中外零售業(yè)運(yùn)作案例

案例14:中外醫(yī)藥零售業(yè)親密接火根據(jù)我國(guó)政府加入世界貿(mào)易組織所作的承諾，2003年1月1日起，藥品分銷服務(wù)將對(duì)外資開放，這標(biāo)志著中外醫(yī)藥零售業(yè)將在我國(guó)醫(yī)藥分銷行業(yè)中親密“接火”，這無(wú)疑會(huì)給我國(guó)醫(yī)藥行業(yè)帶來(lái)巨大沖擊，這意味著我國(guó)流通企業(yè)在習(xí)慣了“內(nèi)戰(zhàn)”之后,還必須開始學(xué)會(huì)與國(guó)際醫(yī)藥企業(yè)親密接觸，短兵相接。雖然說肉搏戰(zhàn)是殘酷的，但血與火的搏斗，終究那一方能夠獲勝，我以為一方面要取決于戰(zhàn)斗雙方的實(shí)力,還與交戰(zhàn)雙方的搏斗戰(zhàn)略策略有關(guān)更與雙方的戰(zhàn)斗素養(yǎng)密不可分。有關(guān)資料顯示，國(guó)外幾十家,甚至幾家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)就承擔(dān)了全國(guó)的藥品供應(yīng),而我國(guó)的藥品批發(fā)企業(yè)多達(dá)1．6１5多家,多數(shù)企業(yè)規(guī)模小，運(yùn)營(yíng)成本高，市場(chǎng)分散,經(jīng)營(yíng)行為不規(guī)范.據(jù)統(tǒng)計(jì),全國(guó)具備“三證"的藥品批發(fā)企業(yè)１.6５萬(wàn)家,但年銷售額超過5０0０萬(wàn)元的企業(yè)不到5%，名列前10位的批發(fā)企業(yè)銷售總額占市場(chǎng)總額的20％左右。與此形成鮮明對(duì)比的是，藥品市場(chǎng)規(guī)模為我國(guó)10倍的美國(guó)只有近百家醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，大公司年銷售額在2０億美元以上，目前排名前３位的公司銷售收入占全美的96%。面對(duì)中國(guó)醫(yī)藥零售業(yè)的現(xiàn)狀，在政策的大門敞開后，外資企業(yè)將如何進(jìn)入中國(guó)醫(yī)藥零售業(yè)呢?據(jù)有關(guān)專家介紹，由于醫(yī)藥流通企業(yè)的運(yùn)行需要很多基礎(chǔ)，在渠道、物流等方面都需要時(shí)間建立。因此，外資將主要采取并購(gòu)重組中國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)的辦法，以便快速占領(lǐng)中國(guó)醫(yī)藥零售業(yè)的巨大市場(chǎng)份額.因此，有專家指出，中國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)在開放之初，將面臨國(guó)外大醫(yī)藥零售業(yè)的巨大挑戰(zhàn).針對(duì)這種巨大挑戰(zhàn)，中國(guó)醫(yī)藥流通企業(yè)只要應(yīng)對(duì)方針正確，我以為并非沒有機(jī)遇,而是大有可為的.既然外資可以并購(gòu)重組中國(guó)醫(yī)藥零售企業(yè)，那么為什么國(guó)內(nèi)具有實(shí)力的企業(yè)就不能先行一步,盡快把自己做大做強(qiáng)呢?可喜的是近兩年一大批中國(guó)知名醫(yī)藥企業(yè)已然先行了一步，通過重組、并購(gòu)在全國(guó)建立起了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)。同時(shí),許多醫(yī)藥企業(yè)正在打造自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力,許多醫(yī)藥企業(yè)經(jīng)過多年的苦心經(jīng)營(yíng),已構(gòu)筑起市場(chǎng)覆蓋面廣、觸角靈敏的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),并與醫(yī)療單位、零售藥店等終端客戶以及醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)建立了良好的合作伙伴關(guān)系。有人說，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在某種意義上講是關(guān)系經(jīng)濟(jì),外資欲搶占中國(guó)的醫(yī)藥零售業(yè)市場(chǎng)，必須與國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)合作，才能迅速占領(lǐng)已然基本定型的醫(yī)藥批發(fā)零售網(wǎng)絡(luò)，否則，外資欲獨(dú)立建立自己的網(wǎng)絡(luò),其花費(fèi)的精力、成本將大大增加,也許數(shù)年內(nèi)建立起了全國(guó)的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò),但由于成本加大,無(wú)疑將使競(jìng)爭(zhēng)處于劣勢(shì)。為此,中國(guó)醫(yī)藥零售業(yè)只要能夠繼續(xù)擴(kuò)張自己的網(wǎng)絡(luò)，并采用現(xiàn)代電子信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù),實(shí)現(xiàn)物流的信息化、網(wǎng)絡(luò)化、標(biāo)準(zhǔn)化,通過網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)和信息技術(shù)將制造商與供貨商以及客戶連結(jié)起來(lái)，不斷降低藥品流通費(fèi)用,降低經(jīng)營(yíng)成本，這樣就有了與外資進(jìn)行肉搏戰(zhàn)的基礎(chǔ)。中國(guó)加入世界貿(mào)易組織為中國(guó)企業(yè)走向世界市場(chǎng)提供了平臺(tái)，同時(shí)也為外資進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)提供了機(jī)遇，更為中國(guó)企業(yè)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)提供了親密接觸的機(jī)會(huì)。盡管中國(guó)的醫(yī)藥零售企業(yè)還有這樣、那樣的劣勢(shì)，但只要敢于真誠(chéng)面對(duì)挑戰(zhàn),興許也能闖出一片屬于中國(guó)企業(yè)的市場(chǎng).因此，無(wú)論是親密接觸好,親密接“火”也好，也不論是短兵相接,還是肉搏戰(zhàn)都不是一件壞事。經(jīng)過一場(chǎng)廝殺之后,也許對(duì)雙方都有了更新的機(jī)遇。從20０3年1月1日開始,洋藥商可以合資的形式在中國(guó)開辦洋藥店。國(guó)家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會(huì)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行處處長(zhǎng)李宏說，這意味著藥品在流通領(lǐng)域里的成本會(huì)有所降低，老百姓買到手里的藥會(huì)更便宜。目前我國(guó)已經(jīng)開始允許進(jìn)行外商投資零售藥店的試點(diǎn)，上海、北京等幾個(gè)城市的“試點(diǎn)洋藥店"都還在幕后運(yùn)作當(dāng)中。據(jù)了解，外國(guó)人在中國(guó)開辦洋藥店有兩大條件：一是必須和中國(guó)公司或企業(yè)合資；二是申請(qǐng)前三年的年均銷售額應(yīng)在20億美元以上,申請(qǐng)前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在2億美元以上。而另一方面,可以和外商合辦藥店的中方企業(yè)的資格是：申請(qǐng)前一年的資產(chǎn)總額應(yīng)在500０萬(wàn)元以上，申請(qǐng)前三年的年均銷售額應(yīng)為3億元以上;從事批發(fā)業(yè)務(wù)的合營(yíng)商業(yè)企業(yè),中方出資比例應(yīng)在50%以上。嘉事堂連鎖藥店有關(guān)負(fù)責(zé)人說，洋藥店最大的優(yōu)勢(shì)就是在全世界范圍的統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一配送,不僅進(jìn)貨渠道專一，保證藥品質(zhì)量，而且“由一套人馬管很多藥店”，大大壓縮了流通環(huán)節(jié)的成本，那么藥品價(jià)格也會(huì)隨之降低。據(jù)了解，在目前我國(guó)藥品價(jià)格中，流通領(lǐng)域中所消耗的費(fèi)用占藥品總成本的40%.目前，國(guó)內(nèi)的醫(yī)藥批發(fā)、零售企業(yè)正在為迎接加入WTO后的新挑戰(zhàn)做充分的準(zhǔn)備全國(guó)已有數(shù)千家藥品商業(yè)企業(yè)實(shí)施了股份制改造,打破了地區(qū)、行業(yè)、所有制的限制,以聯(lián)合、兼并、參股、控股的形式建立了大公司、大集團(tuán),并大量推廣了代理配送制,總代理、總經(jīng)銷已經(jīng)成為主要的銷售方式，初步達(dá)到降低費(fèi)用、增加效益的目的。思考題：1.中國(guó)藥品零售業(yè)放開意味著什么？2。中外企業(yè)藥品零售終端的競(jìng)爭(zhēng)各自的優(yōu)劣勢(shì)有哪些?３．你認(rèn)為中國(guó)醫(yī)藥企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)這一競(jìng)爭(zhēng)？案例29:戴爾：供應(yīng)鏈管理鑄就“不可復(fù)制”的成功近年來(lái)，在全球電腦市場(chǎng)不景氣的大環(huán)境下，戴爾卻始終保持著較高的收益，并且不斷增加市場(chǎng)份額.論及戴爾的成功之道,幾乎是眾口一詞地歸結(jié)為“直銷模式”。事實(shí)上,沃爾瑪?shù)某晒υ从谄湫食鯇こ５墓?yīng)鏈，其經(jīng)常以200％以上的年均增長(zhǎng)速度飛速發(fā)展。供應(yīng)商管理——嚴(yán)格遴選，控制風(fēng)險(xiǎn)戴爾公司之所以能圍繞直銷實(shí)現(xiàn)ＪIT（JuｓｔＩnTiｍe)生產(chǎn),就是因?yàn)樗幸粋€(gè)組織嚴(yán)密的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。戴爾公司95％的物料來(lái)自這個(gè)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，其中75％來(lái)自30家最大的供應(yīng)商，另外20％來(lái)自規(guī)模略小的20家供應(yīng)商。戴爾公司幾乎每天都要與這50家主要供應(yīng)商分別交互一次或多次。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中,如果生產(chǎn)線上某一部件由于需求量突然增大導(dǎo)致原料不足，主管人員就會(huì)立刻聯(lián)系供應(yīng)商，確認(rèn)對(duì)方是否可能增加下一次發(fā)貨的數(shù)量。如果問題涉及硬盤之類的通用部件，主管人員就會(huì)立即與后備供應(yīng)商協(xié)商.如果窮盡了可供選擇的所有供應(yīng)渠道后，仍然沒有收獲，主管人員就會(huì)與公司內(nèi)部的銷售和營(yíng)銷人員磋商，通過他們的“直線訂購(gòu)渠道”與客戶聯(lián)系,爭(zhēng)取把客戶對(duì)于某些短缺部件的需求轉(zhuǎn)向那些備貨充足的部件.所有這些操作，都能在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)完成.戴爾有一整套的供應(yīng)商遴選與認(rèn)證制度?？己说臉?biāo)準(zhǔn)主要是看供應(yīng)商能否源源不斷地提供沒有瑕疵的產(chǎn)品.考核的對(duì)象不僅包括產(chǎn)品，而且涵蓋了產(chǎn)品生產(chǎn)的過程，也就是說，要求供應(yīng)商具有符合標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量控制體系。要想成為戴爾的供應(yīng)商,企業(yè)必須證明其在成本、技術(shù)、服務(wù)和持續(xù)供應(yīng)能力等四個(gè)方面具有綜合的優(yōu)勢(shì)，特別是供應(yīng)能力必須長(zhǎng)期穩(wěn)定—-由于戴爾庫(kù)存控制極嚴(yán)，如果供應(yīng)不穩(wěn)定，就有可能影響戴爾對(duì)最終用戶的承諾?？己耸且粋€(gè)循序漸進(jìn)的過程.戴爾采取了“安全量產(chǎn)投放"的辦法，根據(jù)對(duì)供應(yīng)商考核的結(jié)果,分階段地逐步擴(kuò)大采購(gòu)其產(chǎn)品的規(guī)模,以降低新入選企業(yè)供應(yīng)能力不穩(wěn)定的風(fēng)險(xiǎn)。由于戴爾與供應(yīng)商之間沒有中間商的阻隔，所有來(lái)自于客戶的最新信息都被以最快的速度及時(shí)反饋給供應(yīng)商，以便后者據(jù)此調(diào)整供應(yīng)策略。與此同時(shí)，戴爾致力于同供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的合作伙伴關(guān)系,特別是在一些流程和管理工具的開發(fā)上，充分考慮了與供應(yīng)商的配合.風(fēng)險(xiǎn)控制也是戴爾處理供應(yīng)商關(guān)系時(shí)重點(diǎn)考慮的因素。供應(yīng)商有可能無(wú)法及時(shí)調(diào)整供應(yīng)能力，從而難以滿足戴爾高速擴(kuò)張的采購(gòu)需求;供應(yīng)商也可能無(wú)法適應(yīng)產(chǎn)品的升級(jí)與技術(shù)的換代而導(dǎo)致供應(yīng)中斷；此外，政治、經(jīng)濟(jì)和環(huán)境因素的變化，乃至出現(xiàn)短缺時(shí)供應(yīng)商的忠誠(chéng)度等因素，都有可能影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，對(duì)此，戴爾都加以充分考慮，并制定了相應(yīng)的預(yù)案。庫(kù)存管理—-物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存在庫(kù)存的數(shù)量管理上,戴爾以物料的低庫(kù)存與成品的零庫(kù)存而聲名遠(yuǎn)播，其平均物料庫(kù)存只有約5天.在IＴ業(yè)界，與戴爾最接近的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也有１０天以上的庫(kù)存，業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)平均庫(kù)存更是達(dá)到了5０天左右。由于材料成本每周就會(huì)有1％的貶值，因此庫(kù)存天數(shù)對(duì)產(chǎn)品的成本影響很大，僅低庫(kù)存一項(xiàng)就使戴爾的產(chǎn)品比許多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有了8％左右的價(jià)格優(yōu)勢(shì).而高效率的物流配送使戴爾的過期零部件比例保持在材料開支總額的0.05～0．1％之間，2000年戴爾全年在這方面的損失為2100萬(wàn)美元。而這一比例在戴爾的對(duì)手企業(yè)都高達(dá)２～3％，在其他工業(yè)部門更是高達(dá)４～５％。當(dāng)然，戴爾的庫(kù)存管理并不僅僅著眼于“低”，通過雙向管理其供應(yīng)鏈，通盤考慮用戶的需求與供應(yīng)商的供應(yīng)能力，使二者的配合達(dá)到最佳平衡點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)“永久性庫(kù)存平衡”,這才是戴爾庫(kù)存管理的最終目的。流程管理——電子化貫穿始終電子工具的廣泛應(yīng)用是戴爾供應(yīng)鏈管理的一個(gè)顯著特征，戴爾電子化的供應(yīng)鏈系統(tǒng)為處于鏈條兩端的用戶和供應(yīng)商分別提供了網(wǎng)上交易的虛擬平臺(tái).戴爾有90%以上的采購(gòu)程序通過互聯(lián)網(wǎng)完成.有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時(shí)的庫(kù)存即可應(yīng)付生產(chǎn)。除此之外，戴爾還推出一個(gè)名為valuechaiｎ.dｅll.coｍ的企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng),此網(wǎng)站堪稱供貨商的入門網(wǎng)站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報(bào)告，隨時(shí)掌握材料品質(zhì)、績(jī)效評(píng)估、成本預(yù)算以及制造流程變更等信息。不僅如此,“電子化"還貫穿了從供應(yīng)商管理、產(chǎn)品開發(fā)、物料采購(gòu)一直到生產(chǎn)、銷售乃至客戶關(guān)系管理的全過程.以銷售管理為例,強(qiáng)大的管理信息系統(tǒng)不僅使戴爾能夠?qū)崿F(xiàn)成品的零庫(kù)存,而且還可以大大提高物流與運(yùn)輸?shù)男?。戴爾公司?shí)施電子商務(wù)化物流后取得的物流效果是:（1)1998年成品庫(kù)存為零;（2）零部件僅有2。5億美元的庫(kù)存量(其盈利為168億美元）;（3）年庫(kù)存周轉(zhuǎn)次數(shù)為５0次;(４）庫(kù)存期平均為7天;(5)增長(zhǎng)速度4倍于市場(chǎng)成長(zhǎng)速度;(６）增長(zhǎng)速度兩倍于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。尤為難得的是，在大力開展電子化的同時(shí)，戴爾特別強(qiáng)調(diào)要分清主次,以避免不當(dāng)?shù)碾娮踊胧┒纬杀灸┑怪玫木置妗４鳡栒J(rèn)為,商業(yè)模式及其所構(gòu)建的供應(yīng)流程是“本"，而電子工具是“末”，應(yīng)用電子工具的目的是為了加強(qiáng)供應(yīng)流程的效率，而不是替代供應(yīng)流程本身，不能舍本逐末，為了電子工具應(yīng)用的方便而破壞供應(yīng)流程自身的合理性.思考題：

１．“戴爾模式"給了我們哪些啟示?

2.結(jié)合戴爾實(shí)踐應(yīng)用,談一談你對(duì)供應(yīng)鏈管理的理解.?案例評(píng)析(僅供參考）?戴爾是應(yīng)用供應(yīng)鏈管理的典型企業(yè),如果沒有出色的供應(yīng)鏈組織管理，則戴爾模式很難成功。出色的供應(yīng)商選擇與管理,全流程的電子化管理,使得戴爾供應(yīng)鏈上的反應(yīng)速度極為迅速,并使得零庫(kù)存真正成為可能。這反映出一個(gè)事實(shí)：離開穩(wěn)定的供應(yīng)商，沒有流程化的電子商務(wù)連接，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理，或者說,成品零庫(kù)存就很難實(shí)現(xiàn)。供應(yīng)鏈管理是一個(gè)交互的寫作過程,如果沒有上游的及時(shí)供應(yīng)和組織生產(chǎn)能力，核心企業(yè)也很難及時(shí)反應(yīng)消費(fèi)者的需求。因此，與其說是戴爾的成功，不如說是他所代表的供應(yīng)鏈管理運(yùn)營(yíng)的成功。戴爾的成功起步于其首倡的直銷模式,直銷對(duì)戴爾公司的成長(zhǎng)發(fā)展起了至關(guān)重要的作用，這主要是戴爾公司根據(jù)本企業(yè)制造產(chǎn)品的特點(diǎn)制定了一整套科學(xué)合理的直銷模式，這就是細(xì)化目標(biāo)市場(chǎng),研究顧客,摒棄庫(kù)存和與客戶結(jié)盟。直銷的最大優(yōu)勢(shì)就是細(xì)化目標(biāo)顧客群，從而更好地為顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)。但要做到這一點(diǎn)，運(yùn)用傳統(tǒng)的營(yíng)銷方法，企業(yè)是無(wú)法承受如此高昂的成本的。因此，戴爾公司直銷模式的另一特點(diǎn)，就是摒棄庫(kù)存，“用信息代替庫(kù)存”。為此，企業(yè)建有龐大的數(shù)據(jù)庫(kù),即企業(yè)為提高營(yíng)銷效率對(duì)顧客的基本資料整理保存而形成的顧客資料系統(tǒng)和企業(yè)產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)系統(tǒng)以及市場(chǎng)信息分析系統(tǒng)。如果顧客打電話過來(lái)，只需把計(jì)算機(jī)的序列號(hào)告訴服務(wù)的工程師，把序列號(hào)輸入電腦，便能準(zhǔn)確查出顧客所購(gòu)計(jì)算機(jī)的所有配置,使問題處理更為方便、快捷。為了保證對(duì)顧客服務(wù)的快捷、高效,戴爾公司堅(jiān)持與客戶結(jié)盟。這其中最有意義的是與供應(yīng)商結(jié)盟,因?yàn)橐ＷC為每一位顧客的特殊要求服務(wù)，制造商沒有供貨商的保證，是很難實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的案例30：受挫的“蒲公英”實(shí)驗(yàn):一個(gè)農(nóng)村連鎖經(jīng)營(yíng)之路農(nóng)村市場(chǎng)看上去很美,但是梨子的滋味，并非都像想象中那樣美妙。一家只做農(nóng)村零售市場(chǎng)的企業(yè),在國(guó)內(nèi)還沒有過成功的先例.2005年１月1２日，沈陽(yáng)再次發(fā)布寒冷預(yù)警,其后兩天，氣溫最低時(shí)達(dá)到零下20攝氏度。王景權(quán)的心情就像屋外的氣溫一樣冷。王景權(quán)是沈陽(yáng)蒲公英商貿(mào)有限公司（以下簡(jiǎn)稱“蒲公英”）董事長(zhǎng)。“蒲公英的業(yè)務(wù)已經(jīng)停止一年了?！蓖蹙皺?quán)說，“我們的投入大概有400萬(wàn)元,但沒有得到任何回報(bào)?，F(xiàn)在16輛運(yùn)貨車已經(jīng)全部變賣,公司只剩下十幾個(gè)辦公人員.但是我們不會(huì)解散，我們還在尋求融資渠道?！贝饲耙粋€(gè)月，2004年12月14日,作為全國(guó)首家農(nóng)村連鎖營(yíng)銷企業(yè)的當(dāng)家人，他受邀參加了由商務(wù)部市場(chǎng)建設(shè)司召開的完善農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)座談會(huì),商務(wù)部市場(chǎng)建設(shè)司司長(zhǎng)徐明在會(huì)上指出，蒲公英這種農(nóng)村連鎖經(jīng)營(yíng)的模式值得推廣.但是現(xiàn)在，蒲公英首先需要的是幫助.“現(xiàn)在蒲公英的情況很困難，我們需要外力的援助?！蓖蹙皺?quán)說.２002年7月22日,王景權(quán)注冊(cè)成立了“沈陽(yáng)蒲公英商貿(mào)有限公司",注冊(cè)資本50萬(wàn)元.此后，他的一位朋友以個(gè)人身份入股，追加20０萬(wàn)元投資，另外一位朋友向他提供了冷飲加工中心等固定資產(chǎn)。由于此時(shí)蒲公英連鎖經(jīng)營(yíng)已經(jīng)開始運(yùn)行，經(jīng)過商定,王景權(quán)以蒲公英無(wú)形資產(chǎn)作價(jià)，控股51％.蒲公英是全國(guó)第一家以村、屯小賣店為主要連鎖對(duì)象的民營(yíng)股份制商業(yè)流通企業(yè)，經(jīng)營(yíng)范圍包括日用品、家用電器、服裝、食品、種子批發(fā)、零售、配送等.在王景權(quán)的預(yù)計(jì)里，沈陽(yáng)周邊農(nóng)村的購(gòu)買力并不低?！拔一艘粋€(gè)多月的時(shí)間在康平、法庫(kù)等地（沈陽(yáng)所屬縣)作調(diào)研，每個(gè)村級(jí)小賣店的月銷售額應(yīng)該在１００0元以上。但是我認(rèn)為大部分小賣店應(yīng)該達(dá)到30０0元的月銷售額,甚至有些小賣店可以達(dá)到10000元的月銷售額。"基于這個(gè)判斷,王景權(quán)拿出了一個(gè)計(jì)劃，即通過自由連鎖的形式整合村、屯小賣店資源，并借助小賣店回收當(dāng)?shù)剞r(nóng)產(chǎn)品,統(tǒng)一名稱、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一收購(gòu)。他提出的口號(hào)叫“百?gòu)S聯(lián)合，萬(wàn)店加盟,城鄉(xiāng)互動(dòng)，雙向流通”。按照王景權(quán)的計(jì)劃,一方面可以在沈陽(yáng)、浙江義烏等地選擇多家生產(chǎn)廠家，通過批量采購(gòu)、長(zhǎng)期合作等方式降低采購(gòu)成本;另一方面和加盟的村、屯小賣店簽訂協(xié)議,保證以市場(chǎng)最低價(jià)格配送貨物。同其他連鎖企業(yè)不同的是蒲公英并不收取加盟費(fèi)用。“實(shí)際上，這就是承擔(dān)了以前供銷社的作用?！蓖蹙皺?quán)這樣定義蒲公英。2０0２年１０月1８日,蒲公英公司開始正式運(yùn)營(yíng).“16輛配送車再加上各種業(yè)務(wù)開辦,費(fèi)用是主要成本，大概有1０0多萬(wàn)元。７0多個(gè)工作人員的工資、辦公場(chǎng)所和兩個(gè)配送中心的租賃維護(hù)費(fèi)用總計(jì)有幾十萬(wàn)元。"扣除這些費(fèi)用后，目前，蒲公英的現(xiàn)金已經(jīng)所剩無(wú)幾。在運(yùn)營(yíng)初期,蒲公英顯現(xiàn)出了驚人的發(fā)展速度.公司正式運(yùn)營(yíng)不到半年時(shí)間，加盟店就發(fā)展至３０00多家。蒲公英還得到了沈陽(yáng)市政府方面的支持。遼寧省食品工業(yè)辦公室食品協(xié)會(huì)主任段洪彥曾帶著王景權(quán)與不少食品企業(yè)建立了聯(lián)系，并協(xié)調(diào)企業(yè)在價(jià)格上給予蒲公英最大可能的優(yōu)惠?！拔艺J(rèn)為政府應(yīng)該支持這樣的民營(yíng)企業(yè)。”段洪彥對(duì)記者說。協(xié)調(diào)的結(jié)果是，“我們的進(jìn)價(jià)與別的供貨商相比是最低的,最起碼低5％，而且我們的加價(jià)率平均不會(huì)超過1０%。從價(jià)格上說,我們的商品絕對(duì)有優(yōu)勢(shì)?！蓖蹙皺?quán)說。盡管如此,問題還是很快就暴露出來(lái)。(1）市場(chǎng)占有率.在蒲公英的全盛期，蒲公英告訴外界,他們?cè)诜◣?kù)縣建成了２000多平方米的配送中心,預(yù)計(jì)每年將向連鎖經(jīng)營(yíng)的農(nóng)村小賣店配送150０多萬(wàn)元的商品。以３000家連鎖店計(jì)，這個(gè)數(shù)字意味著蒲公英的連鎖店每月平均只能得到約4２0元的貨物配送。如果按照每個(gè)小賣店月銷售額1０00元計(jì)算,這意味著蒲公英只能滿足連鎖店鋪二分之一的需求.(2）商品選擇。在之前的調(diào)研中,王景權(quán)發(fā)現(xiàn),“村、屯零售商業(yè)基本上停留在農(nóng)民自發(fā)經(jīng)營(yíng)小賣店的水平。這類單體小店一方面表現(xiàn)為規(guī)模小、品種少、質(zhì)次價(jià)高,這導(dǎo)致大量農(nóng)村購(gòu)買力流向城市?！庇谑?，他聯(lián)系了不少有一定品牌影響的食品和日用品,想“提高農(nóng)村的生活質(zhì)量"。但是,他們精心挑選的商品無(wú)法讓農(nóng)民看上眼?！坝猩秴^(qū)別?不都一樣使？這些東西太貴了！”不少當(dāng)?shù)剞r(nóng)民都這樣說.“一開始，我以為農(nóng)村市場(chǎng)的商品非常簡(jiǎn)單,沒想到我們和七八十個(gè)廠家建立了聯(lián)系,配送的貨品達(dá)到７00種，還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足農(nóng)村市場(chǎng)的需求。就拿常見的針來(lái)說，我在搞這個(gè)之前，根本沒想到針也有那么多種類,長(zhǎng)短粗細(xì)各有講究,針眼的大小形狀，一點(diǎn)變化就是一個(gè)型號(hào)，我們剛開始根本想不到連日用品也會(huì)這么復(fù)雜。"王景權(quán)后來(lái)反思說。在調(diào)整定位后，他們的配送商品也有一部分受到了當(dāng)?shù)剞r(nóng)民的歡迎。比當(dāng)?shù)馗橘F兩毛錢的“玫瑰”腐乳，因?yàn)榭谖逗?很快被大家接受。一種本地鎮(zhèn)內(nèi)酒廠生產(chǎn)的袋裝白酒也受到鄉(xiāng)政府和農(nóng)民的歡迎。王景權(quán)向記者感嘆,打開農(nóng)村市場(chǎng)，他有信心，但是需要一定的時(shí)間。但是,“非典"沒有給蒲公英這個(gè)機(jī)會(huì).在王景權(quán)看來(lái),“非典”對(duì)蒲公英的打擊是致命的?！爱?dāng)時(shí)不少村子把路挖斷，甚至放倒大樹,不許配送車進(jìn)村?！贝罅渴称范逊e在蒲公英配送中心的倉(cāng)庫(kù)里,直到過了保質(zhì)期?！啊堑洹瘜?dǎo)致了我們庫(kù)存的食品大量積壓,食品變質(zhì)帶給我們幾十萬(wàn)元的經(jīng)濟(jì)損失?！蓖蹙皺?quán)說,“本來(lái)資金不足的我們,資金越來(lái)越緊張,現(xiàn)金流成了問題.”已經(jīng)談好的配送項(xiàng)目無(wú)法上馬,采購(gòu)額和銷售額迅速遞減。這又造成了采購(gòu)成本和配送成本步步上升，覆蓋面越來(lái)越窄.“每天都在賠錢?！毕奶爝€沒有過完,蒲公英的業(yè)務(wù)就開始急剎車，王景權(quán)賣掉了配送車。到2003年年底,沈陽(yáng)農(nóng)村已經(jīng)看不到蒲公英的配送車。剩余資金只能維持公司的日常辦公。除了“非典”因素之外,“雙向流通”模式受挫也構(gòu)成了對(duì)蒲公英另外的一個(gè)打擊。王景權(quán)承認(rèn),蒲公英從開始運(yùn)營(yíng)到現(xiàn)在,沒有一天贏利。“康平生產(chǎn)的花生‘四粒紅’非常有名，地瓜、葵花子,各縣都有特產(chǎn)，野菜也可以收購(gòu)。"他曾經(jīng)設(shè)想在沈陽(yáng)市內(nèi)發(fā)展農(nóng)副、土特產(chǎn)品專賣店，王景權(quán)說，實(shí)際上，這是以前供銷社的一項(xiàng)主要工作。但遼寧省商業(yè)廳一位官員對(duì)此并不贊同.“供銷社已經(jīng)死了”他認(rèn)為,這種政策性商業(yè)系統(tǒng)的盈利可能太小。而蒲公英的“雙向流通”的工作,完全是在重建供銷社系統(tǒng),“從商業(yè)的角度看是很失敗的一種做法。"一位當(dāng)?shù)卣賳T也告訴記者,如何保證農(nóng)產(chǎn)品的質(zhì)量、如何確保農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)、以何種方式進(jìn)行深加工才能打開市場(chǎng),在操作上都有很大的難度，農(nóng)產(chǎn)品的季節(jié)性生長(zhǎng)和沈陽(yáng)農(nóng)村地區(qū)的人才匱乏,決定了蒲公英無(wú)法以微薄的資金承擔(dān)起這樣的任務(wù).“農(nóng)村市場(chǎng)看上去很美，但是梨子的滋味,并非都像想象中那樣美妙。一家只做農(nóng)村零售市場(chǎng)的企業(yè),在國(guó)內(nèi)還沒有過成功的先例。而且還是北方地區(qū)貧困縣的村、屯。”這位官員感嘆。“其實(shí)，蒲公英的選址一開始就有問題。法庫(kù)和康平，原來(lái)都?xì)w鐵嶺管，是著名的貧困縣,農(nóng)民窮得很?！倍魏閺└嬖V記者。當(dāng)?shù)毓賳T也向記者證實(shí),在遼寧，遼東和遼南是經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，遼西和遼北是經(jīng)濟(jì)不發(fā)達(dá)地區(qū)。康平、法庫(kù)、鐵嶺等縣的農(nóng)村市場(chǎng)消費(fèi)能力有限.遼寧省商業(yè)廳現(xiàn)代商業(yè)處處長(zhǎng)魏玉告訴記者，2004年,遼寧省農(nóng)民人均年收入約為３000元，而康平、法庫(kù)等地農(nóng)民的收入遠(yuǎn)不及這個(gè)數(shù)?！翱赡芤簿蛢汕Ф嘣?”而在王景權(quán)看來(lái),蒲公英失敗的根本原因是“步子太急，擴(kuò)張?zhí)臁??！耙煌ǖ降椎呐渌头绞匠杀咎吡?！”王景?quán)介紹，蒲公英公司全盛時(shí)期共有1６臺(tái)車負(fù)責(zé)送貨，員工稱這種工作為“跑片”,具體來(lái)說就是每輛車每天負(fù)責(zé)一個(gè)鄉(xiāng)的全部配送，這樣基本可以做到三天一個(gè)來(lái)回。不少小賣店的要貨量并不高,還有些小賣店，地處偏僻，物流成本很高。一些偏遠(yuǎn)農(nóng)村離配送中心60多里路，而他們往往進(jìn)貨量比較低，有些只有幾十元，“有時(shí)候送趟貨，利潤(rùn)還不夠油錢呢.”另外一個(gè)原因就是資金?！拔覀兠駹I(yíng)企業(yè),資金實(shí)力不足。"王景權(quán)坦陳,“我現(xiàn)在需要100０萬(wàn)元的資金,蒲公英就能全部重新運(yùn)營(yíng).500萬(wàn)元投入城市，建立農(nóng)副土特產(chǎn)品的加工中心和專賣店，500萬(wàn)元投入農(nóng)村，在法庫(kù)、康平等地開設(shè)中心店，在一些經(jīng)濟(jì)狀況較好的鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立旗艦店。實(shí)行二級(jí)配送,從縣配送到鄉(xiāng)、再?gòu)泥l(xiāng)配送到村.我現(xiàn)在和以前的思路不同，我要搞一個(gè)店贏利一個(gè)店，扎扎實(shí)實(shí)做下去。不過，最少我也需要300萬(wàn)元，才能恢復(fù)運(yùn)作。”現(xiàn)在,王景權(quán)對(duì)商務(wù)部提出的“萬(wàn)村千鄉(xiāng)工程"非常感興趣。２00４年年末，就在王景權(quán)受邀參加商務(wù)部會(huì)議之后10天,商務(wù)部在北京舉辦了“全國(guó)商務(wù)工作會(huì)”，會(huì)議提出要鼓勵(lì)城市連鎖和超市向農(nóng)村延伸;實(shí)施“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”工程，建立新型農(nóng)村流通網(wǎng)絡(luò)和生產(chǎn)生活服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。具體而言,就是爭(zhēng)取用3年時(shí)間，在全國(guó)每個(gè)省、直轄市和自治區(qū)農(nóng)村地區(qū)分別建成超過1萬(wàn)家便利店，全國(guó)建成40多萬(wàn)家農(nóng)村便利店，方便農(nóng)民購(gòu)物消費(fèi).王景權(quán)認(rèn)為,瀕臨倒閉的蒲公英,有可能在這項(xiàng)政策的支持下，重新騰飛。魏玉對(duì)記者說：“事實(shí)上，王景權(quán)的蒲公英農(nóng)村連鎖經(jīng)營(yíng)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)走在了政策前面,現(xiàn)在可能需要政府部門一定的扶持。”當(dāng)?shù)匾晃还賳T則對(duì)蒲公英公司的前途不抱希望。他告訴記者，遼寧的企業(yè)一向有“向政府要貸款”的傳統(tǒng)，“有些人,總會(huì)讓自己的企業(yè)更貼近政策的需要,好向政府要貸款.這種觀念很有問題.”他直言不諱，“我認(rèn)為蒲公英做農(nóng)村市場(chǎng)是完全沒有希望的?！币晃慌c王景權(quán)相熟的官員也認(rèn)為，蒲公英這種經(jīng)營(yíng)方式，贏利的可能太小,光靠他個(gè)人來(lái)鋪農(nóng)村的銷售網(wǎng)絡(luò),成本太高,私人企業(yè)很難承受.這種行為應(yīng)該由大企業(yè)、大集團(tuán)來(lái)進(jìn)行。來(lái)自企業(yè)的看法可能更接近實(shí)際情況.魏玉告訴記者，她曾經(jīng)幫王景權(quán)聯(lián)系過省內(nèi)多家大型零售企業(yè)，希望以出讓股份、收購(gòu)、合作等方式，解決蒲公英的資金問題?！霸谏萄陨蹋@些企業(yè)都覺得蒲公英的贏利希望很小,沒有一家接受他的想法。"案例思考:如何看待中國(guó)農(nóng)村的零售市場(chǎng)？通過這個(gè)案例你得到什么啟示?案例３1：太陽(yáng)系的“城市星河艦隊(duì)”聯(lián)盟近年來(lái)，在某市發(fā)生了一個(gè)城市社區(qū)食雜店和小型零售店合眾整合的故事,這就是太陽(yáng)系連鎖便利店基于共同采購(gòu)與配送開發(fā)的聯(lián)盟創(chuàng)舉—-“星河艦隊(duì)"聯(lián)盟。要想知道“星河艦隊(duì)"聯(lián)盟的具體運(yùn)作情況,還得從介紹“太陽(yáng)系"城市便利店連鎖開始，因?yàn)檎窃谔?yáng)系便利店連鎖與其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的抗?fàn)幹?，才催生了“星河艦?duì)”聯(lián)盟的創(chuàng)意。太陽(yáng)系的誕生那還是上個(gè)世紀(jì)90年代中期，如今太陽(yáng)系便利店連鎖企業(yè)的老總遠(yuǎn)赴東瀛去留學(xué),在其居住的公寓門口，有一家“7－1１”連鎖便利店，給其留下了深刻印象。當(dāng)時(shí),在國(guó)內(nèi)城市的居民社區(qū),連鎖便利店還十分少見。而作為一種深入社區(qū)、為居民提供便利服務(wù)的零售業(yè)態(tài)，在發(fā)達(dá)國(guó)家的發(fā)展已經(jīng)十分成熟?？粗谌粘Ｉ钪信c自己緊密聯(lián)系著的這家“７—11”連鎖便利店，太陽(yáng)系的老總便誕生了一種沖動(dòng)：要把這種零售業(yè)態(tài)引入國(guó)內(nèi)城市去發(fā)展,給社區(qū)居民帶來(lái)更多的便利服務(wù)！于是,搜集并學(xué)習(xí)有關(guān)連鎖便利店經(jīng)營(yíng)的書籍和資料，成了其學(xué)習(xí)生活中的一項(xiàng)重要內(nèi)容.９０年代中期，留學(xué)歸國(guó)后,太陽(yáng)系的老總在某市開始了對(duì)日的水產(chǎn)貿(mào)易生意，由于在日本留學(xué)期間積累了良好的人脈資源,加之自身與日本客戶溝通上的語(yǔ)言優(yōu)勢(shì),生意一時(shí)做得風(fēng)風(fēng)火火.然而，在日本留學(xué)時(shí)誕生的開連鎖便利店的夢(mèng)想不時(shí)地在其腦中閃現(xiàn)……當(dāng)逐步積累起便利店起業(yè)的資金條件后,加之通過考察論證，當(dāng)時(shí)某市城市經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平也達(dá)到了連鎖便利店起步發(fā)展要求，太陽(yáng)系的老總便勇敢地將這一夢(mèng)想付諸了實(shí)施……于是，屬于某市本地民營(yíng)的“太陽(yáng)系”便利店誕生了。顧客是太陽(yáng),便利店是行星，行星永遠(yuǎn)圍繞著太陽(yáng)來(lái)運(yùn)轉(zhuǎn)，并一起組成了“太陽(yáng)系”。這個(gè)命名，早在日本留學(xué)的時(shí)候，就已經(jīng)在太陽(yáng)系的老總的心中醞釀。店員服務(wù)分星級(jí)，星級(jí)按九大行星來(lái)命名，離太陽(yáng)越近的，代表服務(wù)星級(jí)越高，相應(yīng)工作獎(jiǎng)金也越高,太陽(yáng)系的老總開始將其在日本專研的經(jīng)營(yíng)管理思想付諸實(shí)踐。起步并非像想象的一樣，會(huì)一帆風(fēng)順，選址、招聘、培訓(xùn)等,零售經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)比對(duì)外的水產(chǎn)貿(mào)易生意復(fù)雜得多.在水產(chǎn)生意上獲得的盈利，基本上全部補(bǔ)貼到城市連鎖便利店經(jīng)營(yíng)上來(lái),店鋪在一個(gè)一個(gè)地增加，投資在一步一步的追加.而作為某市本地連鎖便利店，“太陽(yáng)系”開業(yè)伊始，便一直堅(jiān)持著24小時(shí)營(yíng)業(yè)，其運(yùn)營(yíng)成本可想而知。隨著選址、開店步伐的逐漸加快，太陽(yáng)系連鎖便利店達(dá)到了２0多家，具備了一定的采購(gòu)規(guī)模,連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。但競(jìng)爭(zhēng)也開始變得激烈，全國(guó)性的連鎖便利店,如聯(lián)華快客開始進(jìn)入某市市場(chǎng)，本地糧食局下屬的“米米米”糧油連鎖店也開始轉(zhuǎn)型，成為明天連鎖便利店并開始擴(kuò)張。同這些上市或國(guó)有的連鎖便利資本相比，太陽(yáng)系明顯處于弱勢(shì)，相應(yīng)在門店擴(kuò)張速度上，遠(yuǎn)遠(yuǎn)地落在了后面，在門店數(shù)量達(dá)到３０家以后，太陽(yáng)系的擴(kuò)張變得越來(lái)越吃力.在日本留學(xué)時(shí)，“７—1１”便利店給顧客帶來(lái)的便利的服務(wù)給太陽(yáng)系的老總留下的深刻印象,這使得其決定加強(qiáng)太陽(yáng)系門店的服務(wù)項(xiàng)目和質(zhì)量，并堅(jiān)持做到全部門店24小時(shí)營(yíng)業(yè)，這使得太陽(yáng)系便利店深受社區(qū)百姓的歡迎。競(jìng)爭(zhēng)逼出“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟競(jìng)爭(zhēng)的激化,使得太陽(yáng)系的發(fā)展空間受到了限制,一系列難題和煩惱開始接踵而來(lái)……首先，是24小時(shí)營(yíng)業(yè)問題。相對(duì)別的便利店而言，管理成本高居不下，因?yàn)閳?jiān)持２４小時(shí)營(yíng)業(yè)，不但要增加一個(gè)值班班次,還要在夜班增加人員，以避免單獨(dú)一個(gè)女員工值夜班.相對(duì)管理支出而言,延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間增加的營(yíng)業(yè)收入微乎其微。有人勸太陽(yáng)系的老總早點(diǎn)關(guān)店算了，可他卻堅(jiān)持說：“不能做到24小時(shí)營(yíng)業(yè),還算是便利店嗎?太陽(yáng)系,就是要做社區(qū)里居民的好鄰居！”其次，是采購(gòu)規(guī)模問題。無(wú)論如何，憑借太陽(yáng)系自己的門店規(guī)模和采購(gòu)量很難從供應(yīng)商手中拿到向其他規(guī)模大的連鎖企業(yè)的進(jìn)貨價(jià)格.而規(guī)模采購(gòu)是連鎖企業(yè)的生命力所在，這一劣勢(shì)使得太陽(yáng)系在同其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中變得越來(lái)越吃力。接下來(lái),是配送的問題。由于太陽(yáng)系的門店分處某市市內(nèi)各地，隨著門店數(shù)量的增多，配送成了一個(gè)重要的業(yè)務(wù)流程。原本集中采購(gòu)與統(tǒng)一配送是連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)的核心,但對(duì)太陽(yáng)系而言，由于沒有形成足夠的規(guī)模,為了減少不必要的設(shè)施、設(shè)備和人工開支，不得不把配送業(yè)務(wù)外包出去。而為了保證供貨和配貨的及時(shí)性,又不得不加強(qiáng)企業(yè)的信息化建設(shè)，這又是一筆很大的投資。對(duì)于這一點(diǎn),太陽(yáng)系的老總說:“配送可以外包出去，但信息化自己必須搞，否則將來(lái)死定了?！北妷褐?，太陽(yáng)系的老總不得不將探索生存和發(fā)展的視線轉(zhuǎn)向采購(gòu)環(huán)節(jié).“管理成本是必然要發(fā)生的，就算是多一點(diǎn)也無(wú)所謂,關(guān)鍵是獲得較低的進(jìn)貨價(jià)格，有了低價(jià)進(jìn)貨，就有了生存和競(jìng)爭(zhēng)的空間”,其心里如是想。對(duì)比日本國(guó)內(nèi),廣布于城市大街小巷的食雜店已經(jīng)很少，可某市依然到處存在，還有許多單體經(jīng)營(yíng)、規(guī)模并不是很大的自選商店.這使得太陽(yáng)系的老總變得茫然？“他們都活得好好的，為什么我的太陽(yáng)系卻如此艱難？"想來(lái)想去明白了,原來(lái)這些小店不計(jì)管理成本甚至人工的機(jī)會(huì)成本，進(jìn)貨價(jià)格雖高一些，但仍可生存.原本開太陽(yáng)系便利店，就是想取代這些食雜店,可想來(lái)想去，太陽(yáng)系的老總卻突然冒出了和他們合作的想法?！叭绻覀兟?lián)合起來(lái)一起進(jìn)貨，我負(fù)責(zé)統(tǒng)一配送管理，表現(xiàn)好的，再發(fā)展成為我的特許加盟店，這不是既可以解決進(jìn)貨規(guī)模問題,又可以解決太陽(yáng)系門店擴(kuò)張資金不足問題？”想到這,太陽(yáng)系的老總內(nèi)心不免興奮難抑！由太陽(yáng)系,聯(lián)想到了銀河，這些零散的門店，如果能夠整合在一起，不就是像無(wú)數(shù)的小星星組成的銀河嗎？“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟計(jì)劃于是在其頭腦中誕生了。計(jì)劃很快付諸實(shí)施，加盟者一個(gè)接一個(gè)，很快便有了100余家采購(gòu)加盟者，加盟門店也發(fā)展了十余家,這給了太陽(yáng)系的老總進(jìn)一步發(fā)展的信心。于是，太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)"聯(lián)盟成了某市本地商業(yè)連鎖企業(yè)的一面旗幟！未來(lái)的困惑雖然太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟在城內(nèi)暫時(shí)立住了腳，但面向未來(lái)發(fā)展,仍是問題多多!首先，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都已經(jīng)向城郊及縣區(qū)市場(chǎng)挺進(jìn)，而對(duì)太陽(yáng)系而言，卻不敢貿(mào)然挺進(jìn)。因?yàn)樗宄?，一旦進(jìn)入縣區(qū)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，拉開門店的距離之后,配送成本可想而知!其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費(fèi)水平很低，假冒偽劣商品充斥市場(chǎng)，一些店主又很難堅(jiān)守信譽(yù)，要想做到統(tǒng)一采購(gòu)和配送十分困難。其次,市區(qū)內(nèi)，食雜店及一些自選商店也受到連鎖便利店的擠壓，生存空間越來(lái)越小，加之主體的分散性，“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟一時(shí)也很難做大.并且，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講,食雜店等被連鎖便利店取代也是發(fā)展的必然。再者，雖然靠加盟，太陽(yáng)系門店數(shù)量有所擴(kuò)充，但畢竟加盟者是獨(dú)立資本主體,除了統(tǒng)一進(jìn)貨、配送外，在經(jīng)營(yíng)上和服務(wù)管理上很難控制,這也造成了一系列新問題。市場(chǎng)總是在變，發(fā)展的困惑又一次擺在太陽(yáng)系的老總面前。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)了，表示可以高價(jià)收購(gòu)太陽(yáng)系門店,太陽(yáng)系的老總卻斷然拒絕。也許,為了一個(gè)夢(mèng)想，可以求索一生。案例思考：1.請(qǐng)你總結(jié)一下太陽(yáng)系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。２。你對(duì)太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟的發(fā)展有何建議？答：大連太陽(yáng)系便利店連鎖經(jīng)營(yíng)有限公司成立于20０0年，是大連市歷史上第一家真正意義上24小時(shí)營(yíng)業(yè)的連鎖便利店。太陽(yáng)系便利店參照美日等發(fā)達(dá)國(guó)家先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式，堅(jiān)持走自主創(chuàng)新、差異化經(jīng)營(yíng)的發(fā)展之路，率先推出標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)規(guī)范,把“24小時(shí)營(yíng)業(yè)、年中無(wú)休”的服務(wù)承諾貫徹始終,“免費(fèi)送貨、網(wǎng)上購(gòu)物、速食研發(fā)、空中充值”等服務(wù)項(xiàng)目均為大連首家推出,從而成為大連便利店行業(yè)的領(lǐng)跑者！

太陽(yáng)系便利把“顧客是太陽(yáng),我們是行星”奉為公司的服務(wù)理念，不斷挖掘并滿足顧客需求，以顧客為中心，把顧客的需求做為軌道，使百姓從不方便到方便；把“為顧客服務(wù)、制造感動(dòng)的工廠”做為太陽(yáng)系的永恒追求!太陽(yáng)系便利店以總部為核心，為不同地區(qū)的顧客提供便利服務(wù)，使“太陽(yáng)系”形成一個(gè)多元化的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，即空間上的多元化,服務(wù)種類和購(gòu)物方式的多元化！太陽(yáng)系連鎖便利店的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)：僅供參考１.太陽(yáng)系連鎖便的成功創(chuàng)建這個(gè)案例是城市便利店的發(fā)展問題。城市便利店連鎖取代食雜店，在一個(gè)小的商圈范圍內(nèi)，用開架售貨的方式，銷售日常生活必需品,即需品及便民服務(wù)的,長(zhǎng)時(shí)間營(yíng)業(yè)的小型商店，太陽(yáng)系連鎖便起步從選址、招聘、培訓(xùn)開始，店鋪在一個(gè)一個(gè)地增加,投資在一步一步的追加。隨著選址、開店步伐的逐漸加快,太陽(yáng)系連鎖便利店達(dá)到了20多家,具備了一定的采購(gòu)規(guī)模，連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模效應(yīng)開始顯現(xiàn)。2、太陽(yáng)系連鎖便應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)等方面競(jìng)爭(zhēng)的激烈，使太陽(yáng)系的發(fā)展空間受到了限制，一系列難題和煩惱開始接踵而來(lái)，首先是2４小時(shí)營(yíng)業(yè)問題。其次，是采購(gòu)規(guī)模問題。接下來(lái),是配送的問題。3。太陽(yáng)系連鎖便利店發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn)由太陽(yáng)系到銀河，這些零散的門店，能夠整合在一起，由無(wú)數(shù)的小星星組成的銀河嗎；“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟計(jì)劃付諸實(shí)施,加盟者一個(gè)接一個(gè),很快便有了100余家采購(gòu)加盟者,加盟門店也發(fā)展了十余家,太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟，成了大連本地商業(yè)連鎖企業(yè)的一面旗幟，發(fā)展的主要經(jīng)驗(yàn).１.零售商業(yè)企業(yè)創(chuàng)辦便利店公司成功的機(jī)會(huì)最高。2。連鎖企業(yè)發(fā)展到比較成熟的時(shí)候是便利店發(fā)展的導(dǎo)入期；3。產(chǎn)業(yè)進(jìn)入的主要門檻之一是能找到批量的優(yōu)質(zhì)門店，太陽(yáng)系充分利用了原國(guó)有系統(tǒng)，商業(yè)系統(tǒng)的門店資源，同時(shí)在各系統(tǒng)門店的整合過程發(fā)揮了積極作用，當(dāng)然這種整合也有相當(dāng)大的困難；4．便利店發(fā)展與再就業(yè)工程相結(jié)合，引導(dǎo)各種社會(huì)資源如優(yōu)惠政策，門店資源，個(gè)人的創(chuàng)業(yè)積極性投入連鎖便利店產(chǎn)業(yè)，形成發(fā)展的合力.４．面對(duì)的問題等方面具體分析雖然太陽(yáng)系及其“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟在城內(nèi)暫時(shí)立住了腳，但面向未來(lái)發(fā)展，仍是問題多多，首先，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都已經(jīng)向城郊及縣區(qū)市場(chǎng)挺進(jìn)，而對(duì)太陽(yáng)系而言,卻不敢貿(mào)然挺進(jìn).一旦進(jìn)入縣區(qū)或鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)，拉開門店的距離之后,配送成本問題；其次，鄉(xiāng)鎮(zhèn)的消費(fèi)水平很低，假冒偽劣商品充斥市場(chǎng),一些店主又很難堅(jiān)守信譽(yù)，要想做到統(tǒng)一采購(gòu)和配送十分困難。第三,市區(qū)內(nèi)，食雜店及一些自選商店也受到連鎖便利店的擠壓，生存空間越來(lái)越小，“星河艦隊(duì)”聯(lián)盟一時(shí)也很難做大。并且，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)講，食雜店等被連鎖便利店取代也是發(fā)展的必然。第四,雖然靠加盟，太陽(yáng)系門店數(shù)量有所擴(kuò)充，但畢竟加盟者是獨(dú)立資本主體，除了統(tǒng)一進(jìn)貨、配送外，在經(jīng)營(yíng)和服務(wù)管理上很難控制,這也造成了一系列新問題?？傊?小型連鎖便利店出現(xiàn)了加速發(fā)展的勢(shì)頭，城市網(wǎng)點(diǎn)密布的傳統(tǒng)食雜店,雜貨店的經(jīng)營(yíng)管理方式和技術(shù)水平,開始發(fā)生革命性的變化,連鎖便利店在城市零售商業(yè)體系中的地位相當(dāng)重要,其市場(chǎng)份額不低于甚至超過大賣場(chǎng),如果在這種業(yè)態(tài)的發(fā)展上不迎頭趕上，有可能喪失產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)．無(wú)論從加快流通業(yè)現(xiàn)代化還是提高社會(huì)綜合效益出發(fā),都有必要促進(jìn)連鎖便利店的發(fā)展。案例3２:錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式從最初一個(gè)默默無(wú)聞的小型貨代公司,發(fā)展到今天成為中國(guó)民營(yíng)物流企業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，錦程國(guó)際物流只用了短短的十五年時(shí)間,便塑造了一個(gè)中國(guó)物流企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并高速成長(zhǎng)的神話.錦程國(guó)際物流成立于199０年，由現(xiàn)任錦程國(guó)際物流集團(tuán)董事長(zhǎng)李東軍先生一手創(chuàng)辦,原名錦聯(lián)進(jìn)出口貨運(yùn)代理公司，總部設(shè)在大連。錦程國(guó)際物流最初以做貨運(yùn)代理業(yè)務(wù)為主，憑借經(jīng)營(yíng)者獨(dú)到的經(jīng)營(yíng)理念和敏感的市場(chǎng)嗅覺,錦程國(guó)際物流只用了短短5年時(shí)間便發(fā)展成為東北地區(qū)貨代公司三甲之一.但是進(jìn)入到九十年代中后期，中國(guó)的國(guó)際貨代市場(chǎng)經(jīng)過前幾年的迅速發(fā)展,已經(jīng)形成了國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)、中外合資企業(yè)等多種形式并存的局面，中外運(yùn)、中貨、中外代等少數(shù)幾家國(guó)有大企業(yè)憑借擁有龐大的運(yùn)輸資源,占據(jù)了大部分市場(chǎng)份額,而全國(guó)眾多小貨代企業(yè)大多靠點(diǎn)式經(jīng)營(yíng)艱難維持，１997年的亞洲金融風(fēng)暴更是讓中國(guó)中小貨代企業(yè)的處境雪上加霜,身處其中的錦程國(guó)際物流也同樣經(jīng)歷了這種考驗(yàn)。面對(duì)困境，錦程國(guó)際物流并沒有坐以待斃，而是在董事長(zhǎng)李東軍的帶領(lǐng)下，創(chuàng)新求變，獨(dú)辟蹊徑，形成了錦程獨(dú)有的創(chuàng)新發(fā)展模式，并一舉取得了成功。經(jīng)過十幾年的發(fā)展,錦程國(guó)際物流成為為中國(guó)十大優(yōu)秀國(guó)際貨運(yùn)公司；200４年,錦程國(guó)際物流位列中國(guó)首屆國(guó)際貨代綜合實(shí)力百?gòu)?qiáng)排名第五位,中國(guó)首屆物流百?gòu)?qiáng)企業(yè)第三位，民營(yíng)物流企業(yè)第一位；并榮獲了“中國(guó)物流十大知名品牌”、“最具競(jìng)爭(zhēng)力物流企業(yè)”等榮譽(yù)。錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式是什么？錦程國(guó)際物流是如何譜寫發(fā)展的神話的？錦程國(guó)際物流將如何適應(yīng)新形勢(shì)、新環(huán)境的變化，繼續(xù)保持其行業(yè)領(lǐng)頭羊的地位？從以下描述中我們將能夠窺其一斑。一、以“連鎖經(jīng)營(yíng)”為手段的網(wǎng)絡(luò)布局20０0年,一個(gè)以網(wǎng)絡(luò)為支持的連鎖經(jīng)營(yíng)模式開始在中國(guó)物流界廣泛傳開。對(duì)物流界而言，這個(gè)模式的出現(xiàn)可謂石破天驚，因?yàn)樽?0世紀(jì)初出現(xiàn)物流這個(gè)概念至今，錦程國(guó)際物流是第一個(gè)將連鎖經(jīng)營(yíng)這種商業(yè)模式用于物流公司的運(yùn)營(yíng)。這種創(chuàng)新的商業(yè)模式,為企業(yè)帶來(lái)了快速發(fā)展.錦程國(guó)際物流實(shí)行的并不是標(biāo)準(zhǔn)的加盟連鎖方式，而是借鑒了加盟連鎖的商業(yè)模式，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn),提出了自己的一套連鎖加盟體系。要在一個(gè)地方辦公司,錦程不是自己派人，獨(dú)立投資,而是選擇當(dāng)?shù)爻墒斓内A利的公司,合并到錦程國(guó)際物流集團(tuán)。在挑選合作伙伴的時(shí)候,錦程國(guó)際物流不要求對(duì)方太大的規(guī)模，不要求控股，只要求對(duì)方有一個(gè)出色的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)。同時(shí)，合作后公司必須更名，統(tǒng)一使用“錦程"的品牌。錦程國(guó)際物流的連鎖加盟，使很多單兵作戰(zhàn)的小規(guī)模貨運(yùn)公司聯(lián)合起來(lái)，把“雪球”朝著一個(gè)方向使力，大家風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，利益共享,形成“滾雪球效應(yīng)”?！坝髽I(yè)為什么肯加盟呢？他高興呀，為什么呢？過去他是個(gè)小公司老板，現(xiàn)在他可以借助‘錦程’這個(gè)平臺(tái)，共享‘錦程'資源,利用集中采購(gòu)的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)利益最大化、分配最大化、品牌最大化，獲得在當(dāng)?shù)氐膬r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！倍麻L(zhǎng)李東軍先生如實(shí)介紹連鎖加盟的好處。其實(shí)，錦程國(guó)際物流連鎖加盟的優(yōu)勢(shì)還在于：匯集人才優(yōu)勢(shì);匯集資金優(yōu)勢(shì);匯集客戶資源；避免迅速擴(kuò)張的風(fēng)險(xiǎn).以連鎖經(jīng)營(yíng)為依托，錦程國(guó)際物流持續(xù)推動(dòng)著網(wǎng)絡(luò)布局的建設(shè)。截止２005年末,錦程國(guó)際物流以大連為基地，在哈爾濱、營(yíng)口、北京、天津、煙臺(tái)、上海、青島、武漢等地以及香港等地開設(shè)了200余家分支機(jī)構(gòu)，并與國(guó)外眾多物流企業(yè)建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系.幾年來(lái)，依托加盟連鎖這種運(yùn)作模式,“錦程”的發(fā)展進(jìn)入了良性循環(huán)?！板\程”的這種模式被行業(yè)認(rèn)可。二、以業(yè)務(wù)整合為核心的集中采購(gòu)錦程國(guó)際物流在制訂發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)過分析研究認(rèn)為，當(dāng)前是一個(gè)產(chǎn)業(yè)整合的時(shí)代。跨國(guó)公司之所以能做大、做強(qiáng),大多是通過資源整合。目前，中國(guó)有數(shù)十萬(wàn)家各種類型的物流企業(yè),市場(chǎng)資源高度分散,存有巨大的、潛在的資源整合機(jī)會(huì).如果能搶先一步，在某一業(yè)務(wù)方面通過資源整合做精、做專、做大，發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),就很有可能發(fā)展成為一家國(guó)際化大公司。為此,錦程國(guó)際物流提出了“以業(yè)務(wù)整合為核心的集中采購(gòu)”，這是錦程國(guó)際物流創(chuàng)新發(fā)展模式的核心。所謂業(yè)務(wù)整合就是集合各分支機(jī)構(gòu)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)和客戶資源,由總部主導(dǎo)開發(fā)共同的國(guó)外代理，集中與船公司簽訂航線約價(jià),形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)公司整體的優(yōu)勢(shì)資源共享，優(yōu)勢(shì)代理共享，優(yōu)勢(shì)約價(jià)共享;同時(shí)以錦程國(guó)際物流總部為主導(dǎo)開發(fā)核心大客戶,實(shí)現(xiàn)與分支機(jī)構(gòu)的互動(dòng)支持和整體運(yùn)營(yíng)；最終實(shí)現(xiàn)總部與所有分支機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)一體化.要實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)布局基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)整合這一核心使命，需要進(jìn)行集中采購(gòu).因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)龐大的業(yè)務(wù)資源聯(lián)名體,就可以集合起來(lái)向擁有車、船、場(chǎng)地、飛機(jī)等資源的承運(yùn)人進(jìn)行集中采購(gòu)，這樣可以大大降低運(yùn)營(yíng)成本，提高公司整體競(jìng)爭(zhēng)能力，同時(shí)實(shí)現(xiàn)集中采購(gòu)帶來(lái)的資源利益，總部與分支機(jī)構(gòu)資源共享，利益共享,這將是一個(gè)合作雙贏的局面.物流本身就是整合，整合的關(guān)鍵是管理理念轉(zhuǎn)換——從資本管理到資源管理，從職能管理到流程管理，從操作管理到價(jià)值管理。在整合前提下的“全員服務(wù)、全程服務(wù)、全面服務(wù)”,已成為每一個(gè)錦程人的服務(wù)理念。為了更有效的進(jìn)行業(yè)務(wù)整合，錦程國(guó)際物流成立了全球訂艙中心(GlobalBookingCｅnteｒ,簡(jiǎn)稱GBC)。ＧBC是錦程為實(shí)現(xiàn)資源整合、集中采購(gòu)、超越傳統(tǒng)運(yùn)作模式的組織，通過聚攏和整合市場(chǎng)上的海運(yùn)箱量,集中向船東進(jìn)行統(tǒng)一的訂艙采購(gòu),從而獲取集中采購(gòu)的利益。其簡(jiǎn)單的流程為：集合箱量資源——向船東集中采購(gòu)獲取合約運(yùn)價(jià)——合約運(yùn)價(jià)銷售——整合更多箱量-—獲取更低運(yùn)價(jià)——前面過程的循環(huán)—-獲得規(guī)模收益。三、以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)近些年來(lái),國(guó)內(nèi)各行業(yè)都產(chǎn)生了本行業(yè)較為成功的網(wǎng)站,并且一個(gè)重要的發(fā)展趨勢(shì)就是：電子商務(wù)網(wǎng)站將會(huì)逐步走向更加專業(yè)的行業(yè)垂直發(fā)展。但是,一個(gè)最大的不均衡就在于，各行業(yè)電子商務(wù)在迅速發(fā)展，而為之服務(wù)的物流行業(yè)的電子商務(wù)卻并沒有隨之跟進(jìn)，這既是巨大的挑戰(zhàn)，也是巨大的機(jī)遇！物流的電子商務(wù)網(wǎng)站巨大的發(fā)展?jié)摿φ絹?lái)越多進(jìn)入者的躍躍欲試,錦程人憑借火眼金睛，較早地鎖定了物流行業(yè)電子商務(wù)網(wǎng)站的建設(shè),并邁出了一步步堅(jiān)實(shí)的步伐。但是，近幾年網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)漸漸降溫，中國(guó)的網(wǎng)站正在步美國(guó)網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)們的后塵，一個(gè)接一個(gè)死掉了不少。當(dāng)別的網(wǎng)站紛紛倒下的時(shí)候,錦程國(guó)際物流繼續(xù)投資,是在“燒錢”，還是能從中賺錢?是認(rèn)識(shí)滯后,還是戰(zhàn)略執(zhí)著？這是擺在錦程國(guó)際物流面，也是擺在網(wǎng)絡(luò)這種經(jīng)營(yíng)模式面前的一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問題，對(duì)這個(gè)問題最好的解答便是現(xiàn)實(shí)的業(yè)績(jī)。在接下來(lái)的時(shí)間里，錦程國(guó)際物流用驕人的業(yè)績(jī)向?qū)@個(gè)問題持有疑問的人做出了回答。２０00年3月１日，錦程國(guó)際物流網(wǎng)的域名HYPＥRLINK"hｔtp：/／wｗw.ｊctraｎ＂www.jｃｔｒanｓ.ｃom正式注冊(cè);2000年５月，錦程國(guó)際物流網(wǎng)第一版上傳；20０3年7月,錦程國(guó)際物流網(wǎng)第一次全面改版;2004年5月，錦程國(guó)際物流網(wǎng)第二次全面改版;……從2000年到現(xiàn)在，在五年多的發(fā)展時(shí)間里，錦程國(guó)際物流網(wǎng)經(jīng)歷了“由最初的單一企業(yè)網(wǎng)站到物流行業(yè)的門戶網(wǎng)站，再到為行業(yè)客戶提供綜合信息服務(wù)的混合型網(wǎng)站”這一快速發(fā)展過程，訪問量也由每天不到一百次發(fā)展到每天五萬(wàn)次。目前該網(wǎng)站已是國(guó)內(nèi)著名的物流綜合門戶網(wǎng)站.根據(jù)世界權(quán)威檢測(cè)網(wǎng)站Alexa.ｃｏm的訪問量排名統(tǒng)計(jì),錦程國(guó)際物流網(wǎng)在國(guó)內(nèi)物流行業(yè)網(wǎng)站中排名第一。錦程國(guó)際物流網(wǎng)的內(nèi)容主要分為供需和資訊兩大板塊。供需板塊為所有需要物流和提供物流的客戶搭建了一個(gè)物流信息發(fā)布和交流的平臺(tái)，是名副其實(shí)“永不落幕的物流市場(chǎng)”。資訊板塊包括貿(mào)易大全、現(xiàn)代物流、貨運(yùn)手冊(cè)、通關(guān)指南、資料查詢、專家視點(diǎn)、期刊在線、標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證等頻道，為物流供需雙方客戶提供實(shí)時(shí)、專業(yè)、全面的資訊信息,被譽(yù)為“物流行業(yè)的新浪"，是國(guó)內(nèi)物流行業(yè)最大的信息庫(kù)。在大力推進(jìn)網(wǎng)站建設(shè)的同時(shí)，錦程國(guó)際始終堅(jiān)持“以全信息管理為基礎(chǔ)的電子商務(wù)”的戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)應(yīng)用層面，開發(fā)并實(shí)施了JCＴRANＳ軟件系統(tǒng)，即錦程國(guó)際貨運(yùn)軟件系統(tǒng)，通過數(shù)據(jù)同步實(shí)現(xiàn)了總部對(duì)分支機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)共享，從而為錦程集團(tuán)的決策提供了參考依據(jù)。同時(shí)通過向分支機(jī)構(gòu)輸出ＪCTＲANS系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)向分支機(jī)構(gòu)輸入錦程的發(fā)展策略和先進(jìn)科學(xué)的管理思想,統(tǒng)一和規(guī)范分支機(jī)構(gòu)內(nèi)部管理.錦程國(guó)際物流使加盟者應(yīng)用公司提供的統(tǒng)一軟件,通過網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)加盟企業(yè)之間的信息共享和運(yùn)輸環(huán)節(jié)的資源優(yōu)化配置，降低“聯(lián)盟"的運(yùn)營(yíng)成本。同時(shí)，通過統(tǒng)一的軟件管理，使加盟企業(yè)為用戶提供信息化、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)上貨運(yùn)在線服務(wù)，以此不斷擴(kuò)大市場(chǎng)份額，產(chǎn)生規(guī)模效益，從而形成覆蓋全球的國(guó)際貨運(yùn)實(shí)體網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造聯(lián)盟者共贏的局面。同時(shí),錦程國(guó)際物流建立的電子商務(wù)平臺(tái)，擁有強(qiáng)大的資訊服務(wù)和網(wǎng)上在線服務(wù)功能，錦程國(guó)際物流網(wǎng)將與相關(guān)企業(yè)和職能部門（海關(guān)、港口、倉(cāng)儲(chǔ)、集卡、船東)對(duì)接，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)網(wǎng)上受理、全程跟蹤、網(wǎng)上結(jié)算、網(wǎng)上資訊等全方位的在線服務(wù)。案例思考:１。請(qǐng)從戰(zhàn)略的角度評(píng)價(jià)一下錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展模式。２．錦程國(guó)際物流的創(chuàng)新發(fā)展經(jīng)驗(yàn)給傳統(tǒng)物流企業(yè)帶來(lái)了那些啟發(fā)?案例34：你會(huì)選擇哪一處？案例資料：如下圖,某城市中心商務(wù)區(qū)為圖中的CBＤ標(biāo)記所在區(qū)位，在兩條主干道的交叉口四個(gè)角上,即A、B、Ｃ、Ｄ四個(gè)位置，讓你選擇一處開設(shè)某種零售業(yè)態(tài)，如果只考慮交通及客流因素，你會(huì)選擇哪一處?說明理由.以下是往年的考試題，僅供參考試卷代號(hào):１054中央廣播電視大學(xué)20０６—2００7學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科"期末考試

工商管理專業(yè)

流通概論

試題一、單項(xiàng)選擇1.第三次社會(huì)大分工與前兩次社會(huì)大分工的根本差別是產(chǎn)生了（

)。

A．乒上業(yè)

B．農(nóng)業(yè)

C。畜牧業(yè)

D．商業(yè)２．零售商業(yè)的服務(wù)對(duì)象是(

).

A。再銷售者

B。個(gè)人消費(fèi)者

Ｃ.產(chǎn)業(yè)用戶

D．事業(yè)用戶3。開發(fā)、制造PB商品的主體是（

).

Ａ．制造商

Ｂ.批發(fā)商

C．零售商

D．消費(fèi)者4．從宏觀上看，（

）的生命周期短,意味著商業(yè)組織具有較強(qiáng)的新陳代謝能力或具有較高的流動(dòng)性,就是商業(yè)的又一顯著特征。

A。商業(yè)組織

B。商品

Ｃ.大型商業(yè)企業(yè)

D.批發(fā)商業(yè)5。特許連鎖是一種以（

）為基礎(chǔ)的零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。

A。資本

Ｂ．股份

Ｃ。信譽(yù)

Ｄ.契約６.百貨商店的目標(biāo)市場(chǎng)是(

)。

A．高中檔顧客

Ｂ.普通大眾

C．流動(dòng)顧客

D．各個(gè)消費(fèi)層次的顧客

7。一般來(lái)說，核心商圈的顧客大約占（

）。

A。55—７0％

B．15—２５％

C．10-1５％

D．１0％以下８.在店鋪選址應(yīng)避免的地域中,不正確的是（

）。

A．快速車道旁

B.同類商店集聚地

C.高層建筑物內(nèi)

Ｄ。店鋪密度過大的地區(qū)9．采購(gòu)批量與采購(gòu)費(fèi)用的關(guān)系是(

)。

A.成正比

B.成反比

Ｃ.沒有比例關(guān)系

D.不確定1０.零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)商品的（

)，可以采取為生產(chǎn)企業(yè)代銷的方式。

A.投入期

B.成長(zhǎng)期

C．成熟期

Ｄ。衰退期１1.POS系統(tǒng)也叫銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)，其最大作用是有利于零售商品進(jìn)行(

)。

Ａ.單晶管理

B．店鋪管理

C．現(xiàn)金管理

Ｄ．部門管理12。主力商品的數(shù)量和銷售額,一般要占商品總量和全部銷售額的（

).

Ａ．20—3０%

B.4０一５0%

C．7０—８0％

D.90％左右13．批發(fā)商用戶需求(

）。

Ａ.富有彈性

B．彈性無(wú)窮大

C．缺乏彈性

D.彈性為零1４.商品交易所保證金制度中，主要用于期貨合約成交后的清算的保證金是(

）。

A．開戶保證金

B.履約保證金

C.變更追加保證金

D。初始保證金1５。有一商品的條碼為6９１49７3304024，其中＂６９１”的含義是(

）。

Ａ．制造商國(guó)家或地區(qū)

B．制造商代碼

C。商品代碼

D.校檢碼

16．在以下物流自動(dòng)化構(gòu)成內(nèi)容中,屬于基礎(chǔ)性工作的是（

)。

Ａ．商品配送自動(dòng)化

B。商品倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化

C。商品包裝加工自動(dòng)化

D．商品分類編碼17．以下不屬于“市場(chǎng)失敗”的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象是（

）。

A．價(jià)格大戰(zhàn)

B。分配不公

C。經(jīng)濟(jì)的不穩(wěn)定

Ｄ．外部不經(jīng)濟(jì)1８．“共同配送”這一配送形式出現(xiàn)在配送發(fā)展的（

)。

A.萌芽階段

B.發(fā)育階段

C.成熟階段

D.迅速成長(zhǎng)階段１9．（

）是各國(guó)最主要的商品流通政策。

A．大型店政策

B.反壟斷政策

Ｃ．消費(fèi)者保護(hù)政策

D。專賣政策20.配送中心的作業(yè)流程管理中，進(jìn)貨入庫(kù)作業(yè)管理的數(shù)量檢查有四種方式,其中事先收到有關(guān)列明商品種類的單據(jù)，待貨物到達(dá)時(shí)再列出商品數(shù)量屬于（

）。

A.直接檢查

B。自—查

C。半盲查

Ｄ．聯(lián)合檢查２1．商業(yè)對(duì)國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的貢獻(xiàn)程度,可用來(lái)衡量的指標(biāo)有(

)。

A．商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占勞動(dòng)就業(yè)率的比例

B。商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的比例

C。商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占國(guó)民收入的比例

D.商業(yè)所實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)值占第三產(chǎn)業(yè)產(chǎn)值的比例22．“零售引力法則"是由（

）提出的。

Ａ.威廉·霄利

B．戴維·霍夫

C。尼爾森

D。豪威爾2３。商流費(fèi)用不包括(

）.

A．搜尋費(fèi)用

B.談判費(fèi)用

Ｃ.簽約履約費(fèi)用

D.保管費(fèi)用2４．商品交易所的首要功能是（

)。

A．平抑價(jià)格

Ｂ．價(jià)格形成

C．供求調(diào)節(jié)

D．風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避2５.以零售業(yè)務(wù)為主的網(wǎng)上交易形式是(

)。

A．網(wǎng)上商店

B。網(wǎng)上拍賣市場(chǎng)

C.網(wǎng)上貿(mào)易市場(chǎng)

D.網(wǎng)上采購(gòu)市場(chǎng)二、多項(xiàng)選擇１。商業(yè)的主要構(gòu)成要素是（

）。

A．必須以盈利為目的

B。必須有獨(dú)立的組織

C。必須從事商品生產(chǎn)

D.必須從事專業(yè)化和社會(huì)化的商品交換2。正確理解零售商業(yè)的定義,必須把握以下幾點(diǎn)(

)。

A。服務(wù)對(duì)象是最終消費(fèi)者

B．事業(yè)內(nèi)容是零售經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

C．經(jīng)營(yíng)的商品是消費(fèi)品而不是投資品

Ｄ。事業(yè)主體是個(gè)體零售商和法人零售商

E。不僅要銷售商品,而且要提供與購(gòu)買或消費(fèi)商品有關(guān)的各種服務(wù)

F．對(duì)經(jīng)營(yíng)場(chǎng)所有較高的依賴性,對(duì)店鋪選址與設(shè)計(jì)等有特別的要求３．自由連鎖經(jīng)營(yíng)的基本原則是（

）.

A.統(tǒng)一營(yíng)銷行動(dòng)原則

Ｂ.利益一致原則

Ｃ。適時(shí)調(diào)整原則

D。造福社會(huì)、造福消費(fèi)者原則４.百貨店是指在一個(gè)大建筑物內(nèi)，根據(jù)不同商品部門設(shè)置銷售區(qū)，開展(

）,滿足顧客對(duì)時(shí)尚商品多樣化需求的零售業(yè)態(tài)。

Ａ.銷售

B.進(jìn)貨

Ｃ．運(yùn)營(yíng)

Ｄ．管理

E.計(jì)劃5．最佳商品組合的標(biāo)志是（

）。

Ａ．發(fā)展性

B.競(jìng)爭(zhēng)性

C。穩(wěn)定性

D。盈利性6．下列屬于批發(fā)商用戶購(gòu)買特點(diǎn)的有（

)。

A。購(gòu)買數(shù)量大

B．需求派生性

C．需求富有彈性

D.需求波動(dòng)性

Ｅ。購(gòu)買專業(yè)型強(qiáng)7．商品交易所的組織機(jī)構(gòu)主要包括(

)。

Ａ．交易所會(huì)員

B.交易所理事會(huì)

C.專業(yè)委員會(huì)

D。清算機(jī)構(gòu)

E.常任理事會(huì)8．商業(yè)自動(dòng)化是指廣泛采用現(xiàn)代化手段和方法，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)設(shè)施的機(jī)械化、自動(dòng)化.經(jīng)營(yíng)竹理的科學(xué)化,合理化,主要包括（

)。

A.商業(yè)信息流通標(biāo)準(zhǔn)化

B。商品銷售自動(dòng)化

C.物流自動(dòng)化

D.銷售組織連鎖化９．現(xiàn)代物流體系的要素構(gòu)成包括（

）。

A。一般要素

Ｂ.物質(zhì)基礎(chǔ)要素

Ｃ．功能要素

Ｄ．體制政策要素１0。為了控制采購(gòu)成本，配送中心應(yīng)加強(qiáng)以下哪些工作？（

)

A.加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)采購(gòu)信息的收集和分析

B.與供應(yīng)商建立融洽的關(guān)系

C。確定適宜的采購(gòu)時(shí)機(jī)

D。入確定合理的采購(gòu)批量

E。建立健全POS，EOＳ系統(tǒng)和配送申報(bào)制Jg三、判斷(

)1．自從批發(fā)商業(yè)與零售商業(yè)分離后，批發(fā)商業(yè)得到了迅速發(fā)展，特別是在20世紀(jì)80年代前，批發(fā)商業(yè)處于社會(huì)商品流通的絕對(duì)支配地位。（

）2．消費(fèi)者到商店購(gòu)物所支付的成本就是指消費(fèi)者購(gòu)買商品的價(jià)格。(

）3.購(gòu)物中心的目標(biāo)市場(chǎng)是各個(gè)消費(fèi)層次的顧客.(

）4.零售商的銷售過程是銷售人員與顧客自始至終的雙向溝通過程。（

）５。店鋪出入口設(shè)計(jì)時(shí)要注意，出人口位置一定要設(shè)在店鋪的中央。(

)6．批發(fā)商業(yè)存在的必要性是因?yàn)榭梢怨?jié)約商流費(fèi)用。（

)７。加盟連鎖企業(yè)的獨(dú)立性低于正規(guī)連鎖，高于自由連鎖。（

）８.在規(guī)范的批發(fā)市場(chǎng)中,上市者可以直接將上市商品銷售給需要者.(

)9．無(wú)論是批發(fā)市場(chǎng)還是商品交易所，都是重要的商品流通組織。（

）10。物流與商流是緊密聯(lián)系在一起的，不可分割。（

)１1．物流質(zhì)量管理是指對(duì)物流服務(wù)質(zhì)量的管理。(

)１２.區(qū)域型配送中心配送規(guī)模較大，主要是向城市配送中心進(jìn)行配送,而很少直接配送給商店。（

)１3．商品代碼可由企業(yè)根據(jù)需要自行制定編制規(guī)則。（

）1４.適者生存理論是由美國(guó)學(xué)者邁克納爾提出的。該理論認(rèn)為零售業(yè)態(tài)也是一個(gè)“物種”，某一業(yè)態(tài)的產(chǎn)生與發(fā)展是與社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境直接相關(guān)。適應(yīng)時(shí)就生存、發(fā)展；反之，就會(huì)被淘汰.(

)15．商品流通政策是一種公共政策而非私人政策，具有公共物品的性質(zhì)。四、簡(jiǎn)答題1.零售商業(yè)三次革命的主要內(nèi)容是什么?2．與傳統(tǒng)商店相比,網(wǎng)上商店有哪些特點(diǎn)?3。物流的基本要素都有哪些？何為流通加工？五、案例分析

通用公司打造全球供應(yīng)鏈

２001年７月４日，歐盟委員會(huì)正式否決了通用電氣和霍尼韋爾之間的并購(gòu)案。通用電氣計(jì)劃以4１0億美元并購(gòu)霍尼韋爾,這筆交易號(hào)稱是工業(yè)史上最大的并購(gòu)案的失敗，產(chǎn)生了一系列的連鎖反應(yīng)，其中包括通用董事長(zhǎng)韋爾奇可能提前退休。韋爾奇是全世界最受尊祟的公司領(lǐng)導(dǎo)人之一，他在去年已經(jīng)任命伊梅爾特作為自己的接班人。實(shí)際上韋爾奇對(duì)通用電氣公司貢獻(xiàn)巨大，現(xiàn)在通用電氣公司總資產(chǎn)4３70億美元，市場(chǎng)融資總量約5000億美元，股東人數(shù)約2１0萬(wàn)，公司主要業(yè)務(wù)部門為飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)。動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、家用電器、運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)、金融服務(wù)、資訊服務(wù)、全國(guó)廣播公司等．

眾所周知,通用電氣公司在韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)下建立的銷售系統(tǒng)十分發(fā)達(dá)，遍布全球,強(qiáng)大銷售網(wǎng)絡(luò)不僅包括其與沃爾瑪、HomeDepot等美國(guó)乃至全球最大的零售商的排他性家電銷售協(xié)議外，還包括無(wú)數(shù)的小個(gè)體家電零售店,通用電氣迅速建立并推而廣之的家電銷售專業(yè)網(wǎng)站電子商務(wù)。通用電氣家電集團(tuán)按照杰克·韋爾奇近乎殘酷的電子商務(wù)計(jì)劃認(rèn)真研究如何在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓消費(fèi)者保持對(duì)通用電氣晶牌的認(rèn)同，同時(shí)又不傷害到傳統(tǒng)的零售商的利益，讓網(wǎng)絡(luò)與傳統(tǒng)的渠道融合起來(lái).通用電氣家電集團(tuán)的例子僅僅是個(gè)案,這種強(qiáng)勢(shì)的銷售網(wǎng)絡(luò)遣布通用電氣所屬的11個(gè)事業(yè)集團(tuán)。通用電氣公司的表現(xiàn)如此出色，關(guān)鍵是得益于通用電氣公司供應(yīng)鏈系統(tǒng),其采購(gòu)銷售網(wǎng)絡(luò)非常強(qiáng)大，而中間的生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的規(guī)模相對(duì)小一些。

2001年夏天，北京一家醫(yī)院向通用電氣購(gòu)買一臺(tái)X光機(jī),交貨條件十分苛刻，要求１個(gè)月內(nèi)在北京交貨,否則將取消本次交易.按照客戶的要求，通用電氣中國(guó)公司迅速啟動(dòng)全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，嚴(yán)格履行了雙方的約定，順利交貨，得到了客戶的贊許,并打算再購(gòu)人其他通用生產(chǎn)的醫(yī)療設(shè)備.

實(shí)際上這不是任何公司都能做到的,下面的過程將展現(xiàn)本次產(chǎn)品營(yíng)銷的真相。通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)的這種X光機(jī)的整機(jī)系統(tǒng)集成是在北京做的.目前，這種產(chǎn)品需要從中國(guó)內(nèi)地采購(gòu)117個(gè)配件，從韓國(guó)和中國(guó)的臺(tái)灣采購(gòu)4個(gè),從歐洲國(guó)家采購(gòu)4個(gè)，北美是1８?jìng)€(gè)：在印度通用電氣的工廠中采購(gòu)１個(gè)配件，為了做這個(gè)配件，通用電氣印度的這家工廠又需要在當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)采購(gòu)１12個(gè)零件,并且要從東歐、北非。中國(guó)采購(gòu)“第二級(jí)”配件。為了生產(chǎn)這種Ｘ光機(jī),通用電氣在墨西哥又有另外一個(gè)工廠專門生產(chǎn)適合X光機(jī)的懸掛系統(tǒng),這家當(dāng)?shù)仄髽I(yè)又需在墨西哥本地采購(gòu)3０0多個(gè)配件，從美國(guó)和加拿大還要采購(gòu)48個(gè)配件。

為了集成一臺(tái)X光機(jī)整機(jī)，所需的719個(gè)配件要從全球76個(gè)公司采購(gòu)，這就是一個(gè)全球鏈。通用電氣各個(gè)不同事業(yè)集團(tuán)的所有具體大類、型號(hào)產(chǎn)品都擁有這樣一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。通用電氣各產(chǎn)品的零部件都不是整機(jī)廠直接生產(chǎn)的，全部通過外包，而且都是外包到全世界的．

通用電氣認(rèn)為，全球化的含義是利潤(rùn)空間的全球化，哪兒的產(chǎn)品或配件最便宜、哪兒的服務(wù)最好,就要到那里采購(gòu)。在企業(yè)的發(fā)展上,通用電氣沒有國(guó)家界線、民族差別.通用電氣堅(jiān)信在全球采購(gòu)鏈條上，只有一個(gè)規(guī)則——成本最低,利潤(rùn)最大.通用電氣公司早在1９99年就開始以電子商務(wù)方式進(jìn)行全球采購(gòu)，整個(gè)運(yùn)行的過程全是透明的，任何公司的價(jià)格都在網(wǎng)上,全部公開透明競(jìng)價(jià)．原有的供應(yīng)商一時(shí)不能適應(yīng),一度對(duì)電子商務(wù)恨之入骨.

值得提及的是,盡管通用電氣采購(gòu)非常強(qiáng)勢(shì),但整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)的“鏈主"還是最基本的市場(chǎng)規(guī)律:供需關(guān)系決定著殺價(jià)的主動(dòng)方。在全球采購(gòu)中,當(dāng)供大于求，求者為主；當(dāng)供不應(yīng)求,供者為主。通用電氣公司已經(jīng)漸漸摒棄傳統(tǒng)的拼命壓價(jià)采購(gòu)方式，不再千方百計(jì)逼迫供應(yīng)商讓步,或?qū)ふ叶鄠€(gè)供應(yīng)商并采取分而治之的方式。而是轉(zhuǎn)而采用一種新的方式,通過利用供應(yīng)商的綜合實(shí)力來(lái)增強(qiáng)自己在最終市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。通用電氣公司的總裁韋爾奇不為通用電氣的強(qiáng)勢(shì)所感,非常清醒地認(rèn)識(shí)全球市場(chǎng)。他常常講：“在全球的供應(yīng)鏈條上，通用電氣大多時(shí)候只是其中一個(gè)環(huán)節(jié)，當(dāng)通用電氣塑料集團(tuán)成為摩托羅拉手機(jī)、佳能打印機(jī)、蘋果電腦、聯(lián)想電腦等廠商的供應(yīng)商時(shí)，一樣要面對(duì)他們的殺價(jià);而最終消費(fèi)者是一定要‘殺’整機(jī)廠的價(jià)格。整個(gè)殺價(jià)的鏈條是完整的，所有環(huán)節(jié)降低成本的同時(shí)也是相互讓利的過程?！?/p>

通用電氣全球供應(yīng)鏈正是依托其電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)施全球化經(jīng)營(yíng)。自從通用電氣在采購(gòu)部門開始讓它的供貨商采取網(wǎng)上拍賣的方式后，通用電氣從供貨商那里得到的報(bào)價(jià)當(dāng)年就下降了８５％,扣除與協(xié)作商約定的共同分享部分，通用電氣的成本約降低30一50％，有的項(xiàng)目竟達(dá)到了60％。去年一年，通用電氣家電系統(tǒng)銷售的微波爐一種產(chǎn)品就有600萬(wàn)臺(tái)，全部通過采購(gòu)，主要來(lái)源于韓國(guó)的LＧ和三星等公司,通用電氣家電同時(shí)還從中國(guó)內(nèi)地大量采購(gòu)電器.

如今,通用電氣中國(guó)公司面對(duì)龐大的中國(guó)市場(chǎng)，迫不及待地想要盡快開辟類似的網(wǎng)絡(luò)。一支規(guī)模超過30人遍布全國(guó)主要城市的“市場(chǎng)發(fā)展經(jīng)理”隊(duì)伍按計(jì)劃運(yùn)行并迅速擴(kuò)大著,市場(chǎng)發(fā)展經(jīng)理除了普通的通用電氣產(chǎn)品推廣外,還有一項(xiàng)非常重要和具有戰(zhàn)略意義的工作,即在當(dāng)?shù)卮罅Πl(fā)展分銷商、經(jīng)銷商。通用電氣一步一步有條不紊地完善其全球供應(yīng)鏈系統(tǒng)，即從初始的原材料供應(yīng)、到產(chǎn)品的制造和分銷、再到顧客反饋的收集等一系列環(huán)節(jié)。

通用電氣公司深知，任何一家公司的采購(gòu)都是通過供應(yīng)商盡量提高產(chǎn)品的附加值，它包括建立一個(gè)能以最低成本生產(chǎn)主要材料或服務(wù)的供應(yīng)商群，某種程度上是把供應(yīng)商作為一個(gè)延伸公司供應(yīng)鏈不可或缺的一部分。

案例思考：

1.說一說采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義。

２.通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

3。試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用

試卷代號(hào)：1054

中央廣播電視大學(xué)?００6-2０0？學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科”期末考試

上商管理專業(yè)

流通概淪

試題答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)一、單項(xiàng)選擇1。D2．B3．C４。A5。D6。Ａ７.A8.Ｂ9．Ｂ10。A11。A１２.C１３。C１4.B15。A１6．Ｄ17。A18．D1９．B20.C21．B22,A23.Ｄ2４。Ｃ２5。Ａ二、多項(xiàng)選擇１．ABD２．ABCＤＥF3，BC4．ＢＣD5。ＡＢD6．ABDE7。AＢCD8，ADC9．ＡBCD１0.ABCD三、判斷１.X2。X3.√4．√5．X6．√7．X８．X９.√１0．X1１。X12．√1３．X14.Ｘ15．√四。筒答屬（共35分）

1．零售商業(yè)三次革命的主要內(nèi)容是什么？（本題12分）

答題要點(diǎn)：(1）零售商業(yè)第一次革命的標(biāo)志是現(xiàn)代意義的百貨店的誕生。(1分）百貨店的首創(chuàng)性主要體現(xiàn)在:實(shí)行顧客自由進(jìn)出商店的原則;實(shí)行明碼標(biāo)價(jià),提高了交易的透明度，經(jīng)營(yíng)的商品門類齊全，品種繁多,且講究商品陳列，(2分）實(shí)行柜臺(tái)銷售；實(shí)行退貨制度；實(shí)行“薄利多銷”原則;在組織管理上實(shí)行商品部制度。(2分）(２)連鎖商店的產(chǎn)生，是繼百貨店出現(xiàn)之后,零售商業(yè)的又—次革命。（１分)連鎖商店的優(yōu)勢(shì)是：網(wǎng)點(diǎn)分散、連鎖經(jīng)營(yíng)。突破了單個(gè)店鋪的商圈限制；分店具有高度的統(tǒng)一性,容易擴(kuò)大影響．提高知名度，實(shí)行采購(gòu)與銷售相分離的體制，易降低進(jìn)貨成本，節(jié)約流通費(fèi)用，(1分）總店統(tǒng)一負(fù)責(zé)制定發(fā)展規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略．有利于合理配置資源，形成整體優(yōu)勢(shì),獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益;分店專門從事銷售，并進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，有利于控制服務(wù)質(zhì)量，提高銷售效串和服務(wù)水平。（１分）（3)零售商業(yè)的第三次革命是超級(jí)市場(chǎng)的產(chǎn)生.超級(jí)市場(chǎng)之所以能快速發(fā)展，對(duì)生產(chǎn)和流通產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響，是有其特點(diǎn)與優(yōu)勢(shì)：即實(shí)行開架售貨,顧客自我服務(wù)．增強(qiáng)了顧客購(gòu)物的自中性；(１分）經(jīng)營(yíng)商品種類繁多，存貸充足，便于顧客選購(gòu)，能滿足顧客—次性購(gòu)齊的需要;(1分）采用條形碼、ＰOS機(jī)等計(jì)算機(jī)信息管理系統(tǒng)，可及時(shí)準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)動(dòng)向,調(diào)整商品結(jié)構(gòu)，合理控制庫(kù)存，賣場(chǎng)空間開闊，通道顧暢．店鋪裝修簡(jiǎn)潔明了，商品陳列醒目，店內(nèi)廣告與促銷極富特色，(1分）實(shí)行集中收銀的方式，從而加快了購(gòu)物過程,節(jié)約了購(gòu)物時(shí)間和成本，所經(jīng)營(yíng)的商品，特別是食品的加工程度較高.不僅方便了顧客的購(gòu)買，還方便了顧客的消費(fèi),適應(yīng)了現(xiàn)代社會(huì)快節(jié)奏的工作和生恬方式。（1分）2．與傳統(tǒng)商店相比,網(wǎng)±:商店有哪些特點(diǎn)？（本題１2分）答題要點(diǎn)：網(wǎng)上商店,也稱電子商店或虛擬商店,是指在互聯(lián)網(wǎng)上設(shè)立的虛擬零售場(chǎng)所,供消費(fèi)者購(gòu)買所需要的商品。（2分）與傳統(tǒng)商店相比,網(wǎng)上商店有如下特點(diǎn):（１)節(jié)省商店的租金和設(shè)備費(fèi)用。（2分）(2）降低商店的營(yíng)運(yùn)成本.（2分)（3)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不受地域和場(chǎng)地限制。（2分）(４）可以更好地為消費(fèi)者提供服務(wù).(2分）(5）有固定的消費(fèi)者群體和限定的商品種類.(2分）

２．物流的基本要素都有哪些？何為流通加工?（本題“分）

答題要點(diǎn)：(1）物流的構(gòu)成要素或基本環(huán)節(jié)主要包括：運(yùn)輸、儲(chǔ)存、包裝、裝卸，流通加工、配送、信息管理等，這七個(gè)方面被稱為物流“七要素”。物流就是這些構(gòu)成要素的集成系統(tǒng)。(5分）(２)流通加工是在流通階段所進(jìn)行的為便于物流或消費(fèi)而進(jìn)行的不改變物品基本性能的加工，具體包括切割.細(xì)分化、鉆孔、巧曲,組裝等輕微的生產(chǎn)活動(dòng)，還包括單位化、價(jià)格貼付、標(biāo)簽貼付、備貨、商品檢驗(yàn)等為使流通順利進(jìn)行而進(jìn)行的輔助作業(yè)。它是提高商品附加價(jià)值，實(shí)現(xiàn)商品差別化的重要手段。（６分）五、案例分析（1５分)

參考答案:1．說一說采購(gòu)對(duì)企業(yè)的意義.（以下為要點(diǎn)，可適度展開）-(1)采購(gòu)是企業(yè)的一個(gè)重要環(huán)節(jié);(1分）（2)采購(gòu)資源整合是企業(yè)供應(yīng)端管理的重要突破點(diǎn)；（1分）(３）采購(gòu)成本的降低是企業(yè)的重要的利潤(rùn)來(lái)源，(1分）（4)采購(gòu)是供應(yīng)鏈后向管理的重點(diǎn)。(1分)2．通用電氣建立全球供應(yīng)鏈獲得了哪些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？（可結(jié)合各要點(diǎn)，做適度展開）(1)成本上的優(yōu)勢(shì);成本最低：（1分）(２)速度上的優(yōu)勢(shì)：及時(shí)制：（1分)（3）資源上的優(yōu)勢(shì)；可以利用全球最低成本的資源,（1分)(4）網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì):全球布局，(１分)

３．試分析電子商務(wù)的特點(diǎn)以及在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用，（可結(jié)合各要點(diǎn)，做適度展開）（１）電子商務(wù)的特點(diǎn)：（２分）①交易過程電子化；②交易市場(chǎng)虛擬化；③交易對(duì)象特定化，④交易高效化。（2)電子商務(wù)在供應(yīng)鏈運(yùn)作中的作用：（5分）①增加銷售機(jī)會(huì),擴(kuò)大銷售收入；②降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益；③減少庫(kù)存積壓,改善庫(kù)存結(jié)構(gòu);④提高服務(wù)質(zhì)量,增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力；⑤樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)知名度；⑥加強(qiáng)內(nèi)部管理,提高信息化程度。

試卷代號(hào):1054?中央廣播電視大學(xué)20０5—2００6學(xué)年度第二學(xué)期“開放本科”期末考試

工商管理專業(yè)

流通概論

試題

２0０6年７月

一、單項(xiàng)選擇題（請(qǐng)將正確答案的字母序號(hào)填在括號(hào)內(nèi)。每小題1分，共20分)

１．第三次社會(huì)大分工與前兩次社會(huì)大分工的根本差別是產(chǎn)生了(

)。?

A．手工業(yè)

Ｂ．農(nóng)業(yè)

Ｃ。畜牧業(yè)

D．商業(yè)

2．零售商業(yè)的服務(wù)對(duì)象是（

）.?

A．再銷售者

B．個(gè)人消貲者

Ｃ．產(chǎn)業(yè)用戶

D。事業(yè)用戶

3。開發(fā)、制造PＢ商品的主體是(

）。

A．制造商

B。批發(fā)商

C．零售商

D.消費(fèi)者

4．無(wú)論是近期還是中遠(yuǎn)期，將成為我國(guó)零售商業(yè)的主流業(yè)態(tài)的是（

).

A。百貨店

B.超級(jí)市場(chǎng)

C。便利店

D．購(gòu)物中心

5，特許連鎖是一種以（

）為基礎(chǔ)的零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。?

A．資本

B．股份?

C.信譽(yù)

D.契約?

６．百貨商店的目標(biāo)市場(chǎng)是(

)。

A.高中檔顧客

B.普通大眾

?

C.流動(dòng)顧客

Ｄ．各個(gè)消贊層次的顧客

7.一般來(lái)說,核心商圈的顧客大約占（

)。

??

A.５５—70%

B。15一２5％?

C．１0—１5％

D．1０%以下?

8．一般來(lái)說，商品陳列高度的有效范圍在離地面的o。６—1．8米之間，其中黃金段的高度一般在(

）之間。

Ａ．1．2—1。８米

B．０．1-0．５米?

C．０。Ｓ一0。8５米

D.0．85—１.2米

９.采購(gòu)批量與采購(gòu)費(fèi)用的關(guān)系是（

）。

A．成正比

B.成反比?

C。沒有比例關(guān)系

Ｄ．不確定?

10.零售企業(yè)在經(jīng)營(yíng)商品的(

),可以采取為生產(chǎn)企業(yè)代銷的方式。?

A。投入期

B．成長(zhǎng)期?

C。成熟期

D．衰退期?

１1．PＯS系統(tǒng)也叫銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)，其最大作用是有利于零售商品進(jìn)行（

）。?

Ａ．單晶管理

B．店鈾、管理?

C.現(xiàn)金管理

Ｄ．部門管理?

12．商品陳列時(shí)，利用平臺(tái)或推車進(jìn)行堆積陳列，屬于表現(xiàn)（

)的陳列形式.

A．豐富

B．高級(jí)

C。廉價(jià)

D．別人買過

13。批發(fā)商用戶需求(

）。?

A，富有彈性

B．彈性無(wú)窮大

C.缺乏彈性

D．彈性為零

?

1４.商品交易所保證金制度中,主要期貨合約成交后的清算的保證金是（

).?

A．開戶保證金

B.履約保證金

C．變更追加保證金

D。初始保證金?

1５．有一商品的條碼為6９1497330402４，其中＂６9１＂的含義是（

）。?

A．制造商國(guó)家或地區(qū)

B．制造商代碼?

Ｃ.商品代碼

Ｄ.校檢碼

16.在以下物流自動(dòng)化構(gòu)成內(nèi)容中，屬于基礎(chǔ)性工作的是(

）。

A。商品配送自動(dòng)化

B.商品倉(cāng)儲(chǔ)自動(dòng)化

C.商品包裝加工自動(dòng)化

D．商品分類編碼

17．超級(jí)市場(chǎng)商品陳列中最常用和使用范圍最廣,并且比較適合周轉(zhuǎn)快的商品的陳列形式是(

）。?

A.分類陳列

B。整齊陳列?

C.巴集中陳列

D,主題陳列?

1８.“共同配送”這一配送形式出現(xiàn)在配送發(fā)展的(

)。

A。萌芽階段

Ｂ.發(fā)育階段

C。成熟階段

D,迅速成長(zhǎng)階段

1９。(

）是各國(guó)最主要的商品流通政策。?

A．大型店政策

B。反壟斷政策

C.消費(fèi)者保護(hù)政策

Ｄ.專賣政策

2０。（

）管理構(gòu)成了現(xiàn)代物流管理的基礎(chǔ)，其它層面的管理都是建立在這個(gè)基礎(chǔ)上的。

A。物流信息

Ｂ。物流成本?

Ｃ。物流作業(yè)

D.物流服務(wù)

二、多項(xiàng)選擇題（在下列各題的備選答案中選擇２至5個(gè)正確的。多選、少選、錯(cuò)選均不得分.每題1分，共1０分）

1。商業(yè)的主要構(gòu)成要素是（

)。?

A。必須以盈利為目的?

B。必須有獨(dú)立的組織?

C．必須從事商品生產(chǎn)?

D。必須從事專業(yè)化和社會(huì)化的商品交換?2．店鋪內(nèi)部設(shè)計(jì)的功能是(

）。

A．提高店鋪利用率

Ｂ。方便顧客流動(dòng)?

C。形成良好的購(gòu)物氛圃

D．刺激消費(fèi)者的需求

3.自由連鎖經(jīng)營(yíng)的基本原則是（

）.

A.統(tǒng)一營(yíng)銷行動(dòng)原則

B．利益一致原則

C。適時(shí)調(diào)整原則

D．造福社會(huì)、造福消費(fèi)者原則

4．賣場(chǎng)通道的形式有(

）