日用化工行業(yè)企業(yè)平衡計分卡之探討與應(yīng)用

平衡計分卡之探討與應(yīng)用1報告大綱一、平衡計分卡之起源及精神二、平衡計分卡之四大構(gòu)面的介紹三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則四、平衡計分卡如何達(dá)到組織之綜效五、平衡計分卡之功能及效益六、如何推動平衡計分卡七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題八、平衡計分卡與作業(yè)制成本制度之比較與結(jié)合九、結(jié)論十、Q&A2一、平衡計分卡之起源與精神3

圖1：平衡計分卡提供了一個將策略轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃桨傅募軜?gòu)圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.9)

為了成功地獲取資金，

我們應(yīng)如何面對我們的

股東？

財務(wù)面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動

機

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)如何面對我們的

顧客？

顧客面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動

機

為了滿足我們的股東與

顧客，我們必須採取什

麼樣的企業(yè)程序？

內(nèi)部營運流程

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動

機

為了達(dá)成我們的遠(yuǎn)景，

我們應(yīng)該如何持續(xù)地改

變及進(jìn)步？

學(xué)習(xí)與成長面

目

標(biāo)

衡

量

目

標(biāo)

動

機

願景

與

策略

4

1.

澄清並轉(zhuǎn)化遠(yuǎn)景與策略

澄清遠(yuǎn)景

獲得共識

3.

溝通與聯(lián)結(jié)

溝通與教育

設(shè)定目的(goals)

將報酬與績效衡量相聯(lián)結(jié)

4.

規(guī)劃與設(shè)定目標(biāo)

設(shè)定目標(biāo)（Targets）

策略性動機的一致性

分配資源

設(shè)立里程碑

2.

策略性回饋與學(xué)習(xí)

修正共有的遠(yuǎn)景

提供策略性回饋

促進(jìn)策略覆核與學(xué)習(xí)

平衡計分卡

圖2：

將平衡計分卡當(dāng)為付諸行動的策略性架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.11)

5

企業(yè)程序

革新程序

營運程序

l

產(chǎn)品設(shè)計

l

產(chǎn)品發(fā)展

l

製造

l

行銷

l

售後服務(wù)

圖3：內(nèi)部企業(yè)程序之價值鏈層面圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.27)

辨識

顧客

的需要

設(shè)

計

發(fā)

展

製

造

行

銷

滿足

顧客

的需要

服

務(wù)

進(jìn)入市場的時間

供應(yīng)鍊

革新

6

圖4：

平衡計分卡各層面之因果關(guān)係圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress.p.31)

資本投入之報酬率

財務(wù)面

顧客面

顧客忠誠度

及時送達(dá)

內(nèi)部／企業(yè)程序

學(xué)習(xí)與成長

員工之技能

程序

品質(zhì)

程序

週期

7二、平衡計分卡之四大構(gòu)面(一)財務(wù)構(gòu)面(二)顧客構(gòu)面(三)內(nèi)部程序構(gòu)面(四)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面8

策略性議題

收益成長與組合

成本減少/生產(chǎn)力的增進(jìn)

資產(chǎn)的利用

企

業(yè)

成

長

各部門的銷貨成長率

來自新產(chǎn)品、新服務(wù)及新顧客的收益百分比

收益/員工

投資（銷售的百分比）

R&D（銷售百分比）

個

體

的

策

略

保

持

目標(biāo)客戶與帳戶的比例交叉銷售量

來自新應(yīng)用方式的產(chǎn)品之收益百分比

顧客與生產(chǎn)線的獲利力

成本VS.競爭者的成本

成本減少率

間接費用（銷貨百分比）

營運資本比率

現(xiàn)付現(xiàn)收循環(huán)（cash-to-cashcycle)

主要資產(chǎn)類別的ROCE

資產(chǎn)利用率

收

穫

顧客與生產(chǎn)線的獲利力

非獲利顧客的百分比

單位成本（每單位的產(chǎn)出及每筆交易）

回收期間

完好品

圖5：

衡量策略性之財務(wù)議題圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.52)

9市場佔有率

顧客的獲利力

顧客滿意度

顧客的取得

顧客的維繫

1.顧客面之核心衡量

1.市場佔有率

由顧客的數(shù)量、花費的金額或售出的單位數(shù)量來反映公司在一既定市場中的銷售比例。

2.顧客的取得

以絕對或相對的數(shù)額衡量一企業(yè)個體吸引或贏得新顧客或企業(yè)的比例。3.顧客的維繫

以絕對或相對數(shù)額，追蹤一企業(yè)個體與其客戶繼續(xù)維持既有關(guān)係的比例。

4.顧客滿意度

依照在價值面計劃中的特定績效範(fàn)疇，評估客戶的滿意度。

5.顧客的獲利能力

在扣除用以支援某客戶的特定費用後，衡量一顧客或一部門的淨(jìng)獲利性。

圖6：

顧客面--核心衡量圖（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.68）

10價值

產(chǎn)品/服務(wù)屬性

形象

關(guān)係

功能性

品質(zhì)

價格

時間

產(chǎn)品/服務(wù)屬性

關(guān)係

形象

提供的幅度

沒有失誤

零缺點的服務(wù)

專業(yè)化

便利性

個人的顧問

適時地因應(yīng)顧客之需

2.顧客價值面計劃之內(nèi)容

一般性模型

實例：銀行業(yè)

價值面計劃

策略性衡量：

勞務(wù)

需求

失敗

滿足

目錄

時間

核心顧客衡量：

顧客“非常滿意”的調(diào)查

市場佔有率

新客戶的取得

顧客的維繫

=

+

+

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.74）

圖7：顧客價值面計劃圖11革新程序營運程序售後服務(wù)程序辨識顧客需求滿足顧客需求開拓市場創(chuàng)造商品運送及服務(wù)槓桿關(guān)係管理風(fēng)險管理業(yè)務(wù)決定銷售通路上市及銷售鎖定獲利部門

顧客與銷售通路的配合

服務(wù) 品質(zhì)

交叉銷售(cross-sell)策略性議題

市場佔有率的品質(zhì)

新產(chǎn)品的收益%

內(nèi)部顧客滿意度

交叉銷售比率（部門的獲利力）

通路交易組合

顧客不滿意情況指標(biāo)

每個銷售員的銷售合約 (TrailwaytoTrolls)

每個銷售員的新收益

圖8：內(nèi)部計分卡圖—MetroBank（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.112）121.員工潛力之增加

核心衡量

結(jié)果

員工留職率

員工生產(chǎn)力

員工滿意度

決定因素

員工的才能

技術(shù)的結(jié)構(gòu)

行動的氣候

圖9：學(xué)習(xí)與成長衡量架構(gòu)圖

（出處：KaplanandNorton.1997.TheBalancedScorecard.HarvardBusinessSchoolPress,p.129)

13三、運用平衡計分卡，建立策略型組織之五大原則14平衡計分卡策略圖10：策略型組織的原則圖4.使策略成為持續(xù)性的過程3.使策略成為每人每天之工作2.將組織連結(jié)至策略1.將策略轉(zhuǎn)化為營運的術(shù)語5.透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動變革連結(jié)預(yù)算與策略分析與資訊系統(tǒng)策略性學(xué)習(xí)對策略的體認(rèn)個人計分卡合理平衡的獎酬公司的角色事業(yè)單位之綜效服務(wù)共享之綜效策略圖平衡計分卡動員領(lǐng)導(dǎo)程序策略性管理系統(tǒng)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.9.)15原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運的術(shù)語—策略圖的建立16增加資本報酬率(ROCE)為12%營收成長策略生產(chǎn)力提昇策略新商品(非汽油類)收入透過高價品牌提高顧客之獲利力成為產(chǎn)業(yè)內(nèi)成本之領(lǐng)導(dǎo)者將現(xiàn)有資產(chǎn)的使用極大化ROCE淨(jìng)利(與產(chǎn)業(yè)比較)非汽油類商品收入及利潤現(xiàn)金流量數(shù)量(與產(chǎn)業(yè)比較)溢價比率現(xiàn)金費用支出(分/每加侖)(與產(chǎn)業(yè)比較)更多的消費商品協(xié)助發(fā)展商業(yè)技巧“雙贏的經(jīng)銷商關(guān)係”“取悅消費者”差異化重點快速購買友善助人的員工辨認(rèn)的忠誠度基本要求乾淨(jìng)安全產(chǎn)品品質(zhì)值得信賴的品牌“秘密顧客評分”區(qū)隔市場佔有率經(jīng)銷商的利潤成長經(jīng)銷商之滿意度財務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面“建立經(jīng)銷加盟權(quán)”“增加顧客價值”“達(dá)成卓越的營運”“好鄰居”創(chuàng)造非汽油類的產(chǎn)品與服務(wù)了解消費者的區(qū)隔最佳的加盟團隊改善硬體績效改善存貨管理產(chǎn)業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)符合規(guī)格與準(zhǔn)時改善環(huán)境、健康和安全新產(chǎn)品之ROI新產(chǎn)品之接受度目標(biāo)區(qū)隔的佔有率經(jīng)銷商品質(zhì)評等存貨水準(zhǔn)斷檔率作業(yè)成本(與競爭者比較)良率差異非預(yù)期停機環(huán)保事故安全事故學(xué)習(xí)與成長面受激勵與培訓(xùn)的員工團隊合作個人的成長功能性技能之優(yōu)越性領(lǐng)導(dǎo)技能整合力流程改善Y2K問題個人計分卡?員工回饋策略技能涵蓋率系統(tǒng)建置之里程碑行動氣候能力資訊科技圖11:MobilNAM&R的策略圖完善的訂購(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.41-2.)17原則1：將策略轉(zhuǎn)化成營運的術(shù)語—平衡計分卡的建立18圖12:NewProfit的平衡計分卡圖我們的使命:NewProfit(NPI)是一個非營利的慈善團體。我們的目標(biāo)是希望能透過投入資金到慈善事業(yè)上，俾影響大規(guī)模的社會改變。構(gòu)面策略目標(biāo)目標(biāo)財務(wù)面基金的資本形成–保有$5m的基金投入營運收入–在營運基金中保有$500k從基金會及朋友而來的收入維持能力–管理現(xiàn)金流量以保持營運上有充足的剩餘效率–維持人力成本與服務(wù)成本具1：4的比例募集$4.5M的資金維持三個月盈餘的營運現(xiàn)金流量金額投資者建立投資者團隊–在NPI之網(wǎng)路的關(guān)鍵構(gòu)面上加入他們投資者滿意度–使用滿意度調(diào)查及訪談焦點投資者策略–發(fā)展投資者的區(qū)隔集中三個基金和三個主要投資者達(dá)成80%的滿意度「投資組合組織」的績效成長–針對各個投資組合組織設(shè)定特定的成長目標(biāo)社會影響力–增加投資組合組織的社會影響力平衡計分卡的績效–對每一個組織實施第一個計分卡對於基金服務(wù)的滿意度–「投資組合組織」對NPI和監(jiān)控資源的滿意度最佳實務(wù)–跨投資組合組織分享最佳實務(wù)針對特定的目標(biāo)，建立四個計分卡達(dá)成80%的組織績效共享學(xué)習(xí)與合作案件的目標(biāo)數(shù)內(nèi)部程序面投資組合管理–執(zhí)行績效管理系統(tǒng)定義領(lǐng)導(dǎo)者的定位–與其他智慧夥伴建立合作的關(guān)係，建立績效之最佳實務(wù)，成為慈善議題的政策代言人委員會和管理–擴張和發(fā)展國家級的委員會，以及發(fā)展學(xué)術(shù)委員會對於基金服務(wù)的滿意度-「投資組合組織」對NPI和監(jiān)控資源的滿意度規(guī)劃NPI機構(gòu)–為機構(gòu)規(guī)劃完成與投資組合之組織間的作業(yè)流程達(dá)到新聞媒體曝光與邀請發(fā)言的次數(shù)目標(biāo)確保與全部的潛在智慧夥伴間的關(guān)係學(xué)習(xí)與成長面填滿策略性職位–設(shè)計吸引以及留任優(yōu)秀幕僚的策略科技–辨認(rèn)科技上的需求並計劃購買之知識管理–發(fā)展能幫助關(guān)鍵流程改進(jìn)與學(xué)習(xí)的系統(tǒng)合作–在NPI投資者和各投資組合組織間開放溝通管道填滿全部的基本「策略性職位」完成吸引和留任幕僚的人力資源策略(出處:Kaplan,R.“NewProfitInc.:GoverningtheNonprofitEnterprise,”N9-100-052(Boston:HarvardBusinessSchool,1999),15.ReprintedbypermissionofHarvardBusinessSchool.)19原則2：將組織連結(jié)至策略20圖13:支援性單位的計分卡與總公司及事業(yè)單位的策略連結(jié)圖總公司主要事業(yè)單位支援性單位SBUASBUBSBUCSBUD總公司計分卡(共享的策略性議程)主題量度1.財務(wù)成長 XXX2.使銷費者愉悅 3.雙贏的關(guān)係 4.安全與可靠 XXX 5.有競爭力的供應(yīng)商XXX6.好鄰居 XXX7.品質(zhì) XXX 8.激勵與培訓(xùn)XXX2.使消費者愉悅3.雙贏的關(guān)係XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX便利商店行銷汽油產(chǎn)品行銷製造服務(wù)供應(yīng)商計劃環(huán)保與公安人力資源總公司的計分卡定義整體策略的優(yōu)先順序各事業(yè)單位發(fā)展自己的長期計晝和計分卡，其計分卡需與總公司的策略性議程相符合各支援單位發(fā)展出“最佳實務(wù)”的共享服務(wù)計畫，俾創(chuàng)造跨SBU的綜效(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.48.)21原則3：使策略成為每人每天的工作22圖14:利用多種媒介溝通組織的新策略圖溝通管道面對面/一對一的溝通走廊/咖啡間中的溝通小組會議錄影帶會議電話交談?wù)Z音信箱電子郵件信箱大型團體會議個人手箋之文書資料議程的事先影印傳真辦公室備忘錄正式演講信件新聞稿報告豐富管道簡單管道(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.219.)23表1:MobilNAM&R部門的月報表(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.221.)24圖15:MobilNAM&R潤滑油事業(yè)部門的策略因果圖資本報酬率方面的領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)成現(xiàn)金流量計劃邊際貢獻(xiàn)之領(lǐng)導(dǎo)者高價位/差異化支援差異化的“成本”極大化銷售量:平衡獲利成長和資產(chǎn)利用符合價值之公道價格雙贏之結(jié)盟關(guān)係完美地完成訂單有意願且有能力準(zhǔn)時付款具成本效益之供應(yīng)商沒有因損壞而產(chǎn)生的退貨資財建檔，並開立發(fā)票第一次就符合規(guī)格與訂單相符合有效的顧客管理準(zhǔn)時易於生意往來雙方都賺錢產(chǎn)品易於銷售值得信賴的品牌形象預(yù)期市場需求持續(xù)改善策略建立品牌同級中的最佳銷售同級中的最佳配送網(wǎng)路具成本效益的生產(chǎn)與精煉廠間的雙贏關(guān)係策略性供應(yīng)商聯(lián)盟有效率地完全利用資產(chǎn)有技能且專注之員工有效率，且具有成本效益的交通運輸文化改變展現(xiàn)對變革的支持我能了解本部門的策略且能夠辨認(rèn)自己的角色溝通結(jié)果和現(xiàn)行的作業(yè)教導(dǎo)、傾聽與諮詢授權(quán)分析組織的落差建立持續(xù)改善的工具培養(yǎng)技能與能力分析工作上的落差建立一般商業(yè)技能跨功能的訓(xùn)練財務(wù)面顧客面學(xué)習(xí)與成長面內(nèi)部程序面建立團隊(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.228.)25表2:MobilNAM&R的獎酬計劃表不佳平均同業(yè)中最佳底薪90%90%90%公司績效獎金(資本報酬,盈餘成長)0-13-610NAM&R/策略性事業(yè)單位(SBU)績效獎金M&R(30%)SBU(70%)05-820總計(市場之百分比)91%98%-104%120%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.54.)26原則4：使策略成為連續(xù)性的過程27平衡計分卡策略預(yù)算營運作業(yè)投入(資源)產(chǎn)出(結(jié)果)策略性學(xué)習(xí)循環(huán)管理營運作業(yè)循環(huán)更新策略結(jié)合策略和預(yù)算目標(biāo)策略性行動方案預(yù)測報導(dǎo)關(guān)閉策略循環(huán)策略性回饋管理會議職責(zé)測試，學(xué)習(xí)和適應(yīng)測試因果關(guān)係動態(tài)模擬企業(yè)分析緊急策略測試假設(shè)資源複核圖16：解決方案：使策略成為一個持續(xù)性之過程圖(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.275.)28圖17:按部就班地將策略連結(jié)至預(yù)算圖策略(3-5年)1.轉(zhuǎn)化為平衡計分卡2.設(shè)定延伸目標(biāo)3.辨認(rèn)策略性行動方案以及資源需求4.核準(zhǔn)財務(wù)資源及人力資源預(yù)算(1年)按部就班的過程(通常係2-3年的規(guī)劃)(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.281.)29圖18:ABBSwitzerland公司之平衡計分卡整合到策略性規(guī)劃流程之內(nèi)容圖價值動因(成長、獲利)與成功構(gòu)面的目標(biāo)(顧客、市場、流程、創(chuàng)新、員工)我們的企業(yè)使命是什麼？我們現(xiàn)在在哪裡？未來四年我們又應(yīng)該在哪裡？我們可以如何描述我們的市場？競爭者是誰？對我們有利與不利因素是什麼？修改目標(biāo)我們應(yīng)該如何前進(jìn)？準(zhǔn)備平衡計分卡的發(fā)展將策略轉(zhuǎn)化成一套目標(biāo)與衡量指標(biāo)建立一個平衡結(jié)果指標(biāo)與績效動因的行動計劃將策略行動計劃連接到管理流程0.由上而下的目標(biāo)(行動+KPI)1.事業(yè)構(gòu)想2.現(xiàn)況與目標(biāo)3.市場描述4..競爭情況5.SWOT分析6.策略7.策略性目標(biāo)8.衡量9.事業(yè)計劃10.將平衡計分卡整合至公司中傳統(tǒng)的策略發(fā)展流程新的策略展開流程策略性指示從情節(jié)到策略從策略到行動管理流程(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.283.)30策略性議題:採購與配送衡量指標(biāo)目標(biāo)行動方案財務(wù)面營業(yè)收入銷售額(與去年比較)成長20%成長12%複製計劃顧客面退貨率品質(zhì)問題其他顧客忠誠度採購量主動光臨率每年下降50%2.4個單位60%品質(zhì)管理顧客忠誠方案內(nèi)部程序面從“A”級工廠來的商品比率庫存商品項目(與計畫比較)在第３年達(dá)到70%85%公司與工廠之發(fā)展計劃學(xué)習(xí)與成長面策略性技能之取得率第一年(50%)第三年(75%)第五年(90%)員工發(fā)展計劃圖19：資源的分配與預(yù)算圖獲利性收入成長產(chǎn)品品質(zhì)購物經(jīng)驗“A”級工廠生產(chǎn)線計劃之管理工廠關(guān)係管理技巧商品購買與規(guī)劃的技巧公司與工廠之發(fā)展計劃負(fù)責(zé)人:專案期間:FredBell1/98~8/99需投入資源:兼職人力X5人5X$1,900=$9,500預(yù)期利益

合計19981999Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4成本資金收入9500960010500120005000095009500200008000合計對於策略性議題的影響:透過長期的投資，發(fā)展對A級工廠的採購數(shù)量成長。維持與B級工廠的關(guān)係。辨認(rèn)新的採購來源。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)31策略性議題A:爭取及維持高潛力價值的顧客策略性目標(biāo)衡量指標(biāo)次衡量指標(biāo)1997年基準(zhǔn)1998年目標(biāo)相關(guān)的策略性行動方案財務(wù)面營收成長(擁有者)1.產(chǎn)品/服務(wù)收入(擁有者)產(chǎn)品/服務(wù)收入減除通路費用後的產(chǎn)品收入帳單收入毛額N.A.$15,500$1,276N.A.$15,500$1,276待擬定2.主動光臨之顧客的人數(shù)和比例(擁有者)主動光臨之顧客人數(shù)(平均)162,600483,700顧客接觸計劃顧客面爭取與維持高潛力價值的顧客(擁有者)3.增額及全部客戶數(shù)(擁有者)增額顧客新顧客%新客戶數(shù)轉(zhuǎn)入客戶數(shù)總客戶數(shù)(年底)總客戶數(shù)(平均)127,00015%18,00073,000186,000167,000215,00020%41,000126,000419,000356,000顧客取得之資料庫4.每位顧客的利潤和每項產(chǎn)品組合的利潤(擁有者)每一轉(zhuǎn)入客戶之淨(jìng)獲利第一年第二年第三年第四年每一新客戶之淨(jìng)獲利第一年第二年第三年第四年$200.00$250.10$310.00$410.00$120.00$260.00$400.00$460.00$250.00$300.00$340.00$490.00$120.00$260.00$450.00$500.00交叉銷售計劃內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長面極大化可靠度(擁有者)5.加權(quán)後的可取得性(擁有者)加權(quán)後的可取得性--待擬定6.回應(yīng)時間95%的交易在__秒內(nèi)完成--責(zé)任監(jiān)督圖20:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略性目標(biāo)、衡量指標(biāo)、行動方案及短期目標(biāo)圖營收成長爭取與維持高價值的顧客移轉(zhuǎn)新顧客多元的通路服務(wù)功能/易使用產(chǎn)品節(jié)省時間安全價格可靠性差異化重點基本要求顧客價值主張極大化可靠性管理摩擦執(zhí)行具成本效益的行銷計劃繼續(xù)維持對高級產(chǎn)品之發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)地位發(fā)展優(yōu)越的服務(wù)能力全面吸引及留任主要的參與者和員工(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.293.)32圖21:National銀行之網(wǎng)路金融服務(wù)的策略行動方案計分方式圖分?jǐn)?shù)準(zhǔn)則權(quán)重定義/次類別策略性重要度40%競爭優(yōu)勢對顧客的價值機會窗口可維持性率先進(jìn)入市場取得市場佔有率迎擊競爭對手對本單位的價值很低80分低160分中等240分高320分很高400分企業(yè)方案執(zhí)行行動方案的成本15%執(zhí)行成本很高>$1m30分高使用公式中等使用公式低使用公式很低<$300k150分淨(jìng)現(xiàn)值15%淨(jìng)利益的現(xiàn)值(3年)很低NPV<$1m30分低$1-3m60分中等$3-6m90分高$6-15m120分很高>$15m150分持續(xù)時間10%專案執(zhí)行的期間(從觀念到實際展開)很長>16個月20分長12-16個月40分中等8-12個月60分短4-8個月80分很短<4個月100分方案相依程度10%此方案對另一行動方案之相依程度高度相依20分相對相依40分中等60分相對獨立80分完全獨立100分執(zhí)行的風(fēng)險/複雜性10%營運風(fēng)險技術(shù)風(fēng)險非常高Alpha級20分顯著Beta級40分中等非新風(fēng)險60分不顯著非新風(fēng)險80分非常低非新風(fēng)險100分合計100%行動方案總分之範(fàn)圍從200分到1,000分(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.299.)33圖22:GrupoBAL公司的動態(tài)模擬模型圖財務(wù)內(nèi)部基礎(chǔ)建設(shè)顧客EVA股利再投資銷售成本及費用產(chǎn)能的延誤知覺的延誤新區(qū)隔的新客戶客戶群在科技上之投資對新市場區(qū)隔進(jìn)行促銷的產(chǎn)能經(jīng)紀(jì)人生產(chǎn)力改善計劃流程改善競爭優(yōu)勢改善的構(gòu)想構(gòu)想的存量訴請給付案件待處理案件已結(jié)束的案件(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.312)34原則5：透過高階主管之領(lǐng)導(dǎo)，驅(qū)動組織之變革35圖23:控制的構(gòu)面圖內(nèi)部控制企業(yè)策略核心價值策略之不確定性關(guān)鍵性績效變數(shù)要規(guī)避之風(fēng)險信仰系統(tǒng)界限系統(tǒng)診斷性控制系統(tǒng)交互控制系統(tǒng)跨出既有疆界完成工作為未來定位取得對遠(yuǎn)大目標(biāo)的承諾保障資訊及資產(chǎn)安全(出處:Simons,R.LeversofControl:HowManagersUseInnovativecontrolSystemstoDriveStrategicRenewal(Boston:HarvardBusinessSchoolPress,1995),159.))36四、平衡計分卡如何達(dá)到組織之綜效

(一)總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效

(二)支援部門之角色

1.支援性之角色

2.企業(yè)中之企業(yè)之角色37(一)總公司、事業(yè)單位及部門間之綜效

38表3:平衡計分卡之組織綜效表(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)綜效來源SBU型態(tài)總公司層級之BSC重點釋例1.資金配置之最適化彼此間業(yè)務(wù)無關(guān)聯(lián)，互相獨立u

現(xiàn)金流量u

營運資本之效率u

投資報酬率u

其他的股東價值衡量法FMC統(tǒng)籌旗下各營運單位之資源運用，使內(nèi)部資金之運用有效率，進(jìn)而使集團之目標(biāo)得以達(dá)成。2.成長與風(fēng)險之平衡各SBU之環(huán)境和經(jīng)營等風(fēng)險呈反向變動。

風(fēng)險指數(shù)例如有些集團同時經(jīng)營內(nèi)外銷事業(yè)。3.交叉銷售，共享客戶，面對相同之價值主張SBU間共享相同之客戶，或面對相同之顧客主張u

交叉銷售u

轉(zhuǎn)撥計價u

客戶資訊分享u

全面性的解決方案(一站購足)Citibank(大型金融集團)提供顧客一系列之金融服務(wù)，節(jié)省銀行與客戶雙方之成本。Johnson&Johnson提供與健康照護有關(guān)的產(chǎn)品和服務(wù)給顧客。4.創(chuàng)造顧客焦點各地區(qū)的SBU面對不同的顧客型態(tài)，但整個區(qū)域?qū)蛹壷畣挝坏哪繕?biāo)是使顧客滿意和維持與顧客的關(guān)係。u

顧客滿意度u

顧客維持率Mobil公司建立國家層級的共同策略，可對顧客和經(jīng)銷商傳達(dá)一致性的訊息。39綜效來源SBU型態(tài)總公司層級之BSC重點釋例5.共用相同之流程，俾產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟SBU擁有共同之服務(wù)需求u

支援性服務(wù)成本之分?jǐn)倁

強調(diào)流程之效率和效果

TheLimited(珠寶零售商)有一個獨立的不動產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)統(tǒng)管旗下其他事業(yè)部門的不動產(chǎn)事宜；另有一個管理與工廠間的關(guān)係之獨立部門。6.整合價值鏈SBU間具有垂直整合之關(guān)係u

生命週期成本u

製程時間長短u

穩(wěn)定之供料及通路u

整合性服務(wù)所創(chuàng)造的收益比重u

創(chuàng)造整合性能力u

發(fā)展系統(tǒng)整合者的組織文化Halliburton公司之Brown&Root能源服務(wù)部門：在船舶建造業(yè)之上下游整合。Chalotte市政府之各種主題委員會。華盛頓州政府整合民間保育鮭魚組織。保險業(yè)者對目標(biāo)客戶組成專案小組(內(nèi)含多個部門)。7.最佳實務(wù)分享，或共用核心專長SBU共用一核心技術(shù)，利用同一技術(shù)創(chuàng)造不同之收入來源，同時不斷強化核心能力。u

核心技術(shù)分享給有需要之SBU的效率和效果u

利用核心技術(shù)開發(fā)新產(chǎn)品的情況u

核心能力的進(jìn)步情況本田之引擎技術(shù)共享於汽車、機車、除草機等；NEC之微晶片技術(shù)應(yīng)用於家電、電腦和電信業(yè)。表3:組織綜效表(續(xù))(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.167-187.)40圖24:Charlotte市政府的平衡計分卡圖增加安全感強化鄰里關(guān)係提昇服務(wù)品質(zhì)維持具競爭力的稅率提供安全及方便的交通減少犯罪增加經(jīng)濟發(fā)展機會極大化成本效益擴大稅基保障財源上/服務(wù)上的夥伴維持AAA評等與顧客互動順暢強化社區(qū)自治之問題解決方式提高生產(chǎn)力增加正向的接觸增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能提昇知識管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差市政府計分卡顧客構(gòu)面財務(wù)構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面增加非市政的財務(wù)來源會受交通部門所影響的目標(biāo)。此計分卡是Charlotte市原本的計分卡，共有21個目標(biāo)。(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.179.)41圖25:Charlotte市政府為策略性議題訂出之平衡計分卡圖市長市政府市政閣員支援性單位業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)團隊社區(qū)安全城中之城交通市政重組經(jīng)濟發(fā)展預(yù)算與評估業(yè)務(wù)支援服務(wù)財政人力資源航空規(guī)劃委員會警察水電公用事業(yè)工程與財產(chǎn)管理消防鄰里發(fā)展固體廢棄物處理服務(wù)交通策略性議題城中之城顧客構(gòu)面財政責(zé)任構(gòu)面內(nèi)部程序構(gòu)面學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面提昇知識管理能力達(dá)成正面的員工文化縮減技能上的落差保障財源上/服務(wù)上的夥伴促進(jìn)以社區(qū)為基礎(chǔ)的問題解決方式增加基礎(chǔ)建設(shè)之產(chǎn)能擴大稅基增加新的市府財源強化鄰里關(guān)係(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.185.)42(二)支援部門之角色

1.支援性之角色

2.企業(yè)中之企業(yè)之角色43圖26:建立支援性單位的連結(jié)圖策略性事業(yè)單位支援性單位1.服務(wù)協(xié)議定義支援性單位被期望要協(xié)助策略性事業(yè)單位達(dá)成的目標(biāo)與衡量指標(biāo)3.連結(jié)計分卡2.支援性單位計分卡(企業(yè)中的企業(yè))財務(wù)內(nèi)部顧客學(xué)習(xí)與成長使命4.顧客回饋(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.193.)443.事業(yè)單位圖27:Mobil公司之通路管理群的二層級計分卡圖連結(jié)計分卡財務(wù)支援性單位之市場佔有率及利潤成長支援成本抑減市場佔有率出租收入高價值產(chǎn)品之收入交易費用等級(每加侖成本)顧客持續(xù)著重在最佳購物經(jīng)驗的傳遞顧客滿意度秘密顧客評分經(jīng)銷商滿意度2.支援性單位的計分卡財務(wù)F1.通路管理的營運效率預(yù)算差異間接/直接比例每小時成本客戶C1.發(fā)展通路管理的願景與策略C2.發(fā)展與支援能提高特許權(quán)價值的計劃C3.協(xié)助企業(yè)單位執(zhí)行策略C4.提供攸關(guān)性資訊及促進(jìn)溝通顧客滿意度(服務(wù)協(xié)議的回饋)內(nèi)部程序I1.加盟的流程改造I2.卓越的通路管理I3.提高支援性部門的營運效率I4.銷售人力效果之最適化主要行動方案追蹤VS.里程碑競爭力評估(最佳實務(wù))成本抑減方案的成效($)地區(qū)經(jīng)理的回饋學(xué)習(xí)與成長L1.核心能力與技能L2.組織的參與L3.可接觸到策略性資訊策略性技能的取得性行動氣候的調(diào)查最佳實務(wù)的移轉(zhuǎn)資訊系統(tǒng)VS.里程碑1.服務(wù)協(xié)議4.回饋+(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.195.)45圖28:「企業(yè)中的企業(yè)」之支援功能圖總公司主要事業(yè)SBUASBUBSBUCSBUD自有品牌資訊科技外部廠商AndersenConsultingEDSOracle其他供應(yīng)商(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.204.)46圖29:FINCOIT的願景及策略性議題圖願景我們的願景是成為No.1的顧客導(dǎo)向團隊，透過在全球提供他人無法超越的品質(zhì)、資訊服務(wù)、與創(chuàng)新科技，俾增進(jìn)顧客與股東的財富。策略議題財務(wù)面財務(wù)上的責(zé)任我們將不斷地確保有限的人力、設(shè)施、資本和科技能夠被有效率且有效果地整合與投入，俾達(dá)到提昇顧客與股東財富的願景。顧客面顧客焦點與品質(zhì)我們將提供符合且超越顧客此時及未來要求之無可超越的產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)。服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)將用來衡量全面的顧客滿意度。品質(zhì)持續(xù)改善計劃將著重達(dá)到世界級的顧客品質(zhì)水準(zhǔn)。內(nèi)部程序面基礎(chǔ)建設(shè)我們將提供可靠的資訊服務(wù)與創(chuàng)新科技解決方案，俾支援我們主要的企業(yè)目標(biāo)，專注在系統(tǒng)的整合性、互動性、可攜帶性、擴充性以及端對端的連結(jié)性，俾創(chuàng)造一個整合的、顧客導(dǎo)向的、及持續(xù)營運的全球規(guī)模環(huán)境。風(fēng)險管理我們將確?？煽康囊馔夂蛷?fù)原計劃的正常運作。我們將持續(xù)地評估這些計劃，俾保障當(dāng)服務(wù)突然中斷時，公司的核心功能不受負(fù)面影響。學(xué)習(xí)與成長面成為求職者的最佳選擇我們將在一個追求專業(yè)成長、價值多元化、鼓勵個人才能、並認(rèn)同和獎助團隊成員之貢獻(xiàn)和成就的環(huán)境中，吸引和留住最有才幹的員工我們將如何面對我們的股東?我們將如何面對我們的顧客?在哪些內(nèi)部程序上，我們必須卓越?組織必須如何學(xué)習(xí)與改進(jìn)?(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.206.)47圖30:FINCOIT的策略圖策略性目標(biāo)策略圖財務(wù)面支出報酬率策略性支出/投資額成本生產(chǎn)力顧客面差異化重點-創(chuàng)新的解決方案-知識豐富的顧問-夥伴/信任關(guān)係進(jìn)入價格

-成本帶來之價值-有品質(zhì)的服務(wù)-值得信賴的作業(yè)內(nèi)部程序面了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求創(chuàng)新與發(fā)展解決方案提供具有彈性的全球性基礎(chǔ)架構(gòu)管理技術(shù)/營運風(fēng)險服務(wù)顧客學(xué)習(xí)與成長面吸引與留住有技能的員工授權(quán)給員工(創(chuàng)造性與創(chuàng)新性)連結(jié)目標(biāo)與獎酬了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求連結(jié)目標(biāo)與獎酬創(chuàng)新與發(fā)展解決方案提供彈性的全球基礎(chǔ)建設(shè)管理技術(shù)/營運風(fēng)險服務(wù)顧客吸引與留住有技能的員工授權(quán)給員工了解、預(yù)期、優(yōu)先處理顧客的需求提供基礎(chǔ)建設(shè)創(chuàng)新與發(fā)展服務(wù)顧客管理技術(shù)/營運風(fēng)險創(chuàng)新的解決方案知識豐富的顧問夥伴信任關(guān)係成本帶來之價值有品質(zhì)的服務(wù)值得信賴的作業(yè)差異化重點基本要求策略性支出/投資額成本生產(chǎn)力支出報酬率(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.207.)48五、平衡計分卡之功能及效益49平衡計分卡制度之功能1.平衡計分卡提供一個從四個不同的構(gòu)面，瞭解價值創(chuàng)造之策略性架構(gòu)： (1)財務(wù)構(gòu)面：從股東觀點，看待有關(guān)「成長、獲利力和風(fēng)險」的策略。 (2)顧客構(gòu)面：從顧客觀點，看待有關(guān)「創(chuàng)造價值和差異化」的策略。 (3)內(nèi)部程序構(gòu)面：對於各項可創(chuàng)造顧客和股東滿意度之企業(yè)流程，決定其策略性之優(yōu)先次序。 (4)學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面：決定可創(chuàng)造支援組織變革、創(chuàng)新和成長的文化之優(yōu)先次序。2.總公司之經(jīng)理人可衡量其事業(yè)單位如何為現(xiàn)在及未來的顧客價值創(chuàng)造之情況。3.平衡計分卡可清楚顯示「長期性和優(yōu)越的價值和競爭優(yōu)勢的動因」為何。(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)504.平衡計分卡管理系統(tǒng)可以幫助企業(yè)聚焦在策略上，並當(dāng)為動員和指導(dǎo)組織變革的機制，重新定義與顧客的關(guān)係、流程改造、教導(dǎo)員工新知識，並且佈署新的科技基礎(chǔ)建設(shè)等。5.平衡計分卡以策略為骨幹，並以具有一致性和可洞察性的方式，具體描敘策略，且同時重視四個構(gòu)面之管理，可避免其他管理技術(shù)所引發(fā)次佳決策的缺點。6.平衡計分卡可當(dāng)為績效管理的中心架構(gòu)，快速且可靠地瞭解績效改善之動因及方向為何。平衡計分卡制度之功能(續(xù))(出處:AdaptedfromKaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.23-26.)51圖31:Mobil的NAM&R部門之策略圖財務(wù)面顧客面內(nèi)部程序面學(xué)習(xí)與成長面營收成長策略生產(chǎn)力策略藉由了解顧客的需要，據(jù)以採取差異化，俾改善營收品質(zhì)極大化現(xiàn)有資產(chǎn)的利用率，並整合企業(yè)，俾降低總運送成本資本報酬從6%增加至16%改善現(xiàn)金流量每年從-$500m到+700m減少現(xiàn)金支出減少20%競爭力(獲利)排名從最後一名(‘93)到第一名(’95,~‘98)銷售量成長每年超越產(chǎn)業(yè)平均2-2.5%顧客滿意度三年內(nèi)不斷的改善快速服務(wù)通道每年增加1m經(jīng)銷商品質(zhì)4年內(nèi)的持續(xù)改善完美的訂單4年內(nèi)的持續(xù)改善品質(zhì)4年內(nèi)的持續(xù)改善產(chǎn)能利用產(chǎn)能損失每年減少70%安全工作損失案件從每年150件降至30件環(huán)境保護事故率降低63%卓越的營運好鄰居顧客管理產(chǎn)品創(chuàng)新策略的認(rèn)知每年員工調(diào)查結(jié)果顯示策略的認(rèn)知程度從20%到80%受激勵又稱職的人力(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.61.)52表4：DukeChildren的醫(yī)院平衡計分卡實施前及

實施後之比較表衡量實施前實施後進(jìn)步%財務(wù)構(gòu)面營業(yè)利潤每個個案之成本-$50m$14,889+$10m$11,146-25%顧客構(gòu)面家庭滿意度推薦度及時服務(wù)的收費情況醫(yī)療計劃的知曉程度4.34.350%47%4.74.760%94%+11%+11%+20%+100%內(nèi)部程序構(gòu)面住院日數(shù)再住院率加護病房中級病房8天11%11%6天4%7%-25%-63%-36%(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.21.)53六、如何推動平衡計分卡54ＢＳＣ一、轉(zhuǎn)化願景和策略釐清願景決定策略將策略轉(zhuǎn)化成具體、可報導(dǎo)的因素二、溝通與連結(jié)將策略和目標(biāo)溝通給中低層員工知曉教育關(guān)於BSC之知識評估原有的績效衡量系統(tǒng)發(fā)展各構(gòu)面的策略性主題目標(biāo)和次層的策略目標(biāo)發(fā)展各策略性主題目標(biāo)和次層的策略目標(biāo)的績效指標(biāo)(決定績效指標(biāo)為何)設(shè)立各部門和個人的策略性目標(biāo)發(fā)展各部門和個人的策略性目標(biāo)之績效指標(biāo)設(shè)計公司整體BSC分?jǐn)?shù)的計算方法設(shè)計BSC相關(guān)管理報表0連結(jié)獎酬與績效指標(biāo)四、回饋與學(xué)習(xí)提供策略性回饋資訊定期複核策略與BSC間的因果連結(jié)關(guān)係三、企業(yè)規(guī)劃建立各目標(biāo)之目標(biāo)值決定需要何種行動或?qū)０阜峙滟Y源建立邁向策略的短期里程碑圖32：平衡計分卡實施圖55圖33：利用平衡計分卡，驅(qū)動變革之程序圖0123456789101112TimeFrame(inmonths)Actions1.ClarifytheVision:

10membersofanewlyformedexecutiveteamworktogetherfor3months.ABSCisdevelopedtotranslateagenericvisionintoastrategythatisunderstoodandcanbecommunicated.Theprocesshelpsbuildconsensusandcommitmenttothestrategy.2A.CommunicatetoMiddleManagers:

Thetop3layersofmanagement(100people)arebroughttogethertolearnaboutanddiscussthenewstrategy.TheBSCisthecommunicationvehicle.(months4-5)2B.DevelopBusinessUnitScorecards:

Usingthecorporatescorecardasatemplate,eachbusinessunittranslatesitsstrategyintoitsownscorecard.(months6-9)3A.EliminateNonstrategicInvestments:

Thecorporatescorecard,byclarifyingstrategicpriorities,identifiesmanyactiveprogramsthatarenotcontributingtothestrategy.(month6)3B.LaunchCorporateChangePrograms:Thecorporatescorecardidentifiestheneedforcross-businesschangeprograms.Theyarelaunchedwhilethebusinessunitspreparetheirscorecards.(month6)4.ReviewBusinessUnitScorecards:

TheCEOandtheexecutiveteamreviewtheindividualbusinessunits’scorecards.ThereviewpermitstheCEOtoparticipateknowledgeablyinshapingbusinessunitstrategy.(Months9-11)5.RefinetheVision:

Thereviewofbusinessuitscorecardsidentifiesseveralcross-businessissuesnotinitiallyincludedinthecorporatestrategy.Thecorporatescorecardisupdated.(month12)6A.CommunicatetheBSCtotheEntireCompany:Attheendof1year,whenthemanagementteamsarecomfortablewiththestrategicapproach,thescorecardisdisseminatedtotheentireorganization.(month12-ongoing)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

56131415 1617181920212223242526TimeFrame(inmonths)Actions圖34：利用平衡計分卡，驅(qū)動變革之程序圖(續(xù))6B.EstablishIndividualPerformanceObjectives:

Thetoplayersofmanagementlinktheirindividualobjectivesandincentivecompensationtotheirscorecards.(months13-14)7.UpdateLong-RangePlanandBudget:

5-yeargoalsareestablishedforeachmeasure.Theinvestmentsrequiredtomeetthosegoalsareidentifiedandfunded.Thefirstyearofthe5-yearplanbecomestheannualbudget.(months15-17)9.ConductAnnualStrategyReview:

Atthestartofthethirdyear,theinitialstrategyhasbeenachievedandthecorporatestrategyrequiresupdating.Theexecutivecommitteelists10strategicissues.Eachbusinessunitisaskedtodevelopapositiononeachissueasapreludetoupdatingitsstrategyandscorecard.(months25-26)8.ConductMonthlyandQuarterlyReviews:

Aftercorporateapprovalofthebusinessunitscorecards,amonthlyreviewprocess,supplementedbyquarterlyreviewsthatfocusmoreheavilyonstrategicissues,begins.(month18-ongoing)10.LinkEveryone’sperformancetotheBSC:

AllemployeesareaskedtolinktheirindividualobjectivestotheBSC.Theentireorganization’sincentivecompensationislinkedtothescorecard.(months25-26)(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

57BSC轉(zhuǎn)化願景企業(yè)規(guī)畫溝通和連結(jié)回饋和學(xué)習(xí)12376109548Note:steps7,8,9,and10areperformedonaregularschedule.TheBSCisnowaroutinepartofthemanagementprocess.(出處：Kaplan,R.andD.Norton,“UsingtheBalancedScorecardasaStrategicManagementSystem,”HarvardBusinessReview(Jan-Feb1996):78-79.)

圖35：利用平衡計分卡，驅(qū)動變革之程序圖(續(xù))58教導(dǎo)執(zhí)行團隊有關(guān)BSC的知識確定並明確表達(dá)組織願景、使命及策略設(shè)計初步的BSC進(jìn)行BSC之成本效益分析設(shè)計詳細(xì)之BSC計劃定義組成要素、目標(biāo)及衡量指標(biāo)連結(jié)獎勵制度設(shè)定專案進(jìn)度所有層級人員的學(xué)習(xí)與訓(xùn)練發(fā)展個人的BSC計劃複核(包含員工)校正-更正/修正BSC計劃發(fā)展每一目標(biāo)與衡量指標(biāo)所需的詳細(xì)資訊設(shè)計資訊系統(tǒng)確定每一組成要素與衡量指標(biāo)之責(zé)任歸屬發(fā)展「執(zhí)行計劃」完成BSC計劃決定是否採用BSC開始取得最高管理當(dāng)局之核準(zhǔn)監(jiān)督BSC，俾達(dá)一致性複核BSC調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)及衡量指標(biāo)成果複核第一階段瞭解並評估BSC之可行性第二階段發(fā)展BSC第三階段執(zhí)行BSC第四階段回饋與學(xué)習(xí)第四階段—持續(xù)回饋與學(xué)習(xí)圖36平衡計分卡制度之實施步驟圖(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第65頁。)59七、實施平衡計分卡可能遭遇之問題60實施平衡計分卡，創(chuàng)造「以策略為焦點的組織」之應(yīng)注意的事項1.管理輪替的問題2.設(shè)計失敗的問題3.流程失敗的問題：(1)缺乏高階主管的承諾(2)太少人參與(3)計分卡停留在高層(4)發(fā)展過程太長：視平衡計分卡為「只做一次的事件」(5)視平衡計分卡為系統(tǒng)專案(6)雇用經(jīng)驗不足的顧問(7)只為了獎酬分配而推動平衡計分卡制度(出處:Kaplan,R.andD.Norton,“TheStrategyFocusedOrganization,”HarvardBusinessSchoolPress,Boston,Massachusetts,Nov2000,p.357-367.)61開始研究組織願景、使命及策略確定每個人都瞭解和支持組織的使命策略性BSC執(zhí)行委員會詳細(xì)研究和瞭解BSC評估過去“績效衡量系統(tǒng)”教導(dǎo)經(jīng)理團隊有關(guān)BSC的知識釐清組織之目的與價值確定組織的使命人員支持與參與程度不足，導(dǎo)致缺乏足夠支援置個人利益於公司利益之前委員會成員之觀念不靈活管理者間不協(xié)調(diào)未明示優(yōu)先順序採行由上而下的控制程序，不符合實施BSC之授權(quán)要求無法付諸行動之願景與策略教育/能力不足工作年資/作業(yè)上的知識不足人員參與度低在策略或目標(biāo)上，不易形成共識缺乏組織的目標(biāo)組織文化無法與組織願景、使命及策略結(jié)合組織的架構(gòu)無法支援組織之願景、使命及策略專案團隊的組成人員過於集中在特定專業(yè)或特定部門技術(shù)問題人為問題組織問題(接下頁)圖37：第一階段：暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖願景和策略不具可行動性專案涵蓋度過大(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)62技術(shù)問題人為問題組織問題圖37：第一階段：暸解並評估BSC可行性所遭遇之可能問題分析圖(續(xù))設(shè)計初步的BSC進(jìn)行BSC之成本效益分析做決策向經(jīng)理團隊報告為何不實施BSC之原因前往第二階段低估了管理上額外之工作量和定期報告計分卡之成本投入的時間與費用不足低估了訓(xùn)練的需要之成本低估了溝通的時間及成本企圖將BSC標(biāo)準(zhǔn)化，致削弱其跟隨策略變動的機動性決定執(zhí)行決定不執(zhí)行(承前頁)(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第69頁。)63從第一階段而來設(shè)計詳細(xì)之BSC計劃選擇衡量構(gòu)面選擇每一構(gòu)面的目標(biāo)及衡量指標(biāo)設(shè)定專案進(jìn)度(短期和長期).連結(jié)BSC與獎酬制度設(shè)計獎酬制度的架構(gòu)確認(rèn)績效目標(biāo)在所有層級給與學(xué)習(xí)及訓(xùn)練教導(dǎo)BSC與舊有績效衡量之差異性使員工瞭解目標(biāo)與衡量指標(biāo)間的關(guān)係員工抗拒改變無法評估各種衡量指標(biāo)的相對重要性無法將質(zhì)性資料數(shù)量化重視衡量「作業(yè)」本身，而非衡量「作業(yè)」之結(jié)果未明確且一致地界定衡量方法各種衡量方法間，不具因果關(guān)係未設(shè)定目標(biāo)，或目標(biāo)不切實際未能確定衡量方法的可行性及衡量指標(biāo)之可行性無法連結(jié)績效衡量與計劃的使命未與現(xiàn)存控制系統(tǒng)連結(jié)缺少足夠的訓(xùn)練和資訊與現(xiàn)存系統(tǒng)不相容未改進(jìn)現(xiàn)存之相關(guān)系統(tǒng)(接下頁)技術(shù)問題人為問題組織問題圖38：第二階段：發(fā)展BSC可能遭遇之問題分析圖沒有設(shè)定明確的專案期限/進(jìn)度表，或者進(jìn)度的安排不切實際(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)64前往第三階段複核BSC計劃，藉由主要高階主管，及擁護者(包含員工)為之修正BSC計劃組織使命、願景及目標(biāo)之修正變更/修正目標(biāo)或衡量指標(biāo)重新設(shè)定專案進(jìn)度調(diào)整獎酬系統(tǒng)取得最高管理當(dāng)局之核準(zhǔn)修正案(BSC計劃)發(fā)展個人之BSC協(xié)助員工確認(rèn)他們本身之目標(biāo)與衡量指標(biāo)將他們的目標(biāo)與指標(biāo)和組織的目標(biāo)與指標(biāo)相互配合難以設(shè)定細(xì)部目標(biāo)給組織之基層人員圖38：第二階段：發(fā)展BSC可能遭遇之問題分析圖(續(xù))技術(shù)問題人為問題組織問題未將股東之角色與期望納入BSC之複核計劃之中雖然BSC是以公司之策略為發(fā)展基礎(chǔ)，卻無法達(dá)到BSC與組織策略/目標(biāo)之連結(jié)策略未與各部門、團隊及個人之目標(biāo)結(jié)合策略未與長、短期之資源分配結(jié)合存在高度不確定性/缺乏明確的目標(biāo)(承前頁)(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第70頁。)65確認(rèn)每一目標(biāo)及衡量指標(biāo)所需之詳細(xì)資訊設(shè)計資訊系統(tǒng)蒐集資料的方法資料呈現(xiàn)的格式如何收集用以做為比較的標(biāo)竿資料？確定職責(zé)誰負(fù)責(zé)每一構(gòu)面和資料的收集？由誰複核結(jié)果？誰有權(quán)力決定和給與員工獎酬？成立一監(jiān)督小組，檢驗進(jìn)度缺少高度發(fā)展之資訊系統(tǒng)績效資料的報導(dǎo)不夠清楚，或是不夠簡潔等過度依賴現(xiàn)存資料，未能仔細(xì)考慮蒐集及採用新資料的可行性(接下頁)從第二階段技術(shù)問題人為問題組織問題圖39：第三階段：執(zhí)行BSC可能遭遇之問題分析圖未明訂責(zé)任歸屬獎勵制度未與BSC的績效評量結(jié)果相配合(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第72頁。)66發(fā)展「實施計劃」決定「報告與複核會議」的頻率成立BSC支援小組，俾協(xié)助BSC之實施由策略委員會和經(jīng)理團隊完成BSC計劃前往第四階段衡量績效之頻率未與「報告與複核會議」的頻率相配合圖39：第三階段：執(zhí)行BSC可能遭遇之問題分析圖(續(xù))(承前頁)技術(shù)問題人為問題組織問題(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第72頁。)67從第三階段而來監(jiān)督BSC，以達(dá)一致性確定BSC依計劃執(zhí)行，且BSC與組織之使命相結(jié)合複核BSC調(diào)整構(gòu)面、目標(biāo)、衡量指標(biāo)及報告的頻率重新分配職責(zé)複核結(jié)果無法遵循BSC之概念過於追求完美/對使用者而言，過於複雜對使用者之決策不具攸關(guān)性過於強調(diào)預(yù)期之完美結(jié)果著眼於眼前的危機，而不管BSC之程序無法解釋績效的差異衡量績效之頻率不適宜管理者間存在著敵意或不協(xié)調(diào)過早宣佈勝利，不再持續(xù)複核BSC(接下頁)技術(shù)問題人為問題組織問題圖40：第四階段：BSC持續(xù)回饋與學(xué)習(xí)可能遭遇之問題分析圖(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第73頁。)68回到第一階段回饋只有營運性的回饋，缺少策略性的回饋持續(xù)改善確保每一部門都有能力持續(xù)改善品質(zhì)分析資料，尋求根本原因並立即改善員工不信賴回饋系統(tǒng)組織內(nèi)存在著非正式的回饋系統(tǒng)圖40：第四階段：BSC持續(xù)回饋與學(xué)習(xí)可能遭遇之問題分析圖(續(xù))技術(shù)問題人為問題組織問題學(xué)習(xí)型組織的發(fā)展程度不足(承前頁)(出處：周齊武等，技術(shù)、人為、組織面面俱到策略、績效、價值環(huán)環(huán)相扣--探索實施平衡計分卡可能遭遇之問題

，會計研究月刊，第183期，民國90年2月，第73頁。)69一、常見及常問之有關(guān)

平衡計分卡問題(出處：KaplanR.a