企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理應(yīng)注意的問(wèn)題模板

企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理應(yīng)注意的問(wèn)題模板資料內(nèi)容僅供您學(xué)習(xí)參考，如有不當(dāng)或者侵權(quán)，請(qǐng)聯(lián)系改正或者刪除。企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核管理應(yīng)注意的問(wèn)題一、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核效果分析對(duì)企業(yè)而言,績(jī)效考核能夠說(shuō)是致關(guān)重要的,應(yīng)用得當(dāng),會(huì)促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成。反之則會(huì)產(chǎn)生負(fù)面影響,使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞,制約企業(yè)發(fā)展。(一)由績(jī)效考核帶來(lái)的問(wèn)題及原因分析1、績(jī)效考核帶來(lái)的問(wèn)題一個(gè)企業(yè)對(duì)高層管理人員實(shí)行績(jī)效考核管理采取了如下方式:不論是總裁、副總裁、財(cái)務(wù)總監(jiān)等高級(jí)管理人員,還是監(jiān)事會(huì)主席、黨委書記、工會(huì)主席等系列人員,全部在人力資源部組織的由中層以上管理人員及部分職工代表作為評(píng)委的績(jī)效考評(píng)會(huì)上做述職報(bào)告,然后由每位評(píng)委對(duì)每一位高管人員的述職報(bào)告,按照人力資源部制定的統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行測(cè)評(píng)打分。由于每一位高管或者高級(jí)政工人員的工作職責(zé)不同,有些高管人員的工作可量化,有些則不好量化。雖然工作職責(zé)及分工均不一樣,但由于采用了統(tǒng)一的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn),考評(píng)結(jié)果差別很大。得分低者極為不滿,認(rèn)為不應(yīng)把自己放在這樣一群對(duì)自己工作不太了解的評(píng)委中進(jìn)行考評(píng),而且工作職責(zé)目標(biāo)也和那些得分高者明顯不同,使用同一標(biāo)準(zhǔn)考核有失公平。又由于公司并沒(méi)有將測(cè)評(píng)結(jié)果與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn),只是作為一種形式,過(guò)后便不再提及,得分高者的熱情也因此受到了影響,感到干好干壞沒(méi)有區(qū)別。由此測(cè)評(píng)之后高管層不論成績(jī)好壞與否,不滿情緒均較大,怨氣較多,一些意見(jiàn)也擴(kuò)散到中層,一時(shí)間工作效率下降,管理層原本很協(xié)調(diào)的工作關(guān)系變得生硬。據(jù)筆者了解,企業(yè)因?qū)嵤┛?jī)效考核而引起負(fù)面效果的例子還很多,有些企業(yè)責(zé)任人對(duì)考核結(jié)果不服,管理人員間關(guān)系緊張,上下級(jí)管理人員相互間不信任,工作士氣下降。甚至有的企業(yè)人才流失,績(jī)效考核的激勵(lì)作用未能得以體現(xiàn),原本良好的企業(yè)運(yùn)行狀態(tài)受到了影響,阻礙了公司發(fā)展。2、績(jī)效考核引發(fā)問(wèn)題的原因分析企業(yè)績(jī)效考核為什么會(huì)引起負(fù)面效應(yīng)呢?分析其原因,多與以下因素有關(guān),即企業(yè)在沒(méi)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任體系、組織管理機(jī)構(gòu)不健全的情況下,實(shí)施績(jī)效考核管理,必將導(dǎo)致任務(wù)目標(biāo)得不到有效分解,責(zé)任人職責(zé)不清,業(yè)績(jī)也便無(wú)法評(píng)判;還有的是考核標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有從責(zé)任人承擔(dān)的工作職責(zé)特點(diǎn)出發(fā),沒(méi)有個(gè)性和針對(duì)性,不論對(duì)誰(shuí)均采取統(tǒng)一考核標(biāo)準(zhǔn),有失偏頗和公平,評(píng)價(jià)結(jié)果失真,不能令責(zé)任人信服;還有的是考核辦法不得當(dāng),一些不宜作為評(píng)委的人員擔(dān)任考評(píng)委,不能充分了解責(zé)任人的工作情況,評(píng)估不準(zhǔn)確,易使責(zé)任人產(chǎn)生怨氣;還有的是考核結(jié)果與責(zé)任人不及時(shí)進(jìn)行有效溝通,導(dǎo)致責(zé)任人不能理解考評(píng)結(jié)果而產(chǎn)生不滿情緒;還有的是把考核流于形式,對(duì)考核成果不予應(yīng)用,挫傷業(yè)務(wù)骨干人員的工作積極性;還有的績(jī)效考核不能連續(xù)化、制度化,責(zé)任人不能從思想上、行動(dòng)上真正重視績(jī)效考評(píng)工作,使績(jī)效考核的激勵(lì)作用不能得以體現(xiàn),考核成果不能充分發(fā)揮作用。(二)績(jī)效考核的有效作用一個(gè)企業(yè)成功地實(shí)施績(jī)效考核,會(huì)體現(xiàn)出以下作用:1、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)績(jī)效考核評(píng)價(jià)系統(tǒng),可將企業(yè)目標(biāo)經(jīng)過(guò)組織結(jié)構(gòu)體系,落實(shí)到管理者個(gè)人,使企業(yè)目標(biāo)和管理者責(zé)任人有機(jī)結(jié)合,經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程及對(duì)績(jī)效考核的評(píng)價(jià)結(jié)果,有效地促進(jìn)并判斷目標(biāo)的達(dá)成情況。2、促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)施經(jīng)過(guò)對(duì)企業(yè)目標(biāo)及完成目標(biāo)責(zé)任人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的重復(fù)分析、探討,能夠預(yù)測(cè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可行性。同時(shí)經(jīng)過(guò)對(duì)完成過(guò)程的監(jiān)控及實(shí)際完成情況的測(cè)評(píng),能夠發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,排除阻礙目標(biāo)達(dá)成的因素,有效地?fù)P長(zhǎng)避短,促進(jìn)工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3、管理人員的標(biāo)桿有效地提供各級(jí)人員工作業(yè)績(jī)信息回饋,使各級(jí)人員及時(shí)獲得企業(yè)對(duì)其評(píng)價(jià)的信息,有利于員工獲取正面信息,遏制以訛傳訛,同時(shí)各級(jí)管理人員會(huì)以考核標(biāo)準(zhǔn)塑造自己,績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)自然會(huì)成為各級(jí)管理人員評(píng)優(yōu)的標(biāo)桿。4、創(chuàng)造價(jià)值的中心管理人員及下屬之間易建立相互信任關(guān)系,責(zé)任人易清楚哪些是應(yīng)加強(qiáng)的,哪些是應(yīng)克服的,從而實(shí)現(xiàn)自我約束、自我發(fā)展、自我完善,績(jī)效考核成果成為企業(yè)對(duì)人員升遷、降職、調(diào)薪等的依據(jù),績(jī)效考核成為企業(yè)完成目標(biāo)的動(dòng)力?？?jī)效考核部門不再是單純的費(fèi)用支出部門,而成為有效創(chuàng)造價(jià)值的中心。二、績(jī)效考核的概念及實(shí)施條件(一)績(jī)效考核的概念績(jī)效考核也稱成績(jī)或成果測(cè)評(píng),績(jī)效考核是企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目的,運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo),采取科學(xué)的方法,對(duì)承擔(dān)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)和由此帶來(lái)的諸多效果做出價(jià)值判斷的過(guò)程。績(jī)效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程,涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評(píng)價(jià)體系、評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評(píng)價(jià)方法等內(nèi)容,其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng),其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才,使人力資源作用發(fā)揮到極至。明確這個(gè)概念,能夠明確績(jī)效考核的目的及重點(diǎn)。(一)企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)具備的條件績(jī)效考核的應(yīng)用是企業(yè)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物。1、企業(yè)初創(chuàng)期投入多,產(chǎn)出少,以人治為主,對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的必要性未能體現(xiàn)。2、企業(yè)成長(zhǎng)期經(jīng)過(guò)了原始積累,擴(kuò)張速度快,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)得到確定,這時(shí)圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo),如何經(jīng)過(guò)提高公司各部門工作效率保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的問(wèn)題顯得非常必要且重要。此時(shí)企業(yè)績(jī)效考核被擺到重要位置上,得到應(yīng)用并處于不斷完善狀態(tài),可促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。3、企業(yè)成熟期發(fā)展速度減慢,企業(yè)進(jìn)入最佳發(fā)展時(shí)期,績(jī)效考核經(jīng)過(guò)了完善過(guò)程進(jìn)入成熟狀態(tài),有效地促進(jìn)了企業(yè)發(fā)展。4、企業(yè)衰退期業(yè)務(wù)發(fā)展阻滯,組織需要變革,績(jī)效考核處于次要位置,其對(duì)企業(yè)的促進(jìn)作用減弱,甚至停止。5、企業(yè)更生期經(jīng)過(guò)產(chǎn)品技術(shù)、人力資源整合,企業(yè)進(jìn)入新一輪的成長(zhǎng)期,績(jī)效考核也會(huì)隨著企業(yè)變更及成長(zhǎng)進(jìn)入一個(gè)新的創(chuàng)新發(fā)展期。6、小結(jié)并非任何企業(yè)都能實(shí)施績(jī)效考核管理,處于成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè),建立了完整的戰(zhàn)略目標(biāo)體系、目標(biāo)責(zé)任體系、組織結(jié)構(gòu)體系才能把各項(xiàng)目標(biāo)落實(shí)到各級(jí)責(zé)任人,使績(jī)效考核成為可能。因此企業(yè)績(jī)效考核是企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)、成熟期的產(chǎn)物,是隨企業(yè)變革而不斷完善創(chuàng)新的過(guò)程。三、企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核應(yīng)注意的問(wèn)題(一)考核目的要開(kāi)展績(jī)效考核工作,首要回答的問(wèn)題就是為什么要開(kāi)展績(jī)效考核工作,這個(gè)問(wèn)題不加以明確,勢(shì)必使績(jī)效考核陷于盲目。企業(yè)要開(kāi)展績(jī)效考核工作,核心問(wèn)題是使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)。要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo),人是其中最關(guān)鍵的因素。如何使人力資源發(fā)揮最大效能,調(diào)動(dòng)人的積極性,使企業(yè)各級(jí)管理人員都有使命感,進(jìn)而發(fā)揮創(chuàng)造力,使公司具有運(yùn)行活力,進(jìn)而對(duì)人力資源進(jìn)行整合,使優(yōu)者得其位,劣者有壓力并形成向上動(dòng)力,使企業(yè)目標(biāo)在優(yōu)化的人力資源作用下得以順利實(shí)現(xiàn)等問(wèn)題,正是績(jī)效考核所要解決的最本質(zhì)的問(wèn)題。(二)目標(biāo)責(zé)任體系1、從目標(biāo)到責(zé)任人績(jī)效考核不是孤立事件,它與企業(yè)人力資源管理、經(jīng)營(yíng)管理、組織架構(gòu)和發(fā)展戰(zhàn)略都具有相關(guān)聯(lián)系,企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)過(guò)目標(biāo)責(zé)任體系和組織結(jié)構(gòu)體系分解到各個(gè)事業(yè)單元,與對(duì)應(yīng)的責(zé)任人掛鉤。2、從出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn)因目標(biāo)不是獨(dú)立部門可完成的,從任務(wù)出發(fā)點(diǎn)到終點(diǎn),經(jīng)過(guò)企業(yè)每一環(huán)節(jié)的優(yōu)秀業(yè)績(jī),保證整體業(yè)績(jī)的最優(yōu)。因此應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)流程圖,明確部門間的協(xié)作關(guān)系,并對(duì)協(xié)作部門相互間的配合提出具體要求。3、對(duì)目標(biāo)責(zé)任的一致認(rèn)可對(duì)工作目標(biāo)的分解,要組織相關(guān)責(zé)任人多次研討,分析可能性,避免執(zhí)行阻力,直到目標(biāo)由考核者和被考核者達(dá)成一致,這時(shí)以責(zé)任書的方式統(tǒng)一發(fā)布,并要明確獎(jiǎng)懲條件,由責(zé)任書發(fā)出者與責(zé)任書承擔(dān)者雙方簽定責(zé)任書的方式確定。(四)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)1、成功關(guān)鍵因素企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不是簡(jiǎn)單的投資與報(bào)酬,成本與收益之間的對(duì)比關(guān)系,因無(wú)論是成本或收益,均受多種因素的影響。指標(biāo)設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績(jī)效考核的客觀性和公正性。因此指標(biāo)設(shè)定,一定是完成目標(biāo)責(zé)任的成功關(guān)鍵因素,經(jīng)過(guò)對(duì)這些因素監(jiān)督、控制、考核的過(guò)程,確能推進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2、指標(biāo)確定

(1)經(jīng)過(guò)努力在適度的時(shí)間內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn),并有時(shí)間要求。(2)指標(biāo)是具體的、數(shù)量化的、行為化的、具有可得性。(3)可衡量化,不論是與過(guò)去比,與預(yù)期比,與特定參照物比,與所花費(fèi)的代價(jià)比較,都有可操作性,現(xiàn)實(shí)的、可證明的、可觀察的。(4)不能量化的,描述細(xì)化、具體,可操作。(5)經(jīng)過(guò)同意制定,說(shuō)服力強(qiáng)。(五)考核辦法1、直線制管理考核辦法在平衡計(jì)分卡考核體系下,對(duì)具體的責(zé)任人進(jìn)行考核時(shí),由責(zé)任人的聘用者、任務(wù)發(fā)出者及責(zé)任人的服務(wù)管理對(duì)象作為主要考核人,對(duì)責(zé)任人的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核。同時(shí)責(zé)任人的個(gè)人業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)、責(zé)任人的協(xié)作部門的測(cè)評(píng)可作為輔助測(cè)評(píng)意見(jiàn)。以上意見(jiàn)進(jìn)行綜合,作為該責(zé)任人的績(jī)效考核成果。公司董事長(zhǎng)由董事會(huì)成員、監(jiān)事會(huì)成員、高管層進(jìn)行考核;董事長(zhǎng)及監(jiān)事會(huì)成員、總經(jīng)理分管工作的單位負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,吸收黨委、工會(huì)成員參加測(cè)評(píng);董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)成員及副總經(jīng)理分管的工作部門負(fù)責(zé)人及其員工代表、客戶等對(duì)副總經(jīng)理的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核,可吸收黨委、工會(huì)成員參加。黨委書記則由上級(jí)主管部門、黨委成員及支部負(fù)責(zé)人、黨員代表進(jìn)行考核,可吸收職工代表參加測(cè)評(píng);工會(huì)主席則由上級(jí)主管部門、黨委書記、黨委委員、職工代表參加測(cè)評(píng)。其它人員以此類推。這樣考核的原因在于責(zé)任人的工作由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)安排落實(shí),上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬工作的完成情況最關(guān)心,情況最了解,同時(shí)也在管理上由上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。責(zé)任人執(zhí)行情況,責(zé)任人的下屬最了解,對(duì)責(zé)任人是否有所作為也最了解,因此責(zé)任人的上下級(jí)對(duì)責(zé)任人的考核最有發(fā)言權(quán)。吸收協(xié)作部門及個(gè)人測(cè)評(píng),可力求使測(cè)評(píng)成果更客觀、公正。2、管理者的考核責(zé)任主管領(lǐng)導(dǎo)有義務(wù)和責(zé)任對(duì)其管理權(quán)屬內(nèi)的責(zé)任人進(jìn)行考核評(píng)價(jià),不宜以民主測(cè)評(píng)等方式推卸應(yīng)由領(lǐng)導(dǎo)履行的職責(zé)。有些管理人員對(duì)自己下屬的工作了如指掌,可就是不愿直接指出下屬的不足,對(duì)下屬工作不滿意不愿直接觸及矛盾,調(diào)整工作崗位更是難以下手,于是采取民主評(píng)議方式,讓員工說(shuō)出自己想說(shuō)的話。這樣做的結(jié)果往往是被考核人不服氣,且滋生對(duì)管理人的不滿,對(duì)考核工作不但無(wú)促進(jìn)作用,還會(huì)走向阻礙工作開(kāi)展的方向。管理者在被管理者心目中樹(shù)立權(quán)威的機(jī)會(huì)也會(huì)因此喪失,下屬由于不能直接搞清楚管理者的意圖和自己在其心目中的形象,不能感受到上級(jí)對(duì)自己的信任,領(lǐng)導(dǎo)也不可能對(duì)下屬有更全面明晰的把握,易形成癥結(jié)影響工作。3、考核辦法評(píng)價(jià)考核辦法沒(méi)有先進(jìn)與落后,只要適合于企業(yè)實(shí)際,能夠客觀地、有針對(duì)性地評(píng)價(jià)管理人員的工作業(yè)績(jī),對(duì)開(kāi)展工作有效地起到了促進(jìn)作用,考核辦法就值得采納。(六)考核信息反饋及成果兌現(xiàn)1、考核信息反饋(1)對(duì)考評(píng)結(jié)果要做到全面分析,對(duì)未達(dá)標(biāo)的工作部分要加以分析,找出原因并加以修正,調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo),細(xì)化工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn),調(diào)整平衡計(jì)分卡的內(nèi)容,使之建立新的平衡。

(2)對(duì)考核成果要充分進(jìn)行利用,要及時(shí)由管理人員對(duì)有關(guān)的責(zé)任人進(jìn)行溝通,對(duì)考核結(jié)果指出的責(zé)任人的優(yōu)點(diǎn)給予充分的、具體的肯定,最好能以事例補(bǔ)充說(shuō)明,讓責(zé)任人感覺(jué)到領(lǐng)導(dǎo)者不是泛泛地空談,而是真誠(chéng)的認(rèn)可。對(duì)于考核者存在的不足,要明確提出,并問(wèn)清楚責(zé)任人原由,聽(tīng)取她對(duì)改進(jìn)工作的意見(jiàn)建議,如有道理要盡可能采納。如繼續(xù)任用,則應(yīng)提出具體的建議要求及改進(jìn)工作的途徑,以保證工作質(zhì)量提高。即使不再任用,也要明確提出,使責(zé)任人充分理解,使之心服口服。

(3)切忌對(duì)考核結(jié)果置之一邊,任由被考核者猜測(cè)引起負(fù)面影響。2、考核成果兌現(xiàn)對(duì)考核成果要按照目標(biāo)責(zé)任書的獎(jiǎng)懲約定,及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。(七)持續(xù)性考核績(jī)效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程,計(jì)劃、監(jiān)控、考核流程、成果運(yùn)用等動(dòng)態(tài)管理,構(gòu)成績(jī)效考核的主要工作內(nèi)容。因此要持續(xù)不斷地根據(jù)考評(píng)工作中存在的問(wèn)題改進(jìn)考核工作,同時(shí)還要把工作制度化、持續(xù)性地開(kāi)展下去。這樣考核工作就會(huì)受到各級(jí)管理人員的高度重視,其創(chuàng)造價(jià)值中心的作用就會(huì)越來(lái)越大。四、結(jié)論績(jī)效考核應(yīng)用不當(dāng),對(duì)企業(yè)會(huì)產(chǎn)生制約作用。企業(yè)實(shí)施績(jī)效考核要具備條件,即適合于處于成長(zhǎng)期的企業(yè)?？?jī)效考核對(duì)于處在成長(zhǎng)期、成熟期的企業(yè),既必要且重要,這類企業(yè)只要注意戰(zhàn)略目標(biāo)的明確,職責(zé)目標(biāo)的明確并經(jīng)過(guò)健全的組織結(jié)構(gòu)體系加以落實(shí),量化到相關(guān)