計劃的組織實施課件

章計劃的組織實施本章的主要內(nèi)容：目標(biāo)管理滾動計劃法網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)企業(yè)資源計劃業(yè)務(wù)流程再造第一節(jié)目標(biāo)管理引導(dǎo)案例：為何如此不同？10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進(jìn)。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠(yuǎn)，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠(yuǎn)，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M最幸運(yùn)。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠(yuǎn)，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎引導(dǎo)案例：為何如此不同？10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進(jìn)。甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠(yuǎn)，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠(yuǎn)了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程?！庇谑谴蠹矣执?fù)碇蚯白?。?dāng)走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示目標(biāo)的意義成功就等于目標(biāo)，其他的一切都是這句話的注解

----美國潛能大師：伯恩?崔西所占比例目標(biāo)狀態(tài)成就狀態(tài)27%沒有目標(biāo)社會最底層60%目標(biāo)模糊社會中下層10%有清晰但比較短期的目標(biāo)社會中上層3%有清晰且長期的目標(biāo)頂尖成功人士今天的生活狀態(tài)不由今天所決定，它是我們過去生活目標(biāo)的結(jié)果！一、目標(biāo)管理基本思想由美國管理學(xué)家彼得·德魯克提出是一種綜合的以工作為中心和以人為中心的系統(tǒng)管理方式企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，企業(yè)管理人員必須通過這些目標(biāo)對下級進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)并以此來保證企業(yè)總目標(biāo)的實現(xiàn)目標(biāo)管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員會同起來制定共同的目標(biāo)，確定彼此的成果責(zé)任，并以此項責(zé)任來作為知道業(yè)務(wù)和衡量各自的貢獻(xiàn)的準(zhǔn)則每個企業(yè)管理人員或工人的分目標(biāo)就是企業(yè)總目標(biāo)對他的要求同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標(biāo)的貢獻(xiàn)管理人員和工人是靠目標(biāo)來管理，由所要達(dá)到的目標(biāo)為依據(jù)，進(jìn)行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制企業(yè)管理人員對下級進(jìn)行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標(biāo)一、目標(biāo)管理基本思想二、目標(biāo)的性質(zhì)層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可考核性可接受性挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋性三、目標(biāo)管理的過程目標(biāo)制定目標(biāo)展開目標(biāo)協(xié)調(diào)目標(biāo)實施成果評價實行獎懲制定新目標(biāo)并開始新的目標(biāo)管理循環(huán)方針、目標(biāo)個人目標(biāo)、方案逐級授權(quán)自我管理上級評定自我評價步驟上級下級三、目標(biāo)管理的特點強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)為中心的管理（以目標(biāo)為中心，強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的實現(xiàn)）強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)（目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系）為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理（個人目標(biāo)與組織目標(biāo)融為一體）強(qiáng)調(diào)以人為中心的主動式管理（自主管理，自我控制）最大的特點：目標(biāo)結(jié)構(gòu)體系+自我管理總之，目標(biāo)管理是強(qiáng)調(diào)自我控制，促使權(quán)力下放，重視成果第一的參與式管理方法。具體制定目標(biāo)的SMART原理Specific:具體的Relevant:相關(guān)聯(lián)的Measurable:可測量Timebound:時間Achievable:可實現(xiàn)設(shè)定目標(biāo)的SMART原理練習(xí):請用SMART原理對您本學(xué)期的學(xué)習(xí)目標(biāo)進(jìn)行重新審視!四、目標(biāo)管理的評價優(yōu)點：帶來良好的績效發(fā)現(xiàn)組織管理缺陷形成激勵明確方向、任務(wù)促進(jìn)管理者和員工的自我發(fā)展控制有效改善人際關(guān)系不足：強(qiáng)調(diào)短期目標(biāo)目標(biāo)設(shè)置困難目標(biāo)商定很費(fèi)時間目標(biāo)面臨不靈活的風(fēng)險實踐中對目標(biāo)管理理念理解和貫徹不夠目標(biāo)管理的哲學(xué)假設(shè)不一定存在案例：這家酒業(yè)公司怎么了

不久前，為最大限度節(jié)約成本，增加利潤，金帝酒業(yè)公司決定在整個公司內(nèi)實施目標(biāo)管理，根據(jù)目標(biāo)實施和完成情況，一年進(jìn)行一次績效評估。事實上，他們在此之前為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標(biāo)銷售額，支付給銷售人員相應(yīng)的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難及時完成交貨計劃。因此，銷售部總是抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨。于是，公司高層管理者決定為所有部門和員工建立一個目標(biāo)設(shè)定流程。生產(chǎn)部門的目標(biāo)包括按時交貨和庫存成本兩個部分。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。他們請了一家咨詢公司指導(dǎo)管理人員設(shè)計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結(jié)構(gòu)提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費(fèi)用修改基本薪資結(jié)構(gòu)，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標(biāo)的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導(dǎo)經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標(biāo)設(shè)定的討論和績效回顧流程?？偨?jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預(yù)測準(zhǔn)確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責(zé)其他部門存在的問題。客戶滿意度下降，利潤也在急劇下滑。問題：本案例的問題可能出在哪里？為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤下降？案例：這家酒業(yè)公司怎么了第二節(jié)滾動計劃法一、滾動計劃法的基本思想※根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃和中期計劃有機(jī)地結(jié)合起來。五年期的滾動計劃具體計劃比較具體計劃比較較粗略計劃2000年2001年2002年2003年2004年績效分析計劃本身的原因?qū)嶋H執(zhí)行中的經(jīng)驗加強(qiáng)和改善措施五年計劃調(diào)整的措施方案選擇績效分析2001年實際執(zhí)行情況一、滾動計劃法的基本思想具體計劃比較具體計劃比較粗略計劃2001年2002年2003年2004年2005年2000年實際完成情況二、滾動計劃法的評價優(yōu)點：計劃更加切合實際，并且實戰(zhàn)略性計劃也更加切合實際使長期計劃、中期計劃與短期計劃相互銜接，短期計劃內(nèi)部各階段相互銜接大大加強(qiáng)了計劃的彈性，這在環(huán)境劇烈變化的時代尤為重要，他可以提高組織的應(yīng)變能力缺點：工作量大第三節(jié)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)一、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)簡介

二十世紀(jì)50－60年代在美國取得成效，62年前蘇聯(lián)列入國民經(jīng)濟(jì)計劃中，1962年進(jìn)入我國。以網(wǎng)絡(luò)圖形式編制計劃，通過確定關(guān)鍵路線，尋求計劃的最優(yōu)化方案，并據(jù)以組織生產(chǎn)，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的一種科學(xué)管理方法。二、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本步驟劃分任務(wù)（工序、作業(yè)）確定工序時間單一時間估計法三種時間估計法:T=(a+4m+b)/6確定各項工序間的相互關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成（一）工序（作業(yè)、活動）定義：指一項有具體內(nèi)容的、需要人力、物力、財力、占用一定空間和時間才能完成的活動過程。用箭線來表示：虛活動（作業(yè)）：只表示作業(yè)之間相互依存、相互制約、相互銜接的關(guān)系，但不需人力、物力、空間和時間的虛設(shè)的活動。用虛箭線來表示：A12（二）事項（事件、結(jié)點）定義：工程（計劃）的始點、終點（完成點）或其各項作業(yè)的連接點（交接瞬間）。表示方法：ii（結(jié)點編號）：①表示事項時間大致順序自左向右自上向下排列②一般以正整數(shù)表示③一個結(jié)點只有一個編號④各結(jié)點編號不允許重復(fù)使用

三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成（三）路線定義：從網(wǎng)絡(luò)圖始點事項開始，順著箭頭方向前進(jìn)，連續(xù)不斷地到達(dá)終點事項的一條通道。各條路線所需的周期為對應(yīng)的作業(yè)時間之和。關(guān)鍵路線和關(guān)鍵工序：定義：網(wǎng)絡(luò)圖中所需工時最長的路線稱為關(guān)鍵路線。關(guān)鍵路線上的工序稱為關(guān)鍵工序表示方法：關(guān)鍵路線及工序常用雙線表示注意：關(guān)鍵路線的完成時間決定整個工程的完工時間

關(guān)鍵路線不只一條。關(guān)鍵路線越多，組織工作越好，安排越緊湊

關(guān)鍵路線與非關(guān)鍵路線可以轉(zhuǎn)化三、網(wǎng)絡(luò)圖的組成（一）網(wǎng)絡(luò)圖是有方向的，不允許出現(xiàn)回路

12345BACDE四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則（二）直接連接兩個相鄰結(jié)點之間的活動只能有一個3543453’’3’DCBADCBA錯對錯（三）箭線首尾必有結(jié)點，不能從箭線中間引出另一條箭線

14131211131211配砂造型造型配砂2配砂1對錯四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則（四）網(wǎng)絡(luò)圖必須只有一個網(wǎng)絡(luò)始點和一個終點

23543’145321錯對四、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制原則五、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法工序代號ABCDEFGH緊前活動AABCCDEFG作業(yè)時間42684410441234567ABCEDFGH42684104A-C-F-H18A-C-G-H24A-D-G-H26B-E-G-H20（一）列表法（二）破圈法五、網(wǎng)絡(luò)圖的繪制方法工序代號ABCDEF緊前活動AABDBCD作業(yè)時間34456512345ABEDF34645C5A-C-F12A-D-F13A-D-E14B-E10B-F9練習(xí)：第四節(jié)

企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃(enterpriseresourceplanning,ERP)

20世紀(jì)90年代初由美國GartnerGroupInc.公司在總結(jié)當(dāng)時MRPⅡ軟件在應(yīng)用環(huán)境和功能方面的主要發(fā)展時提出的。ERP發(fā)展的四個主要的階段：1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計劃(MRP)1980年代的制造資源計劃(MRPⅡ)1990年代的企業(yè)資源計劃(ERP)

生產(chǎn)什么？主生產(chǎn)計劃MPS物料需求計劃MRP物料清單BOM庫存信息每一項加工件的建議計劃·開始生產(chǎn)日期和完工日期·需求數(shù)量每一項采購件的建議計劃·訂貨日期和到貨日期·需求數(shù)量有什么？需要什么？生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃圖1MRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系一、1960年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)生產(chǎn)作業(yè)計劃資源需求計劃可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？執(zhí)行能力需求計劃執(zhí)行物料需求計劃圖2閉環(huán)MRP邏輯流程圖庫存信息物料信息是是否否二、1970年代閉環(huán)的物料需求計劃(MRP)營銷計劃生產(chǎn)計劃大綱生產(chǎn)計劃粗生產(chǎn)能力可行否？物料需求計劃能力需求計劃可行否？生產(chǎn)活動控制采購財務(wù)與成本管理是是否否圖3MRPⅡ的工作邏輯三、1980年代的制造資源計劃(MRPⅡ)四、1990年代企業(yè)資源計劃(EnterpriseResourcePlanning,ERP)（一）功能特點ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標(biāo)準(zhǔn)，其實質(zhì)是在MRPⅡ基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈的管理思想ERP是綜合應(yīng)用了客戶機(jī)/服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機(jī)硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)

四、1990年代企業(yè)資源計劃財務(wù)管理模塊

會計核算：由總賬、應(yīng)收賬、應(yīng)付帳、現(xiàn)金、固定資產(chǎn)、多幣制等部分構(gòu)成

財務(wù)管理：財務(wù)計劃、控制、分析和預(yù)測生產(chǎn)控制管理模塊主生產(chǎn)計劃物料需求計劃能力需求計劃車間控制制造標(biāo)準(zhǔn)（二）企業(yè)資源計劃的構(gòu)成物流管理模塊分銷管理庫存管理采購管理人力資源管理模塊……（三）企業(yè)資源計劃的實施過程

沒有良好的實施過程，再先進(jìn)的ERP系統(tǒng)都是無用的實施是一個極其關(guān)鍵也是最容易被忽視的環(huán)節(jié)四、1990年代企業(yè)資源計劃領(lǐng)導(dǎo)層培訓(xùn)ERP原理培訓(xùn)子軟件產(chǎn)品培訓(xùn)硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)程序員培訓(xùn)持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)企業(yè)診斷需求分析目標(biāo)確定選擇軟件項目組織數(shù)據(jù)準(zhǔn)備系統(tǒng)安裝調(diào)試軟件原型測試模擬運(yùn)行及用戶化工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程驗收分步切換運(yùn)行業(yè)績評價改進(jìn)方案前期工作實施準(zhǔn)備模擬運(yùn)行及用戶化切換運(yùn)行新系統(tǒng)運(yùn)行ERP實施的進(jìn)程圖（四）ERP軟件及應(yīng)用ERP軟件ORACLE、SAP、用友、金蝶、神州數(shù)碼等ERP實施成功案例高露潔－棕欖公司、戴姆勒-克萊斯勒、聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司、聯(lián)想、方正科技ERP實施失敗案例三露、哈藥、標(biāo)志、許繼四、1990年代企業(yè)資源計劃第五節(jié)

業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造(BusinessProcessReengineering,BRP)

最早由美國的哈默和錢皮提出（1993年《再造公司》）強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的戲劇性的改善。一、業(yè)務(wù)流程再造的概念(1)圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進(jìn)行組織(2)讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進(jìn)行(3)將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去(4)對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理(5)將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成(6)在工作被完成的地方進(jìn)行決策，將控制融入流程中(7)在信息源及時掌握信息二、流程再造的七個原則觀念再造流程再造組織再造試點與切換實現(xiàn)戰(zhàn)略三、業(yè)務(wù)流程再造的過程四、業(yè)務(wù)流程再造案例

福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造前：福特公司應(yīng)付賬款部有500多名員工（北美），負(fù)責(zé)審核并簽發(fā)供應(yīng)商供貨帳單的應(yīng)付款項。公司相關(guān)流程為：（１）采購部門在向供應(yīng)商訂貨時給應(yīng)付帳款部送去一份定購單副本存底；（２）供應(yīng)商把貨物發(fā)送到福特公司指定的碼頭或倉庫時，福特收貨的職工需填一份表格，說明所收貨物的名稱、規(guī)格和數(shù)量等細(xì)節(jié)，送應(yīng)付帳款部；（３）而事后，供應(yīng)商則再寄一份正式發(fā)票給福特公司應(yīng)付帳款部。應(yīng)付帳款部員工的任務(wù)是，根據(jù)“三證合一”的原則，凡是定購單、收貨表和發(fā)票相結(jié)合的，簽發(fā)支標(biāo)，付款給供應(yīng)商；三證不符的，設(shè)法理清頭緒，解決疑點，然后付款。福特公司應(yīng)付帳款部的工作８０％的工作量全是由于２０％的“三證不符”帳款造成的。供應(yīng)商倉庫采購部應(yīng)付帳款部定購單發(fā)票收貨單簽訂訂貨合同發(fā)貨四、業(yè)務(wù)流程再造案例

福特應(yīng)付帳款部的采購流程

改造的動力：促使福特公司認(rèn)真考慮應(yīng)付帳款工作的是日本馬自達(dá)汽車公司。馬自達(dá)公司是福特公司的參股公司，盡管規(guī)模遠(yuǎn)小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有５個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之了。四、業(yè)務(wù)流程再造案例

福特應(yīng)付帳款部的采購流程再造后的流程：（１）采購部的采購員給供應(yīng)商下訂單時將訂單輸入聯(lián)網(wǎng)的電腦數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商收到訂單后照常發(fā)貨。（２）貨物送抵碼頭或倉庫時，收貨員不再填寫表格了，而是打開手邊的終端機(jī)，根據(jù)運(yùn)到的貨物查找原先由采購員輸入的訂單。收貨員的任務(wù)很簡單，訂貨單與所收到的貨物相一致，就給數(shù)據(jù)庫輸入貨已收訖的信號；如果所收到的貨物找不到相應(yīng)的訂貨單，則拒收貨物，退給供應(yīng)商。（３）只要收到貨的，數(shù)據(jù)庫會自動發(fā)出付款指令，根據(jù)合同和有關(guān)要求，或轉(zhuǎn)帳或開出付款支票。結(jié)果：應(yīng)付帳款部只有125人，而且不再負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款的付款授權(quán)。四、業(yè)務(wù)流程再造案例

福特應(yīng)付帳款部的采購流程供應(yīng)商付款部倉庫采購部1、下訂單1、訂單2、發(fā)貨3查對貨單4、付款指令改造后的流程四、業(yè)務(wù)流程再造案例

福特應(yīng)付帳款部的采購流程Thankyou!激勵學(xué)生學(xué)習(xí)的名言格言220、每一個成功者都有一個開始。勇于開始，才能找到成功的路。221、世界會向那些有目標(biāo)和遠(yuǎn)見的人讓路（馮兩努——香港著名推銷商）

222、絆腳石乃是進(jìn)身之階。223、銷售世界上第一號的產(chǎn)品——不是汽車，而是自己。在你成功地把自己推銷給別人之前，你必須百分之