組織管理學(xué)原理

組織管理學(xué)原理第一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)：●理解組織和組織工作的含義、組織工作的特點(diǎn)和內(nèi)容；●了解人員配備的含義、重要性與原理；●掌握組織設(shè)計(jì)的原則、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素以及主要組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)；掌握職權(quán)的種類及相互關(guān)系、集權(quán)與分權(quán)的影響因素及授權(quán)的要點(diǎn)；●熟知組織設(shè)計(jì)的任務(wù)；人員配備的內(nèi)容。第二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三技能目標(biāo)：●能夠根據(jù)組織設(shè)計(jì)的一般規(guī)律和方法對(duì)組織進(jìn)行設(shè)計(jì)，并對(duì)設(shè)計(jì)中的一些基本影響因素進(jìn)行判斷和分析；●能夠?qū)Ω鞣N不同類型組織結(jié)構(gòu)的運(yùn)行特點(diǎn)進(jìn)行分析。第三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三學(xué)習(xí)內(nèi)容第一節(jié)組織與組織工作 第二節(jié)組織設(shè)計(jì) 第三節(jié)人員配備 第四節(jié)職權(quán)分配與職權(quán)關(guān)系 第四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第一節(jié)組織與組織工作一、組織的含義

作為名詞，組織是為了達(dá)到某些特定目標(biāo)經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。這個(gè)定義具有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：⒈組織必須具有共同的目標(biāo)。⒉組織必須有分工與合作。⒊組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度。第五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

作為動(dòng)詞，組織是指在特定的環(huán)境條件下為了有效地實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)和任務(wù)，確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，對(duì)組織資源進(jìn)行合理配置的過程。第六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三二、組織工作的含義、特點(diǎn)與內(nèi)容（一）組織工作的含義

對(duì)管理者而言，如何設(shè)計(jì)出一個(gè)組織結(jié)構(gòu)，使員工能卓有成效地完成計(jì)劃安排的具體任務(wù)，是一項(xiàng)重要的工作，這項(xiàng)工作就是組織工作。第七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）組織工作的特點(diǎn)組織工作是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程組織工作不是一勞永逸的。組織作為社會(huì)系統(tǒng)中的一個(gè)子系統(tǒng)，外界環(huán)境的變化必然會(huì)引起組織目標(biāo)的改變。當(dāng)原有的組織結(jié)構(gòu)不能適應(yīng)組織目標(biāo)的要求的時(shí)候，組織結(jié)構(gòu)就必須進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整和變革。組織工作中要對(duì)非正式組織的影響予以足夠的重視第八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（三）組織工作的內(nèi)容職位或崗位的設(shè)計(jì)形成可以管理的部門和單位，并授予各部門和單位的管理者相應(yīng)的職權(quán)，建立起正式的職權(quán)線；為組織中的職位配備適當(dāng)?shù)娜藛T，從橫、縱兩個(gè)方面對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合第九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第二節(jié)組織設(shè)計(jì)一、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)組織設(shè)計(jì)主要是對(duì)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，為組織設(shè)計(jì)一個(gè)清晰的組織結(jié)構(gòu)，規(guī)劃和設(shè)計(jì)組織中各部門的職能和職權(quán)，確定組織中直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的活動(dòng)范圍并編制職務(wù)說明書。第十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三組織結(jié)構(gòu)是描述組織的框架體系。就像人類由骨骼確定體型一樣，組織也是由結(jié)構(gòu)來確定其形狀，組織結(jié)構(gòu)可以用復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)性三種特性來描述。第十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三復(fù)雜性，指的是組織分化的程度。正規(guī)化，指的是組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度。集權(quán)化，是指決策制定權(quán)力的集中程度。第十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三組織設(shè)計(jì)包括以下具體的任務(wù)：⒈職務(wù)分析與設(shè)計(jì)。⒉部門和層級(jí)設(shè)計(jì)。⒊結(jié)構(gòu)形成。第十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三二、組織設(shè)計(jì)的原則（一）縱向組織設(shè)計(jì)的原則指揮鏈

長期以來，指揮鏈原則一直是組織設(shè)計(jì)的基石。早期管理理論家，如法約爾、韋伯、泰羅等特別推崇指揮鏈。指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線。第十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三近年來，由于信息技術(shù)的發(fā)展以及對(duì)員工授權(quán)的加大，指揮鏈原則在已經(jīng)相對(duì)不那么重要了。比如，組織的員工可以在幾秒鐘內(nèi)獲得原來只有高層管理者才能獲得的信息；員工不必通過正式的管道，利用計(jì)算機(jī)可以實(shí)現(xiàn)與組織中其它任何地方的人員進(jìn)行溝通；越來越多的組織采用自我管理的跨職能團(tuán)隊(duì)，“多頭領(lǐng)導(dǎo)”體制被更多地引入。第十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三管理跨度管理跨度又稱為管理幅度、管理寬度、控制幅度，指的是一名管理人員直接管理的下屬的人數(shù)的多少。管理者的個(gè)人能力工作的內(nèi)容與性質(zhì)工作條件工作環(huán)境第十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三組織使用的平均管理跨度決定了組織結(jié)構(gòu)是高聳式的還是扁平化的。高聳式結(jié)構(gòu)總體上跨度較小，等級(jí)層次較多。扁平化結(jié)構(gòu)控制跨度較大，在水平方向展開，相對(duì)而言，等級(jí)層次較少。

近年來的流行趨勢(shì)是，追求較大的管理跨度，以此作為促進(jìn)授權(quán)的方式。第十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)化反映決策集中于組織某一點(diǎn)的程度。如果組織的決策權(quán)力更多地分布在高層，這樣的組織集權(quán)程度較高。相反，如果決策權(quán)力更多地分散在下層，那么組織的分權(quán)化程度就比較高。

當(dāng)前的一個(gè)明顯的趨勢(shì)是下授決策權(quán)，這與力圖使組織具有靈活性和反應(yīng)能力的努力是一致的。第十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）橫向組織設(shè)計(jì)的原則工作專門化工作專門化的實(shí)質(zhì)是，不是將整項(xiàng)任務(wù)交由某個(gè)人承擔(dān)，而是將之細(xì)分為若干步驟，每一步驟由一個(gè)人來完成。各個(gè)員工都僅專門從事某一部分的活動(dòng)而不是全部活動(dòng)。通過工作專門化，員工所擁有的各種不同技術(shù)可以得到最有效的發(fā)揮。第十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三20世紀(jì)上半葉，專門化尚未得到普遍推廣，因此，推行專門化可以使員工生產(chǎn)率顯著提高，專門化被看作提高組織勞動(dòng)生產(chǎn)率的源泉。當(dāng)今絕大多數(shù)管理者意識(shí)到，工作專門化雖然是一個(gè)重要的組織方式，但不是無止境提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的辦法。因此，組織逐漸實(shí)行擴(kuò)大工作范圍、降低工作專門化程度的辦法，來改進(jìn)員工的生產(chǎn)率。

第二十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三部門化

通過工作專門化分設(shè)了各個(gè)職位之后，這些職位必須組合起來，以便協(xié)調(diào)共同的任務(wù)。部門化就是將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。每一個(gè)組織都可以有其劃分和組合工作活動(dòng)的獨(dú)特方式，一般組織業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容比較復(fù)雜的，劃分的部門就多；反之，組織業(yè)務(wù)活動(dòng)內(nèi)容比較簡單的，劃分的部門就少。第二十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三工廠經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人事經(jīng)理采購經(jīng)理職能部門化優(yōu)點(diǎn)：將同類專家所擁有相同技術(shù)、知識(shí)和關(guān)鍵的人員組合在一起從而提高效率；職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào)；深度的專門化。缺點(diǎn)：職能部門間的溝通不良；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。第二十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三總公司娛樂產(chǎn)品事業(yè)部物流設(shè)備事業(yè)部工業(yè)設(shè)備事業(yè)部產(chǎn)品部門化優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營；經(jīng)理人員成為所在產(chǎn)業(yè)的專家；貼近顧客。缺點(diǎn)：職能的重復(fù)配置，缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。第二十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三銷售副總裁西部區(qū)域銷售主管南部區(qū)域銷售主管東補(bǔ)區(qū)域銷售主管地區(qū)部門化優(yōu)點(diǎn)：更有效的處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題；更好的滿足區(qū)域市場(chǎng)的獨(dú)特需要。缺點(diǎn)：職能的重復(fù)配置；可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離。

第二十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三銷售經(jīng)理零售會(huì)計(jì)經(jīng)理批發(fā)會(huì)計(jì)經(jīng)理政府會(huì)計(jì)經(jīng)理顧客部門化優(yōu)點(diǎn)：能由專家來滿足和處理顧客的需要和問題。缺點(diǎn)：職能的重復(fù)設(shè)置；缺乏對(duì)組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)。第二十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三工廠主管切割部門經(jīng)理壓邊部門經(jīng)理裝配部門經(jīng)理噴漆打磨部門經(jīng)理拋光部門經(jīng)理檢驗(yàn)發(fā)運(yùn)部門經(jīng)理過程部門化優(yōu)點(diǎn)：工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)。缺點(diǎn)：只是用于某類別產(chǎn)品的生產(chǎn)。第二十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三部門化新趨勢(shì)，一是顧客部門化愈來愈得到普遍認(rèn)識(shí)；二是跨職能團(tuán)隊(duì)的采用，如矩陣結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊(duì)組織、工作小組等正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。第二十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三三、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素（一）組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式組織高度的專門化僵化的部門劃分指揮鏈明確窄管理幅度集權(quán)化高度正規(guī)化有機(jī)式組織跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理幅度分權(quán)化低度正規(guī)化第二十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素1.戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)錢德勒：戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)安索夫：戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)雷蒙德·邁爾斯和查爾斯·斯諾：戰(zhàn)略影響組織結(jié)構(gòu)第二十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三戰(zhàn)略目標(biāo)環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防御者戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益相對(duì)穩(wěn)定的環(huán)境嚴(yán)格控制，專業(yè)化分工程度高，規(guī)范化程度高探索者戰(zhàn)略追求快速靈活反應(yīng)動(dòng)蕩而復(fù)雜的環(huán)境松散型結(jié)構(gòu)，勞動(dòng)分工低，規(guī)范程度低分析者戰(zhàn)略追求穩(wěn)定效益和靈活相結(jié)合變化的適度集權(quán)控制，采用有機(jī)式和機(jī)械式結(jié)合第三十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三我們認(rèn)為，當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)的可信度較高時(shí)，組織結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略目標(biāo)；當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)的可信度較低時(shí)，應(yīng)該調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)。第三十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三2.規(guī)模與結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大，組織層次增加規(guī)模擴(kuò)大，形成多部門結(jié)構(gòu)規(guī)模擴(kuò)大和年齡增長，規(guī)范化增強(qiáng)第三十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三3.技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)結(jié)構(gòu)特征低度縱向化低度橫向化低度正規(guī)化中度縱向化高度橫向化高度正規(guī)化高度縱向化低度橫向化低度正規(guī)化有效結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式Joan.Woodward的技術(shù)、機(jī)構(gòu)與組織績效關(guān)系第三十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三查爾斯·佩羅工程技術(shù)手工技術(shù)非常規(guī)技術(shù)常規(guī)技術(shù)任務(wù)可變性少量例外很多例外問題可分析性確定的不確定的第三十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三組織部門的技術(shù)越是常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度越高，采用機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)；組織部門技術(shù)越是非常規(guī)化，組織規(guī)范化、集權(quán)化程度越低，采用柔性的有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)。第三十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

3.環(huán)境與結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是減少環(huán)境不確定性的一種措施。環(huán)境不確定性程度越大，越需要有機(jī)式設(shè)計(jì)所提供的靈活性；在穩(wěn)定、簡單的環(huán)境中，機(jī)械式設(shè)計(jì)傾向于最有效。第三十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三四、組織設(shè)計(jì)的類型⒈直線制是組織的原始形態(tài)，當(dāng)組織規(guī)模很小或初創(chuàng)時(shí)期，幾乎沒有什么結(jié)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：快速、靈活、維持成本低、責(zé)任明確。缺點(diǎn)：對(duì)成長后的組織不適用，且過于依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的。第三十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒉職能制按一定的職能專業(yè)分工，把組織劃分為各個(gè)職能部門，員工根據(jù)各自的職能技能劃分到各職能部門中從事各方面的管理工作，以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)以及便于職能專家之間的交流。

職能制結(jié)構(gòu)的基本特點(diǎn)是，存在多條指揮線。

第三十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒊直線職能制廠長財(cái)務(wù)人事銷售技術(shù)生產(chǎn)工藝車間車間車間生產(chǎn)工藝班組班組班組生產(chǎn)工藝班組班組班組生產(chǎn)工藝班組班組班組第三十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三優(yōu)點(diǎn)：分工細(xì)密、任務(wù)明確，職能部門界限明顯，有較高的效率；結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，易于發(fā)揮組織的集團(tuán)效率。缺點(diǎn)：職能部門缺乏交流，目標(biāo)難以統(tǒng)一，矛盾較多，結(jié)構(gòu)剛性強(qiáng)，不易迅速適應(yīng)新情況。不適宜多品種、生產(chǎn)、規(guī)模很大的企業(yè)和創(chuàng)新性的工作。第四十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒋事業(yè)部制

總經(jīng)理研究計(jì)劃人事財(cái)務(wù)

A事業(yè)部

B事業(yè)部

C事業(yè)部

D事業(yè)部職能部門職能部門車間車間車間第四十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三最高管理層保留的權(quán)力事業(yè)發(fā)展的決策權(quán)有關(guān)資金分配的決策權(quán)人事安排權(quán)第四十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)強(qiáng)調(diào)結(jié)果——事業(yè)部經(jīng)理對(duì)特定產(chǎn)品或服務(wù)的經(jīng)營負(fù)責(zé)；使高層集中精力于戰(zhàn)略決策事物上；調(diào)動(dòng)事業(yè)部經(jīng)理的積極性、主動(dòng)性；提高對(duì)市場(chǎng)的靈敏反應(yīng)；有利于管理人才的培養(yǎng)。

第四十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)機(jī)構(gòu)重疊、人員增加、管理成本較高；對(duì)事業(yè)部一級(jí)的管理人員水平要求較高；各事業(yè)部之間關(guān)系協(xié)調(diào)困難。第四十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒌矩陣制

總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人第四十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)既取得專業(yè)分工的好處，又可以在各職能部門靈活配置資源；有效地克服職能部門之間相互脫節(jié)的弱點(diǎn)，發(fā)揮事業(yè)單位機(jī)構(gòu)靈活的特點(diǎn)；增強(qiáng)職能人員直接參與項(xiàng)目管理的積極性。

第四十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三矩陣結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，增加協(xié)調(diào)成本；成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，他們要具備較好的人際溝通能力和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能；成員間可能會(huì)存在任務(wù)分配不明確、責(zé)任不統(tǒng)一的問題，從而影響組織效率的發(fā)揮。

第四十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒍團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)

在基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)中，整個(gè)組織是由執(zhí)行組織的各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。所謂工作團(tuán)隊(duì)，就是指為了實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體。

第四十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三團(tuán)隊(duì)已經(jīng)成為組織工作活動(dòng)的最流行的方式。團(tuán)隊(duì)組織打破了部門界限，團(tuán)隊(duì)成員相互諒解，知道彼此的問題，而不是盲目地追求各自的目標(biāo)；由于團(tuán)隊(duì)具有很高的工作自主權(quán)，大大加快了決策速度；團(tuán)隊(duì)組織的工作豐富，責(zé)權(quán)下放，需要的管理人員少，提高了員工參與的積極性。第四十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三團(tuán)隊(duì)組織也存在缺點(diǎn)，在跨職能團(tuán)隊(duì)中存在雙重領(lǐng)導(dǎo)，跨職能團(tuán)隊(duì)和部門經(jīng)理對(duì)員工提出的要求不同，參與多個(gè)團(tuán)隊(duì)的員工必須解決這些沖突，往往會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間開會(huì)協(xié)調(diào)；團(tuán)隊(duì)可能會(huì)引起權(quán)力過度分散，原來做決策的部門經(jīng)理在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)中會(huì)感到被忽視。第五十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒎無邊界組織

所謂無邊界組織，是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的這樣一種組織設(shè)計(jì)。

第五十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三無邊界組織興起的原因市場(chǎng)全球化和不斷加劇的競爭快速發(fā)展的科技，尤其是信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展，使無邊界組織具備了打破過去的組織邊界的技術(shù)和物質(zhì)基礎(chǔ)。第五十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三通過運(yùn)用諸如跨層級(jí)團(tuán)隊(duì)和參與式?jīng)Q策等結(jié)構(gòu)性手段，可以取消組織的縱向垂直邊界，從而使層級(jí)結(jié)構(gòu)扁平化。管理者還可以通過跨職能團(tuán)隊(duì)以及圍繞工作流程而不是職能部門組織相關(guān)的工作活動(dòng)能夠這些方式，取消組織的橫向邊界。另外，可通過與供貨商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者通過顧客與企業(yè)聯(lián)系手段等削弱或取消組織的外部邊界。第五十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒏網(wǎng)絡(luò)組織經(jīng)理小組設(shè)計(jì)者生產(chǎn)者供應(yīng)商分銷商第五十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三

網(wǎng)絡(luò)組織具有柔性、創(chuàng)新性、對(duì)威脅和機(jī)會(huì)的快速反應(yīng)能力，并且降低了成本和風(fēng)險(xiǎn)。網(wǎng)絡(luò)組織中管理者的角色從命令和控制轉(zhuǎn)變?yōu)楦嗟叵褚粋€(gè)經(jīng)紀(jì)人，承擔(dān)著幫助網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)一體化的幾項(xiàng)重要的邊界職能。第五十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三網(wǎng)絡(luò)組織的缺點(diǎn)是可控性太差，一旦組織所依存的外部環(huán)境出現(xiàn)了問題，如質(zhì)量問題、價(jià)格問題、及時(shí)交貨問題，組織將陷于非常被動(dòng)的境地。而且外部合作組織都是臨時(shí)的，如果一方退出且難以找到替代者，組織將面臨解體的風(fēng)險(xiǎn)。第五十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第三節(jié)人員配備一、人員配備的含義人員配備就是對(duì)組織結(jié)構(gòu)中的職位進(jìn)行填充和不斷填充的過程，既包括管理職位的填充，也包括非管理職位的填充。

第五十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三二、人員配備的重要性⒈人員配備是組織有效活動(dòng)的保證。⒉人員配備的好壞關(guān)系到領(lǐng)導(dǎo)和控制工作的開展。⒊人員配備是組織發(fā)展的準(zhǔn)備。第五十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三三、人員配備應(yīng)遵循的原理因事?lián)袢嗽硪虿氖┯迷砉_競爭原理人事動(dòng)態(tài)平衡原理第五十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三四、人員配備的內(nèi)容（一）主管人員的選拔

選拔主管人員，首先要考慮最為重要的兩個(gè)方面，一是通過職位分析確定職位本身的要求；二是確定主管人員應(yīng)當(dāng)具備的素質(zhì)和能力。然后應(yīng)用各種人員配備的方法，從組織內(nèi)外兩個(gè)來源進(jìn)行招募和選拔，通過對(duì)每個(gè)候選人的審查和遴選，作出錄用或不錄用的決定。第六十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒈職位要求與主管人員應(yīng)該具備的素質(zhì)職位要求通常由職務(wù)說明書來系統(tǒng)的規(guī)定。主管人員應(yīng)該具備技術(shù)技能、人際技能、概念技能。此外，主管人員應(yīng)該具備從事管理工作的強(qiáng)烈愿望、與人溝通的能力、正直和誠實(shí)的品質(zhì)、以及過去從事管理工作的資歷等。⒉主管人員選拔的途徑一是從組織內(nèi)部招聘，二是從組織外部招聘。第六十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）主管人員的考評(píng)⒈主管人員考評(píng)的目的考評(píng)的目的可以分為兩大類，一是作為決定人事提拔和調(diào)整工資或進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)；二是作為激勵(lì)和改進(jìn)的手段，如績效反饋、作為對(duì)主管人員培訓(xùn)或培養(yǎng)的依據(jù)等。第六十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒉主管人員考評(píng)的要求考評(píng)指標(biāo)要客觀考評(píng)方法要可行考評(píng)頻率要適當(dāng)考評(píng)結(jié)果要反饋第六十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（三）主管人員的培訓(xùn)⒈培訓(xùn)的內(nèi)容政治思想教育管理業(yè)務(wù)知識(shí)管理能力第六十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三⒉培訓(xùn)的方法理論培訓(xùn)職務(wù)輪換提升設(shè)立副職研討會(huì)在崗輔導(dǎo)第六十五頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三第四節(jié)職權(quán)分配與職權(quán)關(guān)系一、職權(quán)的種類職權(quán)也是一種權(quán)力，是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的這樣一種權(quán)力，是一種來自職位的權(quán)力，或者法定的權(quán)力。

第六十六頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（一）直線職權(quán)直線職權(quán)是指給予一位管理者指揮其下屬工作的權(quán)力，是一種直線或梯級(jí)的關(guān)系。正是這種上級(jí)——下級(jí)職權(quán)關(guān)系貫穿著組織的最高層到最底層，從而形成所謂的指揮鏈。在指揮鏈中每個(gè)鏈環(huán)處，擁有直線職權(quán)的管理者均有權(quán)指導(dǎo)下屬人員的工作并無須征得他人意見而作出某些決策。第六十七頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）參謀職權(quán)所謂參謀職權(quán)是指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)，評(píng)價(jià)直線職權(quán)的活動(dòng)情況，進(jìn)而提出建議或提供服務(wù)。第六十八頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（三）職能職權(quán)

當(dāng)直線管理者認(rèn)為自己沒有必要親自處理某些專門領(lǐng)域的事務(wù)時(shí)，就會(huì)授權(quán)給參謀人員，允許其在特定的職能領(lǐng)域內(nèi)，依據(jù)指揮鏈原則直接向直線部門發(fā)布命令，這樣參謀人員就擁有了在特定領(lǐng)域行使直線職權(quán)的能力，于是，職能職權(quán)產(chǎn)生。第六十九頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三二、正確處理三種職權(quán)之間的關(guān)系

組織中的管理人員是以直線主管、參謀人員或職能人員三種不同身份出現(xiàn)的，并且各級(jí)管理人員的職責(zé)往往同時(shí)兼具直線、參謀或職能的因素，組織運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，經(jīng)常出現(xiàn)這三種關(guān)系處理不當(dāng)?shù)膯栴}。第七十頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（一）明確三種職權(quán)之間的關(guān)系直線職權(quán)是一種指揮和命令的權(quán)力，意味著作出決策、發(fā)布命令并付諸實(shí)施，是協(xié)調(diào)組織資源保證組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基本權(quán)力。參謀職權(quán)是一種服務(wù)和協(xié)調(diào)的權(quán)力，具有思考、謀劃、和建議的作用，保證直線主管人員作出的決策更加科學(xué)與合理。職能職權(quán)主要解決的是怎么做和何時(shí)做的問題，職能職權(quán)也具有直線職權(quán)的特點(diǎn)，但是它的范圍小于直線職權(quán)。同時(shí)，職能職權(quán)又是參謀職權(quán)的一種例外狀況，職能職權(quán)的行使者大多數(shù)是有一定專長的參謀人員，第七十一頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（二）注意發(fā)揮參謀人員的作用首先應(yīng)該充分認(rèn)識(shí)到參謀的積極作用，授予他們必要的工作條件，保證參謀能夠獨(dú)立地提出建議。參謀人員應(yīng)“多謀”，不必等待邀請(qǐng)，而應(yīng)及時(shí)關(guān)注直線部門的活動(dòng)進(jìn)展情況，予以迅速地協(xié)助。參謀人員有向上級(jí)申訴之權(quán)，遇到不能和直線人員協(xié)商解決的問題，可請(qǐng)求上級(jí)解決。第七十二頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（三）直線不為參謀左右直線應(yīng)該“善斷”。直線可以廣泛聽取參謀意見，但是，直線是決策的主人，對(duì)基本目標(biāo)負(fù)責(zé)，有最后決定之權(quán)。當(dāng)最后決定時(shí)，應(yīng)與參謀人員磋商，并且對(duì)參謀人員的建議，如有適當(dāng)理由可以拒絕。直線人員同參謀人員一樣具有向上級(jí)申訴之權(quán)，可請(qǐng)求上級(jí)解決問題。第七十三頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三（四）適當(dāng)限制職能職權(quán)的使用職能職權(quán)的運(yùn)用通常限于解決“如何做”、“何時(shí)做”等方面的問題，職能人員要在權(quán)力范圍之內(nèi)工作，應(yīng)做到不越權(quán)、不爭權(quán)。此外，職能職權(quán)不應(yīng)越過上級(jí)下屬的第一級(jí)，應(yīng)當(dāng)在組織中關(guān)系最接近的那一級(jí)。第七十四頁，共八十頁，編輯于2023年，星期三三、職權(quán)分