業(yè)務流程管理第5章改進

第5章業(yè)務流程改進流程改進的組織5.1流程優(yōu)化5.2流程的評測5.3所有公司每天有數(shù)以百計的業(yè)務流程在運轉(zhuǎn)，公司由縱向的職能部門所組成。然而大多數(shù)流程并不是縱向的，而是橫向的。橫向工作流程與縱向組織結(jié)構(gòu)組合在一起將會產(chǎn)生許多重疊、浪費和次優(yōu)化行為（suboptimization），對流程的效率和效果都有著負面的影響。流程改進的目標需改進的業(yè)務流程的選擇流程負責人的選擇標準流程改進中的細節(jié)問題流程的理解和分析業(yè)務流程改進是幫助組織顯著提高業(yè)務流程運作水平的一種系統(tǒng)的方法體系。整個業(yè)務流程改進工作是基于一種任何事情都存在著一種更好的處理方法，我們必須找到這種方法的理念。消除操作上的錯誤、減少不必要的時間上的

延誤、所有的努力都是為了滿足顧客的需求、使組織具有競爭優(yōu)勢等。不能將流程分成獨立的活動，然后優(yōu)化這些獨立的活動，這樣作就會回到從前的狀態(tài)，而不是流程效率整體的提升。有效流程具有一些共同的特征：有人對流程的運行情況負責（流程負責人）。流程有恰當?shù)倪吔纾鞒谭秶?。流程中有恰當?shù)穆氊熃缍?。流程設(shè)有面向顧客的測評指標和目標。流程測評和反饋控制的地點盡量接近活動發(fā)生的地點。業(yè)務流程改進是一種以預防為導向的企業(yè)管

理方法。如果是在問題凸現(xiàn)時我們才去解決它，只能使當時的流程得以暢通，但它不會帶來長

期穩(wěn)定的效果。業(yè)務流程改進不會自己產(chǎn)生，它必須由高層管理者來推動。改進之初，企業(yè)需要成立一個改進執(zhí)行小組，他們應該深入地參與選定業(yè)務流程，指派流程負責人，審核業(yè)務流程等各項工作。從實踐經(jīng)驗來看，業(yè)務流程改進的三個主要目標應該設(shè)定為：使得流程有效果——產(chǎn)生需要的結(jié)果。使得流程有效率——資源消耗最小化。使得流程具有適應性——能夠適應不斷變化的顧客和商業(yè)需求。兩種類型的業(yè)務流程：一類流程是圍繞著的職能線性組織，從單個部門內(nèi)得到投入，并在這個部門形成產(chǎn)出。這類簡單的流程一般被看作是更復雜的跨職能業(yè)務流程的子流程。另一類是跨職能流程，它是橫向的流程，涉及到幾個職能部門。一般而言，具有一種或多種以下的現(xiàn)狀是挑選一項需要改進流程的理由：外部顧客問題或投訴內(nèi)部顧客問題或投訴高成本流長循環(huán)時間流程存在著更好的方法出現(xiàn)了新技術(shù)在改進的初始階段應該將需改進的關(guān)鍵流程的數(shù)量限制在20個以內(nèi)。（1）全面突破法該方法是將流程改進在整個組織范圍內(nèi)展開。選擇該方法的管理者一般是喜歡企

業(yè)有一個翻天覆地的變化，它要求在公司

的所有領(lǐng)域中取得改進并同時著手進行多

個項目。這種方法在小型組織中是可行的。（2）管理者選擇法管理者選擇法是把改進的重點放在對未來成功最關(guān)鍵的流程和管理者認為存在問題的流程。（3）加權(quán)選擇法加權(quán)選擇方法是讓流程改進執(zhí)行小組從以下四個方面給每個重要的業(yè)務流程一個分值（從1到5）：對顧客的影響改革可能性目前的狀況對企業(yè)的影響（4）基于信息的方法基于信息的方法是一種客觀地設(shè)定業(yè)務流程的先后次序的方法。它基于對挑選要素的準確分析來挑選急需改進的流程。這些要素主要有：內(nèi)、外部顧客的滿意程度、流程的重要程度和流程可以改進的程度?；谛畔⒌姆椒▓?zhí)行的步驟為：了解內(nèi)、外部顧客的要求。評估業(yè)務流程的重要性。評估改進機會。挑選關(guān)鍵流程。在實施業(yè)務流程改進對象的挑選工作時，我們要記住4個“R”，它們是選擇流程的總的原則：資源（resources）回報（returns）風險（risks）報酬（rewards）在所有情況下，目標將集中于滿足或超過顧客的期望，并且根據(jù)希望的改進目標，取得漸進或突破性的進展。挑選流程負責人的標準有：所有權(quán)。業(yè)務流程很少改進是因為沒有人真正認為他擁有它。因此，第一條標準必須是所有權(quán)。對流程施加影響的能力。挑選流程負責人需要考慮的第二個標準是，必須確認流程負責人有足夠的權(quán)威能夠?qū)λx定的流程施加影響，同時，該流程負責人將被賦予相應的權(quán)力和責任。領(lǐng)導能力。選擇流程負責人的第三個標準是其領(lǐng)導團隊的能力。首先，各種層級的管理者對業(yè)務流程改進的支持。其次是一線員工。如果業(yè)務流程的改進意味著他們將會被裁減，不可能希望人們公正評價改進或?qū)ふ腋倪M流程的方法。流程的邊界繪制流程的框圖改進過程中的問題分析確定流程改進小組的工作設(shè)置子流程改進小組流程信息收集確定流程測評指標流程優(yōu)化有三類主要的測評指標：效果。效果是在正確的地點、正確的時間、以正確的價格銷售正確的產(chǎn)出。它直接影響顧客的滿意度，屬于外部評價指標。效率。在追求效果的過程中節(jié)約資源和消除浪費的程度。適應性。流程在應付未來顧客期望的變化和當前單個顧客特殊要求上的靈活性。一幅流程圖是改進流程的第一步。需要核實其準確性。了解流程的幾個特性：效果：顧客期望的滿足程度效率：用于制造產(chǎn)出的資源的利用情況周期時間：把投入轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)出所花費的時間成本：整個流程的開支流程的效果流程效果是指流程在多大程度上滿足了最終顧客的需要，它是對流程質(zhì)量的衡量：流程的產(chǎn)出在多大程度上滿足了最終顧客的要求（流程的終點）每一個子流程的產(chǎn)出在多大程度上滿足了內(nèi)部顧客的要求（流程的中間）供應商的投入在多大程度上滿足了流程的要求（流程的起點）（2）流程的效率獲得滿意的流程效果主要是為了顧客的利益，而提高流程效率則主要是為了企業(yè)的利益。效率是為每流程單位所花費的資源，其表現(xiàn)特征主要有：每工作單位所花費的時間每單位產(chǎn)出所占用的人力和貨幣資源每單位產(chǎn)出的成本每工作單位的等待時間（3）流程的循環(huán)時間我們用周期時間表示完成整個流程所需的時間。它不僅包括處理工作的時間，也包括花費在等待和重復上的時間。（4）成本流程成本，類似于周期時間，能夠提供對有關(guān)流程效率問題的深刻認識。利用現(xiàn)有的財務信息，估計大致的成本是可能的。評估流程成本需要新的分析框架。對流程優(yōu)化要從整體出發(fā)，優(yōu)化的結(jié)果是流

程的全過程都得到改進，流程運行流暢、高效。下面列出了優(yōu)化流程的四種主要方法：消除多余工作。強化增值服務。減少流程周期時間。應用先進的技術(shù)。消除多余的工作強化增值的服務減少流程周期時間應用先進的技術(shù)人員與流程的匹配消除多余的工作主要針對由于官僚而產(chǎn)生的臃腫和多余的做法，讓流程能順暢地流動，使工作簡潔明了。我們首先要做的是檢查流程中哪些是不必要的操作。這些操作包括檢查、復核、審批等監(jiān)督控制工作，流程中的重復工作（如數(shù)據(jù)的重復輸入、任務的往復傳遞等）。更進一步，我們要做的是降低流程的復雜性。簡化是降低復雜程度的主要方法。福特（Ford）汽車公司是美國二大汽車巨頭之一，其位于北美的福特汽車公司2／3的汽車部件是從外部供應商購進的，為此需要相當多的雇員從事應付賬款的管理工作。因而，福特公司決定對其公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進行改革。福特汽車公司應付賬款部門的工作就是接收采購部門送來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一起進行核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)是否相符，該部門的員工絕大部分時間被消耗在這14項數(shù)據(jù)由于種種原因造成的不相符上。業(yè)務流程進行改造后，應付賬款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進行電子數(shù)據(jù)匹配。其業(yè)務處理流程如圖5—2所示。新舊兩個流程的比較：福特公司新流程采用的“無發(fā)票”制度帶來了如下結(jié)果：以往應付賬款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項（零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼）；工作人員的大量減少；由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務信息更加準確。簡化就是要降低復雜程度。它的目標是完成一項任務只用較少的步驟，較少動作和較少的相互依賴等等。它意味著一切都容易了：易于學習，易于行動，易于理解。在優(yōu)化業(yè)務流程的時候，我們應該對流程的每個活動環(huán)節(jié)進行評估，盡量使其簡單容易。復雜程度的自然發(fā)展最終會導致流程的臃腫和低效。假設(shè)我們購買鋼板和底座，并以此制造車庫。

如果購買原材料的花費為1000元，人工費用200

元，加工費300元，市場價格2000元，那么，我

們很容易算出該流程中從購買原材料到銷售車庫

增值了500元。進一步細分可以知道，500元應該分配到采購、生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)。沒有這些環(huán)節(jié)，上述500元的增值是實現(xiàn)不了的。增值首先是增加顧客的效用，通過增加顧客效用換取企業(yè)經(jīng)濟價值增加，所以，提升服務的質(zhì)量、效率、節(jié)約顧客成本是增值的方向。為滿足顧客需求而執(zhí)行的活動被認為是真正的增值活動。價值增加主要體現(xiàn)超過原始成本的理論增加值。從顧客的角度來看，真正的增值活動就是那些為顧客提供所期望的產(chǎn)品和服務所需要的活動。一般來說，流程中存在兩類非增值活動：一是由于流程設(shè)計的不合理而存在的活動。如移送或等待一項活動，儲存和搬運產(chǎn)品等。另一類是由于組織的需要而產(chǎn)生。比方為了監(jiān)督的需要、職能的分割等產(chǎn)生的活動。從實踐看，并行工程是節(jié)省時間的一種非常好的方法。并行工程的主要方法和技術(shù)包括：改進產(chǎn)品開發(fā)流程；實現(xiàn)信息集成與共享；組織綜合的產(chǎn)品開發(fā)隊伍；為群組工作提供網(wǎng)絡(luò)通信環(huán)境，支持異地的電子評審；利用產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)輔助并行設(shè)計。并行工程最適合新產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計過程，見下圖：改變活動順序、減少干擾、調(diào)整工作場地都會起到縮短周期時間的作用。總的原則是，流程地點離顧客越近越好。福特公司在倉庫安裝能讀取包裝單的計算機終端。當一批訂貨到達的時候，福特公司的員工就讓計算機終端讀取包裝單，如果輸入到計算機系統(tǒng)里的信息與先前所確定的信息（如型號、價格等）一致，另一臺機器就會自動書寫并開出支票。對公司來說，減少了該部門75％的員工，提高了效率，改善了與供應商之間的關(guān)系。將無線電通訊，局域網(wǎng)和數(shù)據(jù)庫管理系統(tǒng)結(jié)合在一起，然后再加上便攜式電腦或移動電話（目前兩者的功能正在相互融合），我們就有了非常強大的結(jié)合體?，F(xiàn)代信息技術(shù)的大量采用將會導致企業(yè)管理模式的徹底改變，流程的運行基礎(chǔ)遭到破壞。僅僅對流程進行部分調(diào)整或優(yōu)化不能解決問題，我們將對流程流程進行重新的設(shè)計，這就是哈默等人提出的企業(yè)流程重組的概念（BPR）。流程優(yōu)化后，如果流程變化為集成、簡約的形式，一般來說，需要增加高素質(zhì)的員工。這種狀況在大量采用信息技術(shù)的情況下顯得尤為突出。企業(yè)應該為這些專業(yè)人員構(gòu)成的變化作出計劃，特別是培訓計劃，要讓他們適應新的環(huán)境以及新的環(huán)境對他們的要求。首先，流程的設(shè)計必須與員工的素質(zhì)相吻合。其次，實施新流程時要對員工做相應的培訓。此外，一般情況下，新流程中要求的人員數(shù)量將會減少。如何安排和消化這些富裕員工，也必須在流程改造的同時完成。評測的價值建立評測體系評測的內(nèi)容評測指標反應的是員工工作的狀態(tài)，如果經(jīng)過評測，員工并不知道自己工作的好壞，那么，測評就是在浪費時間和金錢。我們不僅要測評，更重要的是要讓員工通過測評，知道自己的不足和需要改進的地方。明確的反饋能讓人對評測指標產(chǎn)生反應并克服流程中問題。評測體系包含三個方面的內(nèi)容：評測與反饋系統(tǒng)評測指標評測標準。首先是建立一個流程測評和反饋系統(tǒng)。該系統(tǒng)需要確定評測點、評測對象和反饋機制。流程的效果評測點是從一個人轉(zhuǎn)到另一個人或從一個部門轉(zhuǎn)到另一個部門的交接處。流程優(yōu)化小組的最終目標是為流程內(nèi)的每一項活動都建立測評和反饋系統(tǒng)。效果（質(zhì)量）是指接受產(chǎn)品或服務的人（內(nèi)部和外部的顧客）所設(shè)定的標準。相反，效率（生產(chǎn)力）不是顧客追求的，它是由流程控制的。所有流程都有一個內(nèi)在效率——當一切正常運轉(zhuǎn)的時候，提供產(chǎn)出所需資源的最小值。標準設(shè)定了個人完成一項業(yè)務的最低

可接受績效?；顒涌冃墙?jīng)過工作培訓，有必需工具并有能力做這項工作的人在

現(xiàn)有活動中取得的成果。在流程績效上設(shè)置較高的目標是必要

的，因為它們給員工提供了一種成就感，一個認同點。測評的內(nèi)容分為三部分：效果測評效率測評

適應性測評（1）效果測評效果主要是針對顧客的需求和期望的。

要對效果作出較為準確的評價，需分做

三步：第一步是確定顧客的需要和期望；第二步是用可計量的詞匯明確地描述這

些需要和期望；第三步是確定收集數(shù)據(jù)

的方法。（2）效率測評典型的效率測評指標包括：流程單元的處理時間每單位產(chǎn)出所耗費的資源每單位產(chǎn)出的增值成本處理時間和周期時間的比例每單位產(chǎn)出的等待時間在所有的效率測評中，最有意義的是周期時間