和素質(zhì)模型又是什么關(guān)系呢？素質(zhì)模型展現(xiàn)企業(yè)個性張偉?。簭亩x來看，素質(zhì)是指能夠把優(yōu)秀績效者和普通績效者區(qū)別開來的個人特征，關(guān)注的是把優(yōu)秀的人挑出來，這只是針對個人的。素質(zhì)模型則是一個具有統(tǒng)計意義的概念，指出的是企業(yè)績效突出的人所共同具備的一系列特征，是各種素質(zhì)的結(jié)合體。馬斐葭：其實，每個公司的CompetencyModel都應該是獨一無二的，因為它和公司所處的行業(yè)、公司的戰(zhàn)略、價值觀等聯(lián)系很緊密。這些要素決定了具備哪些素質(zhì)的人才會使公司成功。比如說聯(lián)合利華是做護理用品和食品的，和做奢侈品的公司不同。我們做品牌時，基本思路就是貼近消費者，看他們需要什么，然后去滿足他們的需求。因此，我們強調(diào)的是流程和跨部門的合作；而有的企業(yè)強調(diào)創(chuàng)造新的概念和產(chǎn)品來帶動消費，他們更強調(diào)個人能力，對流程反而不是特別重視。每個公司的戰(zhàn)略和價值觀決定了他們需要的企業(yè)行為是不同的，所以，CompetencyModel應該具有企業(yè)的個性。張廷文：如果說每個企業(yè)的素質(zhì)模型都是不一樣的，那么目前業(yè)界比較流行的18種通用素質(zhì)（見下圖）又怎么理解呢？張偉?。?8種通用素質(zhì)是建立素質(zhì)模型的工具之一。比如說，從100家企業(yè)提煉了素質(zhì)模型后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)建立的素質(zhì)模型之間存在共性，將這些共性歸納起來就列出了這些通用素質(zhì)。但是，為了突出素質(zhì)模型在聯(lián)合利華的針對性，有意識地尋找除了這18種特質(zhì)外，屬于聯(lián)合利華特色的素質(zhì)特征。而且，就算同樣是這18種素質(zhì)，其在不同行業(yè)、不同企業(yè)的組合與素質(zhì)的表現(xiàn)程度也不同。同一種素質(zhì)的解釋也會針對不同企業(yè)、不同行業(yè)而有所區(qū)別。比如，每個公司對團隊合作的理解和側(cè)重都不一樣，要結(jié)合自己的情況在模型中體現(xiàn)出企業(yè)的個性。馬斐葭：對。每一種行為在不同企業(yè)都有它獨特的適應性。就以團隊精神為例，中文都叫團隊但含義不同。在有些公司是“TeamWork”，有些公司強調(diào)的是“Group”，而在有些地區(qū)如越南，他們秉持“FamilyBlonging”的價值觀，相對于個人的高績效，大家更加關(guān)注群體；而在華為的“狼文化”中，同樣強調(diào)團隊精神，但他們可能更關(guān)注個人的高業(yè)績和單打獨斗能力。張廷文：這樣看來，一個成熟的素質(zhì)模型，不僅要有多數(shù)通用的素質(zhì)特點，更要有獨特的素質(zhì)特征，對這個企業(yè)成功員工的工作行為能夠進行很好的解釋與預測。張偉?。簩?，一個成熟的素質(zhì)模型就是企業(yè)個性的展現(xiàn)。好模型的標準張廷文：其實素質(zhì)模型的建立就是一個做標尺的過程。標準選得好，才能去衡量人。如果尺子本身不行，得出來的結(jié)果一定有問題。那么，什么樣的素質(zhì)模型才是好標準呢？張偉?。汉玫臉藴室话阌幸韵聨讉€方面：首先，要具有一定區(qū)分度。符合這個標準的員工一定能夠達到優(yōu)秀的績效目標。就好比，如果高考考題出得好，得到高分的人就一定是優(yōu)秀的。前些年，我給一家德資公司做項目，發(fā)現(xiàn)他們的素質(zhì)模型并沒有中國化，是不合格的。一是只能簡單地區(qū)分是否具有某項素質(zhì)，不能區(qū)分素質(zhì)高低；二是素質(zhì)的條目間互相交叉，比如，當出現(xiàn)溝通行為時，不知道究竟應該歸到“具有溝通能力”一項呢，還是歸到“具有說服力”一項；三是表達不規(guī)范，執(zhí)行起來很困難，尤其是一些動詞的使用，比如界定“認真”，應盡量用行為動詞和名詞，少用形容詞和副詞，像“參加每次會議，會后寫心得體會”這樣的表達就更具有操作性。第二，要與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。如果企業(yè)制定了快速發(fā)展的戰(zhàn)略，就要去找這類企業(yè)作標桿，找出促使他們快速發(fā)展的主要原因，并按照這個規(guī)范去做。第三，要與企業(yè)文化相匹配。文化不匹配，模型和企業(yè)之間會相互排斥。比如，建立素質(zhì)模型常常要參考國外公司成熟的做法，但里面大部分例子可能都是西方的，員工不容易接受，那就要按照中國文化的特點把它換成本土的。還要注意的是，隨著企業(yè)發(fā)展，還要在內(nèi)容上不斷更新和調(diào)整。比如IBM把PC業(yè)務(wù)賣給了聯(lián)想，從一個制造型企業(yè)變成了服務(wù)型企業(yè)，以前強調(diào)的是顧客，現(xiàn)在強調(diào)的是客戶，那么，在具體制訂素質(zhì)標準時就要體現(xiàn)這一區(qū)別，做出適當調(diào)整。馬斐葭：另外，從形式上看，一個合格的素質(zhì)模型需要對素質(zhì)具有清晰的定義、明確的級別劃分、針對不同層級的舉例，如果用于招聘，還要例舉相應的問題，以了解其某方面素質(zhì)具備的程度，并對可能出現(xiàn)的正面及負面表現(xiàn)加以描述。比如，聯(lián)合利華“出眾才能”中關(guān)于“成長的激情”這項素質(zhì)的定義是：優(yōu)秀的經(jīng)理表現(xiàn)出對成長的渴望，促使他不斷地追求卓越的績效，他們肯定每一位員工對聯(lián)合利華成長所做的貢獻，長期采取有效的企業(yè)家行為，推動企業(yè)的擴展、確保持續(xù)獲利的成長，以最終獲得成功。同時，我們還將這項素質(zhì)分為基礎(chǔ)階段、發(fā)展階段、成長階段、領(lǐng)先階段四個層級，對每個層級也做了具體的界定。比如，“成長階段”是指為自己及他人設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標，并實施計劃去實現(xiàn)目標。對這個階段進一步的具體描述是：設(shè)置有挑戰(zhàn)但可以達成的目標，使自己的行動與成長的要求相一致；以找到和實現(xiàn)新的成長機會為目標；使自己的行動及目標與成長的要求相一致；等等。明確建模目的與前提明確目的不跟風張廷文：目前，很多企業(yè)的HR都在談素質(zhì)模型，但做得好的不多。有的雖然做了，但沒有很好地去用。請問馬老師，聯(lián)合利華當時做這個素質(zhì)模型的初衷是什么？馬斐葭：聯(lián)合利華做的“出眾才能”主要是針對領(lǐng)導力的。從公司戰(zhàn)略來講，由于聯(lián)合利華是有多年歷史的企業(yè)，其所處的行業(yè)一直是穩(wěn)步發(fā)展的，增長率在2%到3%，與上世紀末新興的IT等行業(yè)比，成長速度太慢，投資者都快失去信心了。所以，希望建立一個能帶領(lǐng)公司快速成長的領(lǐng)導人群體，加快公司成長步伐。這樣的領(lǐng)導者，聯(lián)合利華內(nèi)部有，外部也有，但需要把他們的共同特質(zhì)找出來。在現(xiàn)實企業(yè)中，多數(shù)是經(jīng)理人而非領(lǐng)導者。但經(jīng)理人和領(lǐng)導者是有區(qū)別的：首先，經(jīng)理只是一種職務(wù)稱謂，而領(lǐng)導是一種素質(zhì)、特質(zhì)。另外，二者的價值觀也不一樣，經(jīng)理要管的是一個團隊，關(guān)注的是短期任務(wù)；而領(lǐng)導者要關(guān)注整個公司，他的價值觀要與公司的價值觀和長期利益吻合。我們當時為了培養(yǎng)將來的領(lǐng)導者，或者說是為了把經(jīng)理人培養(yǎng)成領(lǐng)導者，就建立了素質(zhì)模型。這樣，一個經(jīng)理人是否具備“出眾才能”、能不能成為領(lǐng)導者，就有了統(tǒng)一而清晰的參照依據(jù)。另外，我們認為，雖然一個人的動機和個性很難改變，但行為是可以改變的。在聯(lián)合利華，公司的價值觀會告訴員工“做什么”、“怎么做”才是正確的，如果員工認同公司的價值觀，他會很自然地表現(xiàn)出價值觀所倡導的行為，或者很自覺地以此為標準來要求自己。但是，如果他的價值觀與公司價值觀不匹配，他就要通過后天的學習來改變自己。這時，就需要給他一個相對具體明確的指導或行為標準。這也就是公司建立CompetencyModel的價值所在。所以，聯(lián)合利華建立CompetencyModel，也是為了幫助員工更好地了解自己，不斷改進自己的行為。張廷文：這樣說來，聯(lián)合利華是為了建立和培養(yǎng)推動公司快速成長的領(lǐng)導人群體，而開發(fā)素質(zhì)模型的。華為公司當時開發(fā)三個職位的素質(zhì)模型，研發(fā)、營銷、技術(shù)支持，主要用于人員選拔，當然在培訓、任職資格與績效考核方面也有應用。張偉?。簾o論要做什么用，目的都要明確。而且不同目的，做的范圍和參與的團隊也是不同的。如果用于招聘，招聘團隊的員工要參與；用于培訓，則培訓團隊要參與。如果用于人力資源整體工作，則大家都要參與。中國大部分企業(yè)都有愛跟風的特點，比如認為如果自己沒有素質(zhì)模型就似乎不時髦了，于是便盲目跟風，結(jié)果弄出來的素質(zhì)模型毫無企業(yè)個性，也很難實際操作，最后只能束之高閣。所以，很多企業(yè)做不好素質(zhì)模型就是因為沒有真正理解建立素質(zhì)模型的意義。認清前提再動手張廷文：就像二位剛才討論的，企業(yè)構(gòu)建素質(zhì)模型首先要有明確的目的，不能盲目跟風。除此之外，還需要考慮其他什么條件嗎？張偉?。何艺J為要建立素質(zhì)模型須掌握兩個關(guān)鍵點。首先，要清楚了解公司的戰(zhàn)略。離開公司戰(zhàn)略做素質(zhì)模型，就變成了“為模型而模型”，失去了方向。其次，一定強調(diào)結(jié)果導向。也就是說，素質(zhì)模型要能夠給企業(yè)帶來價值，推動公司績效提升，這一點是企業(yè)管理的第一原則。所以，如果一個剛成立兩三年的公司就要做素質(zhì)模型，我認為是不可思議的。因為企業(yè)的發(fā)展方向可能都還沒有明確，成功的經(jīng)驗也沒有積累，怎么可能做得起來呢。馬斐葭：其實，CompetencyModel不只是一個產(chǎn)品，更是支持企業(yè)戰(zhàn)略的管理工具。公司戰(zhàn)略需要通過CompetencyModel來提高員工的平均績效水平，從而提高企業(yè)整體績效。所以，無論是自己做還是請咨詢公司做，結(jié)合戰(zhàn)略可以讓我們更好地把握素質(zhì)模型的方向。張偉?。毫硗?，建立模型是一個費時、費力、費錢的項目。比如，僅做訪談可能至少要花半年以上的時間，且費用也動輒幾百萬。當時我們?yōu)槁?lián)合利華分布在各大洲的30萬人建立素質(zhì)模型時，因為基數(shù)大、分布廣，即使隨便抽出幾百人做樣本，做起來也很費周折。而中國好多企業(yè)做事往往很浮躁，既舍不得花這么長時間，也舍不得花這么多錢。在這種情況下做素質(zhì)模型，恐怕也是走形式，不會有什么實際效果。馬斐葭：我感覺很可能是這些公司大部分都只從技術(shù)的角度去考慮，以為花一兩年時間把CompetencyModel建立起來之后就萬事大吉了。但是，如果真正從為公司的未來挑選人才、培養(yǎng)人才的角度出發(fā)，單靠建立素質(zhì)模型是不夠的，還需要花費大量的時間和精力去推行、運用，并隨著環(huán)境的變化不斷完善。這樣一來，可能要花上5年、10年，甚至更長時間。張偉?。哼€有，建立CompetencyModel也是一個專業(yè)化程度要求極高的項目，而很多企業(yè)又不愿培養(yǎng)專業(yè)的執(zhí)行團隊。所以我認為，在企業(yè)還沒有具備一定的專業(yè)實力之前，最好不要做素質(zhì)模型。如果實在想做，或許可以找咨詢公司幫忙。雖然他們不會100%地幫企業(yè)量身定做，但總比企業(yè)自己邊摸索邊建立的效果好。馬斐葭：確實如張老師所說，建立CompetencyModel的過程很復雜也很需要專業(yè)知識和能力。對于人力資源部門來說，最重要是明確企業(yè)需要什么樣的人才，然后再考慮如何運用CompetencyModel去發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。模型建立之初，HR需要就素質(zhì)標準與所有經(jīng)理人員溝通，這便要求我們自己對它有深刻的理解并能與員工實際的工作表現(xiàn)結(jié)合起來。這是一個從簡到繁、再由繁到簡的過程。張偉俊：所以，無論是自己動手還是外請援兵，一定要弄清楚CompetencyModel的原理，一步一步地來，這樣即使做出的模型并不完善，也可以依據(jù)已經(jīng)掌握的原理逐步修改。張廷文：總的來看，要讓素質(zhì)模型建得好、起作用，有幾個約束條件不能忽視：一是與戰(zhàn)略結(jié)合；二是目的明確，且與具體業(yè)務(wù)相結(jié)合；三是企業(yè)要發(fā)展到一定階段，具有一定實力；四是不能僅靠外部公司，內(nèi)部要組織專業(yè)性團隊，把這個工具轉(zhuǎn)換成員工能理解的行為，并對相關(guān)人員反復培訓，規(guī)范素質(zhì)模型的使用。選定建模方法張廷文：在具備了以上前提條件的情況下，企業(yè)應該如何建立素質(zhì)模型呢？有什么具體的方法可以選擇嗎？張偉俊：經(jīng)過30多年的發(fā)展，素質(zhì)模型的構(gòu)建方法也有了很多，這里我們談最常見的四種：歸納法、演繹法、外部標桿法和排除法。歸納法：“少、慢、差、費”效果好張偉?。鹤钤绲淖龇ň褪恰奥犇繕巳巳褐v故事”，學術(shù)界也叫行為事件訪談法（BehaviorEventInterview，BEI）。先確定績效優(yōu)異者和一般者的標準，然后找出相應的員工做樣本，再請這兩組人講故事。比如，最成功和最不成功的故事各兩個。從這些故事中把兩組人各自的行為特征提取出來，找出績優(yōu)者具有而績效一般者沒有或者較弱的行為特征，這些行為特征就是Competency，它們的集合就是素質(zhì)模型；最后再找另外一組人進行驗證，考察這個模型的交叉效度。這就是歸納法。這樣得出的結(jié)論是站得住腳的，因為“實踐是檢驗真理的唯一標準”。所以，這也是一種非常有效的構(gòu)建方法。但它具有“少、慢、差、費”的缺點，即樣本量小，需要花好幾個月的時間和幾百萬塊錢，做的過程很辛苦。這樣做出的素質(zhì)模型可以說是奢侈品，須在企業(yè)具備了足夠的實力和相應的基礎(chǔ)后才能做。馬斐葭：聯(lián)合利華采用的就是這種做法。我們發(fā)現(xiàn)，在模型中得分較高的人，績效結(jié)果都是較好的，說明模型對績效的預測效果很好。張偉?。簺]錯，聯(lián)合利華的素質(zhì)模型就是這種歸納法的典型代表。演繹法：勝在牽引張廷文：歸納法雖有缺陷，但效果有保證，華為當時也是這么做的。但這樣做也有兩個問題，一是企業(yè)必須有積累，有經(jīng)得起考驗的“成功經(jīng)驗”；二是公司賴以成功的條件在最近的將來沒有大的變化，成功經(jīng)驗可以移值；像國內(nèi)有些國有大中型企業(yè)，在逐漸市場化的經(jīng)濟環(huán)境中，其原來高績效者的行為在新環(huán)境下就不一定能保證成功。張偉?。耗阏f得很對。中國企業(yè)的管理水平和員工素質(zhì)相對較低，從企業(yè)內(nèi)部選績效優(yōu)異者在一定程度上有點像“矮子里面挑高個兒”，本身就可能不足為據(jù)；同時，中國的市場變化非常快，今年建立的模型明年就可能跟不上企業(yè)的需要了。因此，仍然按照這個標準去推行肯定不適用。于是找到一種簡易方法——演繹法，就是從公司的使命、愿景出發(fā)，再到戰(zhàn)略，最后落到員工行為上面，逐步推導出來。首先，審視如果想實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，組織需要什么樣的能力，然后看相應的部門需要什么業(yè)績，最后看員工要完成什么樣的任務(wù)，需要具備什么樣的能力與素質(zhì)。這樣，素質(zhì)模型就自然定義出來了?，F(xiàn)在，國內(nèi)做素質(zhì)模型的企業(yè)大部分都采用這種方法。張廷文：這種方法的效果如何？可能大部分企業(yè)在做的時候心中是沒底的。張偉?。焊鶕?jù)我的經(jīng)驗，用歸納法和演繹法建立起來的素質(zhì)模型之間有50%的內(nèi)容是重合的，另外的50%各不相同。演繹法確定性差一些，但牽引性強一些，能更多地反映企業(yè)的意愿，方向感強。外部標桿法：兼顧前瞻與互補張廷文：中國現(xiàn)在變化得很快，而且企業(yè)系統(tǒng)化思維的能力沒有得到考驗，確定使命愿景與戰(zhàn)略的能力，特別是分解為組織與個體目標、素質(zhì)的能力沒有得到過驗證。所以演繹的東西心中也實在沒底，這個問題，我們應該怎么解決呢？張偉俊：這時，就需要企業(yè)向外看，即從外部找標桿，借鑒國外知名企業(yè)的做法，看看他們的優(yōu)秀員工身上具有哪些獨特的素質(zhì)，把這些素質(zhì)和企業(yè)的實際情況結(jié)合起來，讓素質(zhì)模型具有一定的超前性。比如中國移動看法國移動，看他們那些優(yōu)秀的人身上有哪些素質(zhì)，然后結(jié)合進來考慮。馬斐葭：聯(lián)合利華就遇到過這樣的情況。所以，在做素質(zhì)模型時，我們不僅考察內(nèi)部員工，還在外部選擇了一些高績效的個體，同時做訪談。這些外部個體既有同行的，也有行業(yè)外的。篩選的條件很嚴格，比如相似的市場環(huán)境、同樣的戰(zhàn)略、同樣的產(chǎn)出，組織形態(tài)還要有一定程度的契合。另外，外部標桿公司的增長要有持續(xù)性，如果只有一兩年增長，或許馬上就停止了，這就沒有借鑒意義。張廷文：應該說，借鑒外部標桿企業(yè)的成熟經(jīng)驗確實是一種不錯的方法。在我看來，選擇外部標桿時，還要考慮標桿企業(yè)素質(zhì)模型與本企業(yè)的互補性。比如，當初華為在選擇外部標桿時曾經(jīng)考慮過IBM和思科，最后選中了IBM，主要考慮到華為的員工本身就是一群“狼”，不乏沖勁、闖勁，缺的卻是穩(wěn)定、規(guī)范的元素和穩(wěn)健的作風，而IBM正好符合了這個特征，對華為而言形成了互補；相對來說，思科和華為類似，標桿作用就不明顯。張偉俊：確實是這樣，所謂標桿就是自己學習的榜樣，向標桿企業(yè)看齊能夠給素質(zhì)模型帶來前瞻性和互補性。排除法：簡單易行效果差張偉?。哼€有一種相對比較省事的方法——排除法，即先列舉出所有的素質(zhì)，然后大家權(quán)衡和排除。比如40個素質(zhì)，首先拿掉10個最不重要的，再拿掉10個不太重要的，然后對剩下的20個進行權(quán)衡和排除，最后剩下的就是企業(yè)的素質(zhì)模型。張廷文：這種方法我經(jīng)歷過，在排除的過程中，參與者會有激烈的討論，組織者也有全員參與的、民主集中的意思。但是，討論多是即興的，之后形成的看似都認可的東西與自己也沒有多大關(guān)系。加上公司在制度層面也沒有保障，看起來轟轟烈烈，但不經(jīng)一駁，一看就知道是每個人五分鐘做出來的東西，效果也就不了了之。本身對這個問題沒認識，內(nèi)心深處不重視，誰做得便宜就找誰。所以，這種方法建立的模型必定不太理想。那么，企業(yè)怎樣結(jié)合自己的實際情況來。選擇最適合的方法？張偉?。簯撜f方法本身沒有好壞之分，關(guān)鍵要看通過這個方法做出來的素質(zhì)模型能不能把優(yōu)秀績效和一般績效區(qū)分開來。實際上現(xiàn)在成功的方法都是綜合的，既有歸納又有演繹，還參照外部的標桿。就是要吸取各法之長，彌補單一方法可能帶來的缺陷。我在上海人才有限公司時，大部分都是這樣做的。以自己認準的方法為主，同時善于借鑒別人的東西，實際上這是一種思想方法。像華為的任正非、萬科王石等，我稱他們?yōu)椋撼缪蟛幻耐?！張廷文：實際上，聯(lián)合利華的做法也充分體現(xiàn)了這一點：總體上用歸納法，同時用快速成長的戰(zhàn)略來演繹和牽引，并從外部甚至外行業(yè)找適合的標桿來做借鑒。馬斐葭：想知道哪個方法最適合公司，就需要HR必須成為公司的業(yè)務(wù)合作伙伴，第一要了解公司的發(fā)展方向、業(yè)務(wù)特點；第二，做人力資源方面的專家，結(jié)合人力資源方面的知識為公司選擇最合適的方法。做實建模步驟張廷文：剛才在介紹方法時，張老師已經(jīng)對歸納法建立素質(zhì)模型的一般步驟做了簡單描述，那么，這中間需要注意哪些問題呢？張偉?。菏紫纫_定績效優(yōu)異者和一般者的標準。以管理人員為例，好領(lǐng)導和差領(lǐng)導的差別并不僅體現(xiàn)在財務(wù)這類硬指標上，還體現(xiàn)在其他方面。比如，在比較某家公司北京和上海兩個分公司招聘主管的績效時，同樣需要招聘80個銷售人員的情況下，上海招了50個人，北京是70個，如果只看這個數(shù)據(jù)，那顯然上海主管的能力不如北京的。但如果考慮到上海的主管工作時間為3年，而北京的已經(jīng)做了7年，情況就不一樣了。再綜合其他因素考察，比如員工流失率的差異，如果上海是5%，而北京的是15%，這些數(shù)據(jù)就比剛才單純的財務(wù)指標更有說服力，更能反映真實的績效，這樣綜合考慮軟硬兩個指標就能找出樣本。其次，建立素質(zhì)模型，最關(guān)鍵的是要撇開“人”的因素。根據(jù)已經(jīng)確立的績效標準找出滿足條件的樣本，之后再去訪談。訪談時一定要假設(shè)自己對被訪者的情況一無所知，就像白紙一樣，這樣才能拋開具體的個體，抽象出真正的素質(zhì)模型。第三，做好數(shù)據(jù)采集工作。研究與實踐證明，行為事件訪談法在采集素質(zhì)模型的數(shù)據(jù)上確實非常有效，很值得我們借鑒和應用。但中國企業(yè)的素質(zhì)模型90%都不是用這種方法做出來的。張廷文：在職位的選擇上，有什么要求嗎？比如華為主要為研發(fā)、市場和技術(shù)支持三類人員建立了素質(zhì)模型，因為這些職位上的人比較多，他們的業(yè)績直接關(guān)系到企業(yè)的績效和競爭力。張偉?。涸跒槁?lián)合利華做模型的時候，HAY公司就把研發(fā)人員去掉了，因為素質(zhì)模型是個奢侈品，并不是所有崗位都需要它。情商、智商和專業(yè)技能在不同崗位的素質(zhì)模型中所占比例不同。對于一個領(lǐng)導者來說，情商占的比例最多也最難測量，而智商和專業(yè)技能所占比例較小、相對容易測量（如圖1所示），用素質(zhì)模型恰恰能反映出這個領(lǐng)導的潛力如何；而研發(fā)人員可能正好相反（如圖2所示），直接測量專業(yè)技能和智商就行了；至于運動員，只需做個動作就知道他行不行，沒必要費那么大周折做素質(zhì)模型。張廷文：所以，建模過程要遵循基本原理，確定公司戰(zhàn)略、確定部門或職能的績效要求、確定職位和績優(yōu)標準、確定模型建立的邏輯基礎(chǔ)、收集整理相應資料等步驟，都要踏踏實實一步一步去做，絕不能有偷工減料或撿現(xiàn)成的念頭。“用好”才“有用”HR：找準定位逐步推進張廷文：素質(zhì)模型做出來之后，重要的是推動大家在日常工作中有效運用。但是，中國大多數(shù)企業(yè)基本上只有做模型的人才能深刻理解它，才知道這個東西是干什么用的，一旦這人跳槽，整個素質(zhì)模型就沒辦法再推行下去了。當初，聯(lián)合利華是怎樣推廣執(zhí)行的？馬斐葭：在推動過程中，作為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴，HR要找準自己的定位，一方面，要明確CompetencyModel建立的方向和專業(yè)的模式，另一方面要培養(yǎng)組織和人的能力，研究如何去運用它。新模型里有很多新要求，需要和新任經(jīng)理一一溝通。剛開始大家都覺得太難理解，比較反感。后來，我就從那些用一兩句話能解釋清楚的素質(zhì)點入手，和一線經(jīng)理溝通，告訴他們怎樣搜集素質(zhì)類別、怎樣觀察行為、怎樣把結(jié)果描述出來。為了便于大家理解和判斷不同層級，我們對每項素質(zhì)的每個層級的表現(xiàn)也都整理了一些實例。等慢慢熟練之后，他們便愿意和我往更高的層面討論，比如如何判斷一個行為到了哪個層級。所以，模型建立起來后，還需要HR組織力量把它推行、運用下去，這是一個漸進的學習過程。張偉?。郝?lián)合利華剛開始推行素質(zhì)模型時，那些一線經(jīng)理都不愿意看這個東西。但是一段時間后，在HR想盡各種辦法帶動全體管理層參與后才逐漸得到推廣。全面鋪開慎用薪酬張廷文：其實一個好的東西有沒有用，關(guān)鍵要看有沒有去用及如何去用。特別是有沒有讓用的效果起到正向循環(huán)激勵的作用。請二位談?wù)勅绾卧谌肆Y源管理各項工作中落實素質(zhì)模型吧。馬斐葭：對企業(yè)來說，最重要的是把CompetencyModel融合到各項HR實踐中去。我們已將它應用到了招聘、培訓和績效發(fā)展中，比如我在中國推行時，不僅與公司上下各級經(jīng)理和員工做了培訓和研討會，還給負責招聘的人力資源部門人員做了“行為面試法”的培訓，教會他們怎樣從面試中判別候選人的“出眾才能”。這個培訓后來也推廣到了部門經(jīng)理。在經(jīng)歷了溝通、了解、應用的過程之后，大家反而可以把這些行為標準轉(zhuǎn)換成為和日常工作密切結(jié)合的自己的語言，運用起來駕輕就熟。張偉?。郝?lián)合利華的這套模型，主要分四個等級，每個等級都有詳細的定義。這些標準的界定可以幫助我們有效地判斷一個人的素質(zhì)、潛能等情況。比如在去招聘時，提哪些問題能把相關(guān)的素質(zhì)問出來，或者培養(yǎng)一個人要達到這級水平還需要哪方面的能力，都是有規(guī)范的。有了素質(zhì)模型后，招聘與選拔就有了執(zhí)行力。馬斐葭：我們在做大學生招聘時，因為他們沒有什么現(xiàn)成的經(jīng)驗可判斷，看的就是CompetencyModel，這可以很好地預測他們未來的績效。另外，在挑選高級管理人才時，CompetencyModel也為我們提供了一個非常有效的標準，我們可以找專門的測評中心來測試這些候選人的素質(zhì)在CompetencyModel的幾個方面分別達到了什么級別