如何玩轉(zhuǎn)你的經(jīng)銷商

玩轉(zhuǎn)你的經(jīng)銷商如何恰當處理好廠商與經(jīng)銷商的關系，已成為考驗廠家的營銷新課題：為保證廠家的利益，對經(jīng)銷商干涉過多，經(jīng)銷商也許會拂袖而去；如果對經(jīng)銷商徹底放權，又很容易被其牽制，喪失對銷售終端的控制。聰明的廠商應學會以下玩轉(zhuǎn)經(jīng)銷商的策略，使兩者達成互惠互利的共榮關系。別慣壞了經(jīng)銷商一個做得還不錯的經(jīng)銷商時不時地向廠家提出這樣或那樣的要求，時常讓營銷員叫苦不喋。答應吧，回去還不知道上司的想法，不答應銷售業(yè)績要下降獎金要泡湯。更有甚者，經(jīng)銷商無論提出什么事情我們都愿意去為經(jīng)銷商做，有時是出了力氣卻不討好。想給廠家和營銷人員一個忠告：“客戶永遠是對的，但不是客戶的每一個要求都是要照辦的?！边@是維護企業(yè)利益和保持良好顧客關系的良方。特別是在你和客戶達成生意前，你對你手中的權限要有保留。在你能為客戶解決一些問題時，也不應該太過爽快，要不他會認為一切理所應當。讓客戶知道他的一些要求是你經(jīng)過費勁的努力才實現(xiàn)的，這樣客戶會對你有感恩的態(tài)度，認為你不但給他帶來了賺錢的機會，你還在不斷地幫助他賺錢。廠家與經(jīng)銷商都在一條船上，要共存互榮，就少不了關系的擺正和理順，制定與經(jīng)銷商的政策條例，是理順關系的前提，這便達到“先言后不爭”的境界。當然，制定政策時，要充分考慮對方利益及精神上的激勵，并在實際的操作過程中進行修正和完善，逐步形成健全、科學的經(jīng)銷商政策，以促進雙贏更加長久。但有一點必須記住，千萬不要慣壞了你的經(jīng)銷商，被慣壞的經(jīng)銷商隨時都會和你翻臉，那麻煩可就大了。先“小人”后君子有的營銷人員因為和老客戶關系很好，彼此之間形成了默契，甚至很多時候都是口頭上的協(xié)議，沒有書面上的約定，造成很多沒有必要的麻煩?！盁o規(guī)矩不成方圓”，一定的約束，納入經(jīng)銷商政策必不可少。銷售政策是營銷人員運作這個組織的一個重要依據(jù)，這也是銷售成功的不二法門。我們對于經(jīng)銷商的銷售政策，大致有價格政策、回款政策、推廣政策、客戶信譽政策，在制定政策時要根據(jù)企業(yè)本身，結(jié)合市場的變化來制定。當然，政策制定的原則也要具有一定的彈性，比如價格上留有一定的空間，以確保應對市場之變化。有了約束力，通路的各個環(huán)節(jié)的運作，我們的公司也就置于其中，在良性的控制、督導之下，銷售工作才有可能達到更好。別盲目向經(jīng)銷商加壓企業(yè)總有一個想法，把經(jīng)銷商的銷售任務定得高高的，而經(jīng)銷商則希望企業(yè)定的銷售任務越容易完成越好。在這一個對立中，企業(yè)盲目給經(jīng)銷商加壓，結(jié)果經(jīng)銷商完不成任務了，銷售產(chǎn)品的興趣也越來越淡，吃虧的還是企業(yè)，因為要重新發(fā)展一個經(jīng)銷商并那么不容易，更何況還有一個磨合的過程。市場在競爭中，我們很難把控好一個區(qū)域，一年到底能銷售多少，及各品牌在同一市場瓜分的比例我們也很難確定。我們與經(jīng)銷商打交道時往往都是以產(chǎn)品的試銷來確定合作的基礎，因此在定經(jīng)銷商任務時，要多和經(jīng)銷商溝通，任務要制定得合理，使經(jīng)銷在努力后能夠完成。美的集團在這方面的做法值得借鑒，采取與經(jīng)銷商“約法三章”，實行“劃分責任田，承包到戶”的通路管理，并實行貨源流動編碼制、“一夫一妻”制，即“１對１營銷”，增強市場管理透明度。我們不能盲目地向經(jīng)銷商加壓加量，把控得當顯然重要。用信息拴住經(jīng)銷商眾多國外企業(yè)皆把生產(chǎn)和庫存的第一手資訊，通過電子郵件、方式，在最短的時間傳遞到經(jīng)銷商的手中，甚至有的公司的存貨系統(tǒng)與經(jīng)銷商連線，經(jīng)銷商透過連線，可以更精確地知道每一項產(chǎn)品的動態(tài)和出貨排程。在線上便落訂，同時也可以使雙方及時溝通產(chǎn)生互動。讓經(jīng)銷商們?nèi)苋肫髽I(yè)的經(jīng)營中，充分地了解來自企業(yè)的行銷計劃、產(chǎn)品的發(fā)展、新產(chǎn)品上市的動態(tài)，以及市場的趨勢與流行，我們要學會利用這一根信息的紐帶，牢牢地拴住經(jīng)銷商的心。我們不妨給客戶配置電腦，要求客戶通過電子郵件每天給公司上報前一天銷售情況，企業(yè)可以及時洞察市場情況，又為客戶解決了辦公條件。錢嘛，可以在給客戶的促銷費用或廣告配額里悄悄地計劃開支。反正是羊毛出自羊身上，經(jīng)銷商的感受就大不一樣了。間接替經(jīng)銷商打市場“請客戶吃百頓飯，不如為客戶做一件事。”成功的營銷人員最常見的成功經(jīng)驗。我認識一個營銷員，他的業(yè)績幾乎月月第一。其實和他一起去市場，就不難發(fā)現(xiàn)他成功的秘密。當很多營銷人員在酒桌上和客戶套近乎時，他卻在客戶的分銷商那里給自己也給客戶調(diào)查銷售終端的情況，他甚至比客戶更了解哪個零售點缺什么貨，及時通知客戶配貨。這樣的營銷人員客戶怎么會不喜歡，業(yè)績不上去才是怪事呢！傾聽他們的聲音誰最了解消費者，當然是經(jīng)銷商。因為他們整天和消費者接觸，常常被我們忽略的來自消費問題，他們了然于胸。說一個很簡單的例子，所有家電企業(yè)幾乎在大打服務牌，你２４小時送貨上門，我就１０小時，這似乎就凸現(xiàn)了服務的優(yōu)勢。然而有一個企業(yè)一直就是承諾２４小時送貨上門，而且市場口碑很好。因為企業(yè)聽取了經(jīng)銷商的一個建議，不要給消費者承諾１０小時送貨上門，萬一你的送貨車遇上塞車或者一次送多家貨在路上耽誤了３個小時，那不被等得發(fā)急的消費者罵死才怪。比２４小時送到還要早９個小時，結(jié)果吃力討好，消費者要的是你承諾的實現(xiàn)，多幾個小時，并不耽誤消費者的事。像這有的細節(jié)經(jīng)銷商隨處都可以看見，定期地召開經(jīng)銷商會議，多一只耳朵給經(jīng)銷商是沒有錯的，也許我們的經(jīng)銷商并不是很懂理論上的套路，但他們是在實踐前沿。退一萬步來說，即使他們說的是錯的，認真地傾聽至少可以讓他們感覺到你對他們的尊重，這樣也很不錯，不是嗎？額外誘因，經(jīng)銷商怎能不心動許多企業(yè)把給經(jīng)銷商的返利分拆為月獎、季度獎、半年獎、年終獎勵……并伴隨著這些獎勵提出相應的條件，這的確刺激了經(jīng)銷商。但時間久了，經(jīng)銷商也會麻木，認為一切理所應當。如果我們做一個這樣的活動：“銷ＸＸＸ產(chǎn)品，圓你汽車夢想”，這對于經(jīng)銷商是不是一個意外呢？讓經(jīng)銷商真正感到你的好，提供額外的誘因也是一種行之有效的策略。再比如提供出國旅游、高級培訓等等，激勵他們不斷地創(chuàng)造銷售業(yè)績。在激勵中，最容易讓經(jīng)銷商切身感到大家都是一路人。作為經(jīng)銷商來講，選擇性很大，他們賣誰的產(chǎn)品都一樣，有了這激勵的額外誘因，他們更會“死心塌地”地銷貨?！鰪埍飨閷W學海爾兩個理念作為致力于跨國經(jīng)營的“領頭羊”，青島海爾集團一直在為打造“海爾世界名牌”而努力。多年的開拓性工作終取得了令人矚目的成績。目前，海爾在美國、意大利、摩洛哥等地已建立了１３家工廠，在全球大部分地區(qū)實現(xiàn)了設計、生產(chǎn)和銷售的本地化。海爾產(chǎn)品已打入歐洲１５家大連鎖店中的１２家，以及美國１０大連鎖店中的８家，銷售量正成倍增長。海爾的成功靠的是先進的經(jīng)營理念，其中有兩條顯得卓爾不群，值得我們眾多的企業(yè)學習和借鑒。生產(chǎn)的終極目標是品牌，而不是產(chǎn)品。海爾走在別人前面，走在時間前面，率先沖出國門開展跨國經(jīng)營，不僅需要勇氣和膽魄，更需要智慧。海爾認為，到海外設廠生產(chǎn)產(chǎn)品只是一個手段，目的是打造世界名牌。它不光在海外辦工廠、賣產(chǎn)品，而且通過參展、做廣告、購買紐約市標志性建筑等品牌推廣手段來為海爾揚名，以盡快使海爾從制造商發(fā)展成為品牌商。名牌是企業(yè)的金字招牌，是市場暢銷的通行證。從生產(chǎn)經(jīng)營的長遠利益來看，打造名牌遠遠優(yōu)于單單制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。產(chǎn)品再好，品牌不卓著，企業(yè)所得到的僅僅是產(chǎn)品的價值，這一價值十分有限。而名牌則是世界市場上的硬通貨，價值連城，是可以激發(fā)起任何地方消費者購買的無所不在的產(chǎn)品，是無數(shù)個統(tǒng)一品牌“旗幟”下相關產(chǎn)品市場俏銷的總和。真正有眼光的企業(yè)都把全部精力用在做品牌上，做產(chǎn)品只是實現(xiàn)“名牌夢”的一個必不可少但決非唯一的手段。當成就為世界性的知名品牌商后，企業(yè)自己生產(chǎn)多少產(chǎn)品已無關緊要了，它可以利用自己的品牌價值和影響力，開展虛擬經(jīng)營，讓別人為它生產(chǎn)產(chǎn)品，哪怕自己不生產(chǎn)一件產(chǎn)品，照樣在市場上賺個盆滿缽滿。學習海爾的這一經(jīng)營理念，就要求我們的企業(yè)跳出狹隘的產(chǎn)品生產(chǎn)的“窠臼”，心懷長遠，著力品牌建設，打造世界名牌。營銷的本質(zhì)是買，而不是賣。盡管生產(chǎn)經(jīng)營的終極目標不是產(chǎn)品，但制造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品卻是勝利到達“彼岸”不可或缺的一個必要手段和途徑。產(chǎn)品生產(chǎn)出來后，企業(yè)面臨的首要任務就是銷售，就是“賣”。但“賣”不是營銷的本質(zhì)，營銷的本質(zhì)是通過銷售優(yōu)秀的產(chǎn)品，收獲用戶對產(chǎn)品的信任、對企業(yè)的信任，從而使用戶對產(chǎn)品由認識到認知再到認同，與此同時，逐漸培養(yǎng)起消費者對品牌、對企業(yè)的美譽度、忠誠度。相比銷售產(chǎn)品獲得的有限、有形價值，卓越的信譽是無限、無形的，卻能夠轉(zhuǎn)化為強大的感召力、吸引力、凝聚力，這些無形的力量是培育忠誠顧客必不可少的要素。通過信譽量的積累，企業(yè)最終“買”到的是越來越多的忠誠顧客，由此為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定堅實的基礎。在這里，“賣”是表象，“買”是根本，營銷不等于銷售，銷售是純粹的“賣”，營銷則是“買”與“賣”的有機統(tǒng)一，是真正國際化的經(jīng)營理念。學習海爾的這一經(jīng)營理念，就要求我們的企業(yè)跳出狹隘的產(chǎn)品銷售的“窠臼”，心系顧客，著力優(yōu)質(zhì)服務建設，在為顧客不斷創(chuàng)造價值的同時，為企業(yè)自己實現(xiàn)價值?！鐾跣×致鸵策B鎖在蛇年暖烘烘的冬天里，我們這座城市被大街小巷的火鍋店烘烤得熱氣騰騰。形形色色的餐館酒店正忙著“吃一百送一百”、“抽獎”搞虧本促銷時，忽然有一家叫“老河道瓦罐”慢餐連鎖店，在滿城餐館里面殺將出來，數(shù)家連鎖店相繼開業(yè)迎賓，據(jù)說還謀求向外地發(fā)展。老河道慢餐連鎖店時間不長就在餐飲界名聲大震，引得食客前來先吃為快。過去只聽說有快餐，忽然冒出個“慢餐”來，確實讓人感到新鮮。這匹黑馬“黑”在何處呢？首先它抓住了消費趨勢。政府花大力氣搞“放心肉”、“放心菜”之類的工程，是因為讓人吃起來不放心的東西太多了。于是，保留了原始自然風味的東西都被稱之為“綠色食品”，讓人趨之若騖；而“農(nóng)家飯”、“家常菜”等一些比較“土”的做法，也逐漸受歡迎起來。老河道瓦罐就是抓住了餐飲消費的這一趨勢，把民間瓦罐搬了出來，讓城市里的人過一把原汁原味煨瓦罐的癮。其次，慢餐店對食客進行了細分?？觳偷膶ο笾饕巧罟?jié)奏比較快的人群，追求的是方便、快捷，而像麥當勞、肯德基這樣的洋快餐，還是一種生活方式或價值觀的象征。而老河道瓦罐的消費人群則是不怕慢的那一類，既有錢又有閑，坐得住，坐得穩(wěn)，這叫”蘿卜青菜，各有所愛“。最后，慢餐店的形象卓而不群?！袄虾拥馈钡拿Q道出了餐館主要菜品是魚類，瓦罐則是魚的主要烹制方法，慢餐則使人聯(lián)想起瓦罐細熬魚湯的情景，耐心等待就是了。“老河道瓦罐慢餐連鎖”，一看就知道了七八分，就有那些有錢有閑的食客進去慢慢品嘗了。此外，店面設計也是比較鄉(xiāng)土的那種，頗有些特色。餐飲業(yè)競爭激烈是不爭的事實，想在里面分一杯羹吃不是一件容易的事。但只要是定位準確，也會創(chuàng)造一些小小的奇跡，比如慢餐也連鎖的“老河道瓦罐”。■阡陌提升品牌價值的六種策略品牌是企業(yè)的生命，成功打造品牌，可以使企業(yè)獲利，股東獲利，消費者受益。上期本版已刊出了提升品牌價值的其中三種策略，這里繼續(xù)提供另外三種策略。四、渠道密集滲透拓展、提升一個品牌首先就要讓你的目標及潛在用戶經(jīng)常見到你的品牌，因為品牌價值最終要歸結(jié)到用戶的購買行為上，而要使用戶完成購買行為就首先要降低實施這一行為的成本，這包括心理成本和行為成本，也就是說要讓用戶比較容易想到你、熟悉你、買你產(chǎn)品的時候少一些不信任和擔心，之后在想到你時比較容易地買到你。而要達到這種效果就需要強有力的渠道支持，特別是要“密集”銷售終端，加大對區(qū)域市場的滲透。可口可樂公司就是一個最好的例子，它遍設銷售渠道，在全球范圍內(nèi)廣泛地發(fā)展地域經(jīng)銷商，不但自動售貨機、噴嘴式飲水器、超市、便利店里有賣，而且在電影院、音像商店、甚至出租車上都更顯其“清涼”本色。耐克也開辟了一些新的銷售渠道，其中有一個功效顯著的大型專賣自選商場——“耐克城”，它有力地加強了該公司的品牌形象。耐克也同樣大舉進攻全球市場，自１９９４年以來，它的品牌已延伸到了亞太地區(qū)、歐洲、拉丁美洲以及北美洲的１００多個國家。同樣，對于處在相對弱勢的企業(yè)，如果采取有效的渠道滲透一樣可以收到良好的效果，“非常可樂”就是通過“可口可樂”在農(nóng)村地區(qū)認知率相對較低的狀況，迅速鋪設渠道，以較低價格有效的控制了這一細分市場。五、搭乘“順風車”搭乘“順風車”就是要善于通過借勢來提升品牌，把前期開拓和最為艱苦的事情讓別人去做，而自己依靠個體優(yōu)勢去摘別人的已有成果?！按钴嚒辈呗暂^適于中小企業(yè)快速、靈活、有彈性的特點。面對新機會可以快速切入，而不必過分考慮新市場的進入是否沿襲了其以往風格，會不會對其它產(chǎn)品產(chǎn)生消極影響。“非?？蓸贰痹谝欢ǔ潭壬暇痛盍恕翱煽诳蓸贰钡摹绊橈L車”，依托于“可口可樂”已經(jīng)開拓出的龐大的“可樂”消費群和市場基礎，加之“民族”訴求和有針對性的渠道滲透使其很快樹立起自己的品牌。而且從另一個角度講，只要“非?？蓸贰钡氖袌龇蓊~和生存空間控制在一定的限度內(nèi)，“可口可樂”也不會傾力打壓，因為以“可口可樂”的市場份額和市場容量，在全國范圍內(nèi)打壓“非?？蓸贰钡馁Y金成本損失要遠比丟失的市場份額損失大，況且讓“娃哈哈”這樣一個相對規(guī)范的企業(yè)控制這部分市場份額也有利于“可樂”市場秩序的形成和市場的穩(wěn)定。六、挑戰(zhàn)行業(yè)領導者挑戰(zhàn)行業(yè)領導者如同與高手下棋可以提升身價一樣，一來容易被認同為高手，二來在與高手較量的過程中可以學到許多有價值的東西，也比較容易成為真正的高手。ＴＣＬ