9-第三篇-代建制案例篇正文

/第一章XX市XX項目的代建實施過程關于代建單位的招標一、項目概況ＸX市ＸX項目的遷建工程，項目占地總面積約9萬平方米,其中:征用城市道路用地面積16２00平方米，建設用地73４７0平方米?？偨ㄖ娣e約72０00平方米.該代建項目由政府全額投資，屬于XＸ市重點工程。根據(jù)《XX市政府投資建設項目代建制管理辦法（試行）》,政府投資占項目總投資60%以上的公益性建設項目必須實施代建制，因此，該市發(fā)改委確定該工程通過公開招標的方式選擇代建單位。在工程建設期間，由代建單位按照合同約定代行項目建設的投資主體職責.二、招標文件的組成招標的組織：其中招標人是XX市發(fā)改委，招標組織及代理機構(gòu)為該市某招標代理A公司。該項目關于代建人的招標文件由以下幾部分組成：圖3-1－1邀請函規(guī)定了招標的方式為公開招標；招標的對象是項目的全過程代建單位。招標文件中規(guī)定的代建人的工作內(nèi)容為：組織編制項目的可行性研究報告及申報工作;組織完成項目的方案設計及報批手續(xù)、初步設計及申報施工圖設計進行審查；組織完成項目的土地征用手續(xù)；組織完成項目紅線外大市政規(guī)劃、市政設計、市政施工等工作和相關辦理手續(xù)；組織完成項目的施工、監(jiān)理和設備、主要材料采購的招標,簽署相關合同，并對其活動進行全面管理和協(xié)調(diào);負責取得政府相關部門的批復和手續(xù)；負責項目的竣工驗收、移交等工作；負責項目的投資、質(zhì)量和進度控制，實現(xiàn)本項目的投資目標、進度目標，并為本項目提供保修服務；投標文件包括投標函部分、技術部分、投標保證金等內(nèi)容組成，其中投標報價是中標人完成本項目所需要的全部代建管理費用,在投標文件中，明確了投標人的報價系數(shù)在本項目投資估算的1．2％－２。0％之間(投資估算額為項目建議書的批復額).超出本范圍的投標報價,投標報價視為廢標。投標文件技術部分包含：項目大綱和項目管理組織機構(gòu)；三、代建人招標的程序此項目關于代建人的招標程序（見下圖)和其它模式的招標基本相同,它的主要特點是使用人和委托人不是同一法人，它的中標方案必須同時征求ＸX市發(fā)改委和使用人的意見。為確保投標者在盡可能平等的條件下競爭,按照國際慣例,招標代理A公司將業(yè)主方參與招標工作的人員限制在盡可能小的范圍,以盡量避免在招標評標工作中人為因素的干擾。整個招標活動的每一個環(huán)節(jié)，都嚴格地按招標程序進行，同時必須制定公開透明的招標約束制度，杜絕了各種非正常行為,確保擇優(yōu)選擇中標者。1．資格預審資格預審主要有以下工作過程:確定長名單；發(fā)出資審問卷;評閱資審問卷；組織答辯會;評審、打分；向使用人和ＸX市發(fā)改委提交報告；確定短名單。由于此項目關于代建人的招標是全過程代建,它的資格預審有其獨特性,發(fā)出資審的問卷主要強調(diào)了以下幾個方面：（１）注意對其全過程成功組織實施項目的能力、經(jīng)驗的考察。包括：大型項目的組織、指揮的能力和經(jīng)驗；管理人員的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗；技術設計人員的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗等.（2)注意對其工程投資控制能力、經(jīng)驗的考察。由于基于全過程代建的特點,全過程代建人必須具有很強的項目投資估算能力和豐富的項目投資控制經(jīng)驗,能對工程投資進行有效的全過程、全方位控制。（3）注意對其招標發(fā)包、合同管理能力、經(jīng)驗的考察.全過程代建人要進行一系列的承包商（設計、監(jiān)理、施工等)招標，管理項目的各項合同,因此其必須具有很強的招標發(fā)包能力、合同管理能力及經(jīng)驗。(4）注意對其處理項目內(nèi)外環(huán)境關系及內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的能力、經(jīng)驗的考察.全過程代建人必須具有很強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、處理各方關系的能力，才能確保項目的順利實施。(５)注意對其社會信譽、財務狀況的考察。全過程代建人只有滿足以上五個主要條件，才具備合格的投標資格，以保證該項工程的順利實施。圖3－1—22．評標的方法和標準本項目評標考慮的主要的因素有以下幾個方面:(1)投標人文件的工作方案:包括項目的各項實施方案;（２）投標人成功組織實施大型項目的能力和經(jīng)驗；（3)投標人的項目投資控制能力和經(jīng)驗;（4）投標人的招標發(fā)包、合同管理的能力和經(jīng)驗；（5）投標人處理項目內(nèi)外部關系及協(xié)調(diào)管理的能力和經(jīng)驗；（6)投標文件中項目部的組織結(jié)構(gòu)設置，配備的人員素質(zhì)和力量;（7）投標人的完善的功能策劃、質(zhì)量和安全控制能力；（８）投標人的社會信譽、財務狀況。該項目關于代建人的評標方法采用綜合評估法，由招標人根據(jù)評標結(jié)果擇優(yōu)確定中標人。評標總分100分，其中：投標報價（代建管理費）１0分，項目管理大綱６０分，項目管理機構(gòu)及人員配備10分，業(yè)績１0分，現(xiàn)場答辯１0分。其中投標報價最高得分10分,最低得分5分.其中項目管理大綱、管理機構(gòu)、類似業(yè)績評分的具體內(nèi)容見表3-1－１表３-１-1序號項目分值評審依據(jù)得分備注1項目管理的具體內(nèi)容0-１0根據(jù)項目管理工作具體內(nèi)容的準確性進行評審說明：項目管理措施中：項目管理質(zhì)量管理措施1０分；項目管理工期管理措施10分；項目管理投資控制管理措施10分；項目管理的重點和難點分析和建議6分;其它4分2項目管理工作實施程序0-10根據(jù)項目管理工作實施程序的合理性進行評審３項目管理措施0-40目標是否完整、準確；項目管理目標的控制方法和保證措施是否完整、有效；不同工作內(nèi)容的實施方案是否具有針對性4項目管理組織機構(gòu)0—１0根據(jù)管理機構(gòu)的組織形式、崗位設置及人員配置情況進行評審５投標人的社會信譽和類似業(yè)績0－１０根據(jù)所承擔類似項目的建設規(guī)模、管理工作內(nèi)容等進行評審評標委員會由招標人代表和有關管理、技術、經(jīng)濟方面的專家組成，其中招標人以外的專家不得少于三分之二，成員人數(shù)為７人以上的單數(shù)組成，評標專家從招標代理機構(gòu)的專家?guī)熘须S機抽取。評標委員會向招標人推薦中標候選人,由該市發(fā)改委從中標候選人中確認中標人.并授予委托代建合同。經(jīng)專家委員會評選,中標單位為項目管理Ｂ公司(簡稱B公司)同時具有招標代理機構(gòu)甲級資質(zhì)、工程造價咨詢甲級資質(zhì)、工程監(jiān)理企業(yè)甲級資質(zhì)，具有甲級工程咨詢資格，是一家專門從事建設項目全過程管理的企業(yè).承擔了許多具有大型項目的全過程項目管理,其中包括政府投資的大型項目，具有豐富的項目管理經(jīng)驗。他們以專業(yè)化的管理服務幫助建設項目投資人實現(xiàn)投資收益和社會效益的最大化，完全能勝任該工程的代建工作。3.關于代建人招標的評價該項目關于代建人招標的優(yōu)點在于：該項目招標的對象是全過程代建單位，從資格預審起，招標代理單位就強調(diào)了全過程代建的特點，資格預審的問卷既強調(diào)了代建單位的施工管理能力，又強調(diào)了代建單位項目的可研能力和投資控制能力.該項目關于代建單位的招標明確規(guī)定了代建費取費的上限和下限，因此在投標中，避免了代建單位在代建費方面存在無序競爭的現(xiàn)象。關于代建單位的評標方法中,項目管理大綱、管理機構(gòu)、類似業(yè)績占總分中的80分,投標報價只占１０分，由于投標報價在總分中占很少的比例，這樣有利于選擇代建管理費取費比較高的高水平的項目管理公司,對提高該項目的項目管理水平有很大的益處.該項目關于代建人招標的缺點，主要有兩條：由于該項目是政府投資項目，招標文件沒有針對政府投資項目的特點，強調(diào)代建單位要具有豐富的項目前期工作的經(jīng)驗，必須熟悉項目報批的手續(xù)。項目代建費率比較低,招標文件規(guī)定代建人的履約保函是項目概算的１0％，由于代建工程的總造價比較高，工期比較長,對代建單位的財政壓力比較大，而代建管理費率相對而言比較低,對代建單位而言,有些得不償失。四、委托代建合同1．項目的合同結(jié)構(gòu)任何項目建設都有合同結(jié)構(gòu)，并隨著各種承發(fā)包模式區(qū)別而有自己的特定形式。該項目也有自己的項目合同結(jié)構(gòu),如圖3—該代建合同的結(jié)構(gòu)關系歸納起來有如下特點：（1）ＸX市發(fā)改委、使用單位和單位B簽訂項目代建合同，由B公司代理項目的建設實施的管理工作，對建設項目的勘察、設計、施工、監(jiān)理、主要設備材料采購公開招標，并與他們簽訂承包合同。而ＸX市發(fā)改委和使用單位與設計、勘察、監(jiān)理和施工單位之間無直接的合同關系。（2）B公司代行項目建設的投資主體職責與各承包商簽訂承包合同，它的目的是解決“建設、管理、使用”多位一體的弊端，這一方面增加了代建單位對承包商的管理強度,另一方面也加大了代建單位的責任和風險.（３）B公司與勘察、設計、施工、監(jiān)理等各承包商的資格評審、招標、評標以及簽約,必須接受ＸX市發(fā)改委和使用單位的監(jiān)督,經(jīng)過XX市發(fā)改委的確認才有效。（4）B公司從項目建議書批復以后就開始介入,一直延續(xù)到代建項目的竣工驗收，屬于項目的全過程代建管理.(5）項目代建合同采用保證最大費用加酬金的方式，代建單位在簽訂項目代建合同時，投資控制總額事先確定，以ＸX市發(fā)改委批復的初步設計投資概算為準。圖3-１－３2。項目代建合同類型根據(jù)各種計價方法的不同，工程承包合同可以分為三種類型：,如圖3－１-4此項目代建合同計價采用了保證最大費用加酬金一GＭＰ方式,代建Ｂ公司的報酬分為四個部分，如圖３-1—圖3-1—4建安工程承包合同的分類圖其中代建管理費是指Ｂ公司完成在合同中約定的ＸＸ市發(fā)改委委托的代建工作而獲得的報酬，計算方法:發(fā)改委初步設計批復的投資概算乘以X%（Ｘ%為代建管理費率）.附加工作報酬是指由于以下工作,B公司獲得的報酬:（1)XX市發(fā)改委委托代建范圍以外，通過書面協(xié)議另外增加的工作內(nèi)容；（2)由于委托人或使用人原因，使代建工作受到阻礙或延誤,造成因增加工作量或持續(xù)時間而增加的工作。附加工作報酬計算方法:按經(jīng)XX市發(fā)改委同意的實際附加工作日歷天數(shù)乘以Y元（Y元為B公司每天的附加工作的報酬）。額外工作報酬是指由于以下工作，B公司獲得的報酬：正常工作和附加工作以外或由于XX市發(fā)改委和使用人原因而暫停或終止代建業(yè)務，其善后工作及恢復代建業(yè)務的工作。額外工作報酬計算方法:按經(jīng)XX市發(fā)改委同意的實際額外工作日歷天數(shù)乘以Ｚ元(Z元為B公司每天的額外工作的報酬）。節(jié)約資金獎勵是指項目建成竣工驗收后，并經(jīng)過竣工財務決算審核批準,如果決算投資比XX市發(fā)改委批復的初步設計投資概算有節(jié)余，單位B參與的分成,為節(jié)約資金的3０%。3。GMP—保證最大工程費用加酬金該項目代建合同類型——ＧMP（GｕaｒanｔeｅdMaxiｍumPrｉｃｅ)就是在代建公司代理項目的建設實施的管理工作中，保證實際工程投資控制金額不超過預先確定的目標值,這個目標值是B公司向ＸＸ市發(fā)改委保證的最大的合同價格，即ＸX市發(fā)改委批復的初步設計投資概算,稱為保證最大工程費用。GＭP—保證最大工程費用加酬金有以下幾個方面的含義:單位Ｂ對其施工階段的工作要承擔經(jīng)濟責任，即它必須按ＧMＰ的限制來計劃和組織施工。它不但有控制工程費用的義務,并要對此承擔直接的經(jīng)濟責任。GＭP表明了B公司向XX市發(fā)改委保證的最大的合同價格,但并不表明代建單位按這個固定數(shù)字向投資人承包。投資人實際支付的費用將小于或等于GMＰ。因此，GMP區(qū)別于施工總承包中的固定合同總價。如果決算投資超出了ＧMP,將有代建單位承擔;反之如果決算投資低于ＧMP,結(jié)余部分代建單位參與分成，其余的上繳XＸ市財政.如下圖3-1—實際費用實際費用保證最大工程費用實際費用保證最大工程費用實際費用++超出由B公司承擔--節(jié)余單位B參與分成３0％，剩余部分上繳XX市財政圖3—（３）此項目代建合同采用GＭＰ—保證最大工程費用加酬金的最根本目的,就是為了減少政府的費用控制風險，將政府承擔的工程費用風險轉(zhuǎn)由B公司來承擔，同時為政府控制工程費用提供一個明確的標準。因此，采用GMP從根本上是保護了政府的利益，對政府是十分有利的;另外,對B公司的管理同時也是一種鞭策。第二節(jié)代建人的項目組織結(jié)構(gòu)一、代建項目的組織結(jié)構(gòu)模式所謂代建制模式的組織結(jié)構(gòu)，是指在代建制模式下，代建單位與投資人，使用單位、設計單位、施工單位、供貨商等單位之間的監(jiān)督、指令和協(xié)調(diào)關系.該項目的組織結(jié)構(gòu)模式如圖3-１-7所示。該組織結(jié)構(gòu)模式有以下特點:?圖3—１-７1.XX市發(fā)改委只向B公司發(fā)指令,不越級直接指揮施工單位、供貨商、設計單位等承包商,而由Ｂ公司向分包商、供貨商、設計單位發(fā)指令,以保持命令源的唯一性.如果ＸX市發(fā)改委對各承包商有指標或要求,應通過B公司傳達;２.B公司向XＸ市發(fā)改委負責,各承包商向B公司負責；3.Ｂ公司與各承包商的資格評審、招標、評標以及簽約,必須經(jīng)過XX市發(fā)改委的確認才有效，并接受使用單位的監(jiān)督；4．B公司的項目部是項目現(xiàn)場的總指揮和總負責人;5．XX市財政局對代建制項目的財務活動實施財政管理和監(jiān)督,B公司通過專用賬戶支付的資金必須經(jīng)過XX市發(fā)改委和財政局的審核；6．Ｂ公司必須接受ＸX市審計部門和政府其它建設主管部門的監(jiān)管。二、代建人項目部的組織結(jié)構(gòu)１.代建人項目部組織結(jié)構(gòu)的特點由于本項目歷經(jīng)前期、設計、施工、驗收、運行、保修多個階段，不同的階段有不同的項目管理重點，也就有不同的人力資源配置要求。為此，B公司在確保項目管理部高層、中層管理人員穩(wěn)定的前提下，根據(jù)項目階段的特點適時調(diào)整基層管理人員的配置（如開工前,重點配備有設計工作經(jīng)驗的專業(yè)工程師、前期手續(xù)人員；在開工后，重點配備有施工管理經(jīng)驗的專業(yè)工程師)，同時充分發(fā)揮公司支持系統(tǒng)在不同階段的作用，使現(xiàn)場項目管理部的人員能精簡、高效，并保持不同階段的工作連貫協(xié)調(diào)，使項目管理工作的連續(xù)性和針對性能得到很好地結(jié)合,滿足本項目全過程管理不同階段任務的需要。項目管理部是管理公司依據(jù)委托管理合同派出的專職管理機構(gòu)，項目管理部經(jīng)理作為該部的負責人,在項目實施過程中，代表管理公司履行合同責任和義務,直接向管理公司負責,直接負責向招標人及使用人代表匯報、請示工作，負責組織項目管理部成員并協(xié)調(diào)管理公司專業(yè)支持系統(tǒng)完成合同規(guī)定的各項管理工作，實現(xiàn)項目管理的工作目標。代建人項目部組織結(jié)構(gòu)圖如圖３-1-８所示(２8４頁）。該項目部組織結(jié)構(gòu)的特點為有效的責權(quán)分配與制衡體系。項目管理部經(jīng)理得到公司的充分授權(quán)，是代表公司履行項目《委托代建合同》的代表,負責項目管理部工作的計劃安排、項目管理部員工的考核，項目管理部副經(jīng)理、總工程師及其它管理人員根據(jù)項目經(jīng)理部經(jīng)理的書面授權(quán)負責授權(quán)范圍內(nèi)的工作,建立責權(quán)一致、明確的分配體系。這樣就能夠最大限度的發(fā)揮項目建設機構(gòu)工作的完整性和主動性,使與項目管理相關的工作得到快速反應。B公司通過落實項目管理部經(jīng)理責任制對項目管理工作質(zhì)量的定期評價,對項目部經(jīng)理的工作績效進行考核、評價和改進,項目管理部經(jīng)理依據(jù)公司制訂的各項項目管理工作程序和考核制度，對項目管理部員工工作的職責、權(quán)力適時進行監(jiān)控和調(diào)整，以確保項目管理工作的健康實施.2.項目管理崗位設置及職責為了做到有效的責權(quán)分配，B公司特定為項目部設定了一系列的項目部人員的職責范圍，如下文所示:項目部經(jīng)理職責代表公司履行與招標人和使用人簽訂的委托代建合同；負責與公司、招標人和使用人及相關方的溝通與協(xié)調(diào)；負責項目管理部各項工作的安排與檢查落實；負責對外發(fā)文、對外合同的審批；負責涉及工程費用、工期的設計變更、洽商的審批；負責項目管理部內(nèi)部管理費用開支的審批;負責組織編制項目管理規(guī)劃、工作計劃及月報；參與項目管理中重大問題的處理、決策。土建工程師職責參與初步設計的評審、施工圖紙的會審,提出結(jié)構(gòu)專業(yè)的審查意見;負責結(jié)構(gòu)專業(yè)分包工程的招標及技術評標;負責基礎及主體結(jié)構(gòu)工程的施工質(zhì)量、進度管理；負責組織結(jié)構(gòu)材料及工程的驗收；負責結(jié)構(gòu)工程設計變更、洽商的審核；負責結(jié)構(gòu)工程的工程量審核；負責工程總體質(zhì)量驗收與質(zhì)監(jiān)站的協(xié)調(diào)。給排水工程師職責（１）參與初步設計的評審、施工圖紙的會審，提出給排水專業(yè)的審查意見；負責給排水專業(yè)分包工程的招標及技術評標；負責給排水工程的施工質(zhì)量、進度管理;負責組織給排水材料及工程的驗收;負責給排水工程設計變更、洽商的審核；負責給排水工程工程量的審核；負責工程總體質(zhì)量驗收與質(zhì)監(jiān)站的協(xié)調(diào).強電工程師職責（１)參與初步設計的評審、施工圖紙的會審，提出強電專業(yè)的審查意見；負責強電專業(yè)分包工程的招標及技術評標;負責強電工程的施工質(zhì)量、進度管理;負責組織強電材料及工程的驗收；負責強電工程設計變更、洽商的審核；負責強電工程量的審核;負責工程總體質(zhì)量驗收與質(zhì)監(jiān)站的協(xié)調(diào).投資工程師職責(1)負責編制項目投資總控制計劃；主持對設計概算和標底的審核;主持設計變更費用增減、暫估價及索賠的審批；參與招投標文件中商務部分的審核，參與商務部分的評標；參與商務談判，制訂談判策略；負責月工程量和工程款的審批；主持工程結(jié)算的審核；編制資金使用計劃;負責填報資金用款申請和建立支付臺帳.負責對合同內(nèi)容的審核、管理，建立合同臺帳安全主管職責(1）在項目經(jīng)理領導下，監(jiān)督總包施工現(xiàn)場安全技術工作的執(zhí)行情況，協(xié)助項目部貫徹上級有關安全生產(chǎn)的指示和規(guī)定,并檢查監(jiān)督強制性標準的執(zhí)行情況,在業(yè)務上受企業(yè)安全技術部門指導,有權(quán)直接向主管安全部門匯報工作.(2)參與制定、修改有關安全生產(chǎn)管理制度和總包安全技術措施的針對性，并檢查執(zhí)行情況。參與審查總包的安全技術措施計劃，并檢查執(zhí)行情況。監(jiān)督總包搞好工人安全教育和安全技術考核工作，督促總包檢查班組、崗位安全教育執(zhí)行情況.安排好本單位安全日活動，經(jīng)常組織應急學習。檢查落實總包、分包各級動火措施，確保動火安全.每天深入現(xiàn)場組織總包安全部門進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)隱患,制止違章作業(yè),對緊急情況和不聽勸阻者，有權(quán)停止其工作，并立即報請領導處理.負責監(jiān)督總包的安全設施、防護器材、滅火器材的管理、審查工作.市政主管職責（1)負責組織對項目前期資料的評價，提出評價報告；(２）負責組織制訂和實施前期市政工作計劃;（3)負責組織辦理項目前期的立項、規(guī)劃、計劃、土地、開工手續(xù)；（4）負責組織辦理市政各專業(yè)方案及報裝、開工手續(xù)；(5)負責組織市政工程的招投標;（6)負責組織市政工程的現(xiàn)場施工質(zhì)量、進度管理；(7）負責組織市政工程的驗收、接用。圖3—第三節(jié)代建單位工作的專業(yè)化管理一、代建單位的前期工作由于該項目的代建工作屬于全過程代建管理，Ｂ公司項目管理部對該項目的管理工作劃分為另外兩個不同的工作階段,前期工作主要有以下內(nèi)容:(１）立項階段各項協(xié)調(diào)和管理工作編制《可行性研究報告》;協(xié)助使用單位編制《項目功能需求報告》;編制《投資估算報告》;編制《設計任務書》；《可行性研究報告》論證、報批的各項工作；配合設計單位進行的與設計有關的各項工作;《設計方案》咨詢、論證、審批、報批的各項工作；制訂項目合同網(wǎng)絡圖;制訂項目投資總控制計劃;制訂項目進度總控制計劃。(2)項目設計階段管理的具體工作內(nèi)容建筑設計方案招標工作(建筑設計方案開標、評標、確定中標設計方案、選定設計單位)；設計單位正式與代建人商議《建筑方案設計合同》及簽訂合同工作，代建人開始項目管理工作;《設計合同》執(zhí)行及監(jiān)督工作;設計階段各項協(xié)調(diào)和管理工作；與各合作單位的協(xié)調(diào)工作;組織監(jiān)理單位的招標工作；商談、簽訂《工程建設監(jiān)理委托合同》；組織施工單位招標工作;施工計劃制定工作；談判、簽訂《施工總承包合同》;施工前各項準備工作，包括施工許可證、臨時上水、臨時排水；物資市場調(diào)研、論證及建設材料準備工作；工程項目宣傳推廣和市場開發(fā)工作；施工準備期各項協(xié)調(diào)和管理工作。B公司項目管理部前期工作的主要程序見圖３－1-9。圖３—二、代建單位前期工作的重點和難點（一）項目報批的重點和難點1．決定建設程序的主要因素(1)政府建設主管部門依法對建設項目行使的特別管轄權(quán)，上述“特別管轄權(quán)”是指除對建設單位的一般政府管理行為外,政府建設主管部門對建設單位實施項目建設行為所行使的特別管理行為，主要包括房屋土地權(quán)屬的管轄、城市規(guī)劃權(quán)的管轄、城市建設行為的管轄及市政公用條件使用權(quán)的管轄等,其中多數(shù)由政府分管部門直接行使權(quán)力。（2)項目投資主管部門為實現(xiàn)項目投資目標而行使的審批監(jiān)控權(quán)。由于該項目是非經(jīng)營性政府投資項目，完全由國家財政撥款支持，由國家投資主管部門控制審批，這一審批具有嚴格的程序性要求。(３）項目建造的必然步驟、管理的科學過程。如建筑設計須從宏觀(粗的方案)到細化(施工圖),項目的功能策劃要與設計過程反復互動等.除此之外,一些主管機構(gòu)為方便工作也會提出一些辦事的程序性要求,經(jīng)辦人員基于自己的工作習慣和理解還會提出程序性要求,但這些辦事程序則往往具有外在、主觀及非本質(zhì)性。2．報批的重要性和難點（1）依照建設程序辦理政府的審批手續(xù)，在項目管理知識體系中稱為“項目的報批管理"。申請與審批這一對行為的主導是政府建設主管部門，如果未得到審批就強制開工,政府將對此予以查處，從這個意義上講，報批及與此相關的程序是強制性的。報批管理貫穿于項目建設行為的始終，但密集于項目建設的前期(即一般所指從立項到開工的階段），如果項目報批不順利將可能極大影響項目開發(fā)總周期,加大項目成本，影響市場與社會效益的預測與分析結(jié)果。從這一角度看，建設程序與項目報批管理的重要性是不言而喻的.(2)項目報批的難點.一般建設項目政府手續(xù)報批的難點主要在于土地權(quán)屬、市政條件的復雜及規(guī)劃條件的模糊。其中土地權(quán)屬主要影響拆遷建設用地的難度、進度及成本,并間接影響拆遷地塊的使用條件.因XX市規(guī)委一般均要求建設單位與原用地使用權(quán)方及周邊相鄰單位自行搞好協(xié)調(diào)、處理好可能的矛盾，所以就土地而發(fā)生的歷史遺留問題與矛盾此時將集中爆發(fā)；市政條件的復雜主要是因中國的基礎設施投資與回收體制不完備，市政部門往往需借新建項目的機會完備鄰近地區(qū)的管網(wǎng)改造建設,這使其市政工程的接用條件極具彈性,市政方案的確定及接用條件的談判成功與否對市政工程費用影響極大，因關乎市政公用部門利益談妥也不容易;規(guī)劃條件的模糊則使項目設計方案的確認與報批具有相當大的風險,有費用的但更多是時間的風險。上述難點產(chǎn)生的原因除相關手續(xù)自身的復雜外,還與下列情況有關,如交叉審批，同一審批事項需幾個政府部門都出具同意批準的意見,但因不同政府部門間有不同的角度往往出現(xiàn)理解的差異,進而產(chǎn)生哪一部門對此負責的問題；又如因政府機構(gòu)改革主管部門內(nèi)的機構(gòu)設置／經(jīng)辦人員近年變動頻繁,往往產(chǎn)生新的報批困難，甚至已辦妥的手續(xù)被顛覆的情況亦有發(fā)生；再如使用單位的過高利益訴求要求代建單位超常規(guī)辦事，就極易與政府的管制產(chǎn)生沖突，而建設單位（主要指國家投資公益項目)內(nèi)部審批過于刻板無彈性,誰也不愿承擔必要責任，都去“公事公辦”就極易使審批事項久拖不決或造成浪費,圖３-1—10為該項目在項目實施過程中需要報批的手續(xù)。（二)投資目標中的重點和難點分析及建議1。編制成本總控制計劃為項目代建前期工作的工作重點XX市發(fā)展和改革委員會對項目建議書的批復中,確定了該項目的總投資包括有：前期費用、土地出讓金、供電貼、田園建設費、市政、大市政建設費、綠化建設費、三通一收費、建安費(總包、分包）、市政工程費(道路雨污水、給排水、電信、有線電視外線、熱力外線、天然氣線、電力外線、園林綠化、室外照明、其它)設計費,項目管理費、監(jiān)理費,建設工程許可證費、工程質(zhì)量監(jiān)督費、招投標手續(xù)費、標底編制費、散裝水泥費、印花稅、工程保險費、不可預見費.針對本項目的特點：上述各項費用建安費占總投資比例的較大，如何規(guī)定上述各項指標占總投資的比例是B公司項目管理部控制的側(cè)重點，各項指標都側(cè)重于技術標準，系統(tǒng)配置。因此B公司項目部在項目前期的工作中利用ＷBS把項目進行分解,編制了投資（成本）總控制計劃,B公司項目部利用自身的經(jīng)驗把對各分項工程進行投資估算，作為工程投資控制的目標。投資總控制計劃見表２.２．通過工程項目合同網(wǎng)絡圖進行投資控制由于本項目比較復雜，含有市政、綠化、土建、大型設備的采購等，投資總控制比較困難。Ｂ公司項目管理部通過合同網(wǎng)絡圖對本項目合同關系有一個清晰思路,成本的控制建立在合同的管理中,從而對成本進行有效的管理和控制。在代建制期間B公司項目部與有關單位直接合同關系有二十幾項,如總承包方、設計方、監(jiān)理、市政施工等單位，每一個合同都可以一起成本的變化,項目部采用招標的形式,確定設備的暫估價、專業(yè)分包單位、市政施工單位進而達到控制成本和項目質(zhì)量的目的.另外在簽訂合同時注意工程變更，工程索賠的具體條款.最大限度的保護代建單位在執(zhí)行合同的利益，避免發(fā)生因成本增加造成的代建時間成本超過估算的現(xiàn)象。本項目的工程項目合同網(wǎng)絡見表３—圖3—XX項目投資(成本）總控制計劃(表3－1－2)ｘ年x月x日單位:萬元序號類別獨立承包合同分包合同控制指標合同履行期限備注（主要品牌檔次描述)1建安工程建安工程總承包xx結(jié)構(gòu)、初裝工程ｘx2xx機電及設備工程xx3Ａ:動力照明ｘx4B:給排水xｘ5C:采暖xx６Ｄ:通風xｘ7其它xｘ８代建人指定專業(yè)分包xx基坑工程xx９玻璃幕墻、外門窗工程xx10外墻石材工程xｘ11公寓精裝工程xx12公共部位精裝工程(A）xx１3公共部位精裝工程(B）xx1４群房精裝工程xｘ1５機電工程xx16電梯工程ｘx17變配電工程xｘ18消防工程xｘ19熱力站工程xx20室內(nèi)燃氣工程xｘ21弱電工程xx22特種外墻裝飾工程xx23其它xx24代建人指定供貨xx戶門及防火門供貨xx25電梯供貨xx26低壓柜供貨ｘx２7柴油發(fā)電機組供貨xｘ2８循環(huán)水泵供貨ｘx29空調(diào)機組、盤管供貨ｘx30冷水機組供貨xx３1冷卻塔供貨安裝xx３２中水設備供貨安裝xx３3衛(wèi)生潔具供貨ｘx34廚房設備供貨安裝xｘ35石材供貨xｘ36其它ｘx3７市政工程道路工程xx38xx雨污水管線工程xｘ39自來水外線工程ｘx40電信工程外線ｘx41有線電視外線工程ｘx4２熱力外線工程xx43天然氣外線工程ｘx44電力外線工程xx45園林綠化xｘ46室外照明xx47其它xx48工程設計建安工程設計ｘx4９xx園林綠化設計xｘ50精裝修設計ｘx51弱電工程二次設計ｘｘ52燃氣工程設計xx53熱力工程設計xx54市政外線各專業(yè)設計ｘx５5其它設計xｘ５６管理、監(jiān)理費項目管理費ｘx5７xx監(jiān)理費xx58項目前期費用項目前期費用xｘ５９xx土地出讓金xx60供電貼費xx66市政基礎建設費ｘx6７綠化建設費ｘｘ68三通一平費xx69其它費用建設工程許可證費ｘｘ7０xx工程質(zhì)量監(jiān)督費xｘ7１招投標手續(xù)費xx72標底編制費xx73散裝水泥費xx74印花稅ｘx75工程保險費xx76不可預見費xx77其它xｘ78總計xxxｘxｘｘｘｘxxｘ圖3—三、代建項目部在建設實施階段的主要工作B公司項目部在建設實施階段主要有以下工作:1．施工準備階段工作內(nèi)容指從初步設計批準開始,在使用人已完成的工作成果之上至取得施工許可證具備開工條件，完成各項前期手續(xù)、施工圖設計、施工條件準備及監(jiān)理、總包單位的招標確定等。施工準備階段的不確定性影響因素多，需要項目管理公司有較強的綜合技術、政策、法規(guī)的組織協(xié)調(diào)能力,是決定項目建設標準、功能、投資、質(zhì)量、進度的關鍵階段，該階段主要工作包括但不限于以下內(nèi)容：制定的項目進度總控制計劃和專項市政前期計劃;規(guī)劃許可證、“三通一平”等協(xié)議；辦理施工許可證;ＸＸ市建設工程質(zhì)量監(jiān)督站備案.2．安裝階段工作內(nèi)容工程協(xié)調(diào)和管理工作;工期合作單位的協(xié)調(diào)管理工作；市政及基礎設施建設的協(xié)調(diào)管理工作;工程項目的進度、資金和質(zhì)量控制及協(xié)調(diào)工作；與周邊、政府單位的配合和協(xié)調(diào)工作;建安工程與專業(yè)分包工程協(xié)調(diào)配合工作；試運行的各項準備工作；設備系統(tǒng)的調(diào)試、驗收;各市政專業(yè)工程的驗收、接用；移交運行、維護的培訓工作;施工階段各項協(xié)調(diào)和管理工作；整體工程的竣工驗收移交；項目試運行及運行期間的保修。3．項目竣工驗收階段管理的具體工作內(nèi)容制訂工程驗收移交工作計劃;組織設備、系統(tǒng)的調(diào)試和驗收；組織各專項工程驗收(如電梯、消防、人防、衛(wèi)生防疫、環(huán)保）驗收;組織市政各專業(yè)工程驗收、接用；組織規(guī)劃驗收;組織竣工驗收和質(zhì)監(jiān)站備案；組織檔案館的竣工資料驗收；組織保修合同的簽訂；組織工程的移交;組織保修責任和保修費用的落實；督促保修方案的制訂和實施;保修尾款的報審、支付;保修資料的歸檔、保管和移交。４.項目的運行、維護和培訓管理的具體工作內(nèi)容編制工程移交工作計劃；編制項目運行、維護工作方案;編制項目運行、維護人員培訓計劃;編制項目運行、維護人員參與項目設備系統(tǒng)的調(diào)試、驗收;協(xié)助項目運行、維護人員辦理工程驗收手續(xù)；編制項目運行程序和操作規(guī)范；編制項目維護程序和維護規(guī)范;組織對項目運行、維護人員的培訓;制訂項目管理部配合運行、維護工作方案；協(xié)助解決項目運行、維護中的問題;資料的歸檔、保管、移交。代建項目部在建造階段主要工作流程圖見圖3—1－1２四、代建公司項目部對各承包商的招標1．代建項目部采取的項目實施組織方式按國際工程項目管理的一般作法，投資人與工程咨詢管理公司在確定工程組織架構(gòu)時，非常注意由一個有實力的施工承包商承擔實現(xiàn)項目總工期及項目整體質(zhì)量目標的責任,并由其協(xié)調(diào)管理其他分包商的工作。這是因為如果按建設工程技術上的可分割性，強行將工程分解招標施工，雖可能在單項專業(yè)工程上降低造價，但將不可避免地產(chǎn)生工程內(nèi)部界面過多,沒有單位對工期與質(zhì)量控制總目標負責的不利情況。B公司項目部在該項目中采用的設計/施工總承包模式下的項目實施組織方式。B公司項目部將工程項目的設計任務全部發(fā)包給一家C設計單位、將工程項目的施工任務發(fā)包給一家D施工單位。Ｃ設計單位就是設計承包單位，D施工單位就是施工總承包單位。采用設計/施工總承包模式時,Ｄ公司項目部直接面對的是設計總承包商和施工總承包商，設計總承包商和施工總承包商之間是平行的，沒有合同關系,他們各對B公司項目部負責，其實施組織方式如圖3-１—

圖3—圖3—2．設計/施工總承包模式的特點設計/施工總承包模式下,ＸＸ市發(fā)改委、代建人以及總承包商的關系如圖３—圖3－1-14設計/施工總承包模式下的XX市發(fā)改委、代建人以及總承包商的關系首先他們?nèi)叩墓ぷ骶鶉@著項目目標:XＸ市發(fā)改委是項目目標的制定者(XX市發(fā)改委是項目建議書的審批人）,代建公司是項目目標的執(zhí)行者，設計/施工總承包商則是項目目標的具體實施者；其次,三者基于共同的項目目標形成了利益共同體：只有當總承包商的具體的生產(chǎn)結(jié)果符合代建人的要求時,并且符合委托代建合同的要求時,總承包商和代建公司才能取得相應的報酬.否則，XX市發(fā)改委和使用單位會向代建公司提出索賠,并且代建公司也沒有能力支付總承包商的費用和利潤。再次，該模式下，代建公司與各分包單位(除指定分包外）沒有直接的合同關系,向代建公司負責的總承包單位分別組織與管理分包單位。從合同管理角度來看，代建公司只需處理好設計總包和施工總包之間出現(xiàn)的矛盾和問題，因此代建公司的組織協(xié)調(diào)工作量較小,合同管理也相對簡單。該模式充分發(fā)揮了總承包單位的專業(yè)協(xié)調(diào)、組織能力，這有利于代建公司把精力用在項目的總控與管理上。代建公司作為建造服務的提供者,利用其專業(yè)組織、協(xié)調(diào)和管理能力，負責項目的具體實施工作，并提供成本控制服務、建造管理以及合同管理等服務,是項目目標的具體執(zhí)行與控制者、以及責任的承擔者.由于該項目在項目概算批復以后，項目的總投資的上限已經(jīng)確定，當采用設計/施工總承包模式時，總承包價格可以較早地確定，有利于代建公司的總體投資控制。當然同時也需要代建公司具有豐富的成本控制、和處理索賠的經(jīng)驗。３．代建項目部對承包商的招標代建項目部招標的范圍包括設計招標、監(jiān)理招標、施工總承包的招標和指定分包商和指定供貨商的招標，所有的招標必須是公開招標，由于B公司具有招標的甲級資質(zhì),所以可以自行招標，評標委員會由招標人代表和有關管理、技術、經(jīng)濟方面的專家組成，其中招標人以外的專家不得少于三分之二，成員人數(shù)為5人以上的單數(shù)組成,評標專家從招標代理機構(gòu)的專家?guī)熘须S機抽取。Ｂ公司在招標的過程中必須接受XX市發(fā)改委和使用單位的監(jiān)督,并且經(jīng)過ＸX市發(fā)改委的確認才有效。由于該項目的建筑方案的設計、初步設計和設計總承包同一家即C設計公司,并且在代建人招標前，ＸX市發(fā)改委和使用單位通過公開招標的方式已經(jīng)確定，Ｂ公司項目部只負責設計合同條款，并且和C設計公司簽訂合同，因此本文只介紹Ｂ公司項目部對施工總承包商的招標。施工總承包招標文件由五部分組成：(1)招標書:A．投標方須知;B．資審文件;C.招標范圍及報價要求;D.工程規(guī)范和技術說明;E.評標辦法；F.授權(quán)委托書樣本；G。投標書樣本;I．投標保函樣本；J．履約保函樣本；K。保留金保函樣本;(2)招標圖紙（目錄)及工程量清單；（３）投標文件商務部分格式；（4）投標文件技術部分格式；(5）該項目的建筑安裝施工總承包合同條款.在發(fā)售招標文件前，評標委員會對投標人已進行了資格預審，資格預審要求投標人具有規(guī)定的資格和有足夠的資產(chǎn)及能力來有效地履行合同。經(jīng)過評標委員會的評審,選出八家投標人發(fā)售招標文件.其中招標的范圍包括雙方確認的施工圖紙中確定的全部建筑安裝工程。招標方式為公開招標方式，經(jīng)過資格預審進入短名單的投標人將被邀請參與投標.合同類型：總價式合同,招標原則：按照“中華人民共和國招標投標法”及ＸＸ市建設委員會相關文件的規(guī)定,遵循公開、公平、公正及誠實信用的原則.該項目對施工總承包的評標辦法有以下內(nèi)容:（１）對投標文件符合性與完整性的評審。評標委員會根據(jù)招標文件規(guī)定，對投標文件的實質(zhì)性內(nèi)容進行符合性與完整性評審，判定是否滿足招標文件要求。如果投標文件屬實質(zhì)上不響應招標文件規(guī)定的，招標人將予以拒絕。其中對招標文件響應程度評定的內(nèi)容包括:是否承諾招標文件規(guī)定的質(zhì)量標準和工期,以及對實施工程的各項要求等。其中招標文件要求的工期被合理地提前了的投標工期屬于響應招標文件要求.（2)通過經(jīng)濟標評審的主要條件:投標報價合理:不低于投標企業(yè)成本，單價構(gòu)成和水平合理,無嚴重不平衡報價;未提出與招標文件中的合同條款相悖的要求；投標人的資格條件仍能夠滿足資格預審文件的要求；財務能力、信譽良好。（3）通過技術標評審的主要條件：工期合理，能滿足招標文件要求；進度計劃安排合理,進度控制措施科學可靠；機械、設備齊備，配置合理;組織機構(gòu)和專業(yè)技術力量能滿足施工需要；施工方案重點突出,擬用的技術先進、科學和可行；工程質(zhì)量、安全及環(huán)保保證措施可靠。（4）對投標人的信譽、實力和履約能力進行評定。（5)投標人對項目工期、成本、質(zhì)量控制目標的確定與承諾。（６）投標人近五年從事工程項目施工的業(yè)績。(７）擬委派施工項目經(jīng)理的素質(zhì)及近五年以施工項目經(jīng)理或主要技術負責人身份承擔過的施工項目以及完成的情況和獲獎情況.(8)擬組建的施工項目經(jīng)理部人員的素質(zhì)、專業(yè)構(gòu)成、年齡結(jié)構(gòu)、施工經(jīng)驗及組織協(xié)調(diào)能力。（9)投標人通過ＩＳO9000認證情況。(１０)對施工組織設計評定的內(nèi)容包括：工期、質(zhì)量保證措施；現(xiàn)場施工平面布置；重點、難點部分施工控制措施;安全、文明施工及環(huán)保措施；分包計劃和對分包隊伍的管理措施;勞動力、材料及機械的組織計劃等.(1１）綜合考評是對投標人綜合能力的考評，包括招標人對投標人實地考察的評價、投標人的社會行業(yè)聲譽、經(jīng)營狀況、財務狀況、履約信譽及面談印象等。招標人并且在招標文件中規(guī)定了投標文件的內(nèi)容，主要包括以下內(nèi)容：（1）施工組織設計;(2)現(xiàn)場組織管理架構(gòu)圖／表；（3)重要的施工機械明細表;(4）擬定的工程分包，擬用分包人名單、資質(zhì)、業(yè)績、實力等；(５)法人代表身份證明文件或法人代表授權(quán)委托書;(6）投標保證金或保函；（７)合同價格組成明細單、合同價格組成匯總表、主要材料設備價格清單、請款計劃和計日工清單;（８）有利于招標人降低造價或加快進度的替代方案及其報價（非必須，由投標人根據(jù)自身具體情況考慮）；（９）對進度目標、質(zhì)量目標實現(xiàn)的承諾;（10)對代建人指定分包管理和協(xié)調(diào)工作的設想；(11）投標人資審表；（12）投標人現(xiàn)場施工項目經(jīng)理部主要組成人員資審表；（１3)投標人近五年承包類似工程業(yè)績資審表；(14）投標方承諾書;（１5)施工項目經(jīng)理對實現(xiàn)各項預定目標的工作設想；（16)擬在本項目使用的主要儀器、設備一覽表；（１7)補充說明;（18）如何處理好總承包條件下總包人與監(jiān)理工程師、設計人、分包人（包括指定分包人)的關系,以及如何充分體現(xiàn)總承包管理和協(xié)調(diào)優(yōu)勢的管理措施、方法和必要的承諾。（19）其它有利于招標人降低本工程造價的承諾或措施。(20）對本工程擬采用的科學可行的新技術、新工藝和新材料等降低成本和提高科技含量的措施。從以上的內(nèi)容看，代建人對施工總承包商的招標主要強調(diào)了投標人的實力和履約能力,以及投標人的報價的合理性,在投標人的工程施工管理業(yè)績、企業(yè)信譽、履行合同的能力滿足該項目的需要的前提下,代建人采用的評標方式并不是最低價中標，而是合理的最低價中標,經(jīng)過專家委員的評審和推薦,Ｂ公司項目部選擇了D公司作為施工總承包，并與其簽訂了施工總承包合同.五、關于施工總承包的合同管理B公司項目部與施工總承包D公司簽訂的施工總包合同中，B公司項目部詳細的界定了乙方的承包范圍，關于工期和質(zhì)量的要求，它還包括以下內(nèi)容：關于合同價、合同價調(diào)整及設計變更;關于工程分包的要求；對乙方供應的材料、設備的要求；施工組織設計的要求;隱蔽工程及中間驗收的要求;安全、文明施工；工程量的核實和確認；質(zhì)量保修；工程款的支付及結(jié)算;擔保及工程保險；甲方責任；乙方責任;保密及知識產(chǎn)權(quán);違約及索賠；關于不可抗力的解釋;合同的變更和解除的解釋；爭議解決的辦法;合同生效、失效及其它等內(nèi)容。其中比較核心和難以處理的在于工程變更和索賠的處理，它在合同管理中占有極其重要的地位。(一)Ｂ公司項目部關于項目的變更管理1．項目變更產(chǎn)生的原因B公司項目部在項目的實施過程中，總結(jié)出項目的變更主要是有以下原因引起的：任何技術信息的修改;工藝包或基礎設計的修改；工程的延誤、中止和干擾；任何不可預見的地下條件;主合同任何部分或?qū)嵤┖贤娜魏涡薷摹⒏恼?、補遺、增加、刪除、省略和改變；任何工程或任何執(zhí)行工程的任何修改、改正、補遺、增加、刪除、省略和改變；2．項目變更產(chǎn)生的影響項目變更對項目的進程和結(jié)果將產(chǎn)生影響,這些影響一般會影響到項目的各個方面。項目目標。主要是項目的進度、費用和質(zhì)量帶來影響。項目資源。項目變更會帶來項目資源消耗量或消耗結(jié)構(gòu)的變化。項目組織。項目變更引起項目組織人員、結(jié)構(gòu)以及任務的變化。3．項目變更控制的程序B公司項目部在項目變更的處理上遵循以下的程序.（1）合同用款申請在開始進行任何可能導致的用款額度貨合同進度計劃變更的工作之前，應首先獲得項目部對用款申請的批準。項目部規(guī)定了內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的審批權(quán)限，對用款申請的批準依照程序文件進行.超過項目部權(quán)限的，應向使用單位和XX市發(fā)改委申請.在委托代理合同中規(guī)定:如果變更建設規(guī)模、建設標準、建設內(nèi)容和投資額,如確需變更的,變更金額在2萬-1０萬元人民幣內(nèi)的情況，需報使用人審核，超過1０萬元人民幣以上的，還需報發(fā)改委審核。當承包商被要求直接執(zhí)行變更工作，或者雙方就變更工作帶來的時間和費用調(diào)整已經(jīng)達成一致并簽發(fā)了變更令時,項目部應該給承包商發(fā)一份用款申請表格。（2)變更通知變更通知是指由項目部簽發(fā)的,用于通知承包商潛在的或直接的變更文件。直接的變更通知所產(chǎn)生的對費用或工期的影響均由項目部直接負責賠償給承包商,但一般不會及時支付。變更通知用于：將所有新的或修訂過的圖紙，數(shù)據(jù)或任何其他的通知發(fā)給承包商；要求就新的價格或進度提交建議書;在合同總的范圍內(nèi)產(chǎn)生的直接變更（修訂、增加或刪除）。變更通知要求承包商有兩種選擇：一是確認項目部的調(diào)整;二是對工期和費用的調(diào)整提交建議書.(3）建議書承包商在收到項目部的變更通知后,應編制項目建議書。變更建議書包括以下內(nèi)容。由于工作變更引起的人工時和總費用增加或減少的估計數(shù)目。提交的工作變更估計是建立在按合同附錄費率計算的承包商可補償人員成本，以及計算的承包商或機構(gòu)人員、材料費用的基礎上。此類工作變更或執(zhí)行工作可能對主合同其他條款造成的影響,應包括但不局限于目標預算、項目進度計劃或激勵安排。其他需要說明的明細情況在建議書被審核之后，需要決定是進行協(xié)商還是拒絕這份建議書.承包商會得到關于建議書的處理方案的書面通知。（4）合同變更令變更令是一份合同文件，它代表了對于合同變更引起的商務和技術的解決方案.變更令描述了變更的范圍、費用和工期的支付方法。變更令可以由雙方達成一致并簽字認可，也可由項目部單方?jīng)Q定做出公平的調(diào)整。對合同做出的所有變更必須采取變更令的形式。所有變更令的支持文件匯集成一個文件包，貫穿于審核和實施的全過程.在獲得了項目部的批準后（或提交到使用單位或ＸX市發(fā)改委,獲得批準后)，將變更令正是轉(zhuǎn)給承包商，但變更令文件包中的其他文件不轉(zhuǎn)給承包商,因為里面有不該讓承包商看到的保密信息。(二)關于項目的索賠處理索賠的實質(zhì)是對合同價進行公平合理的調(diào)整,一般分為工期索賠和進度索賠。Ｂ公司項目部在索賠的程序中,一般要完成以下工作:1．了解有關承包商提出的合同變更要求、索賠或其他斷定構(gòu)成費用或進度變更的來往信函、會議紀要及其他文件；2．對于承包商斷定構(gòu)成可賠償性變更而提出的任何書面或口頭的索賠、主動提交的建議書和變更要求,都應記錄到承包商建議書／索賠日志上;3．要求承包商履行其合同義務,在索賠產(chǎn)生時對導致索賠的實事、合同基礎、工程量影響、文件政局和建議的解決方案提供詳細、完整地解釋;4．協(xié)調(diào)各方進行實事求是的討論和溝通，已確定適用此問題的所有外部環(huán)境和事實；５．保持對承包商的建議書／索賠日志的更新，并在月進度報告中記錄詳細信息.６.與承包商進行公開、坦誠地討論,防止索賠欺詐；７。如果索賠情況復雜并可能導致費用的增加，則與總部的主任工程師聯(lián)系。變更管理和索賠管理是Ｂ公司項目部合同管理的重要內(nèi)容,項目部在變更和索賠的處理過程中非常謹慎，通過嚴格的程序和層層審批的方法控制變更和索賠的數(shù)量。由于工程總投資的上限是確定的,因此項目部在做工程估算和預算的時候,一般都要劃出一定的資金用于變更和索賠的處理。第四節(jié)項目代建管理的評價體系由于該項目還在建設實施過程的后期，還沒有竣工驗收，所以對該項目的代建管理還沒有進行評價,但XX市發(fā)改委讓B公司提交了一份評價指標體系，Ｂ公司根據(jù)《FIDIC咨詢專家工作成果評價指南》和中咨協(xié)會指定的《工程咨詢成果質(zhì)量評價辦法》所制定的原則,優(yōu)選出了評價的主要指標,分四類，分別是項目管理機構(gòu)、項目管理實務、項目管理裝備、項目管理成果。一、項目管理機構(gòu)項目管理機構(gòu)是代建公司派駐負責履行委托合同的組織機構(gòu).關于它的評價包括五個指標:專業(yè)配置、人員資質(zhì)、人員數(shù)量、工作態(tài)度、工作程序與制度（如下表3—1-1表3—指標含義或內(nèi)容主要評價標準專業(yè)配置項目管理部專業(yè)結(jié)構(gòu)或協(xié)作專業(yè)結(jié)構(gòu)應合理，分工明確、協(xié)作好人員資質(zhì)包括資質(zhì)證書、經(jīng)歷符合有關法規(guī)及招標文件人員數(shù)量指人員實際到位情況滿足項目管理工作需要工作態(tài)度指項目管理過程中的主觀表現(xiàn)工作積極、責任心強、誠信、公正工作程序包括工作程序和規(guī)章制度工作程序詳細合理、責權(quán)分明、嚴格規(guī)章制度、有內(nèi)部考核與獎懲制度二、項目管理裝備項目管理裝備是項目管理的“物”的保障,分檢測儀、辦公條件兩個指標。表３-1-4指標含義或內(nèi)容主要評價標準監(jiān)測儀器包括常規(guī)檢測工具、測量儀器檢測工具、監(jiān)測儀器齊全、先進辦公條件包括日常辦公條件、通訊條件等辦公條件、通訊條件好三、項目管理實務項目管理實務包括質(zhì)量控制、進度控制、投資控制、合同管理四大考察目標，其中質(zhì)量控制的評價內(nèi)容包括以下部分，見表３—表3－1-5指標指標評價內(nèi)容質(zhì)量控制計劃質(zhì)量控制方法和措施得當，質(zhì)量控制點設置合理,目標明確施工單位質(zhì)保體系工程開工前項目部總工審查承包單位現(xiàn)場質(zhì)量體系、專業(yè)工程師審查分包單位資格施工組織設計及技術審核開工前項目部總工組織專業(yè)工程師審查施工組織設計方案,總控審核認定；施工階段對施工組織設計的調(diào)整、補充或變動進行審查確認；專業(yè)工程師對重點部位］關鍵工序的施工工藝和技術措施的審查認定材料設備質(zhì)量檢查和試驗對承包商實驗時進行考核；對你進廠的材料購配件設備的質(zhì)量證明資料進行審核并按規(guī)定檢驗；定期檢查計量設備的技術情況工程質(zhì)量檢驗與評定重點部位旁站,隱蔽工程現(xiàn)場檢查、資料簽認；分部分項、單位工程的質(zhì)量驗評材料審核、現(xiàn)場檢查，竣工驗收質(zhì)量問題的處理出現(xiàn)重大質(zhì)量缺陷或重大質(zhì)量隱患要求承包商整改；對質(zhì)量時許的處理過程和處理結(jié)果跟蹤檢查驗收進度控制的評價內(nèi)容包括以下部分，見表3—指標指標評價內(nèi)容進度計劃審核總工對施工進度計劃及年、季、月進度計劃審核進度控制和風險防范專業(yè)工程師依據(jù)施工合同、施工圖、批準的施工組織設計制定進度控制方案，并對進度進行風險分析，制定防范措施進度檢查及措施專業(yè)工程師對進度進行檢查,并做好記錄，進度滯后采取相應措施進度報告及建議項目經(jīng)理在管理月報中向使用單位和XX市發(fā)改委報告進度的執(zhí)行情況,并提出合理建議表３－1—6投資控制的評價內(nèi)容包括以下部分,具體內(nèi)容見表3-１—表3－1-7指標指標評價內(nèi)容工程計量專業(yè)工程師按合同約定規(guī)則現(xiàn)場進行脊梁;未驗收合格工程量拒絕計量工程款簽證及竣工結(jié)算按規(guī)定的程序和約定規(guī)則項目經(jīng)理簽證；未驗收合格的工程量拒絕支付申請造價風險防范對策專業(yè)工程師依據(jù)施工合同、施工圖對造價目標進行造價風險分析、制定防范對策工作量統(tǒng)計分析及報告項目管理部每月建立完成工程量和工作量統(tǒng)計表，對實際完成量與計劃完成量對比、分析、制定調(diào)整對策，分析,并在管理月報中向XＸ市發(fā)改委和使用單位報告合同管理的評價內(nèi)容包括以下部分,具體內(nèi)容見表3-1－8：表3－１—指標指標評價內(nèi)容招投標管理按相關法規(guī)和程序進行招投標管理合同網(wǎng)絡體系根據(jù)各部分工作的復雜程度及相關搭接關系，確定合理的合同網(wǎng)絡圖工程變更管理按規(guī)定的程序和要求進行工程變更管理費用索賠管理有依據(jù)、按程序、公正的處理工程延期延誤處理按合同的具體條款處理合同糾紛處理包括合同爭議和合同解除四、項目管理成果項目管理成果是評價項目管理服務質(zhì)量的重大指標.它包括四項內(nèi)容，具體內(nèi)容見表3—表3—指標指標評價內(nèi)容質(zhì)量指標達到與評價階段相應的質(zhì)量目標進度指標達到與評價階段相應的進度目標投資目標達到與評價階段相應的投資目標其他目標達到其他規(guī)定得目標第五節(jié)項目實施代建制的效果評估一、項目實施代建制的優(yōu)勢由于該項目目前還在建設過程中，還沒有進行綜合評價，所以對該項目應用代建管理的效果還沒有定量的結(jié)果，只能對該項目實施代建制的效果進行定性的分析，現(xiàn)總結(jié)如下：1．項目實施代建制能有效地節(jié)約了資金由于××市代建制突破政府工程舊有方式,政府選擇利益相關主體三分開。項目利益方主要是投資人、代建人和使用人，代建制模式將三方分開，從而提高管理效率.投資人是政府,職能部門為XＸ市發(fā)改委，負責對使用人提出的項目需求、項目建議審批,招標代建人,安排項目資金。代建人是承擔政府投資建設項目組織管理實施工作的法人。使用人是指項目建成后實際接收、使用、管理并擁有項目產(chǎn)權(quán)的法人。三者都有各自的權(quán)利、責任和義務。使用人在提出項目建議書以后,項目的投資的最高額度已經(jīng)基本確定，沒有出現(xiàn)以前政府投資項目的三超現(xiàn)象。該項目代建合同采用了保證最大費用加酬金——ＧＭP方式,代建人收益來自代建管理費和項目投資節(jié)余獎勵,所以該項目B公司項目部從項目的前期就非常重視資金控制管理，制定了項目投資(成本）總控制計劃和合同網(wǎng)絡圖，嚴格控制變更和索賠，并且對可能出現(xiàn)的變更或索賠采取預防措施。該項目現(xiàn)在已到了建設實施階段的后期,從變更和索賠實施的結(jié)果看,該項目在保質(zhì)和按期完成項目前提下，能夠節(jié)約總投資額的２％到5%，這樣不僅避免了三超的現(xiàn)象還節(jié)約了大量的政府資金。2．實施代建制能夠充分發(fā)揮代建公司的專業(yè)優(yōu)勢,減少資源浪費為了把該項目建設好，B公司項目部選派出精兵強將，管理力量非常強大。具有結(jié)構(gòu)工程師、造價工程師、合同工程師、設備工程師、安全工程師、強電工程師、弱電工程師、市政部副經(jīng)理等十人組成,其中高級工程師五名，他們中的許多人都是復合型人才，具有兩項以上的技術從業(yè)資質(zhì)。項目管理部各部門的人員采取交叉任職的管理方式，使參與工程管理的人員大大減少，更便于統(tǒng)一管理、統(tǒng)一指揮，工作效率得到了很大提高.而傳統(tǒng)模式的許多建設單位的項目管理者大多不是工程管理的專業(yè)人才,對工程的專業(yè)知識不是十分的了解,出現(xiàn)的結(jié)果常常是教師負責蓋教學樓，醫(yī)生負責建醫(yī)院,警察負責建監(jiān)獄,造成了大量的人才浪費，并且導致了我國政府工程的建設管理始終處于一個較低的水平。代建制使監(jiān)理方的職能發(fā)生一些變化,新體制下的監(jiān)理方不能僅對委托人(代建人）負責，而且還要站在公正的第三方的角色進行監(jiān)督管理，要多承擔一些責任。由于代建人也是專業(yè)的項目管理公司，有些還具有建立甲級資質(zhì),所以監(jiān)理的作用在弱化，但如果代建人利用私人信息獲取私利,監(jiān)理工程師必須通過按照嚴格的程序、運用嚴格的手段對工程進行防范。３．代建制項目管理具有嚴格的約束機制在該項目中,XX市發(fā)改委為了有效地控制代建風險，在委托代建合同中設計了約束機制，其大致可以為3個層面：（1）主要涉及代建合同的賠償責任,如果代建單位未能完全履約致使投資增加或工程質(zhì)量不合格,所造成的損失或投資增加額一律將從其銀行履約保函中補償，履約保函金額不足的,相應扣減項目代建費，仍不足的,扣減B單位自有資金;(2）主要涉及質(zhì)量責任追索保證,即Ｂ公司承諾對該項工程質(zhì)量終身負責;（3）從政府監(jiān)管的角度，如出現(xiàn)重大違約,B公司除了賠償外，還要接受三年市場禁入處罰。而且ＸX市發(fā)改委對履約保證金條款制定的比較嚴格,表現(xiàn)為：第一,履約保函的出具人限制在銀行；第二,履約保函比例訂得較高為10%，由于從銀行中獲得大額履約保函相對較困難。這樣無形中就對B公司就加大了約束.二、代建制項目試點中暴露出的問題1.使用單位的權(quán)力過大政府投資項目實施代建制的意圖之一就是實現(xiàn)“建設、管理、使用”三位一體的分離。但在代建制管理的實施過程中，由于使用單位是項目建設完工后的項目法人,代建人在辦理項目的建設手續(xù)時，這些手續(xù)必須首先加蓋使用單位的章，否則審批部門不予辦理，例如B公司項目部在向××市發(fā)改委提交可研報告時，必須首先征的使用單位的同意，如果一些使用單位為了部門利益,原本就不希望將項目交給代建單位管理,因此會對代建工作橫加干涉,在一定程度上影響代建單位的項目管理，進而影響到項目順利實施。2.代建單位處于弱勢地位,責任、權(quán)利和義務不對等代建單位管理費普遍偏低。根據(jù)財政部頒布的有關建設單位管理費的取費規(guī)定以及《關于切實加強政府投資項目代建制財政財務管理有關問題的指導意見》(財建[２0０4］３00號文)規(guī)定的項目代建單位管理費開支標準和核算辦法，“代建單位管理費不得高于建設單位管理費標準”,一般低于設計單位的取費。該項目的代建管理費比設計費低接近20%，但是代建管理是整個項目建設過程中周期最長、范圍最廣、管理責任也是最大的工作。并且由于工程的投資比較大，XＸ市發(fā)改委規(guī)定的履約保證金比較高，這對Ｂ公司而言,是一個比較重的負擔。因此，提高代建管理費的標準勢在必行，否則會影響代建單位的積極性，最終也將阻礙代建制的發(fā)展。3。缺乏工程擔保和工程保險制度工程擔保是指承包商或代建單位委托第三方向業(yè)主提供一定金額的經(jīng)濟和責任保證，如承包商不能履行工程建設合同，或代建單位不能履行代建合同，則由擔保方承擔由此產(chǎn)生的一切后果。工程擔保是建筑業(yè)中的一種懲戒機制,它通過保函的無條件支付功能實現(xiàn)快速理賠，是建筑經(jīng)濟中的內(nèi)在穩(wěn)定器。由于擔保人在提供擔保時要求反擔保,因此工程擔保實質(zhì)上是讓風險的制造者成為風險的承擔者，所以能夠有效地約束承包商或代建單位。工程保險有利于規(guī)避因設計工作疏忽或過失引起質(zhì)量問題造成的風險，由于以及由于施工、材料或使用過程中由于疏忽或過失引起質(zhì)量問題造成的風險.由于代建制項目大都是公益性項目,和民眾的利益息息相關。并且由于代建公司承擔的風險過大，如果沒有工程擔保與保險等相應的配套措施，如果工程在實施過程中,一旦出現(xiàn)重大失誤，不僅對代建公司帶來致命的打擊,并且對國家和民眾帶來許多不利的影響.目前我國的工程保險制度尚在試點中，但總體上我國工程保險方面的法律法規(guī)還不完善,勢必對代建制的推行帶來負面影響.總之,代建制是適應現(xiàn)代工程建設的需要而產(chǎn)生的一種新型項目管理模式。在該模式下，代建方受投資方的委托，對代建項目實施全過程、全方位的組織管理，雖然“代建制”在我國處于起步階段，但隨著法律法規(guī)的進一步完善，政府相關代建制管理方法和管理程序的進一步優(yōu)化，社會配套保險和擔保體制的健全，我們能夠預見，代建制的前途是光明的，代建制將會有更好的發(fā)展前景。第二章XX市ＸＸ公司國際物流中心工程代理建設案例分析第一節(jié)代建單位的選擇一、項目概況XX市XX外資公司(以下簡稱Ａ公司）國際物流中心工程是一項物資倉儲的工業(yè)建設項目。該工程包括倉庫約２0000平方米，堆場約４5６0平方米，以及道路、管網(wǎng)設施、圍墻和大門、綠化和原建筑物改造工程?？傉嫉孛娣e約７0０００平方米.二、A公司對代建單位的選擇該代建項目由Ａ公司全額投資，為項目甲方,并同時行使項目使用單位的權(quán)利。本著“投資、建設、管理、使用”四職能分離的原則，為提高投資效率，保證工程質(zhì)量，在國家及地方法律法規(guī)的指導下,Ａ公司考察XX市代建單位,根據(jù)情況,直接委托B公司為項目代建管理單位.1．委托方對代建單位資質(zhì)的要求由于Ａ公司本身沒有項目建設管理能力，因此根據(jù)市場規(guī)律，A公司對XX市具有代建資格的11家項目管理單位進行綜合比較，重點考察代建單位以下方面資質(zhì)：注意對其全過程成功組織實施項目的能力、經(jīng)驗的考察。包括：對項目的組織、指揮的能力和經(jīng)驗；儲備的管理人員的人才素質(zhì)、能力和經(jīng)驗;技術設計人員的素質(zhì)、能力和經(jīng)驗等。注意對其工程投資控制能力、經(jīng)驗的考察。基于全過程代建管理的特點,全過程代建人必須具有很強的項目投資估算預算能力和豐富的項目投資控制經(jīng)驗,對工程投資進行全過程、全方位控制。注意對其招標發(fā)包、合同管理能力、經(jīng)驗的考察。全過程代建人要進行一系列的承包商（設計、監(jiān)理、施工等）招標,管理項目的各項合同，因此其必須具有很強的招標發(fā)包能力、合同管理能力及經(jīng)驗.注意對其處理項目內(nèi)外環(huán)境關系及內(nèi)部協(xié)調(diào)管理的能力、經(jīng)驗的考察.全過程代建人必須具有很強的統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、處理各方關系的能力,才能確保項目的順利實施。注意對其社會信譽、財務狀況的考察.全過程代建人只有滿足以上五個主要條件,才基本具備合格的投標資格，才能保證該項工程的順利實施.2．代建單位具備的資質(zhì)B公司作為項目管理公司，具備項目管理的基本資質(zhì)：具有為委托方（業(yè)主）提供建設項目的可行性研究、立項、規(guī)劃、勘察、設計、施工、監(jiān)理及工程竣工驗收、備案等全過程工程項目管理咨詢服務的能力。具有對在建和竣工的建設工程質(zhì)量事故及質(zhì)量問題進行安全性、可靠性的評估、論證,制定加固、修復、整改方案，并組織實施的能力.具備工程招標代理甲級資質(zhì)。具備工程造價咨詢甲級資質(zhì)。能提供消防及市政工程專業(yè)技術咨詢.具備為建設相關企事業(yè)單位提供項目的整體形象策劃與環(huán)境藝術創(chuàng)意設計咨詢的能力。該公司是將建設工程、房地產(chǎn)及城市建筑專業(yè)技術與相關專業(yè)緊密結(jié)合融為一體的專業(yè)性、復合型社會咨詢服務機構(gòu).它有助于項目的順利建設及實施。A公司作為外資公司，在中國境內(nèi)進行建設項目投資，需要代建單位具有專業(yè)的建設項目管理經(jīng)驗，同時希望能夠在項目建設過程中對可能出現(xiàn)的各種經(jīng)濟、投資風險提供全程的咨詢，考慮到B公司的業(yè)績：已完成多項重大工程造價咨詢、工程招標代理和項目管理等各類技術咨詢服務，并取得了成功的經(jīng)驗和業(yè)績已為本市多項有較大社會影響并與建設相關專業(yè)交織的重大違規(guī)案例進行了成功的全案代理和操作,取得了較好的社會效益基于此，A公司認為,B公司完全有能力進行該項目的全過程代理管理，因此直接委托B公司為代建單位，與其簽訂代建管理合同。3．該項目關于代建單位選擇的評價該項目對于代建單位選擇的優(yōu)點分析:Ｂ公司是一家集建設工程造價編審,建設工程招投標代理及對工程建設項目提供投資咨詢和全程管理咨詢服務的企業(yè)。具體業(yè)務范圍包括建筑安裝工程、公路、道橋工程及市政園林工程的概、預、結(jié)算的編制、審核工作；建設工程設計、施工及大型設備采購的招投標代理工作;建設項目的可行性研究分析,建筑市場調(diào)研,建筑產(chǎn)品的定位,建設方案的建議;建設項目全程策劃、全程代建服務。因此減少了委托方的人力投入和管理、監(jiān)督成本.由于B公司是一家集建設工程項目經(jīng)濟技術咨詢和相關專業(yè)咨詢于一身的項目管理公司,因此避免了項目代建全過程中可能出現(xiàn)的糾紛。A公司本身不具備項目管理能力,因此選擇代建單位為其進行建設項目的專業(yè)化管理，能夠有效保證資金的使用效率和建設質(zhì)量，確保工期的按期進行。該項目對于代建單位選擇的主要缺點分析如下:建設項目實行代建制的主要目的是在市場機制下，通過代建單位的專業(yè)化管理，使項目投資方的資金能夠有效運作，產(chǎn)生最大效益，節(jié)約成本。但是本項目采取了直接委托的形式，雖然是在對市場上現(xiàn)有的代建單位進行一番比較的基礎上做出的決定，但由于沒有完全采取市場競爭機制，因此存在不能從完全意義上取得投資效益最大化及質(zhì)量管理最優(yōu)化的目標的風險.三、委托代建合同對于建設項目的委托代建管理,必須簽訂委托合同,該項目的合同結(jié)構(gòu)如圖3—從該結(jié)構(gòu)圖可以看出該項目合同的特點：由于A公司本身同時既為項目投資方,又是項目使用方,所以此項目合同為委托方和代建方的雙方合同。Ａ公司非項目管理專業(yè)機構(gòu),因而其對項目管理組織B公司采取弱勢控制,因此從體制、機制和管理模式上建立和保證了“小業(yè)主、大代建、授權(quán)與監(jiān)督并行”的模式,有利于對投資、質(zhì)量、工期等方面的控制。對于各設計單位、監(jiān)理單位、勘察單位、施工單位和供貨單位招標、評標工作的管理實施由Ｂ公司提供專業(yè)化的服務，并與之簽訂合同開展管理工作.此代建活動為全過程代建,從項目建議書批復以后就開始介入,一直延續(xù)到代建項目的竣工驗收。Ｂ公司負責項目全過程代建管理,目的是達到“投資、建設、管理、使用”四職能分離的目的，這增大了委托人的投資效率，但同時也增大了代建單位的經(jīng)營風險。圖３—委托代建合同規(guī)定的內(nèi)容該項目委托代建合同由標準條件、專用條件、實施過程中雙方共同簽署的補充與修正文件組成。合同標準條件中規(guī)定了委托人義務、代建人義務、委托人權(quán)力、代建人權(quán)力、委托人責任、代建人責任.在專用條件中明確規(guī)定了代建項目管理范圍和項目管理工作內(nèi)容包括:工程建設前期階段的工作；工程建設準備階段的工作;勘察、設計階段的工作;工程招標階段的工作;工程施工階段的工作；工程竣工、保修階段的工作;委托的全過程非訴訟及訴訟的法律服務。合同中規(guī)定的項目管理報酬計算方法為：包括正常的項目管理工作、附加工作和額外工作的報酬.其中：正常工作報酬是指雙方在約定的委托人委托的項目管理工作范圍和內(nèi)容的工作報酬附加工作報酬是指B公司進行以下工作時獲得的報酬：ｅq\o\ac(○,1)委托人委托項目管理工作范圍以外,通過雙方書面協(xié)議另外增加的工作內(nèi)容；eq\o\ac(○，2）由于委托人或承包人原因,使項目管理工作受到阻礙或延誤,因增加工作量或持續(xù)工作時間而增加的工作。附加工作報酬=附加工作日數(shù)合同報酬/項目管理服務日額外工作報酬是指Ｂ公司從事以下工作獲得的報酬：除正常工作和附加工作以外,項目管理人必須完成的工作,或非項目管理人自己的原因而暫?；蛑兄鬼椖抗芾順I(yè)務，其善后工作及恢復項目管理業(yè)務的工作.額外工作報酬按實際發(fā)生，由合同雙方另行約定.對于因為項目代建人在項目管理工作過程中提出的合理化建議和進行有效的管理，使委托人得到了經(jīng)濟利益或節(jié)余的經(jīng)濟獎勵，合同中并無約定.對委托代建合同的評價根據(jù)該項目的委托代建合同的特點和項目合同的內(nèi)容,對該項目合同進行如下評析:該項目管理合同充分體現(xiàn)了B公司的特色業(yè)務，即工程建設項目提供投資咨詢和全程管理服務,從而可以有效避免項目從報批到竣工全過程的可能糾紛并影響項目進度質(zhì)量問題的出現(xiàn)。由于B公司具有雙甲資質(zhì)（工程招標代理、工程造價),因此，從項目前期到竣工過程中能夠極大的保證項目專業(yè)化、科學化、規(guī)范化的管理與運作。對于項目的管理報酬計費方法,只是包含正常工作、附加工作和額外工作的報酬,并未涉及因為項目代建人的合理化建議及有效管理而使委托人得到經(jīng)濟利益或獎勵，這樣不能有效地對B公司進行激勵，使其合理有效的控制工程投資，保障Ａ公司的最大利益，達不到項目代建的根本目的。因此可以考慮采用保證最大費用加酬金的合同方式，對代建單位采取激勵措施，實現(xiàn)雙贏.第二節(jié)代建單位項目部組織結(jié)構(gòu)一、代建項目組織模式所謂代建項目的組織結(jié)構(gòu)模式是指投資建設項目在實行代建制模式下,代建單位、投資方、使用方、施工單位、建設單位、監(jiān)理單位、供貨單位以及其他相關行政管理單位之間的監(jiān)督、指揮和協(xié)調(diào)關系。該項目的組織結(jié)構(gòu)如圖3-2－1.該項目的委托人Ａ公司同時也是項目使用人;2。與各施工、供貨、設計承包商的合同是由Ｂ公司簽訂，由B公司向施工分包單位、供貨單位、設計單位發(fā)指令，以保持命令源的唯一性。如果A公司對各承包單位有指標要求，則通過B公司傳達；3。B公司對Ａ公司負責，各承包單位對B公司負責;4。B公司的項目部是項目現(xiàn)場的總指揮和總負責人；５．B公司必須接受政府相關建設主管部門的監(jiān)管。圖３-２—2（注:實線表示直接管理關系，虛線表示監(jiān)督、監(jiān)管關系)二、代建單位項目部組織結(jié)構(gòu)１．代建單位項目部的組織結(jié)構(gòu)工程項目部在B公司“嚴謹、誠信、科學、高效"精神指導下，為保證工程質(zhì)量，做到有效的責權(quán)分配，實現(xiàn)A公司對工程項目的計劃目標，制定了如下圖3－2－３所示的項目管理機構(gòu)。2．代建單位項目部組織結(jié)構(gòu)的特點針對全過程代建項目的特點,在項目的進行中,項目管理的任務是不斷變化的，Ｂ公司項目部在確保項目部中高層管理人員比較固定的情況下，在項目進行的不同階段不斷調(diào)整項目部的組織結(jié)構(gòu)和人員配備,派出不同的專業(yè)化技術人才:土建工程師、水暖工程師、造價合同工程師、前期工程師、資料管理工程師，以及專業(yè)咨詢顧問。在各類專業(yè)化工程師的背后，還有B公司總部的專家項目組進行后援支持,以提供更為完備的技術支撐.項目管理部作為Ｂ公司依據(jù)委托管理合同派出的專職管理機構(gòu),項目部經(jīng)理是該部的負責人,在項目實施過程中,代表管理公司履行合同責任和義務,直接向管理公司負責，直接負責向投資人及使用人代表匯報、請示工作，負責組織項目管理部成員并協(xié)調(diào)管理公司專業(yè)支持系統(tǒng),完成合同規(guī)定的各項管理工作，實現(xiàn)項目管理的工作目標。項目部各工程師在項目的各階段行使具體工作的義務。B公司通過落實項目管理部經(jīng)理責任制對項目管理工作質(zhì)量的定期評價，對項目部經(jīng)理的工作績效進行考核、評價和改進，項目管理部經(jīng)理依據(jù)公司制訂的各項項目管理工作程序和考核制度，對項目管理部員工工作的職責、權(quán)力適時進行監(jiān)控和調(diào)整，以確保項目管理工作的健康實施。圖3—３.項目部崗位職責根據(jù)項目管理機構(gòu)設置,制定各崗位職責，如下：項目部經(jīng)理職責:組建項目班子并明確各工作崗位和職責;保持與使用單位的聯(lián)系，充分了解建設意圖和服務要求;組織制定工作計劃，并根據(jù)該計劃組織、實施和檢查工程項目工作，保證工程項目各項工作順利完成；負責與相關單位聯(lián)系，確定服務過程中相互配合問題和要求提供的各項資料;負責建立項目的合同管理體系，嚴格履行合同管理任務；主持項目招標,協(xié)助簽署承包合同；主持設備、材料的選型定貨工作;組織復核工程技術材料的分析、收集、整理、歸檔;監(jiān)督檢查各承包單位履行合同約定的實施情況；審定工程索賠事件;主持審定工程結(jié)算和決算書；定期向委托單位提交工程項目部實施的單位情況報告，接受建設單位的指令；負責組織有關工程事宜的審查及工地協(xié)調(diào)會議；主持重大的安全、質(zhì)量事故的處理;負責組織移交工程檔案和辦理“產(chǎn)權(quán)證"。項目部副經(jīng)理職責：在項目經(jīng)理不在現(xiàn)場時，主持項目部日常工作;協(xié)助項目經(jīng)理編制有關報表、報告;負責進行技術、進度、合同管理和與承包單位協(xié)調(diào)；負責對承包單位的報表、報告、施工組織設計進行審定，報項目經(jīng)理審批；協(xié)助項目經(jīng)理完成其他工作.土建專業(yè)工程師職責：編制土建專業(yè)工作計劃；工作過程中核實項目負責人是否下達必要的工作指示;協(xié)助辦理前期手續(xù);負責所有土建項目的設計委托、向設計單位提供相關資料，起草計劃設計書,制定設計工作計劃安排落實;參與招投標工作，配合選擇勘察、設計、監(jiān)理施工單位和沉降觀測單位；審查設計圖紙，組織圖紙會審核交底會議;審核《施工組織設計》及《監(jiān)理規(guī)劃》，并監(jiān)督落實;監(jiān)督設計、施工、監(jiān)理單位等嚴格執(zhí)行合同,協(xié)助辦理有關工程審查和協(xié)調(diào)會議，協(xié)調(diào)各方之間的關系;檢查工程的進度、質(zhì)量、協(xié)助監(jiān)控工程的投標；監(jiān)督組織進行的分部、分項工程的驗收，對驗收結(jié)論進行評估，組織參與地基驗槽和重要、重點分部工程驗收及備案、竣工驗收備案；負責土建設計變更，洽商及現(xiàn)場簽字工作，對于涉及到造價的工程洽商，先與造價工程師進行協(xié)商后簽字；收集、整理、分析信息資料，對于偏差采取措施進行調(diào)整，完善管理日志，參與專業(yè)會議,定期進行工作匯報;負責竣工資料的審核和驗收、歸檔工作;參與工程保修書的編制和簽字；進行施工索賠管理，配合造價工程師完成土建專業(yè)結(jié)算與決算。電氣專業(yè)工程師職責：編制電氣專業(yè)工作計劃;工作過程中核實項目負責人是否下達必要的工作指示;協(xié)助辦理前期手續(xù);配合技術、監(jiān)理和施工單位,參與招投標工作,負責所有電氣項目的設計委托；審查電氣專業(yè)設計圖紙,組織圖紙會審和交底會議;審核《施工組織設計》及《監(jiān)理規(guī)劃》電氣專業(yè)部分，并監(jiān)督落實監(jiān)督設計、施工、監(jiān)理單位等嚴格執(zhí)行合同,協(xié)調(diào)各方之間的關系；檢查工程的進度、質(zhì)量，協(xié)助監(jiān)督工程的招標；監(jiān)督監(jiān)理的組織進行的分部、分項工程的驗收，對驗收結(jié)論進行評估，參