醫(yī)院績效管理-制定平衡計分卡程序PPT課件講義

醫(yī)院績效管理

什么是績效管理？

績效管理就是管理者通過一定的方法和制度確保醫(yī)院及其子系統(tǒng)（包括部門、流程、工作團隊和員工個人）的績效成果能夠與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，并促進醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的過程。醫(yī)院績效管理的最終目的是讓醫(yī)院能夠可持續(xù)地發(fā)展，并且在發(fā)展的過程中員工的績效不斷得到提升。

?績效管理是管理者與員工就工作目標(biāo)與如何達到工作目標(biāo)達成共識的過程。?績效管理是管理者對員工的教練與輔導(dǎo)過程。?績效管理是管理者與員工間的不斷交流和溝通的過程。?績效管理是管理者與員工持續(xù)改進工作績效的循環(huán)過程。對績效管理的基本理解對績效管理的基本理解

績效是什么？字面解釋：績效—成績與效果管理學(xué)含義：績效是組織對員工的期望；績效是員工對組織的承諾績效是基于團隊目標(biāo)的成績與效果。為什么進行績效管理？最終目的改善技能態(tài)度監(jiān)測系統(tǒng)糾偏系統(tǒng)實現(xiàn)目標(biāo)直接目的獲取競爭優(yōu)勢改善業(yè)績找出差距為什么進行績效管理？醫(yī)院的使命醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略醫(yī)院的目標(biāo)科室的目標(biāo)資金人員技術(shù)信息后勤

員工的責(zé)任員工的績效醫(yī)院的績效科室的績效醫(yī)院目標(biāo)與績效管理通過規(guī)范化的工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績效審查與反饋工作，改進和提高管理人員的管理能力和成效，促進被考核者工作方法和績效的提升，最終實現(xiàn)醫(yī)院整體工作方法和工作績效的提升。保證醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)績效管理體系應(yīng)當(dāng)起到溝通醫(yī)院戰(zhàn)略、指引發(fā)展方向、層層落實推進醫(yī)院戰(zhàn)略實現(xiàn)的作用。成為管理者的有效管理手段有效激勵作為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的依據(jù)和日常精神激勵的依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)。為什么進行績效管理？績效管理的作用施加壓力不舒服釋放潛能創(chuàng)造效益控制反饋/改善檢討/評價偏糾監(jiān)測績效管理的作用對員工對主任幫助建立伙伴關(guān)系加深了解職責(zé)與目標(biāo)績效管理的功能

績效管理的三大核心功能實現(xiàn)組織目標(biāo)提高員工績效評價貢獻價值醫(yī)院績效管理要解決的問題

1.有助于醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)和工作計劃的實現(xiàn)?？冃Ч芾砜梢詫⑨t(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個部門、科室與各個崗位員工的具體工作有機地聯(lián)系起來，給出團隊和員工明確的奮斗目標(biāo)，避免員工在不知所措中忙碌，提高資源利用效率和工作效率。

2.解放管理者的時間，通過績效目標(biāo)的設(shè)定，可以使管理者不再參與下級人員的一般性事務(wù)，從而可以節(jié)省管理者的對下級的行政指示和督促檢查上所花費的大量時間。醫(yī)院績效管理要解決的問題

3.有助于管理決策。對人員招聘、培訓(xùn)、進修、晉升、調(diào)資、獎懲等進行評估和檢驗，以優(yōu)化醫(yī)院的人力資源結(jié)構(gòu)和配置。

4.解脫責(zé)任和壓力。在不進行績效管理的情況下，醫(yī)院發(fā)展的所有責(zé)任都集中在院級領(lǐng)導(dǎo)和職能部門以及科室主任身上，下級人員只需要遇事請示，不需要承擔(dān)責(zé)任和壓力，而績效管理通過壓力鏈讓每個人都承擔(dān)起相應(yīng)的責(zé)任。

5.績效管理過程同時也是一個有效的溝通過程，可以使員工個人的奮斗目標(biāo)與醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo)更加趨于一致。醫(yī)院績效管理要解決的問題

6.績效管理的核心目的有兩個：通過績效評價為價值分配提供依據(jù)；作為管理的工具尋找醫(yī)院經(jīng)營管理的短板所在并不斷加以改進。

7.對醫(yī)院的流程進行重新審視，便于從關(guān)注顧客的角度進行組織機構(gòu)設(shè)置和流程再造。

8.為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供較為充分的依據(jù)和路徑。

醫(yī)院績效管理存在的主要問題

1.醫(yī)院戰(zhàn)略缺失。一所戰(zhàn)略缺失的醫(yī)院其所謂的核心競爭力、相對競爭優(yōu)勢、關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵組織能力都是模糊不清的，而在規(guī)范的績效管理中，這又是先決條件。

2.醫(yī)院績效管理與戰(zhàn)略實施相脫節(jié)。戰(zhàn)略目標(biāo)或年度工作計劃沒有被層層分解到各級部門和所有員工，在實際工作中很可能出現(xiàn)員工行為與醫(yī)院戰(zhàn)略相背離。

3.認識到了績效考核的重要性，但沒有認識到整個績效管理系統(tǒng)的重要性。

4.績效管理被單純地認為是醫(yī)院人力資源部門的事，各級管理者和員工自身都沒有承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。醫(yī)院績效管理存在的主要問題5.醫(yī)院內(nèi)部管理關(guān)系混亂，各個崗位的責(zé)、權(quán)、利界定不清，績效管理常常出現(xiàn)“真空地帶”。

6.醫(yī)院、部門、科室、員工之間在制定目標(biāo)時缺乏有效的溝通，無法實現(xiàn)醫(yī)院、部門、科室和員工目標(biāo)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

7.不能正確處理長期績效與短期績效之間的關(guān)系，可能會由于過分追求短期經(jīng)營指標(biāo)而忽視了長期的可持續(xù)發(fā)展。

8.忽視了員工的參與，更不重視在整個績效管理過程中與員工溝通，使得績效管理單純地成為績效考核，阻礙了績效管理提升員工績效和能力的作用的發(fā)揮。醫(yī)院績效管理應(yīng)把握的要點

1.明確目的。我們進行績效管理是要實現(xiàn)什么目標(biāo)，要建立什么樣的競爭優(yōu)勢，需要引導(dǎo)員工什么樣的工作行為，需要發(fā)展什么樣的醫(yī)院文化必須是十分清晰和具體的。

2.要建立一個科學(xué)的醫(yī)院績效管理系統(tǒng)，并且有明確的職責(zé)分工，相應(yīng)的責(zé)任也要明確。

3.戰(zhàn)略目標(biāo)確定以后，一定要層層分解，使醫(yī)院、部門、科室和員工的目標(biāo)整體聯(lián)動。

4.在績效管理中發(fā)現(xiàn)問題時必須對影響績效的環(huán)節(jié)進行改進，包括作業(yè)方法、工作流程乃至績效指標(biāo)等。

5.讓員工全程參與者整個績效管理過程，并在每一個環(huán)節(jié)都要進行有效的溝通。

醫(yī)院績效管理模型指標(biāo)目的薪酬評估溝通醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化醫(yī)院文化（教練）醫(yī)院績效管理的注意點◎績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利）涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制?！蚩冃Ч芾硎且粋€持續(xù)不斷的交流過程，該過程是由員工和他的直接上級之間達成的協(xié)議來保證完成?！蚩冃Ч芾聿粌H強調(diào)工作結(jié)果，而且重視達成目標(biāo)的過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標(biāo)、輔導(dǎo)、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。醫(yī)院績效管理中的角色定位績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、溝通）各級管理者考核指標(biāo)的建立（細化到每個崗位）HR及管理者共同的責(zé)任考核制度的細化（根據(jù)部門特色、職能特色）部門管理者績效管理系統(tǒng)的設(shè)計者和組織實施者績效管理的宣傳和培訓(xùn)者人力資源部醫(yī)院績效管理的步聚A確定醫(yī)院的目標(biāo)B設(shè)定科室目標(biāo)與員工目標(biāo)制定《崗位說明書》與績效標(biāo)準(zhǔn)C持續(xù)監(jiān)督績效進度D實施績效考核與溝通E應(yīng)用績效考核結(jié)果醫(yī)院績效管理的主要指標(biāo)

工作效率指標(biāo)：工作效率指標(biāo)表示醫(yī)院業(yè)務(wù)工作的負荷程度，用以評價醫(yī)院工作效率的高低。主要指標(biāo)有人均門診業(yè)務(wù)量、人均出院業(yè)務(wù)量、病床使用率、病床周轉(zhuǎn)次數(shù)、病床工作日、出院者平均住院日等。

醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)：醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)表示醫(yī)療質(zhì)量水平，用以反映醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量的高低。主要指標(biāo)有診斷符合率、治愈率、死亡率、院內(nèi)感染率、并發(fā)癥等。

財務(wù)狀況指標(biāo)：財務(wù)狀況指標(biāo)表示醫(yī)院財務(wù)效益、資產(chǎn)運營和償債能力水平，用以評價醫(yī)院的財務(wù)狀況。主要指標(biāo)有凈產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報酬率、總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、資產(chǎn)負債率、收入成本率、每床年業(yè)務(wù)收入、每百元固定資產(chǎn)收入等。

醫(yī)院績效管理的主要指標(biāo)

發(fā)展能力指標(biāo)：發(fā)展能力指標(biāo)表示與醫(yī)院發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)的水平，用以評價醫(yī)院自我發(fā)展的能力。主要指標(biāo)有資產(chǎn)保值增值率、固定資產(chǎn)更新率、固定資產(chǎn)收益率、人員培訓(xùn)費用率、科研成果及發(fā)表論文水平等。

信譽指標(biāo)：信譽指標(biāo)表示與醫(yī)院有關(guān)的信譽指標(biāo)水平，用以評價醫(yī)院社會信譽狀況如何。主要指標(biāo)有服務(wù)滿意率、醫(yī)療糾紛發(fā)生率。

病人負擔(dān)指標(biāo)：病人負擔(dān)指標(biāo)表示病人負擔(dān)水平，用以評價醫(yī)院病人負擔(dān)水平狀況。主要指標(biāo)有診次（床日）收費水平、單病種收費水平、病人人均出院費用等。制定績效指標(biāo)的原則

具體：考核要針對明確的具體目標(biāo)，不能含糊不清。

可度量：指標(biāo)是可數(shù)量化和可衡量的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可獲得的。

現(xiàn)實性：指標(biāo)可以被證明和觀察。

有時限：注重完成績效指標(biāo)的特定時限。

可實現(xiàn)：績效指標(biāo)大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以實現(xiàn)的?？冃Э己说闹饕椒▓D尺度評價法交替排序法配對比較法強制分布法關(guān)鍵事件法行為錨定等級評價法目標(biāo)管理法平衡計分卡多種方法的綜合應(yīng)用績效考核方法優(yōu)缺點比較

方法

優(yōu)點

缺點圖尺度評價法使用起來比較簡便，能為每一位員工提供一種定量化的績效評價結(jié)果?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)可能不夠清楚，暈輪效應(yīng)、居中趨勢、偏緊偏松傾向和評價者偏見等問題都有可能發(fā)生。交替排序法便于使用（但可能不如圖尺度評價法簡單），能夠避免居中趨勢以及圖法所存在的一些問題?？赡軙斐蓡T工的不同意見，而且當(dāng)所有員工的績效事實上都比較優(yōu)異時，會造成不公平?？冃Э己朔椒▋?yōu)缺點比較

方法

優(yōu)點

缺點強制分布法在每一績效等級中都會有預(yù)定數(shù)量的人數(shù)。評價結(jié)果取決于最初確定的分布比例。關(guān)鍵事件法有助于確認員工的績效正確與否，便于管理者的評價難于對員工之間的相對績效進行評價或排列。行為錨定評價法能夠為評價者提供一種“行為錨”，評價結(jié)果非常精確。設(shè)計較為困難。目標(biāo)管理法有利于評價者與被評價者對工作績效目標(biāo)的認同。耗費時間。平衡計分卡的起源

創(chuàng)始人：哈佛商學(xué)院教授：羅伯特·S·卡普蘭 (Robert

S·Kaplan)

復(fù)興全球戰(zhàn)略集團總裁：大衛(wèi)·P·諾頓 (David

P·Norton)

業(yè)績評價領(lǐng)先的12家企業(yè)為期一年的項目研究平衡計分卡1992年

將平衡計分卡視作一種策略性管理模式

宗旨及愿景戰(zhàn)略

戰(zhàn)略目標(biāo)財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長績效評估標(biāo)準(zhǔn)

驅(qū)動力成果績效指標(biāo)行動計劃平衡計分卡的構(gòu)成要素---維度：維度體現(xiàn)了醫(yī)院戰(zhàn)略的基本關(guān)注點；---戰(zhàn)略目標(biāo)：是從戰(zhàn)略重點分解、細化出來的關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)；---指標(biāo)與指標(biāo)值：指標(biāo)是由預(yù)先設(shè)定關(guān)鍵性戰(zhàn)略目標(biāo)推導(dǎo)而來；指標(biāo)值是指標(biāo)的具體要求，也是評價指標(biāo)實現(xiàn)與否的具體尺度；---行動計劃：是支持平衡計分卡每個指標(biāo)的具體項目計劃，目的是為了指標(biāo)與指標(biāo)值的實現(xiàn)。測評指標(biāo)目標(biāo)財務(wù)角度我們怎樣保持醫(yī)院的正常運營？測評指標(biāo)目標(biāo)內(nèi)部業(yè)務(wù)角度我們必須擅長什么？測評指標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與成長角度我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價值？測評指標(biāo)目標(biāo)顧客角度顧客怎樣看我們？平衡計分卡的四個維度目標(biāo)與測評指標(biāo)顧客角度目標(biāo)測評指標(biāo)顧客所獲得的真正價值付出與回報對比滿足顧客的程度顧客滿意度內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)管理的有效性各種流程指標(biāo)質(zhì)量保證體系的可靠性醫(yī)療質(zhì)量指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長角度目標(biāo)測評指標(biāo)技術(shù)領(lǐng)先性新項目的開展與新技術(shù)的應(yīng)用醫(yī)療服務(wù)過程中的學(xué)習(xí)更新觀念\掌握新技術(shù)所需時間財務(wù)角度目標(biāo)測評指標(biāo)生存現(xiàn)金流成功業(yè)務(wù)收入和經(jīng)濟增長發(fā)展高收入和低成本平衡計分卡的主要功能評估：衡量行動的價值導(dǎo)向：明確并保證行動的方向診斷：尋找實現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的問題并分析原因監(jiān)控：評估過程與進度檢驗：檢驗是否實現(xiàn)了承諾平衡計分卡測評的特點

---同時關(guān)注各主要指標(biāo)，防止次優(yōu)化行為

---限制使用測評指標(biāo)的數(shù)目，減少信息量

---把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來平衡計分卡測評的優(yōu)勢

---圍繞醫(yī)院的戰(zhàn)略目標(biāo),把醫(yī)院、科室和員工個人的業(yè)績目標(biāo)與行動計劃有機地結(jié)合起來。

---根據(jù)不同醫(yī)院、科室以及員工的能力和特點，量身定做。

---在一定程度上可以保證醫(yī)院不會過度關(guān)注某些衡量指標(biāo)，而是結(jié)合考慮統(tǒng)一所有的核心衡量指標(biāo)。

---衡量指標(biāo)注重成果的有效性，而不僅僅是流程的效率。

---可以定期跟蹤、監(jiān)控績效情況。

---可以用單獨一份來概括重點和衡量指標(biāo)。

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醫(yī)院、科室、員工之間可以使用平衡計分卡的流程進行績效溝通。平衡計分卡測評的不足

時間和成本問題某些指標(biāo)缺乏統(tǒng)計上的可靠性爭議的不可避免性業(yè)績指標(biāo)體系有時前后矛盾，缺乏明確的分界

“有價值不一定能計量，能計量的不一定都有價值?！?/p>

愛因斯坦醫(yī)院應(yīng)用平衡計分卡的主要原因

醫(yī)院沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效管理系統(tǒng)管理流程與業(yè)務(wù)流程不完善全面預(yù)算管理與年度計劃體系不健全成本分析與控制系統(tǒng)不健全績效評估與激勵系統(tǒng)不完善績效動力(原因)和成果衡量指標(biāo)(結(jié)果)之間的適當(dāng)平衡成果衡量指標(biāo)績效動力利潤率業(yè)務(wù)收入增長成本控制顧客滿意度顧客留住率醫(yī)療質(zhì)量管理體系

新技術(shù)應(yīng)用

人力物力效率

員工個人收入員工滿意度員工個人發(fā)展空間

收入組成關(guān)系的緊密程度

醫(yī)療服務(wù)流程服務(wù)的反應(yīng)快捷程度

技術(shù)技能

服務(wù)技能

醫(yī)院目標(biāo)與個人目標(biāo)的聯(lián)系程度

財務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)成長方面制定平衡計分卡程序第一步:計劃明確醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)清晰劃定考核單元明確責(zé)任部門及職責(zé)建立考核管理體系第二步:評估評估現(xiàn)行績效管理體系評估戰(zhàn)略的可行性及核心任務(wù)選擇獲取信息渠道及方法第三步：制定制定關(guān)鍵戰(zhàn)略指標(biāo)制定各維度指標(biāo)與各科室溝通確認指標(biāo)建立監(jiān)督機制第四步：實施全面實施平衡計分卡修正相關(guān)指標(biāo)及流程評估提高實施平衡計分卡的難點問題各個維度權(quán)重確定財務(wù)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)確定內(nèi)部流程指標(biāo)選擇強化內(nèi)部制度建設(shè)職能部門實施考核考核結(jié)果具體應(yīng)用關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計人力資源部門關(guān)鍵績效考核

1.制定醫(yī)院學(xué)科帶頭人選撥條件、評價標(biāo)準(zhǔn)與薪酬待遇（在充分論證和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定出完善的方案）。

2.引進神經(jīng)外科、頭頸外科、心血管內(nèi)科、眼科、皮膚性病科學(xué)科帶頭人各1名，相關(guān)專業(yè)高年資主治醫(yī)師以上業(yè)務(wù)骨干若干名和醫(yī)院經(jīng)營管理人才2名。

3.招聘應(yīng)屆大學(xué)畢業(yè)生10名，其中部屬重點醫(yī)科大學(xué)畢業(yè)生不少于5名。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計

4.全院員工離職率小于8%，其中副高以上人員離職率小于4%。

5.做好工資結(jié)構(gòu)性調(diào)整，在全院工資總額預(yù)算增長8%的前提下，副高職稱以上人員工資平均增長幅度要達到15%以上。

6.做好勞資關(guān)系管理，全年比較大的勞資糾紛發(fā)生次數(shù)為0，上升到院部處理的勞資矛盾少于2例。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計

內(nèi)科關(guān)鍵績效考核

1.門診量比上年增長10%，住院量比上年增長5%。

2.業(yè)務(wù)收入比上年增長8%（門診與住院病人日均費用不超過上年的5%，平均成本不超過上年）。

3.開展左心導(dǎo)管檢查及造影、經(jīng)支氣管肺活檢術(shù)、超聲導(dǎo)向下胰腺穿刺術(shù)三項醫(yī)療技術(shù)新項目。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計

4.發(fā)生醫(yī)療差錯及醫(yī)療糾紛經(jīng)醫(yī)院或有關(guān)部門裁定需醫(yī)院負責(zé)賠償時，賠償金額不超過全科業(yè)務(wù)總收入的1.5%。

5.科室重點培養(yǎng)已具備晉升副高職稱的4名高年資主治醫(yī)師，其中至少應(yīng)有2名在醫(yī)院的技術(shù)評價中達到副高水平。

6.全科發(fā)表論文數(shù)不少于8篇，其中國家級不少于3篇。

7.各項常規(guī)醫(yī)療指標(biāo)、優(yōu)質(zhì)服務(wù)指標(biāo)全部達標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計醫(yī)療專業(yè)工作能力考核指標(biāo)：

1.本專業(yè)理論考試與答辯成績；

2.本專業(yè)相關(guān)的實踐操作評價；

3.病歷、醫(yī)囑、處方及其它醫(yī)療文件的書寫質(zhì)量考核指標(biāo)；

4.急、重、疑難病的診治與搶救成功率；

5.開展高難手術(shù)名稱與例數(shù)；

6.會診水平以及帶教評價；

7.科研項目開展例數(shù)與獲獎情況等。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計管理人員工作量考核指標(biāo)：

1.完成崗位職責(zé)情況；

2.參與較大管理決策情況次數(shù)，所操作的角色；

3.年度工作目標(biāo)完成情況等。管理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)：

1.對現(xiàn)代醫(yī)院管理理論和知識的掌握水平；

2.制定工作計劃、方案以及撰寫工作總結(jié)的水平；

3.組織、實施和協(xié)調(diào)管理活動的能力；

4.管理工作程序的規(guī)范化水平；

5.執(zhí)行和貫徹法律、法規(guī)的能力與水平。關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計護理專業(yè)人員工作量考核指標(biāo)：

1.全年實際出勤天數(shù)；

2.全年值夜班總數(shù)；

3.參與危重病人搶救、護理總?cè)舜危蛔o理專業(yè)人員工作能力考核指標(biāo)：

1.理論考試成績；

2.基礎(chǔ)護理操作技能考核成績；

3.?？评碚摶蚣寄芸己顺煽?；

4.對護師、護士和實習(xí)護士的帶教能力；

5.解決本科護理業(yè)務(wù)疑難問題，參與制定危重、疑難病人護理計劃與實施措施的能力；

6.護理業(yè)務(wù)講座與護理查房的水平；

7.對發(fā)生的護理差錯、事故進行分析、鑒定并制定防范措施的能力。實施績效管理

績效考核貫穿于“確定目標(biāo)任務(wù)——實施各項計劃——考核評價——促進改善”這一循環(huán)過程中。醫(yī)院成立績效管理委員會。其職責(zé)是：

1.決定醫(yī)院績效管理的重大