管理學第六章計劃與計劃工作演示

（優(yōu)選）管理學第六章計劃與計劃工作當前第1頁\共有107頁\編于星期一\9點

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。與其讓別人掌握你的命運，不如自己來

主宰。

——杰克.韋爾奇計劃工作是一座橋梁，它把我們所處的這岸和我們要去的對岸連接起來，以克服這一天塹。

——哈羅德·孔茨當前第2頁\共有107頁\編于星期一\9點一年之計在于春，一日之計在于晨凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢未雨綢繆有備無患運籌帷幄之中，決勝千里之外人無遠慮，必有近憂好的開始是成功的一半關(guān)于計劃的諺語當前第3頁\共有107頁\編于星期一\9點小案例：丁謂建宮丁謂是宋朝初期的宰相。雖然他曾經(jīng)因為替寇準擦胡子上的米飯而頗受詬病，但幾乎所有的人都知道，他是中國歷史上少有的管理大師之一。北宋真宗祥符年間，京都汴梁的皇宮內(nèi)失火，宮殿被焚毀。丁謂受命重建宮室。在交通不便的條件下，要在緊迫時間內(nèi)完成如此浩大的工程，很不容易。當前第4頁\共有107頁\編于星期一\9點丁謂考慮到取土路途遙遠，先命人在皇宮前的大街上挖鑿取土，將挖出來的土燒制成磚瓦。沒過幾天，大街就被挖成了一條大溝；接著，丁謂又下令把京城附近的汴河掘開，把河水引入溝中，用船把大量的建材直接運到宮前，十分快捷。等到皇宮建完，又把拆毀的瓦礫灰土等建筑廢料，統(tǒng)統(tǒng)填進溝里，水溝又變成了平坦的大街。這一舉動解決了取土、運輸和清理廢料三個問題，不僅節(jié)約了時間，而且省下了費用數(shù)以億萬?；实鄞鬄橘澷p，丁謂也更受重用。當前第5頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃是管理的首要職能首先，計劃從明確目標著手為實現(xiàn)組織目標提供了保障。其次，計劃還通過優(yōu)化資源配置保證組織目標的實現(xiàn)。再次，計劃通過規(guī)劃、政策、程序等的制定保證著組織目標的實現(xiàn)。當前第6頁\共有107頁\編于星期一\9點為什么不做計劃?變化太快，計劃跟不上變化快；計劃完成不了；有計劃太約束，不自由；沒有時間做計劃；計劃沒有用；不知道如何做計劃。當前第7頁\共有107頁\編于星期一\9點為什么要做計劃？1、因為計劃可以為管理者和非管理者指明方向；2、通過計劃促使管理者展望未來，預(yù)見變化，考慮變化的沖擊，以及制定適當?shù)膶Σ撸瑴p少變化的沖擊；3、計劃還可以使浪費性和重疊性減至最少；4、計劃設(shè)立目標和標準以利于控制。沒有計劃，就沒有控制。當前第8頁\共有107頁\編于星期一\9點案例國外某老生從事的職業(yè)是一家飛機制造廠的飛機試飛員。在他60多歲光榮退休之后，報紙、廣告、電臺等媒體紛紛前往采訪。這是一個傳奇式的人物，據(jù)說跟他一起從事這個行當?shù)幕锇閭冇械囊蚴鹿识陈毩耍械挠捎诎l(fā)生事故而身患殘疾，而這位老先生，盡管經(jīng)歷了很多次事故和意外，但都化險為夷。媒體記者問他有什么訣竅比別人做得更好?！盀槭裁磩e人在各種各樣的災(zāi)難面前躲不過去，而你卻能化險為夷呢？”這位老先生解釋道：“我有一個習慣，就是我在每次執(zhí)行任務(wù)之前都會做腦操。我會設(shè)想可能出現(xiàn)的各種情況，假如出現(xiàn)某種不測的時候，我應(yīng)當如何應(yīng)對，假如發(fā)生某種意外的時候，我如何處理才是最佳的選擇。每次執(zhí)行任務(wù)之前，我都會閉上眼睛進行這樣的冥想。所以在很多次執(zhí)行任務(wù)過程中，盡管碰到了意外，但對我來講，卻是意料之中的事?！碑斍暗?頁\共有107頁\編于星期一\9點10公里

10公里

10公里

曾經(jīng)有人做過這樣一個實驗：組織三組人，讓他們沿著公路步行，分別向10公里外的三個村子行進。乙組知道去哪個村莊，也知道它有多遠，但是路邊沒有里程碑，人們只能憑經(jīng)驗估計大致要走兩小時左右甲組不知道去的村莊叫什么名字，也不知道它有多遠，告訴他們跟著向?qū)ё呔褪橇吮M最幸運。大家不僅知道所去的是哪個村子，它有多遠，而且路邊每公里有一塊里程碑表現(xiàn)會相同嗎當前第10頁\共有107頁\編于星期一\9點10公里

10公里

10公里

甲組剛走了兩三公里時就有人叫苦了，走到一半時,有些人幾乎憤怒了，他們抱怨為什么要大家走這么遠，何時才能走到。有的人甚至坐在路邊，不愿再走了。越往后人的情緒越低，七零八落，潰不成軍乙組走到一半時才有人叫苦，大多數(shù)人想知道他們已經(jīng)走了多遠了，比較有經(jīng)驗的人說：“大概剛剛走了一半的路程。”于是大家又簇擁著向前走。當走到四分之三的路程時，大家又振作起來，加快了腳步丙組一邊走一邊留心看里程碑。每看到一個里程碑，大家便有一陣小小的快樂。這個組的情緒一直很高漲。走了七、八公里以后，大家確實都有些累了，但他們不僅不叫苦，反而開始大聲唱歌、說笑，以消除疲勞。最后的兩三公里，他們越走情緒越高，速度反而加快了。因為他們知道，要去的村子就在眼前了啟示當前第11頁\共有107頁\編于星期一\9點啟示要帶領(lǐng)大家共同完成某項工作，首先要有明確的目標（做什么？）路線可行途徑計劃方案確定目標及計劃行動方案是計劃職能的

核心任務(wù)。當前第12頁\共有107頁\編于星期一\9點一、計劃的概念計劃的含義:計劃是對未來行動的說明。名詞意義上——用文字和指標等形式所表述的，在未來一定時期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門和不同成員，關(guān)于行動方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件。（做什么？）動詞意義上——為了實現(xiàn)決策所確定的目標，預(yù)先進行的行動安排。（怎么做？）13當前第13頁\共有107頁\編于星期一\9點

理解計劃的含義應(yīng)把握四點：

?

計劃是預(yù)先制定的行動方案

?

計劃是一個連續(xù)的行為過程

?

計劃是控制的基礎(chǔ)和前提

?

計劃需要修正和調(diào)整如何理解計劃的含義當前第14頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃工作計劃工作的含義：為實現(xiàn)未來預(yù)期目標而預(yù)先進行的行動安排。廣義：指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況的工作過程。狹義：指制定計劃。即根據(jù)組織內(nèi)外實際情況，通過科學預(yù)測、權(quán)衡客觀需要和主觀可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標及實現(xiàn)目標的途徑。當前第15頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃工作的概念計劃工作由三部分組成：編制計劃執(zhí)行計劃檢查計劃當前第16頁\共有107頁\編于星期一\9點(二)計劃工作計劃工作:包含定義組織的目標，制定全局戰(zhàn)略以實現(xiàn)目標，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作2.作用：計劃工作給組織提供了通向未來目標的明確道路，給組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等一系列管理工作提供了基礎(chǔ)。3.非正式的計劃

-不把事情寫下來(1)很少或者幾乎不與組織的其他成員討論目標(2)通常缺乏連續(xù)性

正式的計劃

–以書面形式表達的

(1)明確定義了目標

(2)明確規(guī)定通過什么途徑以達到目的?PrenticeHall,2002當前第17頁\共有107頁\編于星期一\9點（三)為什么管理者要制定計劃1、計劃的目的(1)計劃是管理的首要功能，他為所有管理行為奠定了基礎(chǔ)(2)計劃建立了協(xié)調(diào)(3)計劃能夠降低不確定性(3)計劃減少活動的重疊和浪費(4)計劃設(shè)定目標和標準用于控制?PrenticeHall,2002當前第18頁\共有107頁\編于星期一\9點（四）計劃的內(nèi)容5W1H何地做Where？計劃實施的地點了解環(huán)境條件和限制合理安排實施空間誰去做

Who？負責實施計劃的部門和人員做什么What？所要進行的活動內(nèi)容和活動要求怎么做How？制定措施/政策/規(guī)則合理分配/集中使用資源平衡生產(chǎn)能力平衡派生計劃為什么做Why？計劃的原因和目的論證可行性何時做When？工作開始和完成時間進行有效控制對能力及資源進行平衡當前第19頁\共有107頁\編于星期一\9點1、計劃明確了組織成員行動的方向和方式，從而成為協(xié)調(diào)組織各方面行動的有力工具。2、計劃工作的開展迫使各級主管人員花時間和精力去思考未來的各種情況，從而促發(fā)了各種溝通、思考、預(yù)測等行為。3、計劃工作能促使人們改善組織運行的效率。

4、計劃工作還為組織內(nèi)部各層次管理人員的日常考核和控制工作提供最基本的依據(jù)。（五）計劃的作用當前第20頁\共有107頁\編于星期一\9點二、計劃與決策

區(qū)別：兩項工作需要解決的問題不同決策是對組織活動方向、內(nèi)容以及方式的選擇。計劃則是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時期內(nèi)的行動任務(wù)的具體安排，它詳細規(guī)定了不同部門和成員在該時期內(nèi)從事的活動的具體內(nèi)容和要求。

聯(lián)系：決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)。在實際工作中，決策與計劃是相互滲透的。計劃的編制過程，既是決策的組織落實過程，也是對決策更為詳細的檢查和修訂過程。當前第21頁\共有107頁\編于星期一\9點

目標和計劃在計劃工作中的作用(1)目標

:A.

定義:期望的產(chǎn)出(成果)B.作用:(1)提供所有管理決策的方向

(2)構(gòu)成了衡量標準，參照這種標準就可以度量實際工作的完成情況(2)計劃

:規(guī)定了怎么實現(xiàn)目標英國諺語:

計劃寫在沙灘上,目標刻在石頭上?PrenticeHall,2002當前第22頁\共有107頁\編于星期一\9點目標計劃當前第23頁\共有107頁\編于星期一\9點案例：10分鐘提高效率

美國某鋼鐵公司總裁舒瓦普向一位效率專家利請教：“如何更好地執(zhí)行計劃的方法？”。

利聲稱可以給舒瓦普一樣?xùn)|西，在10分鐘內(nèi)能把他公司業(yè)績提高50%。

接著，利遞給舒瓦普一張白紙，說：“請在這張紙上寫下你明天要做的6件最重要的事?！?/p>

舒瓦普用了約5分鐘時間寫完。利接著說：“現(xiàn)在用數(shù)字標明每件事情對于你和公司的重要性次序?！笔嫱咂沼只思s5分鐘做完。

利說：“好了，現(xiàn)在這張紙就是我要給你的。24當前第24頁\共有107頁\編于星期一\9點10分鐘提高效率

明天早上第一件事是把紙條拿出來，做第一項最重要的。不看其它的，只做第一項，直到完成為止。然后用同樣辦法對待第2項、第3項……直到下班為止。即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事。你可以試著每天這樣做，直到你相信這個方法有價值時，請將你認為的價值給我寄支票?！?/p>

一個月后，舒瓦普給利寄去一張2.5萬美元的支票，并在他的員工中普及這種方法。5年后，當年這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。25當前第25頁\共有107頁\編于星期一\9點10分鐘提高效率

【思考】

1.為什么總裁舒瓦普有計劃卻難以執(zhí)行？效率專家利的方法的關(guān)鍵在哪里？

2.效率專家利認為“即使只做完一件事，那也不要緊，因為你總在做最重要的事”。你認為制定計劃光是做最重要的事夠嗎？

3.效率專家利執(zhí)行計劃的方法使這個不為人知的小鋼鐵公司成為世界最大鋼鐵公司之一。為什么計劃能有這么大的作用？26當前第26頁\共有107頁\編于星期一\9點1、計劃工作的內(nèi)容不僅要制定目標，還包括原因、人員、時間、地點、手段等?？偛檬嫱咂諞]有列出執(zhí)行計劃的具體時間、地點等，當然難以執(zhí)行，而效率專家利恰恰抓住了這些關(guān)鍵，即即時、即地要實現(xiàn)的目標是什么，馬上完成這些緊急計劃。

2、效率專家利的做法說明制定計劃應(yīng)遵循重點原則，切忌眉毛胡子一把抓，否則難以有效地制定、執(zhí)行計劃。除重點原則外，我們在制定計劃時還應(yīng)遵循統(tǒng)籌、連鎖、發(fā)展、便于控制和經(jīng)濟原則。

如果一味地強調(diào)重要，就一直盯著做，而事實上難以完成或荒廢了太多時間與精力，則得不償失。

3、計劃作為管理的首要職能，是組織實施的綱要，為控制提供標準，領(lǐng)導(dǎo)在計劃實施中確保計劃取得成功。計劃的作用主要表現(xiàn)在：彌補不確定性和變化帶來的問題；有利于管理人員把注意力集中于目標；有利于提高組織的工作效率；有利于有效地進行控制。

當前第27頁\共有107頁\編于星期一\9點

三、計劃的性質(zhì)目標性首位性普遍性秩序性效率性當前第28頁\共有107頁\編于星期一\9點（1）目標性：組織通過精心安排來實現(xiàn)目標而得以生存和發(fā)展。計劃工作為實現(xiàn)組織目標服務(wù),旨在促使組織目標的實現(xiàn)。計劃工作是對決策工作在時間和空間兩個維度上進一步展開和細化。

時間維度：計劃工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為不同時間段（長期、中期、短期）的目標和行動安排。

空間維度：計劃工作把決策所確立的組織目標及其行動方式分解為組織內(nèi)不同層次（高層、

中層、低層）不同部門、不同成員的目標和行動安排。

當前第29頁\共有107頁\編于星期一\9點（2）首位性：計劃工作是管理活動的橋梁，是組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動的基礎(chǔ)。計劃工作須在組織工作、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)和控制之前進行，是進行其它各項管理工作的基礎(chǔ)，并貫穿于整個管理過程。當前第30頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃的首位性計劃工作的作用：

計劃是管理的首要職能，是一切工作的基礎(chǔ)。人們常把計劃比喻成管理的憲法，可見計劃的重要性。一方面，計劃工作是決策的邏輯延續(xù)，為決策所選擇的目標活動的實施提供了組織實施保證另一方面，計劃工作又是組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制和創(chuàng)新等管理活動的基礎(chǔ)，是組織內(nèi)不同部門、不同成員行動的依據(jù)。31當前第31頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃的首位性為什么計劃是管理的首要職能?32計劃目標與達成方式組織結(jié)構(gòu)

如何最有效地領(lǐng)導(dǎo)員工提供控制活動的標準需要何種資源，何時需要幫助我們知道為了確保計劃的成功影響領(lǐng)導(dǎo)方式當前第32頁\共有107頁\編于星期一\9點（3）普遍性：計劃工作是全體管理人員的一個基本職能，具有普遍性。各級管理人員所制定的計劃的范圍、內(nèi)容不同而已。高層管理人員制定組織的總體計劃，把握全局方向和目標；中層管理人員制定部門計劃，諸如財務(wù)計劃、市場計劃、人事計劃等，確定在整體目標實現(xiàn)過程中，各部門自身的具體目標；而基層管理人員則要制定具體的作業(yè)計劃，以配合生產(chǎn)計劃的最終實現(xiàn)。

當前第33頁\共有107頁\編于星期一\9點（4）秩序性：計劃工作蘊含一定的秩序。最主要的秩序表現(xiàn)為計劃工作的縱向?qū)哟涡院蜋M向協(xié)作性。一般來說，高級管理人員計劃組織的總方向，各層級管理人員再據(jù)此制定相互協(xié)作的計劃，從而保證實現(xiàn)組織的總目標。

當前第34頁\共有107頁\編于星期一\9點（5）效率性：計劃工作要追求效率?？梢杂糜媱潓M織目標的貢獻來衡量一個計劃的效率。貢獻是指扣除在制定和實施這個計劃時所需要的費用和其他因素后的剩余。

若計劃能得到最大的剩余，或計劃能按照合理的代價來實現(xiàn)目標，這樣的計劃就是有效率的。在衡量代價時，不僅要考慮時間金錢等要素，還要衡量個人和集體的滿意程度。當前第35頁\共有107頁\編于星期一\9點對于營利性組織來說，效率是指計劃的成本收益比率。計劃的編制和實施是要支付成本或費用的，如果其收益大于成本，就可以稱之為有效率的，反之，就是沒有效率的或低效率的。對于非營利性組織，計劃的結(jié)果取決于決策者的價值標準。當前第36頁\共有107頁\編于星期一\9點一位銷售經(jīng)理的自述：“月初，根據(jù)我同上級商定的大目標，以及與每個業(yè)務(wù)員制訂工作小目標。當然大目標是在與業(yè)務(wù)員商討，摸清了可能的小目標后與上級討價還價制訂出來的。我同業(yè)務(wù)員制訂小目標的過程也要費一番周折。首先我得講明形勢與公司的大目標，請他提出他的小目標，一般來說他提得數(shù)值都比較小，我要想方設(shè)法讓他增加。這時他就會提出要求，什么要提供車啦、要我出面啦、要增加招待費啦，我會根據(jù)情況給他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后達成一致?！?/p>

--目標設(shè)定當前第37頁\共有107頁\編于星期一\9點

“接下來業(yè)務(wù)員就要做工作計劃，比如拜訪幾個新客戶、請哪幾個客戶來參觀等等。這時我簡單提一下對他們計劃的看法，但是怎么做還是由他自己決定，同時我記下他們可能有困難的地方。訂目標做計劃通常在兩三天內(nèi)完成，然后各業(yè)務(wù)員就忙著去爭取訂單了。這時我要不時地注意每個業(yè)務(wù)員工作的進度，研究他們可能碰到的困難，該支持他時我會放棄休息和他們一起工作。他們的獎金與落實的訂單量直接掛鉤，不用我去算?！?/p>

“但月底我要與他們每個人溝通一下，一是一起研究得失總結(jié)經(jīng)驗，給他們指導(dǎo)指導(dǎo)，也聽他們的反省；二是掌握信息預(yù)測下個月的目標，以便我同我的上級制定下個月的計劃。”

--實施過程--成果評價當前第38頁\共有107頁\編于星期一\9點39第二節(jié)計劃的類型當前第39頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃的類型（續(xù)）長期計劃和短期計劃長期計劃：描述了組織在較長時期（通常為五年以上）的發(fā)展方向和方針。短期計劃：具體地規(guī)定了組織的各個部門在目前到未來的各個較短的階段應(yīng)該從事何種活動和應(yīng)達到的要求。業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)計劃和人事計劃業(yè)務(wù)計劃：組織的主要計劃，包括產(chǎn)品開發(fā)、物資采購、倉儲后勤、生產(chǎn)作業(yè)以及銷售促進等。財務(wù)計劃：研究如何從資本的提供和利用上促進業(yè)務(wù)活動的有效進行。人事計劃：分析如何為業(yè)務(wù)規(guī)模的維持或擴大提供人力資源的保證。40當前第40頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃的類型（續(xù)）戰(zhàn)略性計劃與戰(zhàn)術(shù)性計劃戰(zhàn)略性計劃：指應(yīng)用于整體組織的，為組織未來較長時期(通常為5年以上)設(shè)立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃戰(zhàn)術(shù)性計劃：指規(guī)定總體目標如何實現(xiàn)的細節(jié)的計劃，其需要解決的是組織的具體部門或職能在未來各個較短時期內(nèi)的行動方案41當前第41頁\共有107頁\編于星期一\9點案例分析：案例1.

美國泛美航空公司曾在1981年8月預(yù)計本年度的赤字將達40億美元，銀行聽到這一消息后，立即決定將原計劃給公司的貸款砍掉了50%以上，為了擺脫自己的經(jīng)濟困境，公司只好被迫將自己盈利可觀的旅館分公司賣給了英國。這種行動顯然是為了實現(xiàn)本身的最基本目標——維持生存而被迫采取的一個緊急策略。當前第42頁\共有107頁\編于星期一\9點案例2.

AT&T公司80年代初已成為一個多種行業(yè)的大聯(lián)合企業(yè)公司。但由于公司的迅速發(fā)展，大大超出了本身的經(jīng)濟實力，從長遠的戰(zhàn)略利益考慮，它也決定賣掉下屬一個公司。

比較哪一個是戰(zhàn)略計劃，哪一個是戰(zhàn)術(shù)計劃？當前第43頁\共有107頁\編于星期一\9點

AT&T公司的行動與泛美公司行為的性質(zhì)不同。

泛美公司為了解決本身的嚴重赤字，為了生存而被迫采取的一個緊急行動，這是一個策略；

而AT&T公司則是正在進行著一個長遠戰(zhàn)略計劃。當前第44頁\共有107頁\編于星期一\9點

科寧是美國創(chuàng)建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一個燈泡以來，科寧公司一直以經(jīng)營玻璃品的生產(chǎn)和加工為為主，并且實行家族式管理。然而，這種經(jīng)營戰(zhàn)略也給它帶來了許多問題：它的主干部門--燈泡生產(chǎn)在30年前曾經(jīng)占據(jù)美國1/3的燈泡市場，而今天卻喪失了大部分的市場；電視顯像管的生產(chǎn)也因激烈的市場競爭而陷入困境。這兩條主要的生產(chǎn)線都無法為公司獲取利潤。

案例分析當前第45頁\共有107頁\編于星期一\9點

面對上述情況，公司既希望開辟新的市場，又不愿意放棄其傳統(tǒng)的玻璃生產(chǎn)和加工。為此，公司最高領(lǐng)導(dǎo)層制定了一個新的戰(zhàn)略計劃，計劃主要包括三個方面：

第一，縮小類似燈泡和電視顯像管這樣低產(chǎn)的部門

第二，減少因市場周期性急劇變化而浮動的產(chǎn)品生產(chǎn)第三，開辟既有挑戰(zhàn)性又具有巨大潛在市場的產(chǎn)品

當前第46頁\共有107頁\編于星期一\9點

第三方面又包括三個新的領(lǐng)域：一是開辟光波導(dǎo)器生產(chǎn)--用于電話和電纜電視方面的光波導(dǎo)器和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)以及高級而復(fù)雜的醫(yī)療設(shè)備等，希望這方面的年銷售量能達到40億美元；

二是開辟生物工程技術(shù)，這種技術(shù)在食品行業(yè)大有前途；三是利用原來的優(yōu)勢，繼續(xù)制造醫(yī)療用玻璃杯和試管等，并開拓電子醫(yī)療診斷設(shè)備，希望能夠在這方面能夠達到全美同行業(yè)中的第一或第二位的地位?？茖庍€有它次一級的的目標。例如，目前這個公司正在搞一條較復(fù)雜的玻璃用具生產(chǎn)線，并想向不發(fā)達的國家擴展業(yè)務(wù)。當前第47頁\共有107頁\編于星期一\9點

很明顯，科寧正在進行這一個雄心勃勃的發(fā)展計劃。公司希望通過提高技術(shù)、提高效率，以獲得更大的利潤。但是，在進行新的計劃中，科寧也遇到了許多問題。例如科寧真要從光波導(dǎo)器和生物控制等方面獲得成功的話，就必須擴大其經(jīng)營領(lǐng)域。另一方面，科寧給人的印象是要保持原來的基礎(chǔ)，而不是獲得利潤。

請概述科寧公司的戰(zhàn)略計劃和戰(zhàn)術(shù)計劃。

當前第48頁\共有107頁\編于星期一\9點

具體性計劃與指導(dǎo)性計劃具體性計劃：具有明確的目標。制定了明確的程序、預(yù)算方案以及日程進度表等。指導(dǎo)性計劃：只規(guī)定某些一般的方針和行動原則，給予行動者較大自由處置權(quán)。它指出重點但不把行動限定在具體的目標上或特定的行動方案上。當前第49頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃的類型（續(xù)）

程序性計劃與非程序性計劃西蒙：組織活動分為兩類——例行活動與非例行活動程序計劃非程序計劃紐曼：常規(guī)計劃與專用計劃常規(guī)計劃－用來處理常發(fā)性問題的，包括政策、標準方法和常規(guī)作業(yè)程序。專用計劃－處理一次性的而非重復(fù)性的問題，包括為獨特的情況專門設(shè)計的方案、進程表和特殊方法。50當前第50頁\共有107頁\編于星期一\9點程序化與非程序化計劃在不同組織中的例子

計劃種類

問題例子

程序化計劃

重復(fù)的

企業(yè)：處理工資單

例行的

大學：處理入學申請

醫(yī)院：準備診治病人

政府：招收公務(wù)人員

非程序計劃

復(fù)雜的

企業(yè)：引入新的產(chǎn)品

新的

大學：建立新的教學設(shè)施

醫(yī)院：對突發(fā)疾病采取措施

政府：解決通貨膨脹問題

當前第51頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃工作與組織層次戰(zhàn)略計劃運營計劃高層管理者中層管理者基層管理者?PrenticeHall,2002當前第52頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃的層次體系：

哈羅德·孔茨和海因茨·韋里克從抽象到具體把計劃分為一種層次體系預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃

規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標使命抽象具體計劃的層次體系當前第53頁\共有107頁\編于星期一\9點組織目標是分等分層的；使組織目標成為組織中每一個成員的行動指南；總目標戰(zhàn)略目標遠期目標部門目標

行動目標近期目標崗位目標

每一個成員的具體行動指南這些多層次多部門的目標之間是相互關(guān)聯(lián)的；管理者要將其形成一個“相互支持的目標矩陣”。計劃的層次性

當前第54頁\共有107頁\編于星期一\9點（1）使命：它指明一定的組織機構(gòu)在社會上應(yīng)起的作用和所處的地位。它是此組織區(qū)別于彼組織的標志。即企業(yè)應(yīng)滿足何種需要，它從根本上回答了“我們的業(yè)務(wù)是什么？”這一問題。預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標使命計劃的層次體系當前第55頁\共有107頁\編于星期一\9點狹義的企業(yè)使命：以產(chǎn)品為導(dǎo)向。如：生產(chǎn)計算機。廣義的企業(yè)使命：從本企業(yè)的實際條件出發(fā)，以市場為導(dǎo)向，著眼于滿足市場的某種需要。如：“向顧客提供最先進的辦公設(shè)備，滿足顧客提高辦公效率的需要”。當前第56頁\共有107頁\編于星期一\9點使命舉例哈佛商學院的使命：“影響企業(yè)的實踐”“在日益增長的全球商務(wù)環(huán)境中，提高學生進行戰(zhàn)略性與關(guān)鍵性思考的能力”麻省理工學院斯隆商學院使命：“對日益增長的市場全球化和密集的競爭正在改變工作性質(zhì)的這一事實作出反映”“尊重有用的工作”，“為產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)”哥倫比亞商學院的使命：“讓學生掌握作為管理者能夠在全球經(jīng)濟中進行有效競爭所需的基本學科與應(yīng)用的職能領(lǐng)域”當前第57頁\共有107頁\編于星期一\9點我們的使命：

令全球人們的身體及思想更怡神暢快

讓品牌與行動不斷激勵人們保持樂觀向上

讓我們所觸及的一切更具價值

當前第58頁\共有107頁\編于星期一\9點各類型組織的使命（Mission）賞析麥肯錫幫我們的客戶成為最杰出的公司寶潔讓我們生活得更好微軟

致力于提供使工作、學習、生活更加方便、豐富的個人電腦軟件惠普

為人類的幸福和發(fā)展做出技術(shù)貢獻沃爾瑪給普通百姓提供機會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西

當前第59頁\共有107頁\編于星期一\9點迪斯尼

使人們過得快樂高盛給主要公司提供卓越的投資和發(fā)展建議華為聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。廈門金龍?zhí)嵘袊蛙嚨娜蚋偁幜?，為世界交通運輸貢獻價值當前第60頁\共有107頁\編于星期一\9點（2）目標：目標是使命的具體化。組織的使命支配著組織各個時期的目標和個部門的目標，各時期和各部門的目標又是圍繞組織存在的使命所制定的，并為完成使命而努力。預(yù)算：數(shù)字化計劃方案：一項綜合計劃

規(guī)則：最簡單形式的計劃

程序政策戰(zhàn)略目標使命計劃的層次體系當前第61頁\共有107頁\編于星期一\9點10～30年的宏偉、大膽、有難度的目標

一個有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏偉、奇特、大膽的目標）具有強大的吸引力，人們會不由自主地被它吸引，并全力以赴地為之奮斗；它非常明確，能夠使人受到鼓舞；它讓人一目了然，幾乎無需任何解釋。1907年，43歲的亨利·福特宣布：“要為老百姓生產(chǎn)一種汽車……這種汽車價格低廉，所有收入不豐的人都有能力擁有一輛，駕駛著它，和家人一起享受在廣闊天地里馳騁的快樂?！碑斍暗?2頁\共有107頁\編于星期一\9點（3）戰(zhàn)略：是為了達到組織總目標而采取的行動和利用資源的總計劃。目的是通過一系列的主要目標和政策來決定和傳達期望成為什么樣的組織。（4）政策：是指導(dǎo)或溝通決策思想的全面的陳述書或理解書。政策能幫助事先決定問題處理方法，這一方面減少對某些例行問題時間上處理的成本，另一方面把其他計劃統(tǒng)一起來了。例如：企業(yè)處理訂單、會計部門記載業(yè)務(wù)等。

政策允許對某些事情有酌情處理的自由。當前第63頁\共有107頁\編于星期一\9點（5）程序：是制定處理未來活動的一種必需方法的計劃。它詳細列出必須完成某類活動的切實方式（步驟），并按時間順序?qū)Ρ匾幕顒舆M行排列。

當前第64頁\共有107頁\編于星期一\9點

（6）規(guī)則：詳細闡明了必需行動或非必需的行動。其本質(zhì)是一種必須或無須采取某種行動的管理決策。規(guī)則不同于程序。其一，規(guī)則指導(dǎo)行動但不說明時間順序；其二，可以把程序看作是一系列的規(guī)則，但是一條規(guī)則可能是也可能不是程序的組成部分。規(guī)則也不等于政策。政策的目的是指導(dǎo)行動，并給執(zhí)行人員留有酌情處理的余地；而規(guī)則雖然也起指導(dǎo)作用，但是在運用規(guī)則時，執(zhí)行人員沒有自行處理之權(quán)。

當前第65頁\共有107頁\編于星期一\9點（7）方案（或規(guī)劃）：方案是一個綜合性計劃，包括目標、政策、程序、規(guī)則、任務(wù)分配、要采取的步驟、要使用的資源以及為完成既定行動方針所需要的其他因素。（8）預(yù)算：是一份用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的報表，通常是為規(guī)劃服務(wù)的。當前第66頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃工作的原理限定因素原理許諾原理靈活性原理改變航道原理第三節(jié)計劃編制過程當前第67頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃工作原理-限定因素原理（又稱：木桶原理）

木桶原理又稱短板理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，其核心內(nèi)容為：一只木桶盛水的多少，并不取決于桶壁上最高的那塊木塊，而恰恰取決于桶壁上最短的那塊。

當前第68頁\共有107頁\編于星期一\9點限定因素是指妨礙組織目標實現(xiàn)的因素。

“木桶理論”可以啟發(fā)我們思考許多問題，比如企業(yè)團隊精神建設(shè)的重要性。在一個團隊里，決定這個團隊戰(zhàn)斗力強弱的不是那個能力最強、表現(xiàn)最好的人，而恰恰是那個能力最弱、表現(xiàn)最差的落后者。因為，最短的木板在對最長的木板起著限制和制約作用，決定了這個團隊的戰(zhàn)斗力，影響了這個團隊的綜合實力。

在制定計劃時，限定因素原理的含義是主管人員在制定計劃時，必須全力找出影響計劃目標實現(xiàn)的主要限定因素，有針對性的采取得力措施。當前第69頁\共有107頁\編于星期一\9點-許諾原理任何一項計劃都是對完成各項工作所做出的許諾。許諾越大，實現(xiàn)許諾的時間就越長，實現(xiàn)許諾的可能性就越小。按照許諾原理，計劃必須有期限要求，事實上，對于大多數(shù)情況來說，完成期限往往是對計劃的最嚴厲的要求，此外，必須合理地確定計劃期限并且不應(yīng)隨意縮短或延長計劃期限。

當前第70頁\共有107頁\編于星期一\9點-靈活性原理計劃中體現(xiàn)的靈活性越大，由于未來意外事件引起損失的危險性就越小。計劃必須具有靈活性，即當出現(xiàn)意外情況時，有能力改變方向而不必付出太大的代價，具有靈活性的計劃又稱為“彈性計劃”。

必須指出：靈活性原理是制定計劃要留有余地，至于執(zhí)行計劃，則一般不應(yīng)有靈活性。

當前第71頁\共有107頁\編于星期一\9點-改變航道原理盡管我們在制定計劃時預(yù)見了未來可能發(fā)生的情況，并制定了相應(yīng)的應(yīng)變措施，但計劃往往趕不上變化，因而在必要時就要調(diào)整計劃或重新制定計劃。就象航海家一樣，必須經(jīng)常核對航線，一旦遇到情況就可繞道而行，故此原理稱為“改變航道原理”。

改變航道原理：是指計劃工作為將來承諾得越多，管理者定期地檢查現(xiàn)狀和前景，以及為保證所要達到的目標而重新制訂計劃就越重要。這個原理與靈活性原理不同，靈活性原理是使計劃本身具有適應(yīng)性，而改變航道原理是使計劃執(zhí)行過程具有應(yīng)變能力。當前第72頁\共有107頁\編于星期一\9點過去③研究過去現(xiàn)在②認清現(xiàn)在未來①確定目標④確定計劃的前提條件⑤擬定和選擇可行方案⑥制定主要計劃⑦制定派生計劃⑧制定預(yù)算研究過去從過去找出些規(guī)律注：圖中序號表示計劃編制的步驟計劃編制過程當前第73頁\共有107頁\編于星期一\9點計劃編制過程1、確定目標目標為組織整體、各部門和各成員指明了方向，描繪了組織未來的狀況，并且作為可以衡量實際績效的標準。2、認清現(xiàn)在認清現(xiàn)在的目的在于尋求合理有效的通向成功的路徑，也即實現(xiàn)目標的途徑不僅需要有開放的精神，還要有動態(tài)的精神

當前狀況評估方法：SWOT分析74當前第74頁\共有107頁\編于星期一\9點SWOT分析法1、什么是SWOT分析法是指企業(yè)在戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施之前，對企業(yè)所處的外部環(huán)境所造成的影響，以及企業(yè)內(nèi)部資源狀況進行綜合判斷的一種方法。2、分析步驟(1)分析環(huán)境因素

Ｓ指企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢（Strengths）

Ｗ指企業(yè)內(nèi)部的劣勢（Weaknesses）

Ｏ指企業(yè)外部環(huán)境的機會（Opportunities）

Ｔ是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅（Threats）當前第75頁\共有107頁\編于星期一\9點優(yōu)勢（Strengths）劣勢

(Weaknesses)機會

(Opportunities)

威脅

(Threats)環(huán)境分析方法：SWOT分析方法組織內(nèi)部分析組織外部分析當前第76頁\共有107頁\編于星期一\9點SWOT分析方法的基本步驟1、列出公司的關(guān)鍵外部機會和關(guān)鍵外部威脅2、列出公司的關(guān)鍵內(nèi)部優(yōu)勢和關(guān)鍵內(nèi)部弱點3、SWOT分析矩陣4、進行組合分析組織所具有或面臨的優(yōu)勢和劣勢、機會和威脅都已確定后，管理人員就可以開始計劃的工作過程，制定實現(xiàn)公司使命和目標的戰(zhàn)略。

當前第77頁\共有107頁\編于星期一\9點SWOT方格S—優(yōu)勢1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣勢O—機會1（）2（）3（）T—威脅SO戰(zhàn)略（增長）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)）ST戰(zhàn)略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT戰(zhàn)略（防御）利用優(yōu)勢去抓住機會克服劣勢利用機會發(fā)揮優(yōu)勢避免或減少威脅將劣勢和威脅最小化當前第78頁\共有107頁\編于星期一\9點

(2)構(gòu)造SWOT矩陣機會O

扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略Ⅱ（WO）

增長型戰(zhàn)略Ⅰ(SO)

內(nèi)部劣勢W

內(nèi)部優(yōu)勢S

防御型戰(zhàn)略Ⅲ

(WT)

多樣化戰(zhàn)略Ⅳ(ST)

威脅T當前第79頁\共有107頁\編于星期一\9點SWOT綜合分析SO戰(zhàn)略是努力發(fā)揚自身優(yōu)勢，充分利用外部的機會；ST戰(zhàn)略是充分依靠自身的優(yōu)勢和實力去抵御外部的外部的威脅，迎接挑戰(zhàn)；WO戰(zhàn)略是巧妙利用外部的機會來克服或補償內(nèi)部的弱點；WT戰(zhàn)略是避免暴露自身的弱點，避開外來的威脅，盡可能減少損失,維持生存，等待時機。當前第80頁\共有107頁\編于星期一\9點某企業(yè)SWOT分析

因素啟示劣勢（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面（1）企業(yè)有六類產(chǎn)品，但因集權(quán)型管理，效力發(fā)揮不佳（2）中級主管效績欠佳者過多2、市場及產(chǎn)品方面（1）產(chǎn)品A已經(jīng)過時，市場占有率急劇下降（2）某客戶占產(chǎn)品B銷售量的50%1、管理方面（1）宜采用分權(quán)型管理（2）加強管理，擬訂培訓(xùn)計劃2、市場及產(chǎn)品方面（1）研究開發(fā)新產(chǎn)品（2）開拓新市場，降低對單一客戶的依賴優(yōu)勢（內(nèi)部環(huán)境）1、管理方面研究及發(fā)展部門能力較強2、市場及產(chǎn)品方面產(chǎn)品C在發(fā)展的市場中占有率日漸上升1、管理方面宜關(guān)注客戶需求2、市場及產(chǎn)品方面宜再投資，提高投資報酬率當前第81頁\共有107頁\編于星期一\9點因素改進威脅（外部環(huán)境）1、環(huán)境方面一分廠可能受到政府提高安全標準之累，該標準近期難以達到2、競爭方面產(chǎn)品D的原材料幾個可能上漲1、環(huán)境方面著手設(shè)計新生產(chǎn)方法，以符合新標準的要求2、競爭方面努力改進工藝，降低成本機會（外部環(huán)境）1、市場方面預(yù)測產(chǎn)品B的需求將上升2、財務(wù)方面與金融機構(gòu)關(guān)系良好，融資、投資順暢1、市場方面宜進行研究，是否提高生產(chǎn)能力2、財務(wù)方面考慮是否引進新的生產(chǎn)線當前第82頁\共有107頁\編于星期一\9點3、研究過去不僅要從過去發(fā)生過的事件中得到啟示和借鑒，更重要的是探討過去通向現(xiàn)在的一些規(guī)律。歸納法：指的是從許多個別事例中獲得一個較具概括性的規(guī)則。這種方法主要是從收集到的既有資料，加以抽絲剝繭地分析，最后得以做出一個概括性的結(jié)論。演繹法：與歸納法相反，是從既有的普遍性結(jié)論或一般性事理，推導(dǎo)出個別性結(jié)論的一種方法。由較大范圍，逐步縮小到所需的特定范圍。當前第83頁\共有107頁\編于星期一\9點4、預(yù)測并有效地確定計劃的重要前提條件前提條件是關(guān)于要實現(xiàn)計劃的環(huán)境的假設(shè)條件，是行動過程中的可能情況對前提條件認識越清楚，越深刻，計劃工作越有效；組織成員越能徹底地理解和同意前提條件，則計劃工作越容易協(xié)調(diào)。5、擬定和選擇可行性行動計劃擬定可行性行動計劃——要求擬定盡可能多的計劃評估計劃—制約因素、總體效益、有形因素和無形因素、帶來的收益和損失。選定計劃84當前第84頁\共有107頁\編于星期一\9點6、制定主要計劃將所選擇的計劃用文字形式正式地表達出來，作為一項管理文件清楚地確定和描述5W1H的內(nèi)容7、制定派生計劃派生計劃，即基于主要計劃的分支計劃，按照主要計劃中的小計劃進行擴展或另外制定相關(guān)計劃，因來源派生于主要計劃，故稱派生計劃。

8、制定預(yù)算，用預(yù)算使計劃數(shù)字化一方面是為了使計劃的指標體系更加明確另一方面是企業(yè)更易于對計劃的執(zhí)行進行控制當前第85頁\共有107頁\編于星期一\9點編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場

據(jù)娃哈哈所做的一項調(diào)查，中國0—14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5％。童裝的年產(chǎn)量卻只有6億多件，生產(chǎn)童裝將擁有一個龐大的市場空間。1.確定目標：1年內(nèi)做到銷售額10億元，成為國內(nèi)童裝市場龍頭老大2.認清現(xiàn)在：優(yōu)勢劣勢3.研究過去4.確定前提條件：品牌;資金;市場網(wǎng)絡(luò);5.擬定可選計劃：自己設(shè)計、建廠、建店銷售；外包設(shè)計、貼牌生產(chǎn)、建店銷售；外包設(shè)計、貼牌生產(chǎn)、發(fā)展加盟店銷售；

當前第86頁\共有107頁\編于星期一\9點87編制計劃案例：娃哈哈進軍童裝市場6.評價備選計劃：分析各方案成本效益，要做到發(fā)揮優(yōu)勢，揚長避短；7.確定計劃：與香港達利集團及上海東華大學服裝學院強強聯(lián)合，共同投資組建的娃哈哈服飾有限公司，以一流的設(shè)備，一流的設(shè)計，一流的面料，高起點進入童裝業(yè)，按國際"環(huán)保標準"組織生產(chǎn)，采取“零加盟費”形式，用特許加盟的方式來開拓市場。8.擬訂派生方案：投資計劃；市場開拓計劃；品牌推廣計劃等建2000家專賣店9.編制預(yù)算：品牌推廣費用預(yù)算等具體預(yù)算方案當前第87頁\共有107頁\編于星期一\9點案例：施溫自行車公司的計劃失誤伊格納茨·施溫(IgnazSchwinn)于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在60年代，施溫公司占有美國自行車市場25％的份額。在70年代，施溫公司不斷投資于它的強大的零售分銷網(wǎng)絡(luò)和品牌，以便主宰10檔變速車市場。進入80年代，市場轉(zhuǎn)移了，山地車取代10檔變速車成為銷量最大的車型。當前第88頁\共有107頁\編于星期一\9點

1981年，當施溫公司設(shè)在芝加哥的主要工廠的工人舉行罷工時，公司管理當局不是與工人談判解決問題，而是關(guān)閉了工廠。

1984年，巨人公司每年交付給施溫公司70萬輛自行車，以施溫商標銷售，占施溫公司年銷售額的70％。幾年后，巨人公司利用從施溫公司那里獲得的知識，在美國市場上建立了他們自己的商標。在1992年10月市場份額跌落到5％時，公司開始申請破產(chǎn)。

思考題：更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司?當前第89頁\共有107頁\編于星期一\9點

有人說：“計劃總是趕不上變化，因此制定長期計劃是無用的?！?/p>

你同意嗎？

課堂討論當前第90頁\共有107頁\編于星期一\9點

不同意，正因為有變化才更需要做計劃。長期計劃能使人們高瞻遠矚，及時察覺環(huán)境中的機會與威脅。遠大的目標能激勵員工的工作積極性。針對環(huán)境變化快的因素，我們可以使自己的長期計劃制定得比較概略，富于彈性，使之適應(yīng)環(huán)境的變化。

教師評論當前第91頁\共有107頁\編于星期一\9點簡述計劃的概念及其性質(zhì)。理解計劃的類型及其作用。解釋孔茨與韋里克的計劃層次體系的基本內(nèi)容。計劃編制包括哪幾個階段的工作？計劃的概念及其性質(zhì)計劃的類型計劃編制過程思考題92思考題當前第92頁\共有107頁\編于星期一\9點2.目標的類型各種組織都有多重目標沒有單一的方法可以評價一個組織是否成功財務(wù)目標

:與財務(wù)績效相聯(lián)系戰(zhàn)略目標

:與其他領(lǐng)域的績效相聯(lián)系

當前第93頁\共有107頁\編于星期一\9點94美國大型公司正式陳述的目標?PrenticeHall,20027-94財務(wù)目標戰(zhàn)略目標較快的收入增長較快的收益增長較高的紅利較大的毛利空間較高的投資回報率較優(yōu)良的債券和信用評級大量的現(xiàn)金流不斷增長的股票價格被列為“藍籌”公司更多元化的收入基礎(chǔ)在經(jīng)濟蕭條時期保持穩(wěn)定的收益較大的市場份額較高的、更鞏固的產(chǎn)業(yè)排名較高的產(chǎn)品質(zhì)量相對于關(guān)鍵競爭者的更低的成本較寬的和更有吸引力的產(chǎn)品線更強的顧客聲譽優(yōu)質(zhì)的顧客服務(wù)公認的技術(shù)或產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)著不斷增長的國際市場競爭能力不斷擴展的增長機會當前第94頁\共有107頁\編于星期一\9點95陳述的目標

:組織目標的正式陳述真實目標

:一個組織真正追求的目標?PrenticeHall,20027-95當前第95頁\共有107頁\編于星期一\9點96繩子不宜過長

這樣一則故事：大清早，臥和父親牽著牛下了河灘，遠遠地，父親釘下了根鐵橛，把牛韁繩往上一栓，就忙別的去了，牛似乎總是對韁繩以外地方的草感興趣，韁繩太短了，盡管牛很用力，但總是夠不著。臥一口氣奔回家，又找了一截繩子，接了上去，韁繩果然長了很多。但牛并沒有認真吃幾口，便又昂著頭扯著韁繩奔向了更遠的地方。父親來了以后，見我把韁繩放的那么長，告訴我：你千萬記住，繩子放長了，它就不會好好吃了。父親把接上去的一截繩子去掉，果然，那牛掙扎