高級會計師之高級會計實務(wù)題型訓(xùn)練附答案

高級會計師之高級會計實務(wù)題型訓(xùn)練附答案

大題（共10題）一、甲公司2×18年有關(guān)股票投資資料如下：（1）1月1日，甲公司以6元/股的價格購入乙公司股票60萬股，準(zhǔn)備近期出售，其中包含已宣告但尚未發(fā)放的現(xiàn)金股利每股0.1元，另付相關(guān)交易費用0.6萬元。甲公司將其作為其他權(quán)益工具投資進(jìn)行處理，支付的相關(guān)交易費用計入初始入賬價值中。（2）3月20日，乙公司股票的價格為7元/股。（3）4月30日，該股票出現(xiàn)不可逆轉(zhuǎn)性大幅下跌，該股票的市場價格為5元/股，對此甲公司確認(rèn)了信用減值損失60萬元。（4）6月15日，甲公司將持有的乙公司股票以每股6.5元的價格全部對外出售。假定不考慮其他因素。<1>?、根據(jù)資料（1）判斷甲公司的相關(guān)會計處理是否正確，如不正確說明正確的會計處理并計算股票的初始入賬價值。<2>?、根據(jù)資料（3）判斷甲公司的會計處理是否正確并說明理由。<3>?、根據(jù)資料（1）－（4），計算甲公司出售該金融資產(chǎn)時對營業(yè)利潤的影響金額。【答案】1.甲公司的會計處理不正確。（1分）甲公司購入乙公司股票并準(zhǔn)備近期出售，應(yīng)將其劃分為交易性金融資產(chǎn)進(jìn)行處理，支付的相關(guān)交易費用計入投資收益中。（1分）初始入賬價值＝60×（6－0.1）＝354（萬元）。（2分）?2.甲公司的會計處理不正確。交易性金融資產(chǎn)后續(xù)計量不需要計提減值準(zhǔn)備，應(yīng)將交易性金融資產(chǎn)公允價值變動計入當(dāng)期損益（公允價值變動損益）。（3分）?3.甲公司出售該金融資產(chǎn)時的賬面價值是300萬元，影響營業(yè)利潤的金額＝6.5×60－300＝90（萬元）。（3分）?二、A股份有限公司（以下簡稱A公司）是從事化工產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營的大型上市企業(yè)。2004年9月，為了取得原材料供應(yīng)的主動權(quán)，A公司董事會決定收購其主要原材料供應(yīng)商B股份有限公司（以下簡稱B公司）的全部股權(quán)，并聘請某證券公司作為并購顧問。有關(guān)資料如下：1.并購及融資預(yù)案（1）并購計劃B公司全部股份l億股均為流通股。A公司預(yù)計在2005年一季度以平均每股l2元的價格收購B公司全部股份，另支付律師費、顧問費等并購費用0.2億元，B公司被并購后將成為A公司的全資子公司。A公司預(yù)計2005年需要再投資7.8億元對其設(shè)備進(jìn)行改造，2007年底完成。（2）融資計劃A公司并購及并購后所需投資總額為20億元，有甲、乙、丙三個融資方案：甲方案：向銀行借入20億元貸款，年利率5％，貸款期限為1年，貸款期滿后可根據(jù)情況申請貸款展期。乙方案：按照每股5元價格配發(fā)普通股4億股，籌集20億元。丙方案：按照面值發(fā)行3年期可轉(zhuǎn)換公司債券20億元（共200萬張，每張面值1000元），票面利率為2.5％，每年年末付息。預(yù)計在2008年初按照每張債券轉(zhuǎn)換為200股的比例全部轉(zhuǎn)換為A公司的普通股。2.其他相關(guān)資料（1）B公司在2002年、2003年和2004年的凈利潤分別為l.4億元、1.6億元和0.6億元。其中2003年凈利潤中包括處置閑置設(shè)備的凈收益0.6億元。B公司所在行業(yè)比較合理的市盈率指標(biāo)為11.經(jīng)評估確認(rèn)，A公司并購B公司后的公司總價值將達(dá)55億元。并購B公司前，A公司價值為40億元，發(fā)行在外的普通股股數(shù)為6億股。（2）A公司并購B公司后各年相關(guān)財務(wù)指標(biāo)預(yù)測值如下：【答案】A公司并購B公司的并購凈收益=55-（40+11）-（12-11）-0.2=2.8（億元）A公司應(yīng)進(jìn)行此次并購。三、佳寶公司是國內(nèi)一家知名的家用廚房電器制造商，主要生產(chǎn)三大類廚房用電器，分別是電烤箱、洗碗機和消毒柜，全部供應(yīng)國內(nèi)市場。調(diào)研分析結(jié)果如下：電烤箱的銷售增長率為4%，市場份額較低；洗碗機的銷售增長率為9%，市場份額較高；消毒柜的銷售增長率為20%，市場份額較高。假設(shè)銷售增長率以10%為分界線，10%以上為高增長率，不足10%為低增長率。公司于2016年1月召開了由總經(jīng)理、各職能部門經(jīng)理等參加的“公司業(yè)務(wù)發(fā)展及融資戰(zhàn)略專題會”。部分人員的發(fā)言要點如下：（1）銷售部經(jīng)理：消毒柜的銷售在國內(nèi)市場已經(jīng)占領(lǐng)絕對優(yōu)勢。在國家的“一帶一路”戰(zhàn)略下，應(yīng)積極拓展沿線國家市場。（2）市場部經(jīng)理：洗碗機業(yè)務(wù)處于最差現(xiàn)金流量狀態(tài)，需要大量投資支持該業(yè)務(wù)的發(fā)展。（3）財務(wù)部經(jīng)理：為了收回資金，集中資源加強競爭力強產(chǎn)品的投資，將電烤箱業(yè)務(wù)整體轉(zhuǎn)讓。（1）根據(jù)資料（1），指出銷售部經(jīng)理的觀點所體現(xiàn)的密集型戰(zhàn)略的具體類型，并說明理由。（2）根據(jù)資料（2），判斷市場部經(jīng)理的觀點是否正確，并說明理由。（3）根據(jù)資料（3），指出財務(wù)部經(jīng)理的觀點所體現(xiàn)的企業(yè)總體戰(zhàn)略類型，從資本籌措使用特征的角度，指出應(yīng)該采用的財務(wù)戰(zhàn)略類型?！敬鸢浮克?、包伍集團是一家以鋼鐵冶煉和深加工為主業(yè)的大型國有企業(yè)集團。近年來經(jīng)過聯(lián)合重組，已經(jīng)成為世界第二大鋼鐵集團。公司緊緊圍繞鋼鐵主業(yè)，發(fā)展相關(guān)產(chǎn)業(yè)，形成了鋼鐵板塊和產(chǎn)業(yè)金融兩大板塊。甲公司積極推進(jìn)全面預(yù)算管理，不斷強化績效考核，以促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。2017年7月，包伍集團召開上半年經(jīng)濟情況分析會，總經(jīng)理介紹了上半年的經(jīng)濟形勢，上半整體形勢良好，鋼鐵板塊盈利能力優(yōu)于行業(yè)平均水平，整體跑贏大盤。相關(guān)具體指標(biāo)均比上年有了顯著的增長。具體數(shù)據(jù)如下表：(1)包伍集團的組織架構(gòu)為“集團總部—子公司”，擁有15家子公司，其中8家為上市公司。預(yù)算編制時，集團要求各子公司按照集團總部的總預(yù)算目標(biāo)確定各子公司的收入、成本費用、利潤等預(yù)算，再逐級匯總至公司總部，經(jīng)公司總部綜合平衡后下達(dá)。(2)上級為包伍集團核定的資本成本率為6.5%。(3)2017年7月，包伍集團對2017年上半年預(yù)算管控情況進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)以下主要問題：①公司為了“降本增效”，增加了生產(chǎn)計劃，但是對應(yīng)收款項、存貨、現(xiàn)金流量等關(guān)鍵性監(jiān)控指標(biāo)，未進(jìn)行分析預(yù)測且未采取適當(dāng)控制措施，導(dǎo)致應(yīng)收款項及存貨占用資金高企，事前控制能力有待提高。②研發(fā)費用控制在50%以內(nèi)，但是研發(fā)部門反映研發(fā)項目進(jìn)度緩慢，出現(xiàn)了人員流失現(xiàn)象。根據(jù)上述資料回答：指出甲公司未遵循哪些預(yù)算控制原則，并據(jù)此提出預(yù)算控制的改進(jìn)措施?！敬鸢浮客怀鲋攸c，剛?cè)嵯酀?。改進(jìn)：抓住預(yù)算控制重點，對重點預(yù)算項目嚴(yán)格管理；對關(guān)鍵性預(yù)算指標(biāo)的實現(xiàn)情況按月、按周，甚至進(jìn)行實時跟蹤，在資產(chǎn)的收益性和流動性之間取得平衡。預(yù)算控制要剛性和柔性相結(jié)合?？梢再|(zhì)疑、警示等柔性控制提醒相關(guān)人員，提高資源使用的效率與效率。五、甲公司為生產(chǎn)加工企業(yè)，在若干年前參與設(shè)立了乙公司并持有其30%的股權(quán)，將乙公司作為聯(lián)營企業(yè)，采用權(quán)益法核算。20×6年1月1日，甲公司自A公司（非關(guān)聯(lián)方）購買了乙公司60%的股權(quán)并取得了控制權(quán)，購買對價為3000萬元，發(fā)生與合并直接相關(guān)的費用100萬元，上述款項均以銀行存款轉(zhuǎn)賬支付。20×6年1月1日，甲公司原持有對乙公司30%長期股權(quán)投資的賬面價值為600萬元（長期股權(quán)投資賬面價值的調(diào)整全部為乙公司實現(xiàn)凈利潤，乙公司不存在其他綜合收益及其他影響權(quán)益變動的因素）；當(dāng)日乙公司凈資產(chǎn)賬面價值為2000萬元，可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值為3000萬元，乙公司100%股權(quán)的公允價值為5000萬元，30%股權(quán)的公允價值為1500萬元，60%股權(quán)的公允價值為3000萬元。要求：1.計算甲公司在進(jìn)一步取得乙公司60%股權(quán)后，個別財務(wù)報表中對乙公司長期股權(quán)投資的賬面價值。2.說明甲公司在進(jìn)一步取得乙公司60%股權(quán)時支付的合并直接相關(guān)費用在個別財務(wù)報表中的處理。3.計算甲公司合并財務(wù)報表中與乙公司投資相關(guān)的商譽金額。4.計算該交易對甲公司合并財務(wù)報表損益的影響?！敬鸢浮?.甲公司個別財務(wù)報表中長期股權(quán)投資的賬面價值=600+3000=3600（萬元）2.甲公司在進(jìn)一步取得乙公司60%的股權(quán)時與支付的合并直接相關(guān)費用應(yīng)直接計入管理費用。補充：會計分錄如下：借：長期股權(quán)投資3000貸：銀行存款3000借：管理費用100貸：銀行存款1003.甲公司合并財務(wù)報表中的商譽商譽=甲公司原持有股權(quán)的公允價值+新增的購買成本-乙公司可辨認(rèn)凈資產(chǎn)公允價值的份額=（1500+3000）–3000×90%=4500–2700=1800（萬元）4.該交易對甲公司合并財務(wù)報表損益的影響=-100+（1500-600）=800（萬元）補充：合并報表調(diào)整抵銷分錄如下：借：長期股權(quán)投資900貸：投資收益900借：子公司所有者權(quán)益3000六、甲公司為一家從事服裝生產(chǎn)和銷售的國有控股主板上市公司。報據(jù)財政部和證監(jiān)會有主板上市公司分類分批實施企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的通知，甲公司從2012年起，圍繞內(nèi)部控制五要素全面啟動內(nèi)部控制體系建設(shè)。2012正有姜工作要點如下：(1)關(guān)于內(nèi)部環(huán)境。董事會對內(nèi)部控制的建立健全和有靛實施負(fù)責(zé)：董事會委托A咨詢公司為公司內(nèi)部控制體系建設(shè)提供咨詢服務(wù)，選聘B會計師事務(wù)所對內(nèi)部控制有效實施審計。A咨詢公司為B會計師事務(wù)所聯(lián)盟的成員單位，具有獨立法人資格。(2)關(guān)于風(fēng)險評估。受國際生融危機的持續(xù)影響，甲公司境外市場銷售額和利潤額急劇下降，董事會經(jīng)審慎研宄、集體決策并報股東大會審議通過后，決定調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，迅速啟動“出口轉(zhuǎn)內(nèi)銷”戰(zhàn)略。由于國內(nèi)信用環(huán)境尚不成熟，戰(zhàn)略調(diào)整后可能導(dǎo)致銷售賬款無法收回的風(fēng)險明顯增大，財務(wù)部門提議將銷售萬式自賒銷改為現(xiàn)銷，并在批準(zhǔn)后實施。(3)關(guān)于控制活動。甲公司在對企業(yè)層面和業(yè)務(wù)層面控制活動進(jìn)行全面控制的基礎(chǔ)上，重點對資金活動、采購業(yè)務(wù)、銷售業(yè)務(wù)等實施控制。一是實施貨幣資生支付審批分級管理。單筆付款金額5萬元及5萬元以下的，由財務(wù)部經(jīng)理審批；5萬元以上、20萬元及20萬元以下的，由總會計師審批；20萬元以上的由總經(jīng)理審批。二是強化采購自請制度，明確相關(guān)部門或人員的職責(zé)權(quán)限及相應(yīng)的請購和審批程序。對于超預(yù)算外采購項目，無論生額大小，均應(yīng)在辦理請購手續(xù)后，按程序報請具有審批根限的部門或人員審批。三是建立信用調(diào)查制度。銷售經(jīng)理應(yīng)對客戶的信用狀況作充分評估，并在確認(rèn)符臺條件后經(jīng)審批簽訂銷售合同。(4)關(guān)于信息溝通。甲公司在已經(jīng)建立管理信息系統(tǒng)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，充分利用信息系統(tǒng)之間的可集成性，將內(nèi)部控制措施嵌入公司經(jīng)營管理和業(yè)務(wù)流程中，初步實現(xiàn)了自動控(5)關(guān)于內(nèi)部監(jiān)督。內(nèi)部審計部門經(jīng)董事會援權(quán)開展內(nèi)部控制監(jiān)督和評價，檢查發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷，督促缺陷整改，甲公司內(nèi)部審計部門和財務(wù)部門均由總會計師分管。(6)關(guān)于外部審計。B會計師事務(wù)所在執(zhí)行內(nèi)部控制審計時，發(fā)現(xiàn)甲公司財務(wù)管理信息系統(tǒng)存在設(shè)計漏洞，導(dǎo)致公司成本和利潤發(fā)生重大錯報，甲公司技術(shù)人員于2012正12月30日完成對系統(tǒng)的修復(fù)后，成本和利潤數(shù)據(jù)得以改正。B會計師事務(wù)所據(jù)此認(rèn)為上述內(nèi)部控制缺陷已得到整改，不影響會計師事務(wù)所出具2012年度內(nèi)部控制審計報告的類型。要求：根據(jù)材料(2)，說明財務(wù)部門提議采用的風(fēng)險應(yīng)對策略類型廈曼恍點和缺點?！敬鸢浮控攧?wù)部提議采用的是風(fēng)險規(guī)避的應(yīng)對策略。風(fēng)險規(guī)避策略的優(yōu)點是：風(fēng)險規(guī)避是管理風(fēng)險的一種最徹底的措施，是在風(fēng)險事故發(fā)生之前，將所有風(fēng)險因素完全消除，從而徹底排除某一特定風(fēng)險發(fā)生的可能性。風(fēng)險規(guī)避策略的缺點是：風(fēng)險規(guī)避是相對消極的應(yīng)對策略。選擇遺策略意味著：①放棄可能從風(fēng)險十獲得的收益；②可能影響企業(yè)經(jīng)營績效；③可能帶來新的風(fēng)險。七、甲單位為中央級環(huán)保事業(yè)單位，于2013年1月1日起執(zhí)行新的《事業(yè)單位會計制度》，并對固定資產(chǎn)計提折舊。2013年7月2日，甲單位總會計師組織有關(guān)人員對下列事項進(jìn)行研究：（1）甲單位的一臺大型儀器設(shè)備于2013年6月提前報廢，該儀器設(shè)備的賬面原值為1000萬元，累計折舊為900萬元，賬面價值為100萬元。資產(chǎn)管理處孫某建議，該儀器設(shè)備的賬面價值不足800萬元，未達(dá)到財政部門審批標(biāo)準(zhǔn)，報上級主管部門審批即可。（2）甲單位按規(guī)定程序報經(jīng)批準(zhǔn)于2013年6月對外轉(zhuǎn)讓一項股權(quán)投資。投資賬面價值為300萬元；該投資原由甲單位投出自行研發(fā)的專利權(quán)形成，轉(zhuǎn)讓該投資取得收入380萬元，另支付相關(guān)稅費2萬元。財務(wù)處李某建議將該投資賬面價值扣除相關(guān)稅費后凈額298萬元上繳國庫。要求：根據(jù)國有資產(chǎn)管理和事業(yè)單位會計制度等相關(guān)規(guī)定，逐項判斷事項（1）至（2）的建議是否正確。如不正確，分別說明理由?！敬鸢浮?.事項（1）的建議不正確。理由：資產(chǎn)的處置的審批權(quán)限按照資產(chǎn)的原值確定。該儀器設(shè)備的原值超過800萬元，應(yīng)報經(jīng)上級主管部門審核后，報財政部審批。2.事項（2）的建議正確。理由：所處置的股權(quán)投資是由單位無形資產(chǎn)對外投資形成的，且收入形式為現(xiàn)金。按照現(xiàn)行規(guī)定，所收價款，扣除投資收益，以及稅金、評估費等相關(guān)費用后，上繳中央國庫。投資收益則納入單位預(yù)算，統(tǒng)一核算，統(tǒng)一管理。八、甲公司為一家制造類企業(yè)，公司原有資本700萬元，其中債務(wù)資本200萬元（每年負(fù)擔(dān)利息24萬元），普通股資本500萬元（發(fā)行普通股500萬股，每股面值1元）。公司擬于下一年度擴大業(yè)務(wù)，需追加籌資300萬元，沒有籌資費用?，F(xiàn)有兩種籌資方案：方案一：全部按面值發(fā)行普通股，增發(fā)60萬股，每股發(fā)行價5元；方案二：全部增加長期借款，借款利率為12%。預(yù)計擴大業(yè)務(wù)后的息稅前利潤為400萬元，所得稅稅率為25%。假定不考慮其他因素。1、計算每股收益無差別點的息稅前利潤，并據(jù)此作出籌資方式的決策。2、從理論與實務(wù)管理角度，指出公司資本結(jié)構(gòu)決策的目標(biāo)定位?！敬鸢浮烤?、近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長。國內(nèi)汽車制造商華新公司于2018年進(jìn)入新能源汽車制造領(lǐng)域，但是受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場占有率較低。要求：根據(jù)SWOT分析，指出該公司應(yīng)采用的戰(zhàn)略類型及理由?！敬鸢浮繎?yīng)該采取的戰(zhàn)略是轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。理由：“近年來新能源汽車產(chǎn)業(yè)及市場迅猛增長”屬于機會，華新公司“受技術(shù)和管理水平制約，其產(chǎn)品性能欠佳，市場占有率較低”屬于劣勢，即面臨巨大的外部機會，同時受到內(nèi)部劣勢的限制。一十、某經(jīng)濟開發(fā)區(qū)有兩個玩具制造企業(yè)甲企業(yè)和乙企業(yè)，甲企業(yè)花費大量的費用來購買優(yōu)質(zhì)原料，生產(chǎn)玩具，樹立成功的品牌形象，且建立自己的車隊以便能迅速地向銷售網(wǎng)點運送成品玩具。上述活動使得該企業(yè)能夠收取玩具的溢價，從而增加企業(yè)的價值。而乙企業(yè)是通過購買其他國家的供應(yīng)商更便宜的原材料來降低成本，實施所有玩具制造的機械化和制定每天24小時營業(yè)的生產(chǎn)計劃，以及直至送貨卡車裝滿才把玩具運送到特定的銷售網(wǎng)點。該企業(yè)通過選擇過程實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而以比其競爭對手更低的價格出售玩具。由于玩具制造業(yè)的競爭日趨加劇，雖然甲企業(yè)和乙企業(yè)實行了上述的措施，但其業(yè)績?nèi)匀徊缓芾硐?，而且逐漸走了下坡路。甲和乙企業(yè)共同進(jìn)行了企業(yè)間的價值鏈分析，最后經(jīng)過雙方協(xié)商，甲和乙企業(yè)決定兩個企業(yè)合并，從而擴大了生產(chǎn)規(guī)模，并使成本進(jìn)一步降低，鞏固企業(yè)的市場地位，使企業(yè)的競爭優(yōu)勢獲得了大大提