企業(yè)組織與環(huán)境第六章

企業(yè)組織與環(huán)境第六章第一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六3.人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源

1）企業(yè)是由人組成的團(tuán)體，企業(yè)的運(yùn)行依靠人的活動(dòng)；

2）人力資源在企業(yè)各種資源要素中居于首位，是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。

3）人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是最關(guān)鍵的因素。（1）生產(chǎn)力包括兩個(gè)基本要素：

A、一是“人”的要素；

B、二是“物”的要素。任何一個(gè)企業(yè)要從事物資資料的生產(chǎn)和有關(guān)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，都必須將這兩個(gè)因素結(jié)合起來。因此，人力資源的開發(fā)與配置是企業(yè)組織有效活動(dòng)的保證，否則企業(yè)只能是一堆物質(zhì)與制度的僵化集合。（2）企業(yè)之間的競爭，歸根到底，是企業(yè)人力資源優(yōu)劣之間的競爭。（3）人力資源的開發(fā)與配置是企業(yè)組織學(xué)習(xí)與變革的過程，是企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境變化、謀求長遠(yuǎn)發(fā)展的基礎(chǔ)。第二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六4.企業(yè)員工

1）企業(yè)員工的重要性：（1）高效的員工是企業(yè)最關(guān)鍵的資源；（2）企業(yè)是由人組成的團(tuán)體；（3）企業(yè)目標(biāo)只有通過人的行為才能實(shí)現(xiàn)；（4）企業(yè)運(yùn)行依賴于人的活動(dòng)，否則企業(yè)就只能是一堆物質(zhì)和制度的僵化集合。（5）員工是企業(yè)不斷適應(yīng)環(huán)境變化，謀求長期發(fā)展的基礎(chǔ)。

2）如何對員工進(jìn)行有效的組織和管理（或有效組織管理員工的關(guān)鍵特征）（1）有效的人事管理技能：報(bào)考人員的錄用、選拔、培訓(xùn)、教育、評估、調(diào)配、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬和談判等；（2）有效的激勵(lì)系統(tǒng)；（3）良好的溝通體系；（4）好的團(tuán)隊(duì)工作。第三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六二、企業(yè)人力資源管理所需的關(guān)鍵特征

1.人事管理技能例如，人員的錄用、選拔、培訓(xùn)、教育、評估、調(diào)配、獎(jiǎng)懲、報(bào)酬、談判等；

2.有效的領(lǐng)導(dǎo)能力例如，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等；

3.溝通體系例如，縱向的與橫向的、正式的與非正式的、內(nèi)部的與外部的溝通渠道及其聯(lián)系與作用；

4.激勵(lì)系統(tǒng)例如，工作豐富化、目標(biāo)管理、參與管理、獎(jiǎng)酬制度、工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等；

5.企業(yè)文化例如，企業(yè)理念、企業(yè)精神、企業(yè)禮俗、物化環(huán)境等。三、運(yùn)用人力資源的關(guān)鍵特征實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的應(yīng)用舉例【案例】某縣一啤酒廠因經(jīng)營不善被沿海某啤酒集團(tuán)兼并，該集團(tuán)對此啤酒廠驚醒了技術(shù)改造、補(bǔ)充了流動(dòng)資金，并選派了幾名管理專家和技術(shù)骨干到該廠工作。然而一段時(shí)期內(nèi)，該廠職工申請調(diào)離者眾多，出勤率不高，勞動(dòng)生產(chǎn)率未達(dá)標(biāo)，違犯紀(jì)律事件屢屢發(fā)生，方針政策不能貫徹執(zhí)行，生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)停滯局面?！締栴}】試從人力資源管理的角度給出具體的建議和措施第四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六【簡析】1.改善溝通工作組織各種形式的演講、討論、座談，說明兼并勢在必行，企業(yè)以提高效益。謀求發(fā)展為目標(biāo)，兼并與改組是建立在利益一致的基礎(chǔ)上的，不適一榮一損，也不是厚此薄彼，使全廠職工統(tǒng)一認(rèn)識，解放思想，化解抵觸情緒與消極心理。2.配備管理人員在組織設(shè)計(jì)與調(diào)整的前提下，既注重發(fā)揮進(jìn)駐人員的專業(yè)技能，又注重利用原有人員的傳統(tǒng)影響，組成新老結(jié)合，互相依靠的管理隊(duì)伍，并注重在基層管理者中選拔與聘用非正式組織領(lǐng)導(dǎo)人，加強(qiáng)群體的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3.重塑激勵(lì)系統(tǒng)改革分配方案，實(shí)現(xiàn)多勞多得，拉開收入差距，明確晉升政，賦予實(shí)際權(quán)責(zé)；改善工作環(huán)境，提倡參與管理等。4.加強(qiáng)教育培訓(xùn)制定員工學(xué)習(xí)計(jì)劃，組織學(xué)習(xí)廠規(guī)廠紀(jì)和使用技能，嚴(yán)格考核，達(dá)標(biāo)上崗。5.建設(shè)企業(yè)文化引進(jìn)集團(tuán)總部的企業(yè)文化，結(jié)合地方特點(diǎn)與企業(yè)傳統(tǒng)，樹立企業(yè)精神，企業(yè)理念，組織集團(tuán)總部與該廠之間的交流活動(dòng)，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力。6.嚴(yán)明制度規(guī)范維護(hù)規(guī)章制度的嚴(yán)肅性，處理一些惡性違紀(jì)事件，同時(shí)輔以宣傳教育，以整頓生產(chǎn)經(jīng)營秩序。第五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六第二節(jié)激勵(lì)與影響員工積極性的因素一、創(chuàng)新與變革1.創(chuàng)新的概念：創(chuàng)新是指形成創(chuàng)造性思想，并將其轉(zhuǎn)換為有用產(chǎn)品、服務(wù)或作業(yè)方法的過程。2.變革的涵義：組織一直要面對新產(chǎn)品、新服務(wù)、新系統(tǒng)、不同的結(jié)構(gòu)、新管理等，因此任何一個(gè)組織的變革都是一個(gè)連續(xù)的過程。3.企業(yè)所面臨的創(chuàng)新與變革

1）企業(yè)外部環(huán)境的變化（1）市場需求的變化（2）競爭態(tài)勢的變化（3）技術(shù)創(chuàng)新與變革（4）價(jià)值觀念的變革（5）政策法令的變化（6）國際因素的變化（7）文化傳統(tǒng)的變革（8）社會(huì)運(yùn)動(dòng)與壓力集團(tuán)的活動(dòng)第六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

2）企業(yè)組織自身的變化（1）企業(yè)戰(zhàn)略的變化（2）生產(chǎn)方式的變革（3）目標(biāo)市場的變化（4）管理方式的變革（5）組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整（6）技術(shù)引進(jìn)與創(chuàng)新（7）產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新（8）企業(yè)發(fā)展造成的變化4.創(chuàng)新與變革背景下的企業(yè)行為

1）企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)組織自身的變化，使得創(chuàng)新與變革成為一個(gè)持續(xù)不斷的過程，伴隨企業(yè)成長與發(fā)展的始終。

2）創(chuàng)新與變革使得兩個(gè)平衡關(guān)系遭到破壞（1）企業(yè)內(nèi)部各要素之間的平衡關(guān)系的破壞（2）企業(yè)與環(huán)境之間的平衡關(guān)系的破壞因此，企業(yè)要不斷做出調(diào)整以適應(yīng)變化第七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六3）企業(yè)應(yīng)對創(chuàng)新與變革挑戰(zhàn)的關(guān)鍵（1）克服慣性，打破常規(guī)；（2）與各種保守力量和既得利益作斗爭；（3）建立動(dòng)態(tài)的、總體的新的平衡關(guān)系。

4）企業(yè)面對創(chuàng)新與變革應(yīng)該做到：（1）積極調(diào)整企業(yè)的學(xué)習(xí)過程漸進(jìn)的飛躍的定型的革新的僵化的創(chuàng)造性的（2）利用創(chuàng)新與變革造成的壓力與動(dòng)蕩，激發(fā)組織與個(gè)人的潛在能量，增強(qiáng)企業(yè)組織的活力與應(yīng)變力。5.創(chuàng)新與變革對于企業(yè)員工的影響舉例（輔p91）第八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六二、激勵(lì)【一般出選擇題、問答題】1.激勵(lì)的定義：指從人的需要出發(fā)，遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用物質(zhì)和精神相結(jié)合的手段，激發(fā)員工內(nèi)在的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2.激勵(lì)的作用：

1）激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的工作積極性；

2）將員工的個(gè)人目標(biāo)導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)的軌道；

3）增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力，促進(jìn)企業(yè)組織各部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。3.激勵(lì)的過程激發(fā)驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)

強(qiáng)化達(dá)到例如，一推銷人員A，需要金錢，那么公司可以告訴他只要好好做，就能從這份工作中掙錢，從而激發(fā)其內(nèi)在的動(dòng)機(jī)，投入到推銷工作中，超額完成任務(wù)，獲得工資和超額獎(jiǎng)金，這一成功經(jīng)歷又進(jìn)一步強(qiáng)化了原有的需要，A可能接著追求更多的金錢或可能追求晉升的機(jī)會(huì)。需要?jiǎng)訖C(jī)行為目標(biāo)滿足程度第九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六4.激勵(lì)的手段

1）物質(zhì)激勵(lì)：金錢與實(shí)物。如，獎(jiǎng)金，津貼；小轎車等。

2）非物質(zhì)激勵(lì)：（1）安全感：即穩(wěn)定的感覺。如，在政府部門或國企工作；（2）社會(huì)定位：如，白領(lǐng)的社會(huì)地位給人感覺要高于藍(lán)領(lǐng)；（3）產(chǎn)業(yè)類型：如，廣告、服裝和娛樂業(yè)等產(chǎn)業(yè)是公眾關(guān)注的焦點(diǎn)，有一類人喜歡做焦點(diǎn)；（4）技能和知識的應(yīng)用：如，年輕人，尤其是應(yīng)屆畢業(yè)生一般都希望能夠?qū)W有所用（5）晉升的機(jī)會(huì)（6）融洽的工作環(huán)境第十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六【2004原題12】下列哪一項(xiàng)最有可能達(dá)不到激勵(lì)員工的效果

A、員工持股

B、晉升機(jī)會(huì)

C、工資增加

D、不斷的變革【簡析】本題選擇D項(xiàng)。三、激勵(lì)理論1.泰羅（Taylor1856-1915）的激勵(lì)理論泰羅，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”，他主張一切管理問題都應(yīng)當(dāng)可以而且可能用科學(xué)的方法加以研究和借鑒，實(shí)行各方面的標(biāo)準(zhǔn)化，而不能單憑經(jīng)驗(yàn)辦事。

1）理論假設(shè)——“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)

“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)認(rèn)為，人的行為就是為了追求個(gè)人利用的最大化，一方面追求工資的最大化，另一方面，希望工作量最小化，即可能出現(xiàn)“磨洋工”現(xiàn)象。經(jīng)濟(jì)利益成為驅(qū)動(dòng)員工提高勞動(dòng)效率的主要?jiǎng)恿?；員工如不受嚴(yán)密監(jiān)督與報(bào)酬刺激不會(huì)積極主動(dòng)地工作。第十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

2）激勵(lì)方法——嚴(yán)密監(jiān)督和報(bào)酬刺激（1）管理人員和專家確定工作定額與操作方法，要求員工遵照執(zhí)行，不得自行改變；（2）實(shí)行激勵(lì)性的計(jì)件工資報(bào)酬制度，按定額完成的程度（即實(shí)際工作表現(xiàn)）支付工資；（3）倡導(dǎo)員工與雇主合作，實(shí)現(xiàn)“精神革命”2.梅奧（Mayo1880-1949）的激勵(lì)理論

1）理論假設(shè)——“社會(huì)人”假設(shè)

“社會(huì)人”假設(shè)認(rèn)為，人不是單純追求物質(zhì)利益的“經(jīng)濟(jì)人”，社會(huì)的和心理的因素對員工行為構(gòu)成強(qiáng)大的驅(qū)動(dòng)力。

2）激勵(lì)方法——人際關(guān)系理論（1）主張通過和諧的人際關(guān)系，廣泛的社會(huì)認(rèn)可，積極的傾聽和溝通等社會(huì)的與心理的激勵(lì)方式，增加員工的滿足程度，提高士氣，從而達(dá)到提高效率的目標(biāo)；（2）企業(yè)中除了“正式組織”之外，還存在著“非正式組織”。非正式組織有其特殊的感情、規(guī)范和傾向，左右著成員的行為，對工作效率影響很大；（3）維系企業(yè)的正式組織的經(jīng)濟(jì)需要與員工的非正式組織的社會(huì)需要之間應(yīng)當(dāng)平衡，解決勞資沖突，實(shí)現(xiàn)工業(yè)文明社會(huì)會(huì)的和諧。第十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六3.馬斯洛（Maslow1908-1970）的激勵(lì)理論【一般出選擇題、問答題】1）理論假設(shè)——“復(fù)雜人”假設(shè)人的需要是多種多樣的，而且隨著人的發(fā)展和生活條件的變化，需要的層次也是不斷改變的。

2）激勵(lì)方法——層次需求理論（1）“層次需求理論”人類的需要是以層次的形式出現(xiàn)的，由低級的需要開始逐級向上發(fā)展到高級的需要，認(rèn)定需要依次可以分為5個(gè)層次，形成如下一個(gè)金字塔形狀。生理（生存)需要：吃，穿，住，性，休息

安全需要：人身安全，財(cái)產(chǎn)安全，工作保障，醫(yī)療保障

社會(huì)需要：歸屬感，交往，友誼，感情尊重需要：自尊，受人尊重和重視，賞識，地位

自我實(shí)現(xiàn)需要：成就感，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值，發(fā)揮潛力

第十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六（2）一般情況下，人們按照上述層次逐級追求自身需要的滿足，并從中受到激勵(lì)。但已經(jīng)得到滿足的需要不再具有激勵(lì)行為的能力。（3）事實(shí)上，人們的各項(xiàng)需要可能只有部分滿足，同時(shí)都有部分不滿足。即從較低的層次逐級向上，滿足程度的百分比逐級減少，而不是人們非德在某一層次獲得百分之百的滿足之后，次一個(gè)層次的需求才能夠顯示出來。（4）需要層次并沒有截然的界限人們需要的各個(gè)層次，絕不是一種剛性結(jié)構(gòu)，所謂層次并沒有截然的界限。（5）現(xiàn)實(shí)生活中，這種需求層次的順序并非一成不變的；例如，奮斗中的藝術(shù)家、作曲家和演員，他們可以放棄許多需要來追求自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。例如，有的女人為了追求愛情的社會(huì)需要，可以放棄基本的生理需要和安全需要。（6）管理者可以根據(jù)五種基本需要對員工的諸多需要加以歸類和確認(rèn)，然后針對未滿足的或正在追求的需要提供誘因，進(jìn)行激勵(lì)，同時(shí)更加注重高層次需要的激勵(lì)作用。【2004原題16】誰提出了需求層次理論

A、赫茲伯格

B、泰勒

C、馬斯洛

D、梅約【簡析】本題選擇C項(xiàng)。第十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六4.赫茲伯格的激勵(lì)理論【一般出選擇題、問答題】1）理論假設(shè)——“復(fù)雜人”假設(shè)

2）激勵(lì)方法：（1）雙因素理論（或稱保健—激勵(lì)因素理論）①保健因素（或不滿意因素）：指與工作條件有關(guān)的因素。具備保健因素時(shí)，人們感到“沒有不滿意”；缺少保健因素時(shí)，人們感到“不滿意”。

A、5個(gè)保健因素：

a、組織策略及其實(shí)施，組織規(guī)則及相關(guān)因素；

b、管理控制和監(jiān)督方式；

c、工資的等級以及相關(guān)福利；

d、工作環(huán)境中的人際和社會(huì)關(guān)系，組織中的地位;e、工作條件，工作環(huán)境，設(shè)備和日常工作安排。

B、保健因素的特征

a、保健因素可以避免員工的消極行為，防止出現(xiàn)不良結(jié)果

b、改善保健因素只具有短暫的效果。例如，改善照明條件，只會(huì)在短期內(nèi)消除不滿，當(dāng)習(xí)慣后，這種改善會(huì)被忘掉，人們會(huì)進(jìn)一步要求更好的照明條件。第十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

②

激勵(lì)因素（或滿意因素）：激勵(lì)因素與工作本身有直接關(guān)系的因素。具備激勵(lì)因素時(shí)，人們將感到“滿意”；缺少激勵(lì)因素時(shí)，人們感到“沒有滿意”。A、5個(gè)激勵(lì)因素：a、成就；b、對成就的承認(rèn)；c、工作本身；d、責(zé)任；e、自我滿足感B、激勵(lì)因素的特征a、激勵(lì)因素可以促使員工積極工作，產(chǎn)生高昂的士氣，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而持續(xù)努力；b、改善激勵(lì)因素對員工的表現(xiàn)具有長期的效果。（2）雙因素理論與馬斯洛的層次需求理論是相吻合的馬斯洛層次需求理論中低層次的需要，相當(dāng)于保健因素，而高層次的需要相當(dāng)于激勵(lì)因素。第十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六【案例】針對下列給定的情境，提供可行的激勵(lì)方式。（1）問題：銷售人員。提示：獎(jiǎng)金、假期、表彰。（2）問題：年輕的中層管理者提示：表彰、委以高級助理職責(zé)、推薦加入高級俱樂部。（3）問題：生產(chǎn)線上的裝配小組提示：工作擴(kuò)大化、工作豐富化、參與管理、信任氛圍、優(yōu)美的工作環(huán)境、集體表彰與獎(jiǎng)勵(lì)。（4）問題：將退休的老職工提示：榮譽(yù)稱號、福利保證、參觀游覽。（5）問題：新加入企業(yè)的大學(xué)畢業(yè)生提示：挑戰(zhàn)性的工作、公開表彰、掛職鍛煉。（6）問題：熟練的機(jī)械工提示：工資等級、福利標(biāo)準(zhǔn)、工作任務(wù)、崗位能手稱號。第十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)與管理的風(fēng)格一、不同類型的領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格1.領(lǐng)導(dǎo)：包括激勵(lì)、溝通和團(tuán)隊(duì)工作三個(gè)方面。2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

1）獨(dú)裁型（專制型）的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人專斷，權(quán)力集中于領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人手上。（1）在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，企業(yè)組織的工作效率比較高，但是組織成員間人際關(guān)系差。（2）適用范圍：員工缺乏基本的技能和訓(xùn)練，自我管理和控制能力差。例如，新入廠的工人。

2）放任型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：指由組織成員自行決策，領(lǐng)導(dǎo)者不參與、不插手。（1）在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，企業(yè)組織的員工人際關(guān)系好，但工作效率低，產(chǎn)品數(shù)量質(zhì)量差，且對領(lǐng)導(dǎo)不滿意。

第十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六（2）適用范圍：需要發(fā)揮個(gè)人創(chuàng)造性的工作。例如，新產(chǎn)品研發(fā)小組。

3）民主型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者同下屬集體討論、共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者起領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)助作用，同時(shí)不放棄其最終的權(quán)力和責(zé)任。它是介于獨(dú)裁型和放任型之間的一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（1）在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，企業(yè)組織的工作效率最高，組織成員對工作比較滿意。（2）適應(yīng)范圍：日常規(guī)范化工作例如，生產(chǎn)線上的裝配小組。

4）參與型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)者同下屬通過協(xié)商、妥協(xié)進(jìn)行決策，領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員共同工作，發(fā)揮個(gè)人影響。（1）在這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格下，企業(yè)運(yùn)行效率高，組織成員對工作比較滿意。（2）適應(yīng)范圍：涉及眾多成員和不同方面利益關(guān)系的工作。例如，企業(yè)的福利委員會(huì)。第十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六二、不同類型的領(lǐng)導(dǎo)與管理風(fēng)格的應(yīng)用實(shí)例【案例】針對下列給定的情境，選擇適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型，并簡要說明理由。（1）新入廠的青工組成的班組。提示：獨(dú)裁型。員工缺乏基本技能與紀(jì)律訓(xùn)練，自我控制與自主管理能力差。（2）企業(yè)附屬的數(shù)學(xué)研究所。提示：放任型?；A(chǔ)研究中個(gè)人創(chuàng)造性至關(guān)重要，領(lǐng)導(dǎo)者只需創(chuàng)造良好環(huán)境和做好后勤保障。（3）汽車生產(chǎn)線上的裝配小組。提示：民主型。工作常規(guī)化、程序化、組織成員彼此熟悉，發(fā)揮工作群體的積極作用可以帶來高昂士氣，提高工作效率。（4）公司福利委員會(huì)。提示：參與型。涉及眾多成員和不同方面的利益關(guān)系，需要協(xié)商一致，形成共識，否則影響企業(yè)運(yùn)行效果。第二十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六【2003原題1】下列哪一項(xiàng)最能解釋非正式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

A、獨(dú)裁的

B、民主的

C、自由放任的

D、自上而下的【簡析】本題選擇C項(xiàng)。獨(dú)裁的和民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格屬于正式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，非正式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指的是自由放任的領(lǐng)導(dǎo)。第二十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六第四節(jié)團(tuán)隊(duì)與群體行為一、群體（一）群體的涵義

1.自然群體與組織群體

1）自然群體：自然群體的產(chǎn)生完全是由歷史的發(fā)展所造成，帶有不可抗拒的必然性，人的主觀意志對它的產(chǎn)生和內(nèi)部聯(lián)系不起任何作用。如：民族、階層

2）組織群體：組織群體的形成包含有主觀努力，與人的因素關(guān)系很大。如：政黨、社團(tuán)、軍隊(duì)、企業(yè)、學(xué)校

2.自然群體與組織群體的內(nèi)部聯(lián)系不同

1）自然群體的內(nèi)部聯(lián)系要松散一些、間接一些，主要靠語言、文化、經(jīng)濟(jì)、共同利益等非主觀的因素來聯(lián)系。

2）組織群體的內(nèi)部聯(lián)系要緊密一些、直接一些，主要靠人為制定的目標(biāo)、任務(wù)、組織機(jī)構(gòu)、紀(jì)律等組織手段來聯(lián)系。

3.大群體與小群體

1）大群體：當(dāng)一個(gè)群體的規(guī)模達(dá)到一定程度之后，其內(nèi)部聯(lián)系主要靠目標(biāo)、任務(wù)、組織機(jī)構(gòu)和規(guī)章制度維持和實(shí)現(xiàn)，成員之間不可能都有直接的聯(lián)系。第二十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

2）小群體：當(dāng)群體規(guī)?？s小到一定程度，其成員不僅相互認(rèn)識，而且內(nèi)部聯(lián)系形式中存在直接接觸的穩(wěn)定的心理聯(lián)系。4.組織與群體行為科學(xué)作為管理科學(xué)，所研究的群體主要是小群體，對大群體不是毫不研究，鑒于其與小群體的區(qū)別，行為科學(xué)把組織群體中的一部分大群體稱為“組織”，從組織行為的角度進(jìn)行研究。5.群體的概念企業(yè)中介與組織和個(gè)人之間，有共同目標(biāo)聯(lián)系在一起，成員間有直接與穩(wěn)定的交往和心理依附關(guān)系，具有集體歸屬感，受其他成員及整體影響的一群人。例如：企業(yè)中的班組、機(jī)關(guān)中的科室、部隊(duì)中的班排等（二）群體規(guī)范、群體目標(biāo)與群體行為1.群體規(guī)范

1）群體規(guī)范的概念群體規(guī)范是影響和約束群體及其成員行為的一個(gè)重要因素。

2）群體規(guī)范的定義群體成員必須遵守的，為每個(gè)成員所公認(rèn)并接受的行為標(biāo)準(zhǔn)，這種標(biāo)準(zhǔn)大部分不是明文規(guī)定，而是約定俗成的，違反這種標(biāo)準(zhǔn)為群體及成員所不能容忍2.群體目標(biāo)

1）群體目標(biāo)的概念（輔p98）群體完成任務(wù)的目的，對于群體本身的建立以及群體建立以后的行為起著重要作用。第二十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六2）群體目標(biāo)的分類（1）根據(jù)群體目標(biāo)形成的不同方式，可劃分為外在目標(biāo)和內(nèi)在目標(biāo)①外在目標(biāo)外在目標(biāo)是群體所歸屬的組織通過命令、法律、計(jì)劃等形式，自上而下規(guī)定給群體的。②內(nèi)在目標(biāo)內(nèi)在目標(biāo)是群體自身制定的目標(biāo)，包括群體成員對建立群體的宗旨和任務(wù)的認(rèn)識，群體要干哪些事情及達(dá)到的目的等。（2）根據(jù)群體目標(biāo)是否更大程度上出自群體成員的自覺認(rèn)識和自愿行動(dòng)，可劃分為非自愿目標(biāo)和自愿目標(biāo)。群體的非自愿目標(biāo)與自愿目標(biāo)，和群體的外在目標(biāo)和內(nèi)在目標(biāo)是有聯(lián)系的。一般說來，外在目標(biāo)更有可能是非自愿目標(biāo)，內(nèi)在目標(biāo)基本上是自愿目標(biāo)（3）根據(jù)群體目標(biāo)所反映的群體利益的不同情況，可劃分為長期目標(biāo)和短期目標(biāo)。①長期目標(biāo):長遠(yuǎn)發(fā)展，長期穩(wěn)定作用和長遠(yuǎn)的自身建設(shè)②短期目標(biāo):集中反映群體的眼前利益，以及緊急任務(wù)的需要第二十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

（4）就目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性而言，可劃分為現(xiàn)實(shí)目標(biāo)和非現(xiàn)實(shí)目標(biāo)3.群體行為

1）群體的行為具有社會(huì)性和有意識、有目的的特點(diǎn)；

2）群體行為的主體是群體；

3）群體行為不是指群體內(nèi)個(gè)體的行為，也不是群體所有成員行為的簡單相加。

4）群體行為的概念（1）群體行為指群體內(nèi)部的各種活動(dòng)和相互作用；（2）群體活動(dòng)就是人們利用工具于其他人一起對自然環(huán)境所做的工作，例如，打字、組裝產(chǎn)品、會(huì)餐、發(fā)布命令和指示等多樣性的行為；（3）群體的相互作用是指人們在活動(dòng)中所發(fā)生的語言與非語言的相互的信息溝通與接觸；（4）這種相互作用表現(xiàn)為一個(gè)人的活動(dòng)是受另一個(gè)人活動(dòng)的刺激所引起的。（三）正式群體與非正式群體的類型及例證根據(jù)群體的建立方式和構(gòu)成原則的不同，可分為正式群體與非正式群體。1.正式群體的概念正式群體是由于目標(biāo)、任務(wù)的需要，通過上級組織或職能部門決定成立并組建的群體。如，企業(yè)中的車間、班、組等。2.正式群體的類型

1）命令型由正式的權(quán)力關(guān)系所決定并在組織規(guī)章中定義的群體。例如，車間主任與若干班組長組成的群體。第二十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

2）任務(wù)型為完成某一特殊任務(wù)而臨時(shí)組建的群體，一旦任務(wù)完成即告解散，如，項(xiàng)目小組、攻關(guān)小組、英語競賽小組、辯論小組等。

3）交叉功能型由來自不同工作領(lǐng)域的專業(yè)人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現(xiàn)的某些問題，質(zhì)量管理委員會(huì)、售后服務(wù)部等。

4）自我管理型一種獨(dú)立性很強(qiáng)的群體，除了完成組織規(guī)定的工作外，還承擔(dān)一些傳統(tǒng)的管理職能——作業(yè)計(jì)劃、工作安排、績效評估等。例如，生產(chǎn)線上的裝配小組等。3.非正式群體的概念非正式群體是指自然或自發(fā)形成的、沒有確定權(quán)利與義務(wù)的群體，例如，企業(yè)中某些員工由于情趣一致或愛好相仿、相互信任、密切交往而形成的心理及情感的聚合體。4.非正式群體的類型

1）利益型因其成員利益一致而形成，凝聚力強(qiáng)，作用明顯，如，企業(yè)中的技術(shù)員工群體、營銷人員群體等。第二十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

2）友誼型在共同的興趣和愛好基礎(chǔ)上形成。由互相信任和密切交往而鞏固的群體，入，企業(yè)中幾個(gè)人組成的知己或好友圈子。

3）壓力組合型因外部驅(qū)動(dòng)力或壓力作用而形成，一旦外力消失或改變，群體及發(fā)生變化，如，煤礦事故中被圍困井下的礦工組成的群體。

4）傳統(tǒng)關(guān)系型在血緣、地緣、業(yè)緣等關(guān)系上建立起來的群體，如，企業(yè)中的親戚關(guān)系群體、老鄉(xiāng)群體、老同事群體等。（四）群體需要與個(gè)體需要的比較1.實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的不同

1）群體致力于群體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如，工會(huì)的提高工資率的目標(biāo)；

2）個(gè)體致力于個(gè)體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，如，某人的加薪目標(biāo)。2.遵從的規(guī)范不同

1）群體遵從群體規(guī)范，如，裝配小組對于產(chǎn)量的公認(rèn)標(biāo)準(zhǔn)會(huì)使群體成員既不突破也不低于這一標(biāo)準(zhǔn)。

2）個(gè)體遵從個(gè)人行為標(biāo)準(zhǔn)或組織規(guī)范，如，某人為追求更多的金錢而努力增加產(chǎn)量以獲取超額獎(jiǎng)金。3.追求與注重點(diǎn)的不同

1）群體追求和諧的氣氛與強(qiáng)大的凝聚力，因此，群體更注重合作與團(tuán)結(jié)；

2）個(gè)體追求個(gè)人成就與特異表現(xiàn)，因此，個(gè)體更注重競爭與自我表現(xiàn)。4.對工作安排和績效評價(jià)的要求不同

1）群體要求組織作出公平的工作安排和對績效的整體評價(jià)，而不是特別照顧某一個(gè)人或特別突出某一個(gè)人；

2）個(gè)體則要求組織提供可以施展才干的機(jī)會(huì)并對績效予以承認(rèn)和充分肯定。第二十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六（五）群體動(dòng)力論1.群體動(dòng)力論的提出群體動(dòng)力論最早是由德國心理學(xué)家——柯特.盧因（K.Lewin）于1947年提出來的2.群體動(dòng)力論的概念群體動(dòng)力論是借用了物理學(xué)中的“力場”理論，來描述群體行為產(chǎn)生的機(jī)制，包括群體中的個(gè)體行為的變化、群體成員的關(guān)系對群體行為的影響（六）影響群體行為的因素

1.環(huán)境條件

2.內(nèi)部結(jié)構(gòu)

3.運(yùn)行過程（七）如何運(yùn)用群體激勵(lì)提高績效水平

1.群體需要與個(gè)體需要不同決定了群體激勵(lì)與個(gè)體激勵(lì)的不同

2.將個(gè)體激勵(lì)轉(zhuǎn)為群體激勵(lì)

3.改變領(lǐng)導(dǎo)方式，增強(qiáng)凝聚力，提高士氣第二十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六二、團(tuán)隊(duì)組織與團(tuán)隊(duì)行為1.團(tuán)隊(duì)的定義：英國管理學(xué)家梅雷迪斯·貝爾賓（R﹒MeredithBelbin）認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)是指為了共同的目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的正式群體；團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人分擔(dān)不同的角色，有獨(dú)特的貢獻(xiàn)；團(tuán)隊(duì)的績效水平遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于個(gè)體成員的績效的總和。2.團(tuán)隊(duì)的類型

1）問題解決型團(tuán)隊(duì)：（1）一般由來自同一部門的5到12個(gè)工人組成；（2）團(tuán)隊(duì)成員就如何改進(jìn)工作和工作方法相互交換意見或提供建議；（3）團(tuán)隊(duì)幾乎沒有權(quán)力根據(jù)建議單方面采取行動(dòng)。例如，“質(zhì)量圈”，由8到10名員工及主管組成，他們共同承擔(dān)責(zé)任，質(zhì)量圈成員定期會(huì)面，討論他們碰到的質(zhì)量問題，調(diào)查問題的成因，提出解決問題的建議，但是管理層保留建議方案實(shí)施與否的最終決定權(quán)，“質(zhì)量圈”沒有決定權(quán)。第二十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

2）自我管理型團(tuán)隊(duì)：（1）一般由來自同一部門的10到16人組成；（2）團(tuán)隊(duì)成員共同承擔(dān)責(zé)任；（3）團(tuán)隊(duì)的職責(zé)包括控制工作節(jié)奏，分配工作任務(wù)，安排工作休息等。例如，通用公司，百事公司等是推行自我管理型團(tuán)隊(duì)的代表。

3）多功能型團(tuán)隊(duì)：（1）一般由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成；（2）團(tuán)隊(duì)成員需要學(xué)會(huì)處理復(fù)雜多樣的工作任務(wù)。3.高效團(tuán)隊(duì)8個(gè)基本特征【一般出分析題、問答題】

組織行為學(xué)權(quán)威、美國圣迭戈（SanDiego）大學(xué)的管理學(xué)教授斯蒂芬·羅賓斯（StephenP.Robbins），于1994提出高效團(tuán)隊(duì)的八個(gè)基本特征如下：（1）明確的目標(biāo)團(tuán)隊(duì)成員清楚地了解所要達(dá)到的目標(biāo)，以及目標(biāo)所包含的重大現(xiàn)實(shí)意義；（2）相關(guān)的技能團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的基本技能，并能夠良好合作；（3）相互間信任每個(gè)人對團(tuán)隊(duì)內(nèi)其他人的品行和能力都確信不疑；（4）共同的諾言這是團(tuán)隊(duì)成員對完成目標(biāo)的奉獻(xiàn)精神；（5）良好的溝通團(tuán)隊(duì)成員間擁有暢通的信息交流；第三十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六（6）談判的技能高效的團(tuán)隊(duì)內(nèi)部成員間角色是經(jīng)常發(fā)生變化的，這要求團(tuán)隊(duì)成員具有充分的談判技能；（7）合適的領(lǐng)導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)往往擔(dān)任的是教練或起著后盾的作用，他們對團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制下屬；（8）內(nèi)部與外部的支持既包括內(nèi)部合理的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，也包括外部給予必要的資源條件。4.成功團(tuán)隊(duì)的角色【一般出分析題、問答題】貝爾賓（R.MeredithBelbin）定義了團(tuán)隊(duì)角色，并提出理想團(tuán)隊(duì)的8種角色。

1)團(tuán)隊(duì)角色：指的是團(tuán)隊(duì)成員為了推動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展而與其他成員交往時(shí)表現(xiàn)出來的特有的行為方式；它定義了具有特定性格特征和能力的成員所能為團(tuán)隊(duì)做出的貢獻(xiàn)。團(tuán)隊(duì)的成功要依賴于團(tuán)隊(duì)角色的組合模式以及它們履行職責(zé)的情況。

2)依據(jù)貝爾賓教授和他的小組的研究，組成團(tuán)隊(duì)的有8種角色——(1)主席，(2)團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)者，(3)參謀者，(4)監(jiān)測評估者，(5)公司工人，(6)團(tuán)隊(duì)工人，(7)資源調(diào)查者,(8)實(shí)施者。團(tuán)隊(duì)需要的不是一個(gè)個(gè)平衡的人，而是能夠在組合起來以后平衡的一群人。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)人都是既能夠滿足特定需要而又不與其他的角色重復(fù)的人。這樣，人類的弱點(diǎn)才能被克服，個(gè)人優(yōu)點(diǎn)和團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢也才能充分發(fā)揮出來。第三十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六團(tuán)隊(duì)角色角色行動(dòng)特征主席闡明目標(biāo)，幫助分配責(zé)任和義務(wù)，穩(wěn)重，智力中等，信任別人，為團(tuán)隊(duì)作總結(jié)自律，積極思考，自信團(tuán)隊(duì)協(xié)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，幫助信息溝通，溫和，敏感，擅于溝通調(diào)者通過采納建議和理解缺點(diǎn)的方式支持團(tuán)隊(duì)成員參謀者提出建議和新觀點(diǎn)，為行動(dòng)過程個(gè)人主義，知識淵博，聰明，提出新視角非正統(tǒng)監(jiān)測評估者分析問題和復(fù)雜事件，評估他人冷靜，聰明，言行謹(jǐn)慎，成就公平客觀，理智公司工人把談話和觀念變成實(shí)際行動(dòng)吃苦耐勞，實(shí)際，寬容團(tuán)隊(duì)工人為團(tuán)隊(duì)的成員提供支持和幫助喜歡社交，敏感，以團(tuán)隊(duì)為導(dǎo)向，不具決定作用資源調(diào)查者介紹外部信息，與外部人談判有求知欲，多才多藝，喜歡交際，直言不諱，有創(chuàng)新精神實(shí)施者強(qiáng)調(diào)完成既定程序和目標(biāo)的必力求完美，堅(jiān)持不懈，勤勞，要性，并且完成任務(wù)注重細(xì)節(jié)，充滿希望第三十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六【2003原題33】列舉并解釋Belbin認(rèn)為的一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的六種角色【簡析】（1）團(tuán)隊(duì)的定義（2）團(tuán)隊(duì)角色的定義（3）8種團(tuán)隊(duì)角色（如前表）5.團(tuán)隊(duì)可能產(chǎn)生的沖突及其解決【一般出分析題、問答題】1）一般把人際行為方式分為兩種，（1）合作性行為即一方力圖滿足對方愿望的行為，越努力滿足對方的愿望和要求，合作性就越強(qiáng)。（2）武斷性行為就是堅(jiān)持自我，不給別人留下妥協(xié)的余地。

2）處理團(tuán)隊(duì)沖突的五種方式按武斷性程度和合作性程度可以畫出一個(gè)矩陣，叫做“托馬斯—基爾曼模型”（如下圖）。從此模型可以看到，團(tuán)隊(duì)沖突有五種處理方式。

第三十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六第三十四頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六（1）競爭方式①團(tuán)隊(duì)沖突的雙方都采取武斷性行為的處理方式，雙方都認(rèn)為達(dá)到自己的目的比配合他人更重要，采用強(qiáng)硬行為沒有不妥，結(jié)局只有兩種，非此即彼。除非有高于他們的仲裁力量，否則雙方都不會(huì)服從仲裁。②競爭方式適用于緊急又重要的事情，它能夠節(jié)省時(shí)間和決策的成本，盡快達(dá)成結(jié)論，以優(yōu)先保證重要的緊急的工作。③優(yōu)點(diǎn)：節(jié)省時(shí)間，決策迅速。④缺點(diǎn)：沖突的起因無法真正解決，只靠權(quán)力壓制，因而是暫時(shí)的解決方案。此外還要考慮輸家可能的報(bào)復(fù)情緒。例如，有一份重要合同明天就要與其他公司簽約了，“你們部門如果不管這件事，我們部門就要管了”。在這種情況下，最好的策略就是競爭。（2）回避方式①雙方不采取任何行為，期待沖突不了了之。②在處理不重要也不緊急的工作的時(shí)候，回避的效果是最好的。③優(yōu)點(diǎn)：不發(fā)生沖突，回避矛盾，個(gè)人得益。④缺點(diǎn)：只是暫時(shí)避免直接面對沖突，無法主動(dòng)化解，公司利益受到損害，問題積壓且更容易激化，而且總要解決。例如，行政部下達(dá)通知，銷售部經(jīng)理問：“這個(gè)通知?jiǎng)e的部門都是十五日收到，我們怎么是十六日收到？”

第三十五頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六（3）遷就方式①團(tuán)隊(duì)沖突的雙方有一方高度合作，此方更多地關(guān)心“人”而不是工作任務(wù)，致力于平息和淡化沖突，因而愿意犧牲自己的要求和利益去滿足對方；同時(shí)另一方也不武斷的，不只考慮自己的利益。結(jié)局是以犧牲前者利益換來的和平。②緊急而不重要的工作宜采取遷就的方式解決。③優(yōu)點(diǎn)：可以小范圍內(nèi)盡快地處理事情，且有助于維護(hù)比較好的人際關(guān)系。④缺點(diǎn)：問題依舊存在，崗位職責(zé)沒有得到維護(hù)，會(huì)對公司的管理造成損害，沖突后雙方可能形成行為慣性。遷就是公司比較忌諱的一種方式。例如，市場部本月有好幾次加班，由于他們沒有把加班單及時(shí)交給人力資源部，所以加班費(fèi)沒有按時(shí)發(fā)下來。這顯然是市場部的責(zé)任，這種情況下市場部應(yīng)該去找人力資源部說明是自己沒有及時(shí)交加班單引起的，并承認(rèn)錯(cuò)誤。（4）妥協(xié)方式①?zèng)_突雙方既有合作性行為，又有武斷性行為。此時(shí)雙方認(rèn)為，解決方案的質(zhì)量高低并不重要，關(guān)鍵是被雙方認(rèn)可。最后通過雙方互作讓步而形成妥協(xié)。②緊急而不重要的工作宜采取妥協(xié)的方式解決。妥協(xié)表面上看是雙方都后退了一步，好像是雙方都吃了虧，實(shí)際上是雙方都達(dá)成了目標(biāo)。③優(yōu)點(diǎn)：雙方的利益都照顧到了，比較快或能夠及時(shí)達(dá)成共識。④缺點(diǎn)：遺留若干問題，不能形成最佳方案。第三十六頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六例如，計(jì)算機(jī)公司的軟件開發(fā)一部、二部就聯(lián)合開發(fā)一種新軟件的具體合作事宜想達(dá)成一個(gè)協(xié)議，由于種種原因一直沒有達(dá)成，而雙方又都不具備獨(dú)立開發(fā)的實(shí)力。這時(shí)國家一項(xiàng)重點(diǎn)工程正準(zhǔn)備招標(biāo)這種新軟件產(chǎn)品，于是兩個(gè)軟件開發(fā)部決定在雙方合作條件上各做出一些讓步，使雙方達(dá)成協(xié)議共同開發(fā)這種新軟件產(chǎn)品，以便在竟標(biāo)中獲勝，從而使雙方獲利。（5）合作方式①?zèng)_突雙方高度合作且高度武斷。雙方既考慮和維護(hù)自己的要求和利益，又充分考慮和維護(hù)對方的要求和利益，并通過努力去開誠布公的溝通最終達(dá)成共識。這是一種理想的解決沖突之道，最后結(jié)果達(dá)到雙贏，但難度也最大。②不緊急而重要的工作宜采取合作的方式解決。③優(yōu)點(diǎn)：能夠徹底地解決沖突雙方的問題，并找出解決此類問題的辦法，而且通過事先的約定，防止下一次類似問題的發(fā)生。④缺點(diǎn)：溝通成本極高，若雙方價(jià)值觀或目標(biāo)各異則無法達(dá)成共識。例如，財(cái)務(wù)部要出臺新的財(cái)務(wù)管理辦法，這件事與銷售部、行政部的關(guān)系最為密切，因?yàn)殇N售部和行政部在費(fèi)用方面比較特殊。財(cái)務(wù)部事先與這兩個(gè)部門進(jìn)行溝通，為的是既能堅(jiān)持財(cái)務(wù)制度，又便于這兩個(gè)部門報(bào)銷費(fèi)用。這兩個(gè)部門要考慮怎樣才能既使本部門報(bào)銷時(shí)方便又要遵守公司的財(cái)務(wù)制度。第三十七頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六6.團(tuán)隊(duì)發(fā)展階段【一般出分析題、問答題】

關(guān)于團(tuán)隊(duì)的生命周期，塔克曼（Tuckman1965）提出了團(tuán)隊(duì)發(fā)展的4階段模型

Tuckman年提出團(tuán)隊(duì)發(fā)展的一般模式，包括四個(gè)階段：形成期、激蕩期、規(guī)范期、執(zhí)行期。

1）形成期：團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、結(jié)構(gòu)與領(lǐng)導(dǎo)從屬關(guān)系不穩(wěn)定，成員致力于達(dá)成團(tuán)隊(duì)期望行為。此時(shí)成員處于角色模糊、行事謹(jǐn)慎階段，且一視同仁。最后，團(tuán)隊(duì)成員開始認(rèn)為自己是團(tuán)隊(duì)的一分子。在團(tuán)隊(duì)形成期，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和建設(shè)的重心應(yīng)放在達(dá)成團(tuán)隊(duì)期望，共同愿景與團(tuán)隊(duì)心理和結(jié)構(gòu)的培養(yǎng)上。

2）激蕩期：成員已接受團(tuán)隊(duì)的存在，但仍會(huì)抗拒團(tuán)隊(duì)強(qiáng)制施與個(gè)人約束。此時(shí)關(guān)注于成員間沖突、對立與批判過程。最后團(tuán)隊(duì)的從屬關(guān)系明確界定。在團(tuán)隊(duì)激蕩期階段，重點(diǎn)應(yīng)設(shè)法建立團(tuán)隊(duì)心理安全，鼓勵(lì)成員進(jìn)行反思并參與團(tuán)隊(duì)任務(wù)之執(zhí)行，讓團(tuán)隊(duì)成員明白成為團(tuán)隊(duì)的一員，可以的獲得的好處與安全感

3）規(guī)范期：團(tuán)隊(duì)凝聚力提升、成員發(fā)展較密切關(guān)系。成員進(jìn)入?yún)f(xié)商、合作階段，致力于凝聚力發(fā)展與承諾。最后，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)確立，形成共同遵守的規(guī)范。當(dāng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展進(jìn)入規(guī)范期，應(yīng)將學(xué)習(xí)的重點(diǎn)移轉(zhuǎn)至團(tuán)隊(duì)過程任務(wù)執(zhí)行，應(yīng)極力培養(yǎng)成員反思、行動(dòng)與合作能力。第三十八頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六

4）執(zhí)行期：團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)完善，團(tuán)隊(duì)力量由成員彼此認(rèn)識與了解轉(zhuǎn)移到執(zhí)行任務(wù)，注重工作績效。成員面臨許多挑戰(zhàn)與創(chuàng)造力實(shí)現(xiàn)。成員在團(tuán)隊(duì)執(zhí)行期逐漸成熟，除了具備共同愿景外，在團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)與過程發(fā)展上亦形成熟，因而此一階段核心在于執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)并且強(qiáng)調(diào)行動(dòng)的成效上。【2003原題34】Tuckman認(rèn)為一個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展有四個(gè)階段（形成期，規(guī)范期，振蕩期，執(zhí)行期），解釋其中某兩個(gè)階段的構(gòu)成要素及如何增進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員之間的工作關(guān)系。（8分）【簡析】（1）團(tuán)隊(duì)的定義（2）團(tuán)隊(duì)發(fā)展4階段（如上6.）第三十九頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六第五節(jié)溝通體系與影響溝通的障礙一、溝通及其重要性1.溝通的定義：溝通是信息發(fā)送方和接收方之間的雙向互動(dòng)過程，是指一種信息或思想以可以相互理解的方式從一方到另一方進(jìn)行傳遞或接收。2.溝通的重要性：【一般出分析題、問答題】1）溝通是企業(yè)協(xié)調(diào)與外部環(huán)境關(guān)系，適應(yīng)變化和靈活調(diào)整的前提；

2）溝通是企業(yè)管理系統(tǒng)正常運(yùn)行的基礎(chǔ)，計(jì)劃，組織，領(lǐng)導(dǎo)和控制均依賴于有效的溝通；

3）溝通是調(diào)動(dòng)員工積極性，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要手段。【2004原題15】實(shí)施有效溝通對于企業(yè)來講有許多好處，下列哪一項(xiàng)是有效溝通的好處？

A、含糊的渠道

B、提高辦事效率

C、制造團(tuán)隊(duì)緊張

D、制造人事隔閡【簡析】本題選擇B項(xiàng)。第四十頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六二、企業(yè)的溝通體系結(jié)構(gòu)1.縱向溝通和橫向溝通

1）縱向溝通：指沿著在企業(yè)組織管理層次而進(jìn)行的溝通。（1）傳統(tǒng)的獨(dú)裁式管理中，縱向溝通絕大多數(shù)是自上而下的；例如，管理者對下屬發(fā)布指令和命令。（2）現(xiàn)代管理普遍接受雙向縱向溝通：即自上而下的溝通+自下而上的溝通。例如，下級向上級呈送報(bào)告或建議，就是一種自下而上的溝通。（3）半縱向溝通：指企業(yè)組織與工會(huì)、員工協(xié)會(huì)和專業(yè)團(tuán)體之間的溝通。實(shí)際上，是一種企業(yè)外部的溝通。工會(huì)和員工協(xié)會(huì)關(guān)注的是保護(hù)改善成員的報(bào)酬和工作條件，專業(yè)團(tuán)體一般著重于職業(yè)道德和實(shí)踐。

2）橫向溝通：指企業(yè)組織管理層次大致相同的部門之間的溝通。例如，采購部門與生產(chǎn)部門之間的溝通、銷售代表向財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)了解客戶的賬戶信息，就是一種橫向溝通。第四十一頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六2.正式溝通和非正式溝通【一般出選擇題】1）正式溝通：指公司內(nèi)部體制化、程序化的溝通渠道。是企業(yè)組織所設(shè)計(jì)和規(guī)范的溝通，以正式的職位關(guān)系為基礎(chǔ)。例如，備忘錄，電話，電傳，傳真，員工會(huì)議，布告欄，員工期刊或雜志，員工手冊

2）非正式溝通：指發(fā)生于企業(yè)的正式溝通網(wǎng)絡(luò)之外、不遵循正式溝通規(guī)范，沒有規(guī)定程序，只是作為個(gè)人之間以感情和興趣為基礎(chǔ)的溝通。例如，小道消息（或謠言），午餐，社交場合3.內(nèi)部溝通和外部溝通

1）內(nèi)部溝通：企業(yè)組織體系框架之中進(jìn)行的溝通。包括縱向溝通，橫向溝通，正式溝通和非正式溝通。

2）外部溝通：企業(yè)組織和企業(yè)利益相關(guān)者的溝通，發(fā)生在企業(yè)組織體系框架之外。例如，半縱向溝通，企業(yè)與股東、銀行、政府、新聞媒體等之間的溝通。第四十二頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六【2003原題6】下列描述非正式溝通的是

A、企業(yè)通訊

B、備忘錄

C、布告欄

D、謠言【簡析】本題選擇D項(xiàng)。謠言屬于小道消息的一種，是非程序化的溝通方式?！?004原題8】下列哪一項(xiàng)屬于非正式溝通

A、企業(yè)信函

B、電子郵件

C、公司備忘錄

D、謠言【簡析】本題選擇D項(xiàng)。第四十三頁，共五十頁，編輯于2023年，星期六【案例】針對下列給定的情境，選擇適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞?。?）說明企業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢。召開員工會(huì)議，說明形勢，剖析問題，指明方向，鼓舞士氣，穩(wěn)定人心，避免謠傳與誤解。（內(nèi)部、正式、縱向的溝通）（2）考察中層管理者人選。人事部門有意透露小道消息，測試人選所在部門員工的反應(yīng)。（內(nèi)部、非正式的溝通）（3）與海外分公司聯(lián)絡(luò)。由指定聯(lián)絡(luò)部門收發(fā)電子郵件。（內(nèi)部、正式、縱向的溝通）（4）工資福利談判。