第1章-企業(yè)戰(zhàn)略管理概述課件

第1章

企業(yè)戰(zhàn)略概述沒有放之四海而皆準(zhǔn)的成功戰(zhàn)略，但戰(zhàn)略規(guī)劃的確可以提高組織的績(jī)效。2“能見，一也”——能看到未來趨勢(shì)?！耙姸苄?，二也”——看到趨勢(shì)后能付諸行動(dòng)?！爱?dāng)行必果決，三也”——看到可以行動(dòng)了必須果斷決定。“是一組管理決策和行動(dòng)，它決定了組織的長(zhǎng)期績(jī)效?！笔裁词菓?zhàn)略？第一節(jié)戰(zhàn)略的概念與性質(zhì)企業(yè)戰(zhàn)略的產(chǎn)生企業(yè)管理階段時(shí)間特征生產(chǎn)管理19世紀(jì)末—20世紀(jì)初著重現(xiàn)場(chǎng)管理，只考慮如何擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，提高生產(chǎn)效率。經(jīng)營(yíng)管理20世紀(jì)初—20世紀(jì)70年代從投入產(chǎn)出角度理解各個(gè)管理環(huán)節(jié)，在分析和研究市場(chǎng)需求的基礎(chǔ)上，再確定企業(yè)的產(chǎn)品線，并努力降低成本。戰(zhàn)略管理20世紀(jì)70年代后著重協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部資源和外部環(huán)境的關(guān)系，追求企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)、整體利益。4一、戰(zhàn)略的定義錢德勒：確定企業(yè)基本長(zhǎng)期目標(biāo)、選擇行動(dòng)途徑和為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)進(jìn)行資源分配安德魯斯：戰(zhàn)略是關(guān)于企業(yè)宗旨、目的和目標(biāo)的一種模式，以及為達(dá)到這些目標(biāo)所制定的主要政策和計(jì)劃；通過這樣的方式，戰(zhàn)略界定了企業(yè)目前從事什么業(yè)務(wù)和將要從事什么業(yè)務(wù)，企業(yè)目前是一種什么類型和將要成為什么類型。5奎恩(Quinn)將戰(zhàn)略走義為：“一種將企業(yè)的主要宗旨、目標(biāo)、政策和行動(dòng)次序結(jié)合為一個(gè)有內(nèi)聚力的整體之機(jī)制或計(jì)劃?！睉?zhàn)略管理大師邁克爾?波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。安東尼（R.N.Anthony）在《經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)》-書中認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略應(yīng)包括戰(zhàn)略計(jì)劃、管理控制、業(yè)務(wù)控制。戰(zhàn)略計(jì)劃是決定企業(yè)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)所需的資源以及處理這些資源應(yīng)遵循的方針。威廉紐曼教授認(rèn)為：“企業(yè)戰(zhàn)略是確定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)任務(wù)，以及為完成這一任務(wù)而采取的主要行動(dòng)?！泵绹?guó)管理學(xué)家彼德斯等提出企業(yè)管理“7S”框架，即戰(zhàn)略(Strategy)、結(jié)構(gòu)(Structure)、體制(Systems)、作風(fēng)(Style)、技術(shù)(Skills)、人員(Staff)、共同價(jià)值觀(Sharevalues)等。在7個(gè)環(huán)節(jié)中，戰(zhàn)略屬于首位。6戰(zhàn)略的“5P”:戰(zhàn)略是計(jì)劃(plan)，戰(zhàn)略是模式(pattern)，戰(zhàn)略是定位(position)，戰(zhàn)略是觀念（perspective)，戰(zhàn)略是計(jì)策(ploy)。-----明茨伯格7企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況，為求得企業(yè)生存和長(zhǎng)期穩(wěn)定地發(fā)展，為不斷地獲得新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、達(dá)到目標(biāo)的途徑和手段的總體謀劃。

戰(zhàn)略的定義

8二、戰(zhàn)略的本質(zhì)根據(jù)明天可能發(fā)生的事情決定今天做什么管理得好的工廠，總是單調(diào)乏味，沒有任何激動(dòng)人心的事件發(fā)生?！卖斂?/p>

“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”——孔子9明天總會(huì)到來，又總會(huì)與今天不同,如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的公司也會(huì)遇到麻煩。

對(duì)所發(fā)生的事感到吃驚是危險(xiǎn)的。哪怕是最大的和最富有的公司，也難以承受這種危險(xiǎn)，即使是最小的企業(yè)也應(yīng)警惕這種危險(xiǎn)。----德魯克10根據(jù)資源預(yù)期確定能夠做什么不能做什么

----瑞士的產(chǎn)業(yè)選擇

----日本汽車入侵歐美市場(chǎng)11戰(zhàn)略的性質(zhì)戰(zhàn)略關(guān)注目標(biāo)的長(zhǎng)遠(yuǎn)性和愿景規(guī)劃戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)行為的系統(tǒng)性和整體性戰(zhàn)略著眼于規(guī)則變革而不是遵守固有規(guī)則

戰(zhàn)略贏家往往是舊規(guī)則的破壞者和新規(guī)則的建設(shè)者?！?/p>

效率與效能的選擇福特與通用的選擇福特的黑色T型車1908年問世，---追求效率，車僅僅是代步工具或廉價(jià)商品。（老福特的T型車于1927年停產(chǎn)）通用汽車強(qiáng)調(diào)全線產(chǎn)品與市場(chǎng)需求（買車不單為了運(yùn)輸，也為了社會(huì)地位，從而進(jìn)行市場(chǎng)分割，區(qū)分高價(jià)位和低價(jià)位市場(chǎng)），強(qiáng)調(diào)效能——成功?！镩L(zhǎng)期性----戰(zhàn)略決非廉價(jià)決策權(quán)，而是最昂貴的承諾★綜合考慮----戰(zhàn)略有集成性、協(xié)調(diào)性和平衡性12《紐約時(shí)報(bào)》曾在電視時(shí)代來臨之際這樣寫道:“電視的問題是，人們必須坐在那里，兩眼緊盯屏幕，但普通的美國(guó)家庭沒時(shí)間干這個(gè)?！?/p>

《創(chuàng)造歷史的20個(gè)商業(yè)決策

》1958年：波音公司（Boeing）的707飛機(jī)直插云霄1903年:金?吉列決定拋棄剃須刀片

1906年:賈尼尼在地震之后打開了金庫(kù)

1950年:戴明為日本決定方向：用質(zhì)量換食品1975年:WalterWriston決定使用自動(dòng)柜員機(jī)?！盎ㄆ鞆牟恍菹ⅰ！?31.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的一種定位。2.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種經(jīng)營(yíng)模式。3.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。4.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5.企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動(dòng)計(jì)劃。戰(zhàn)略的性質(zhì)---計(jì)劃與應(yīng)變公司戰(zhàn)略應(yīng)該是下面兩種行動(dòng)的混合體：①公司管理者一方發(fā)起主動(dòng)和計(jì)劃性的進(jìn)攻；②對(duì)無法預(yù)期的發(fā)展和新市場(chǎng)狀況做出應(yīng)變性回應(yīng)。第二節(jié)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略由以下四個(gè)要素組成（1）經(jīng)營(yíng)范圍(businessscope)（2）資源配置(resourceallocation)（3）競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)(competitiveadvantage)（4）協(xié)同作用(collaborativeeffect)企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素4、協(xié)同作用3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2、資源配置1、經(jīng)營(yíng)范圍第二節(jié)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1經(jīng)營(yíng)范圍：從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)領(lǐng)域2資源配置：對(duì)資源和技能進(jìn)行配置、整合的能力與方式。3競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)地位4協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和經(jīng)營(yíng)范圍的決策中所能尋求到的各種共同努力的效果。例：肯德基的戰(zhàn)略立足全球快餐行業(yè)，采用專一化經(jīng)營(yíng)方式，依托強(qiáng)大的配送系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，充分利用現(xiàn)有人員、技術(shù)和渠道以實(shí)現(xiàn)有持續(xù)性發(fā)展。形成不可模仿的自身特殊能力。又例：某化工公司戰(zhàn)略目標(biāo)——投資收益率：>5%銷售增長(zhǎng)率：>10%戰(zhàn)略——經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域：基本化工產(chǎn)品和醫(yī)藥化工產(chǎn)品資源配置：新產(chǎn)品開發(fā)、多樣化經(jīng)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：專利技術(shù)，第一流的開發(fā)能力協(xié)同作用：公司的開發(fā)能力和生產(chǎn)技術(shù)第三節(jié)戰(zhàn)略的層次性戰(zhàn)略層次3、運(yùn)營(yíng)層職能部門戰(zhàn)略1、公司層：總體戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)層：經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略§2企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素和層次又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)的一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。即如何在某個(gè)特定市場(chǎng)上成功的開展競(jìng)爭(zhēng)。（經(jīng)營(yíng)單位是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的簡(jiǎn)稱，指公司內(nèi)其產(chǎn)品和服務(wù)有別于其他部分的一個(gè)單位。）又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實(shí)施和支持總體戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領(lǐng)域制定的戰(zhàn)略。圖

戰(zhàn)略管理層次、戰(zhàn)略內(nèi)容側(cè)重點(diǎn)與組織結(jié)構(gòu)關(guān)系●戰(zhàn)略層次●多元化公司經(jīng)營(yíng)單位/事業(yè)部經(jīng)營(yíng)單位/事業(yè)部經(jīng)營(yíng)單位/事業(yè)部研發(fā)生產(chǎn)營(yíng)銷人力資源財(cái)務(wù)公司層戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略、收縮戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略一、公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)作為整體的戰(zhàn)略總綱，是最高管理層指導(dǎo)和控制企業(yè)一切行為的最高行動(dòng)綱領(lǐng)。公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容包括企業(yè)投資決策等一系列最關(guān)鍵的核心難題。公司戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)兩個(gè)方面問題：一是我們應(yīng)該做什么業(yè)務(wù)二是我們?cè)鯓尤グl(fā)展這些業(yè)務(wù)。二、經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略(SBUStrategy)，又稱事業(yè)部戰(zhàn)略，是在公司戰(zhàn)略指導(dǎo)下，經(jīng)營(yíng)管理某一個(gè)特定的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的計(jì)劃，是公司戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略的主要任務(wù)有兩項(xiàng)：

(1)使企業(yè)在某一個(gè)特定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域取得較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，努力尋求建立可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。(2)對(duì)那些影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成敗的市場(chǎng)因素變化作出正確的評(píng)價(jià)與管控。這需要協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌安排企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、研究與開發(fā)、營(yíng)銷、人事等職能部門活動(dòng)。三、職能層戰(zhàn)略

職能層戰(zhàn)略（FunctionalStrategy）是為貫徹、實(shí)施和支持公司戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理部門制定的戰(zhàn)略。職能層戰(zhàn)略突出強(qiáng)調(diào)以下四個(gè)方面：

(1)貫徹落實(shí)事業(yè)部發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。

(2)職能目標(biāo)的進(jìn)一步分解和細(xì)化。

(3)確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)、戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。

(4)戰(zhàn)略實(shí)施中的風(fēng)險(xiǎn)分析，以及應(yīng)變系統(tǒng)的設(shè)計(jì)。

戰(zhàn)略層次

比較項(xiàng)目公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略基本性質(zhì)觀念型中間型操作型明確程度抽象中間具體可衡量程度定性評(píng)價(jià)為主半定量評(píng)價(jià)定量評(píng)價(jià)期限長(zhǎng)短長(zhǎng)期中期短期所起作用開創(chuàng)性中等改善增補(bǔ)性與現(xiàn)狀的差距大中等小承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)較大中等較小靈活性大中小資源完備的程度不盡充分部分具備基本具備協(xié)調(diào)要求高中等低資源配置的中心任務(wù)投資組合產(chǎn)品和市場(chǎng)生命周期部門間的綜合協(xié)調(diào)和平衡競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的參照系與特定的行業(yè)相比與特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比與特定的產(chǎn)品部門相比協(xié)同作用的切入點(diǎn)作用于經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間作用于職能領(lǐng)域之間作用于職能領(lǐng)域之內(nèi)四、不同層次的戰(zhàn)略比較企業(yè)總體戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)謀求企業(yè)的生存，獲得全面增長(zhǎng)和最大利潤(rùn)。謀求在特定產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)上獲得增長(zhǎng)和利潤(rùn)。謀求市場(chǎng)占有率、技術(shù)領(lǐng)先程度等。戰(zhàn)略構(gòu)成主要要素特征與經(jīng)營(yíng)范圍大型聯(lián)合企業(yè)的投資組織與多種經(jīng)營(yíng)。產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)與通信式多種經(jīng)營(yíng)。注重產(chǎn)品和市場(chǎng)開發(fā)以及產(chǎn)品的形態(tài)和商標(biāo)。資源配置企業(yè)財(cái)務(wù)組織與技術(shù)方面的能力。隨著產(chǎn)品和市場(chǎng)壽命周期的變化而變化。不同職能領(lǐng)域、產(chǎn)品發(fā)展階段以及整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)地位有不同的變化。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與行業(yè)相比與特定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比與特定的產(chǎn)品相比協(xié)同作用作用于各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間作業(yè)于各職能領(lǐng)域之間作用于只能領(lǐng)域之中某公司的戰(zhàn)略管理層次責(zé)任在執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)戰(zhàn)略責(zé)任在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)職能戰(zhàn)略（研究與開發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等）雙向影響雙向影響經(jīng)營(yíng)單位戰(zhàn)略（區(qū)域及地區(qū)、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的部門）責(zé)任在生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域單元的管理者，以及更低一些層次的主管戰(zhàn)略制定金字塔47第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程廣義的概念：是指運(yùn)用戰(zhàn)略對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的管理，企業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，貫徹戰(zhàn)略意圖，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。狹義的概念：是指對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定、實(shí)施和控制過程所進(jìn)行的管理。一、確定企業(yè)愿景和企業(yè)使命確定企業(yè)愿景和企業(yè)使命，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)明確界定企業(yè)應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，它的顧客是誰，它要向自己的顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)。確定企業(yè)愿景、企業(yè)使命和戰(zhàn)略目標(biāo)，就是要確立企業(yè)準(zhǔn)備達(dá)到的長(zhǎng)期的特定方向，它可以看作是企業(yè)活動(dòng)在一定時(shí)期所要得到的結(jié)果。使命陳述構(gòu)成要素一些高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念——波音領(lǐng)導(dǎo)航空工業(yè)，永為先驅(qū)應(yīng)付重大挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品安全與品質(zhì)正直與合乎倫理的業(yè)務(wù)“吃飯、呼吸、睡覺念念不忘航空事業(yè)”一些高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念——沃爾瑪公司我們?yōu)槟ぷ鳌Ｎ覀儼炎约嚎醋魇俏覀冾櫩偷牟少?gòu)人員，我們發(fā)揮我們的最大優(yōu)勢(shì)為您提供是佳的價(jià)值。沃爾瑪?shù)慕⑹俏覀兇眍櫩屠娴慕Y(jié)果，這一理念始終激勵(lì)著我們。我們將盡最大努力使我們顧客的購(gòu)物更加方便。一些高瞻遠(yuǎn)矚公司的核心理念——Sony弘揚(yáng)日本文化，提高國(guó)家地位作為開拓者，不模仿別人，努力做看似不可能的事情尊重和鼓勵(lì)每個(gè)人的才能和創(chuàng)造力二、戰(zhàn)略環(huán)境態(tài)勢(shì)分析戰(zhàn)略環(huán)境分為三個(gè)層次：1、企業(yè)外部宏觀環(huán)境分析2、行業(yè)結(jié)構(gòu)分析3、企業(yè)內(nèi)部微觀條件分析組織及其外部環(huán)境管理環(huán)境的分類管理環(huán)境外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境一般環(huán)境因素：間接影響組織業(yè)績(jī)的外部因素任務(wù)環(huán)境因素：直接影響組織業(yè)績(jī)的外部因素組織文化：間接影響組織業(yè)績(jī)的內(nèi)部因素經(jīng)營(yíng)條件：直接影響組織業(yè)績(jī)的內(nèi)部因素政治環(huán)境政治環(huán)境因素——包括組織所在地區(qū)的政治制度、政治形勢(shì)，執(zhí)政黨的路線、方針、政策和國(guó)家法令等因素。近年來政治環(huán)境的主要變化：政府與企事業(yè)組織之間的關(guān)發(fā)生了較大變化；政策多變；地區(qū)紛爭(zhēng)不斷；世界軍事對(duì)抗轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)，貿(mào)易摩擦日益加劇。經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素：包括其所在國(guó)家的經(jīng)濟(jì)制度、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、物質(zhì)資源狀況、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、國(guó)民消費(fèi)水平等方面。我國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化：國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的依賴性增大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇經(jīng)濟(jì)體制改革不斷深入技術(shù)環(huán)境因素技術(shù)環(huán)境－由組織所在國(guó)家或地區(qū)的技術(shù)水平、技術(shù)政策、科研潛力和技術(shù)發(fā)展動(dòng)向等方面因素構(gòu)成。技術(shù)環(huán)境的變化：技術(shù)發(fā)展速度加快，技術(shù)更新周期大為縮短電子計(jì)算機(jī)的廣泛運(yùn)用人的素質(zhì)再次成為競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵社會(huì)環(huán)境因素社會(huì)環(huán)境因素——由組織所在國(guó)家或地區(qū)的人口、家庭文化教育水平、傳統(tǒng)風(fēng)俗習(xí)慣及人們的道德和價(jià)值觀念等因素構(gòu)成。我國(guó)近幾年社會(huì)環(huán)境主要變化：老齡化趨勢(shì)生活方式多樣化價(jià)值觀念不斷更新PEST分析Political,政制法律環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的政治、法律因素，如外交政策、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)境保護(hù)等等，以及對(duì)客戶戰(zhàn)略有重要意義的政治和法律變量，如關(guān)稅和進(jìn)出口限制Economic,經(jīng)濟(jì)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)特征、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系、經(jīng)濟(jì)條件等等。如勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、消費(fèi)模式、貨幣市場(chǎng)模式、稅率、通貨膨脹Social,社會(huì)文化及自然環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的民族特征、文化傳統(tǒng)、價(jià)值觀、宗教信仰、社會(huì)結(jié)構(gòu)、教育水平、風(fēng)俗習(xí)慣等社會(huì)因素，以及地區(qū)或市場(chǎng)的地理、氣候、資源、生態(tài)等因素Technological,技術(shù)環(huán)境，主要考慮影響客戶戰(zhàn)略的技術(shù)水平、技術(shù)政策、發(fā)展動(dòng)態(tài)、R&D能力、產(chǎn)品生命周期等因素潛在進(jìn)入者行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)替代品生產(chǎn)商客戶供應(yīng)商供方的討價(jià)還價(jià)能力買方的討價(jià)還價(jià)能力新進(jìn)入者的威脅替代品或替代服務(wù)的威脅驅(qū)動(dòng)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的五種力量企業(yè)利益相關(guān)者SWOT分析SWOT分析：企業(yè)可以籍此在不具備利用機(jī)會(huì)去避免威脅所需的技能時(shí)，從中識(shí)別必要的資源，并采取措施獲得優(yōu)勢(shì)而減少劣勢(shì)，形成不同的戰(zhàn)略匹配。SWOTWTSOSTWO發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用外部機(jī)會(huì)利用優(yōu)勢(shì)回避外部威脅利用外部機(jī)會(huì)彌補(bǔ)自身不足減少弱勢(shì)回避外部威脅三、戰(zhàn)略制定企業(yè)戰(zhàn)略是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)使命和企業(yè)目標(biāo)服務(wù)的，它是指導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的綜合性藍(lán)圖，是從企業(yè)發(fā)展全局出發(fā)而做出的較