績(jī)效管理：靈活運(yùn)用績(jī)效考核的方法

#靈活運(yùn)用績(jī)效考核的方法了解了各種績(jī)效考核模式的關(guān)鍵程序和核心內(nèi)容，不要以為你就可以成為專家了，在具體實(shí)踐中想要靈活運(yùn)用并不是一件容易的事，這需要企業(yè)和管理者不斷實(shí)踐、不斷總結(jié)，從教訓(xùn)和失敗中汲取經(jīng)驗(yàn)，從而讓企業(yè)的績(jī)效管理越來(lái)越成熟。經(jīng)過(guò)這些年職業(yè)經(jīng)歷的積累，對(duì)于績(jī)效考核，我也有了自己的一些看法和心得，這里分享給大家，希望有所幫助。哪種績(jī)效考核工具效果比較好“哪種績(jī)效考核工具比較好”是許多剛開始接受培訓(xùn)的學(xué)員比較喜歡問的一個(gè)問題，他們似乎認(rèn)為只要我回答什么工具更好，就可以直接拿來(lái)用。實(shí)際上，前面介紹的幾種考核模式都各有一定的適用范圍，企業(yè)要結(jié)合實(shí)際進(jìn)行選擇。另外，考核的模式并不是一成不變的，如有需要還可能幾種考核模式結(jié)合起來(lái)使用，如某企業(yè)在對(duì)銷售部進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)采用的是目標(biāo)管理法，因?yàn)殇N售崗位業(yè)績(jī)目標(biāo)單一，容易量化。而對(duì)經(jīng)理以上人員進(jìn)行考核則采用的是平衡計(jì)分卡，因?yàn)槠胶庥?jì)分卡能實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)和長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡。如表7-3所示為不同績(jī)效考核模式的優(yōu)劣勢(shì)和關(guān)鍵要求。表7-3不同績(jī)效考檢模式的優(yōu)劣勢(shì)和關(guān)胞要求績(jī)效萼極模式美做要索劣靖目標(biāo)管理法建立目標(biāo)的程序必圓??,嚴(yán)格適用范圉廣」比笠通用,有助于目標(biāo)落姍避達(dá)成比觸乏管理,目際?定M管理者的分析靠力和判斷能力要求較高關(guān)鍵績(jī)效考被法指標(biāo)要能反映績(jī)效,并易于提取,對(duì)指標(biāo)的評(píng)價(jià)需要大量數(shù)據(jù)的支持目標(biāo)明確t易于達(dá)成企業(yè)要求J有助于進(jìn)行量化考核指標(biāo)的選擇有一定的難度『需形成指樂體系

360度考梭法對(duì)全體員工的培訓(xùn)要到位.對(duì)考核者的綜合能力要求較高，且希要投人大霹的人力，物力.音傳院考瞬比，增加了卜級(jí),同級(jí)和客戶的評(píng)價(jià).可以看到多種怦價(jià)信息,能更全面評(píng)估員工,有助于個(gè)入全面發(fā)展.關(guān)施難度較大,成本高，實(shí)施周期較長(zhǎng),定性考雌第績(jī)效考核模式關(guān)耀要求劣勢(shì)平衡計(jì)￡卡企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)要分解準(zhǔn)確，需要大量的數(shù)據(jù)作支撐引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo).有利于持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新指標(biāo)權(quán)重分配困堆,指標(biāo)量化工作難以落實(shí)「實(shí)版的成本較局認(rèn)真分析了這幾個(gè)工具后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這幾個(gè)工具其實(shí)是有交又的。如在使用360度考核法、平衡計(jì)分卡或目標(biāo)管理法時(shí)，其實(shí)都存在KPI指標(biāo)的選取和設(shè)立。再比如，在對(duì)KPI指標(biāo)進(jìn)行梳理時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)是按照平衡計(jì)分卡的4個(gè)層面來(lái)展開的。建立KPI指標(biāo)體系建立KPI指標(biāo)體系一般有兩條主線，一條主線是對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行分解，從目標(biāo)到手段的方法；另一條主線是對(duì)主要流程進(jìn)行分解，從目標(biāo)到責(zé)任的方法。基于這兩條主線，一般有3種方式來(lái)建立KPI指標(biāo)體系。（1）依據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任來(lái)建立該方式從部門本身所承擔(dān)的責(zé)任出發(fā)，對(duì)企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解，從而構(gòu)建指標(biāo)體系。優(yōu)勢(shì)在于強(qiáng)調(diào)了部門的參與，但可能會(huì)導(dǎo)致戰(zhàn)略稀釋，如表7-4所示為以部門為責(zé)任來(lái)構(gòu)建的指標(biāo)范例。

表7-4以部門責(zé)任構(gòu)建KPI指標(biāo)范例部門疇重指標(biāo)名稱人力資源部招聘計(jì)劃指標(biāo)招聘計(jì)劃指標(biāo)員工流動(dòng)管理指標(biāo)員工自然流動(dòng)率、關(guān)屣人才流動(dòng)率、員工超度部門指標(biāo)S質(zhì)指標(biāo)名郴市場(chǎng)部市場(chǎng)份額指標(biāo)市場(chǎng)占有率.銷售增員率、銷售目標(biāo)完成率客戶服務(wù)指標(biāo)客戶回訪率.客戶檔案完搟，客戶保有車、客戶滿意度期部成本指標(biāo)設(shè)計(jì)損失率、技術(shù)改造費(fèi)用控制率質(zhì)量指標(biāo)項(xiàng)目及時(shí)完成率、設(shè)計(jì)錯(cuò)誤再發(fā)生率、產(chǎn)品質(zhì)?檢驗(yàn)達(dá)標(biāo)率競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)新產(chǎn)品立項(xiàng)數(shù)量，新產(chǎn)品原材料損耗率，設(shè)備^用成本指標(biāo)率.談蕾故障率、設(shè)備生產(chǎn)率質(zhì)量指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)最合格率、重尢質(zhì)量事故潟8

（2）依據(jù)職類職種的劃分來(lái)建立該方式突出了對(duì)組織具體策略目標(biāo)的響應(yīng)，但會(huì)增加部門管理的難度，依據(jù)職類職種劃分的指標(biāo)更多的是結(jié)果性指標(biāo)，如圖7-7所示為用魚骨法構(gòu)建指標(biāo)示意圖。指標(biāo)三（3）據(jù)平衡計(jì)分卡來(lái)建立營(yíng)銷部生產(chǎn)部指標(biāo)三（3）據(jù)平衡計(jì)分卡來(lái)建立營(yíng)銷部生產(chǎn)部研發(fā)部市場(chǎng)部根據(jù)平衡計(jì)分卡來(lái)構(gòu)建KPI,就是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與發(fā)展4個(gè)維度來(lái)設(shè)計(jì)。利用平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)指標(biāo)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)指標(biāo)非常多，指標(biāo)所涵蓋的范圍也較廣。如果直接對(duì)所有指標(biāo)都進(jìn)行跟蹤的話，管理者的工作量會(huì)很大，因此還要從中找出企業(yè)當(dāng)期重點(diǎn)關(guān)注的績(jī)效指標(biāo)。通常會(huì)采用以下3種方法來(lái)選擇指標(biāo)。標(biāo)桿基準(zhǔn)法以竟?fàn)帉?duì)手或行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為作為基準(zhǔn)，將企業(yè)自身的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與其進(jìn)行比較或評(píng)價(jià)，分析這些企業(yè)績(jī)效形成的原因，找出其中的差異，從而確定企業(yè)成功的關(guān)鍵領(lǐng)域選擇出KPI。關(guān)鍵成功因素分析法通過(guò)分析一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵因素并層層分解，從而選擇出KPI。策略目標(biāo)分解法確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，找出關(guān)鍵戰(zhàn)略價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，進(jìn)而確定關(guān)鍵崗位和部門，由此選擇KPI。

確立平衡計(jì)分卡的指標(biāo)權(quán)重指標(biāo)權(quán)重分配困難是平衡計(jì)分卡的一大劣勢(shì)，確定指標(biāo)權(quán)重的一個(gè)簡(jiǎn)單方法是專家打分法，即組成專家小組進(jìn)行權(quán)重評(píng)分。專家小組的構(gòu)成要合理，既要有本企業(yè)的中高層管理者，也要有基層管理者或員工，另外，最好還要有熟悉本行業(yè)的專家。在進(jìn)行權(quán)重選擇時(shí)要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)選擇，如高新技術(shù)型企業(yè)，其技術(shù)更新很快，因此學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的權(quán)重要較大，這樣才能保證企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新不落后于他人。而對(duì)大型企業(yè)來(lái)說(shuō)，如