任職資格與員工能力發(fā)展

任職資格與員工能力發(fā)展當前第1頁\共有94頁\編于星期日\18點分享的目的了解和認識任職資格提供管理思路和方法為之后撰寫和整理《職位說明書》鋪墊Reset你們之前所知的HR相關知識~~當前第2頁\共有94頁\編于星期日\18點課程目的必須對任職資格管理和能力管理實現(xiàn)“頓悟”；通過對問題的理解，傳遞專業(yè)的任職資格管理體系設計方法和業(yè)界優(yōu)秀的HR管理方法，實現(xiàn)HR管理者的思維和能力突破；思考和實踐，達成知行合一。當前第3頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格不是什么，是什么任職資格和能力體系不是對職位任職要求的簡單描繪，對職位的任職要求往往在職位說明書中已經(jīng)描繪，是最低要求；任職資格管理不是職稱管理，不是年功特征；任職資格管理是能力管理；職能工資制基于任職資格管理；職業(yè)化體系的實現(xiàn)途徑通過任職資格管理；當前第4頁\共有94頁\編于星期日\18點目錄第一部分任職資格理念和架構篇第二部分任職資格體系設計和技術篇當前第5頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格體系設計的考慮方面—20個字系統(tǒng)性思考；（定位和價值）一體化運作；（理念、標準、認證）立體化推進；（項目和計劃）精細化管理。（組織和流程）

當前第6頁\共有94頁\編于星期日\18點

員工任職資格和能力建設的成功價值標準，或者說其根本就是HR工作的成功標志員工清晰知道公司給自己的發(fā)展規(guī)劃，并全力實現(xiàn)這個規(guī)劃，實現(xiàn)個人和組織目標的一致性的發(fā)展；公司的業(yè)務成功和績效達成背后，員工能力起到了關鍵作用；在公司不同的變革階段和時期，員工的能力支撐能夠?qū)崿F(xiàn)與時俱進；員工知道自己的能力短板，并知道改進方向；形成一批達成公司能力要求的核心員工，數(shù)量和質(zhì)量可以清晰說明。當前第7頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格管理一、任職資格管理的概念與理念當前第8頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格在人力資源體系中的位置華為架構當前第9頁\共有94頁\編于星期日\18點人力資源管理的基本假設？+好的態(tài)度=好的績效述職報告績效管理績效考核企業(yè)文化價值觀心智模式？當前第10頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格的關注領域—多通道、高腳杯等等？員工能力度量員工職業(yè)化管理員工能力發(fā)展員工職業(yè)發(fā)展企業(yè)激勵機制任職資格管理關注的領域當前第11頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格管理的理論基礎—過程管理關注什么？

知

=

能能

=

行討論：公司對員工行為的關注點：？行

=

一貫行當前第12頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格管理的理論基礎關注：基層員工的勞動態(tài)度的改進更關注：基層員工工作績效改進更關注：基層員工的工作行為改進更關注：基層員工的職業(yè)化，即形成一貫的職業(yè)行為管理者對基層員工培訓效果的評估點：當前第13頁\共有94頁\編于星期日\18點NVQ的啟發(fā)—英國國家職業(yè)認證體系對員工任職能力的評價，不只是通過書面知識考試的方式，更有效的是可以通過對其在工作現(xiàn)場的行為方式的考察來進行評價。通過對成功者工作行為的分析提煉出某類職位的成功行為。成功行為可以成為普通員工提高工作效率的捷徑。當前第14頁\共有94頁\編于星期日\18點強調(diào)任職資格特點—工作相關性當前第15頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格的概念■任職資格的含義當前第16頁\共有94頁\編于星期日\18點

任職資格的作用規(guī)范人才的培養(yǎng)和選拔樹立有效培訓和員工自我學習的標桿，激勵員工不斷提高其職位勝任能力建立合理的員工職業(yè)發(fā)展通道建立完善的企業(yè)職能工資體系打破企業(yè)在員工激勵中的“瓶頸”束縛■任職資格管理的作用當前第17頁\共有94頁\編于星期日\18點問題一：任職資格與企業(yè)大小有關么？

任職資格的適用，和企業(yè)的大小的確有關系。這個大小，主要指人員的數(shù)目。在任職資格體系中，每個層級的人都必須有標桿，比如一個職位設立五級，那在公司在這個職位上，除最后一級。都要有相對應的人員。當前第18頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格管理的體系架構當前第19頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格的體系架構當前第20頁\共有94頁\編于星期日\18點建立任職資格體系當前第21頁\共有94頁\編于星期日\18點建立任職資格體系當前第22頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格管理任職資格標準的建立當前第23頁\共有94頁\編于星期日\18點定義任職資格標準:完成某一范圍工作活動的成功的素質(zhì)、知能和行為，反映了對工作人員職位勝任能力，即職業(yè)技能的要求。當前第24頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準的范疇當前第25頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準體系的結構當前第26頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準體系的結構當前第27頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準的內(nèi)容當前第28頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準的內(nèi)容行為技能知識應知應會行為認證?做了什么?做的怎樣?是否一貫如此?

做好本職工作必須掌握的技能?

做好本職工作必須掌握的知識當前第29頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準的內(nèi)容衡量過程行為的結果，關注最近幾次（1年內(nèi)）績效考核成績資格評定的重要參考項，以關鍵事件支撐品德的評價已建立素質(zhì)模型的職位，可將素質(zhì)要求加入任職資格標準；未建立素質(zhì)模型的職位，根據(jù)職位要求給員工素質(zhì)牽引，明確每個人需要不斷調(diào)整自己以完成組織賦予的使命和角色。當前第30頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準的結構任職資格標準的結構分三個層次：單元要素標準項單元一要素1要素2要素3標準項1標準項2當前第31頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格標準開發(fā)步驟當前第32頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格管理任職資格認證的方法和流程當前第33頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格認證的組成任職資格認證的組成：1、必備知識考試（應知）

+2、必備技能測試（應會）

+3、行為認證：

1）員工對照標準自評

2）直接主管評議+周邊評議

3）認證小組評議當前第34頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格認證的原則●●●●當前第35頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格認證程序當前第36頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格認證程序當前第37頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格認證程序當前第38頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格認證程序當前第39頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格認證程序當前第40頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格評議當前第41頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格評議結果當前第42頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格評議結果當前第43頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格申訴當前第44頁\共有94頁\編于星期日\18點上崗認證與例行認證當前第45頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格與職位當前第46頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格與職位當前第47頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格與績效考核當前第48頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格與績效考核當前第49頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格與招聘任職資格強調(diào)的任職者具備的知識、技能、行為規(guī)范程度。招聘可依據(jù)職位對任職資格的要求，確定所要考察的內(nèi)容與考察方法、工具。同時，選拔某項職位的任職者，可依據(jù)候選人所具備的任職資格狀況進行挑選。當前第50頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格與培訓—基于通道的培訓體系當前第51頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格與薪酬當前第52頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格應用當前第53頁\共有94頁\編于星期日\18點目錄第一部分任職資格理念和架構篇第二部分任職資格體系設計和技術篇當前第54頁\共有94頁\編于星期日\18點抓住幾個核心課題職位體系梳理是任職資格體系建設的基礎；素質(zhì)模型的應用；戰(zhàn)略是員工發(fā)展的主要輸入；培訓和員工發(fā)展通道、績效管理、招聘管理結合；組織和流程是體系設計的保障。當前第55頁\共有94頁\編于星期日\18點戰(zhàn)略/目標組織結構工作系統(tǒng)職位及職位管理戰(zhàn)略職能分解資格標準建立認證和接口職位及發(fā)展通道能力/素質(zhì)模型技能標準與發(fā)展態(tài)度認證和評估，接口知識要素技能要素技能標準與發(fā)展專業(yè)知識專業(yè)技能素質(zhì)要項技能標準與發(fā)展領導者資深專家管理者高級專家專家監(jiān)督者有經(jīng)驗者初做者體系設計路徑當前第56頁\共有94頁\編于星期日\18點體系設計路徑第一步：職位梳理和分析；第二步：不同職位的通道設計第三步：任職資格標準設計（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）；第四步：測評和認證體系設計；第五步：接口設計第六步：試點和實施當前第57頁\共有94頁\編于星期日\18點體系設計第一步：職位梳理和分析，職位是帝王位置—見附件：移動、核電職位體系明確以職位還是職位類作為標準設計對象，明確設計的顆粒度；明確職位的明確區(qū)別，如初級、高級是職位區(qū)別還是通道區(qū)別；當前第58頁\共有94頁\編于星期日\18點體系設計第一步：職位梳理和分析職位族、類梳理劃分，以職位類或者職位為對象開展設計；當前第59頁\共有94頁\編于星期日\18點崗位的定義：崗位（Position）是組織結構的最小單元。員工通過崗位與組織結構掛鉤。1.什么是崗位、職位崗位是承擔一系列工作職責的某一任職者所對應的組織位置，是組織的基本構成單位，與任職者一一對應。職位的定義：職位（Job）是對工作性質(zhì)相同、工作內(nèi)容相似的一系列崗位的歸類。職位存在的目的是因為它們是落實組織使命的具體承擔者，并為人與工作之間架設了橋梁。對應同一職位的若干崗位承擔著相同、或相似職責和工作內(nèi)容。目的和應負責任是職位的特征，而風格、方法和表現(xiàn)是崗位上人的特征。當前第60頁\共有94頁\編于星期日\18點職位和崗位在組織中的位置ORGANIZATIONPURPOSE

組織目標

STRATEGY組織戰(zhàn)略

PROCESS流程

STRUCTURE組織結構JOB

職位對應1-多個崗位--JOB

--對應組織結構職位樹形圖POSITION崗位對應1-多個人員--Position

--對應職位活動（activity）--任務（task）--職責（duty）--職位（job）--崗位（position）組織架構圖當前第61頁\共有94頁\編于星期日\18點職位的特點★屬于組織機構因組織目標而設置，不能因人而設。對組織目標的達成作出貢獻。

★動態(tài)的隨著組織策略或結構的變化，職位及職位的相關內(nèi)容也發(fā)生相應的變化。職位設置根據(jù)不同企業(yè)背景和需求，選擇適當?shù)穆毼徊鸱?、合并程度。★面向結果的從外部看——必須有輸出結果從內(nèi)部看——必須有應負責任當前第62頁\共有94頁\編于星期日\18點主要職責（應負責任）1.根據(jù)部門業(yè)務規(guī)劃，負責組織系統(tǒng)測試，并實施過程監(jiān)控,確保產(chǎn)品質(zhì)量。（組織測試）1.1負責組織實施產(chǎn)品線測試。1.2負責組織實施第三方認證測試。2.根據(jù)業(yè)務規(guī)劃負責組織季度工作目標的分解，計劃落地和組織執(zhí)行，對目標達成負責。（績效管理）2.1負責將部門級KPI分解為員工個人績效目標。2.2負責將季度計劃分解為員工個人季度PBC。2.3負責工作計劃過程管理，評審計劃完成情況。2.4以季度為單位，負責對員工的考核。什么是職責、應付責任？職責（Responsibility

）：為了在某個關鍵成果領域取得成果而完成的一系列任務的集合。應付責任：產(chǎn)出結果直接或間接為公司的發(fā)展目標做出貢獻的職責。職責細分（Duty）：職責子項。當前第63頁\共有94頁\編于星期日\18點什么是職位分析？職位分析

——通過搜集職位的信息，來確定職位的應負責任及任職資格條件。職位分析的輸出結果是職位說明書。職位范圍

應負責任職位目的工作關系職位分析基礎信息任職要求當前第64頁\共有94頁\編于星期日\18點職位分析職責分工序號角色責任人職責1負責人部門負責人作為職位設計者之一，履行以下職責：1.把關、確保部門輸出符合設計目的、實際情況2.發(fā)現(xiàn)并關注三不管地帶，確保職責無遺漏、空白、重疊。3.在組織者、專家、標桿員工協(xié)助下，撰寫一級、二級部門負責人職位說明書4.參與內(nèi)部評審，負責審核部門全部職位說明書。2組織者部門接口人1.作為接口人，負責與顧問的溝通協(xié)調(diào)。2.作為內(nèi)部專家，學習消化，并指導內(nèi)部職位分析工作。3.作為項目組織者（項目經(jīng)理），管控部門職位分析工作組織、進度控制、資源協(xié)調(diào)等工作，保質(zhì)保量完成職位分析輸出。4.協(xié)助（代筆）一級負責人職位說明書、協(xié)助二級部門完成典型職位說明書。5、對內(nèi)提供相關其他必要的幫助。3執(zhí)筆者職位直接上級（組織者協(xié)助）1.撰寫所轄下級職位說明書2.從業(yè)務流程接口方面，協(xié)助相關方面明確職責界面。3.參與對所轄全部職位分析輸出的評審。4專家顧問對口指導、技術轉(zhuǎn)移HR成為公司級內(nèi)部專家，指導、協(xié)助部門指定人員指導、協(xié)助子部門，成為部門內(nèi)部專家5標桿員工標桿員工參與本職位分析溝通會議，根據(jù)現(xiàn)場要求提供職位相關信息。6職位設計者部門負責人各級部門負責人流程管理人員1.提供職位設置構思、目的等相關信息2.參與職位說明書的評審7相關方客戶、合作伙伴按現(xiàn)場溝通要求提供相關信息。當前第65頁\共有94頁\編于星期日\18點職位說明書職位基本信息職位名稱職位族類管理族-三級管理類所屬一級部門職務名稱所屬二級部門職位級別所屬三級部門職位編號擬制簽名工作地點審核簽名填寫日期核準簽名生效日期當前第66頁\共有94頁\編于星期日\18點職位設置目的簡要地介紹該職位的主要目的，突出該職位對組織獨一無二的貢獻。1.對一個職位所期望達成“什么”及“為什么”該職位需要存在的簡短、準確地表述。2.這個職位為組織整體目標的完成承擔了什么？3.該職位對組織的獨一無二的貢獻是什么？4.到底我們?yōu)槭裁葱枰@個職位？采用三段論：根據(jù)xxx，組織/實施/制定xxx（通過xxx行為/動作），保證xxx（達成xxx目標）。當前第67頁\共有94頁\編于星期日\18點問題二：你所在職位設置目的是什么？請撰寫自己所在職位設置的目的。當前第68頁\共有94頁\編于星期日\18點

“職位設置目的”撰寫案例【采購經(jīng)理】:根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，組織制定采購總體策略與目標，計劃、指導整體實施，確保及時有效的供應，提高公司采購競爭優(yōu)勢.

【人力資源部經(jīng)理】:根據(jù)公司戰(zhàn)略及目標，組織制定公司人力資源策略、制度、流程，為公司人力資源戰(zhàn)略決策提供支持；通過對人力資源規(guī)劃、招聘、培訓、績效管理、薪酬等人力資源管理過程的監(jiān)控及指導，滿足公司業(yè)務發(fā)展對人力資源的需求，保證公司運作的有效性。【中央平臺部總經(jīng)理】根據(jù)公司藍海戰(zhàn)略及產(chǎn)品線整體規(guī)劃，負責中央平臺部整體運營，通過目標管理和團隊管理，對中央平臺部（產(chǎn)品線）商業(yè)成功負責.

【中央平臺部測試部部長】根據(jù)公司和中央平臺部業(yè)務規(guī)劃，通過建設并管理測試團隊，組織編寫測試用例，開發(fā)測試工具和平臺，實施完善的系統(tǒng)測試，確保產(chǎn)品質(zhì)量?！緮?shù)字電視開發(fā)工程師】根據(jù)部門規(guī)劃及項目組需要，負責與數(shù)字電視相關的CBB設計、編碼、單元測試和維護，并負責……相關模塊，為集成開發(fā)部或TDT/PDT項目組輸出合格的CBB模塊。當前第69頁\共有94頁\編于星期日\18點本職位工作關系

請列出該職位的上級職位，同僚職位及下屬職位的名稱。含行政匯報關系及業(yè)務匯報關系，及業(yè)務承擔關系。上下左右與該職位的價值關系很大，溝通的難度、溝通的跨度，管理幅度，如HR經(jīng)理與物業(yè)經(jīng)理直接上級職位名稱

同僚職位名稱

直接下屬職位名稱

業(yè)務下屬職位名稱

業(yè)務上級職位名稱

上級職位名稱說明：直接關系指形成直線考核關系，總裁對下屬KPI負責；業(yè)務關系指上下級形成流程和業(yè)務指導關系。各直接或者業(yè)務下級均要求按照總裁要求實現(xiàn)管理體系的統(tǒng)一并保證目標的一致性。（出現(xiàn)雙重領導的才涉及業(yè)務上下級關系，如干部部。）當前第70頁\共有94頁\編于星期日\18點“工作關系”撰寫案例（一）總裁中央平臺部總經(jīng)理同僚職位名稱其他產(chǎn)品線總經(jīng)理

直接下屬職位名稱運作管理部部長干部部部長質(zhì)量部部長測試部部長系統(tǒng)工程部部長前端軟件平臺開發(fā)部部長中間件開發(fā)部部長預研部部長資料開發(fā)部部長營銷工程部部長業(yè)務下屬職位名稱

業(yè)務上級職位名稱

上級職位名稱當前第71頁\共有94頁\編于星期日\18點

主要職位責任請描述職位4~8項應付責任，包括主要活動和要達到的成果，每一應付責任請依其重要性排列，從（1）開始，而（1）代表最重要。重要性主要職責（應負責任）工作性質(zhì)關鍵業(yè)績領域職責1*****1.2.3.職責2*****1.2.3.職責分析1、明確該職位是做什么的。2、合理拆分、合并：點條條即可。2、三段論、動賓結構寫作。工作性質(zhì)：獨立----負全部責任主導----負主要責任

合作----負平行責任協(xié)作----負次要責任

指導----負連帶責任

當前第72頁\共有94頁\編于星期日\18點如何進行職責分析●不能洋溢之詞虛放價值，也不能弱化虛化縮小價值?！裾Z句采用動賓結構，避免用形容詞●各應負責任之間不能重復●應負責任不能與上下級重復●應負責任的輸入、輸出保持平衡●責任要明確程度，避免使用含混不清的字眼當前第73頁\共有94頁\編于星期日\18點負責制定指導建立控制計劃準備策劃分析達到估價實施評估預測確認落實提高增加安裝維護監(jiān)控談判建議回顧明確訂立查驗校對分配收集運作加工生產(chǎn)提供提交應負責任常用動詞示例政策制定/目標設定工作的執(zhí)行較低的任務示例當前第74頁\共有94頁\編于星期日\18點“知識和技能”采用的詞匯：了解/熟悉/掌握/精通了解有一定的理解和記憶，領悟程度不高。熟悉有深刻的理解和記憶，領悟程度較高，清楚地知道。

掌握有深刻的理解和記憶，領悟程度高，并能加以運用。①了解、熟悉并能加以運用。一能轉(zhuǎn)換方式表達；二能解釋；三能推斷預期后果。②控制；主持。精通透徹理解并能熟練掌握。當前第75頁\共有94頁\編于星期日\18點梳理流程—見職責邊界分析要求完成以下梳理：價值鏈入手分析，職位族、類的劃分每個職位類中符合該職位類特征的職位？職位名稱是什么？每個職位需要有獨一無二的價值，是崗位的區(qū)別還是職位的區(qū)別？從培訓的實踐角度看，職位是否可以整合？6職位說明書是否具備，版本是否是最新的？7、完成要求：職位清單；職位說明書若干（公司提供）8、以職位梳理會的形式進行職位梳理。當前第76頁\共有94頁\編于星期日\18點第二步，不同職位的通道設計當前第77頁\共有94頁\編于星期日\18點舉例TX技術人員職業(yè)發(fā)展通道（TechnicalCareerPathDevelopmentPipeline）的等級包括初做者（Entry）、有經(jīng)驗者（Intermediate）、骨干（Specialist）、專家（Expert）、資深專家（Master）和權威（Fellow）六級，正常情況下技術人員要完成前三個級中的任意一個的發(fā)展要求需要1-3年時間，而完成后3個級每個級的發(fā)展要求所需要的時間至少為2-3年。這樣既能讓一名剛畢業(yè)的員工能夠在3-5年內(nèi)成為公司骨干，又能保證員工在一個較長（如10年）的時間內(nèi)能夠不斷學習和成長，最終保證在核心的技術崗位上能夠留住技術人員。當前第78頁\共有94頁\編于星期日\18點HPTechnicalCareerPathDevelopmentPipeline

KeyTurnEvents

SeniorFellowFellow

DistinguishedTech

Master

ExpertSpecialist

IntermediateEntryBreakawayLeadership(beingrolledoutinFY04)HPStandardsofExcellenceTechnicalSkillsPersonal/ProfessionalEffectivenessProject/ProgramManagementDriversforBusinessResultsWinningEdgeLeadingBusinessSystems

WinningEdgeLeadingBusiness

SystemsTechnicalCapabilitiesTCPCatalyst(tobedeveloped)BreakawayLeadershipIndicatesNominationbasedprogram

HP為員工至少預留了16年的發(fā)展空間當前第79頁\共有94頁\編于星期日\18點通道設計—幾級？幾年？間隔幾年？本質(zhì)是研究人的發(fā)展規(guī)律，職責邊界梳理很重要當前第80頁\共有94頁\編于星期日\18點任職資格分級依據(jù)當前第81頁\共有94頁\編于星期日\18點第三步：任職資格標準設計（素質(zhì)模型分析、知能分析、行為定位）行為當前第82頁\共有94頁\編于星期日\18點素質(zhì)模型的邏輯基礎合適的素質(zhì)（適合做什么）＋有效的行為方式（應該做什么）＝高績效（已經(jīng)做了什么）合適的素質(zhì)＝高動機＋合適的個性和價值觀＋。。。＋必備知能當前第83頁\共有94頁\編于星期日\18點問題三：什么叫素質(zhì)？素質(zhì)是驅(qū)動員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個性特征的集合，它反映的是可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的個性與內(nèi)驅(qū)力等。素質(zhì)是判斷一個人能否勝任某項工作的起點，是決定并區(qū)別績效差異的個人特征。當前第84頁\共有94頁\編于星期日\18點素質(zhì)詞典當前第85頁\共有94頁\編于星期日\18點素質(zhì)：內(nèi)在核心素質(zhì)要求

素質(zhì)模型設計方法—素質(zhì)分析，見附件當前第86頁\共有94頁\編于星期日\18點標準認證的主要工具標準項標準子項認證的主要工具備注資歷標準知識標準考試、考察、演練角色扮演題庫/培訓體系學歷、經(jīng)驗標準管理者及人力資源管理專業(yè)人員評估表格能力標準工作技能標準行為舉證（績效）、關鍵行為事件、認證答辯會、專家評估崗位素質(zhì)標準周邊調(diào)查、行為舉證、主管評價、關鍵行為事件工作標準行為標準行為舉證、關鍵行為事件、專家評估、認證答辯會績效標準績效評價、數(shù)據(jù)采集及分析成果標準個人成果行為舉證、績效評價團隊成果行為舉證、績效評價當前第87頁\共有94頁\編于星期日\18點各種工具簡介及演練----行為舉證行為舉證：指申請人根據(jù)相應標準，針對標準符合程度所列舉的相應行為過程、行為結果的事例、數(shù)據(jù)、圖表、功能、結論、效果、經(jīng)濟價值等證明。行業(yè)舉證的判定：在行為舉證的過程中，評委根據(jù)相應的標準及專業(yè)要求，通過過程觀察、關鍵行為事件、現(xiàn)場答辯等，對申請人所列舉的相應證明予以評判，作出相應符合程度的度量。（效度）行為舉證實現(xiàn)過程：1、申請人提報及呈現(xiàn)2、評委對所列事項的求證（通常是過程觀察及關鍵行為事件）、評委現(xiàn)場答辯會要求回答的相關問題及申請人現(xiàn)場陳述評委對申請人在答辯中的表現(xiàn)應體現(xiàn)STAR當前第88頁\共有94頁\編于星期日\18點各種工具簡介及演練----認證答辯會樣例認證答辯時間和流程現(xiàn)場認證答辯時間平均為1.5小時/人，具體操作步驟如下：Step1:員工自我陳述Step2:評委補充提問Step3:評委綜合評議申請人對照標準要求進行自我陳述，陳述同時應向評委展示相關的舉證證明材料。自我陳述時間為30-40分鐘。申請人自我陳述完畢后，評委根據(jù)申請人陳述表現(xiàn)，針對申請人在自我陳述中未說清楚的，或者評委認為需要進一步了解的、有疑問的標準舉證再進行提問。申請人對評委提出的問題做出現(xiàn)場回答并舉證。評委提問時間為20-30分鐘。評委提問結束后答辯人可離場，評委對該申請人進行綜合評議，匯總評議結果。評委綜合評議時間為20分鐘。當前第89頁\共有94頁\編于星期日\18點第五步，和其他HR模塊的接口將任職資格和培訓體系接口，實現(xiàn)分層次的、基于通道的培訓課程，可以實現(xiàn)行為層的培訓評估；將任職資格和績效管理接口，績效作為門檻要求，績效也作為目標要求；將任職資格和薪酬接口，薪酬體系轉(zhuǎn)移成為寬帶薪酬；當前第90頁\共有94頁\編于星期日\18點針對性的發(fā)展課程部屬培育會議管理招聘面試技巧預算與成本控制新任主管管理技能員工職業(yè)生涯規(guī)劃員工激勵