企業(yè)管理學(xué)課件第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

企業(yè)管理學(xué)課件第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計第一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六第二章企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù)二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則三、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式四、組織變革第二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的任務(wù):——提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖；編制職務(wù)說明書?！堵殑?wù)說明書》要求能簡單而明確地指出：該管理職務(wù)的工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力、與組織中其它部門和職務(wù)的關(guān)系，要求擔(dān)任該項職務(wù)者所必須具備的基本素質(zhì)、技術(shù)知識、工作經(jīng)驗、處理問題的能力等條件。組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖總經(jīng)理A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理營銷經(jīng)理研究與開發(fā)財務(wù)會計人事公共關(guān)系法律事務(wù)第三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)組織機構(gòu)設(shè)計的原則任務(wù)與目標原則專業(yè)分工與協(xié)作原則因事設(shè)職與量才器使原則指揮統(tǒng)一原則有效管理幅度原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則決策、執(zhí)行與監(jiān)督機構(gòu)分設(shè)原則精干原則第四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六指揮鏈ABCDEFG第五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式隨著企業(yè)的產(chǎn)生和發(fā)展及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)體制、外部環(huán)境的演變，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式也經(jīng)歷了一個發(fā)展變化的過程。迄今，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)形式主要有：直線制、職能制、直線—職能制、事業(yè)部制、模擬分權(quán)制、矩陣制、附加式組織、虛擬組織等。第六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六直線制組織結(jié)構(gòu)形式企業(yè)從最高管理層到最低管理層按垂直系統(tǒng)建立起來的組織形式。企業(yè)的各級行政單位從上到下實行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機構(gòu)。優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，指揮與命令統(tǒng)一，工作效率較高。缺點：因沒有設(shè)立專業(yè)管理分工，要求生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)者具有多方面的管理業(yè)務(wù)知識和技能，且高層領(lǐng)導(dǎo)者易于陷入日常行政事務(wù)中，不利于研究企業(yè)重大問題。適用范圍：一般只適用于生產(chǎn)簡單、規(guī)模小的企業(yè)或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理。車間主任班組長班組長班組長車間主任車間主任廠長第七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六職能制組織結(jié)構(gòu)形式按照專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令和指示，下級領(lǐng)導(dǎo)或執(zhí)行者既要服從上級領(lǐng)導(dǎo)的指揮，又要聽從各職能部門的指揮。優(yōu)點：適應(yīng)技術(shù)發(fā)展和生產(chǎn)經(jīng)營管理復(fù)雜化的要求，能發(fā)揮職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用。缺點：不利于集中統(tǒng)一指揮，令出多頭，有礙于提高效率。適用范圍：現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用該組織結(jié)構(gòu)形式。廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組班組長班組長班組長車間主任車間主任第八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六直線—職能制組織結(jié)構(gòu)形式以直線制為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)者之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級行政領(lǐng)導(dǎo)的參謀部門。各部門擬定的方案、計劃以及有關(guān)指令由生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)批準下達，職能部門無權(quán)直接下達命令或進行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。優(yōu)點：保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并且吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)職能管理的長處，可以滿足現(xiàn)代企業(yè)管理工作比較復(fù)雜和細致的特點。缺點：各專業(yè)分工的職能部門的橫向聯(lián)系較差，各職能部門之間的工作容易產(chǎn)生脫節(jié)和矛盾。適用范圍：一般適用于企業(yè)規(guī)模較小，產(chǎn)品品種比較簡單，工藝較穩(wěn)定，市場銷售情況比較容易掌握的情況下采用。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長第九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式事業(yè)部是在公司統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品（或地區(qū)、市場）劃分的統(tǒng)一進行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)、銷售等半獨立的生產(chǎn)經(jīng)營機構(gòu)。事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種組織形式。在公司內(nèi)設(shè)置事業(yè)部，公司最高管理機構(gòu)掌有人事、制定政策、財務(wù)控制、監(jiān)督等權(quán)力，利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制，但不管各事業(yè)部的日常具體行政事務(wù)。各事業(yè)部實行相對獨立的經(jīng)營，單獨核算，擁有相當(dāng)大的經(jīng)營自主權(quán)，設(shè)立相應(yīng)的職能部門，事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)總公司的總經(jīng)理或總裁的指示進行工作，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)主管的事業(yè)部各項工作。優(yōu)點：事業(yè)部相對獨立經(jīng)營，對產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，便于取得競爭的主動權(quán)，也有利于公司最高領(lǐng)導(dǎo)專心致力于公司戰(zhàn)略決策和長遠規(guī)劃；有利于鍛煉培養(yǎng)管理人員，調(diào)動部門和職工的積極性。缺點：容易產(chǎn)生本位主義；管理隊伍增加。適用范圍：企業(yè)規(guī)模較大，產(chǎn)品種類繁多，各產(chǎn)品之間的工藝差別也較大，而市場條件變化快，要求適應(yīng)性比較強的大型聯(lián)合企業(yè)。第十頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門B事業(yè)部C事業(yè)部A事業(yè)部職能部門職能部門生產(chǎn)銷售采購事業(yè)部制結(jié)構(gòu)示意圖第十一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六模擬分權(quán)制（模擬事業(yè)部制）這是一種介于直線—職能制與事業(yè)部制之間的組織結(jié)構(gòu)形式，主要應(yīng)用于生產(chǎn)過程連續(xù)性較強的大型企業(yè)，如冶金、化工等大型企業(yè)。這類企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨立的事業(yè)部，又由于企業(yè)規(guī)模大，采用直線—職能制又不合適，此時就用到模擬事業(yè)部制，將整個生產(chǎn)過程劃分為不同的環(huán)節(jié)（生產(chǎn)單位），每一單位設(shè)立自己的職能部門，享有盡可能大的生產(chǎn)自主權(quán)，負有模擬的盈虧責(zé)任。但各單位在生產(chǎn)過程中又不是真正獨立的經(jīng)營單位，沒有采購、營銷等職能，不是像真正事業(yè)部制一樣的高度分權(quán)管理體制，只是部分分權(quán)的管理體制。其組織結(jié)構(gòu)圖類似于事業(yè)部制，只是部分管理權(quán)仍集中在公司總部。第十二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（工程項目、服務(wù)項目）劃分的小組結(jié)合起來形成一個矩陣，使同一名人員既同原職能部門保持組織業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。優(yōu)點：機動、靈活，有利于加速開發(fā)新技術(shù)和新產(chǎn)品；加強了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線—職能制中各部門相互脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點：項目負責(zé)人責(zé)任大于權(quán)力，組織穩(wěn)定性較差，有時會出現(xiàn)令出多頭的情況。適用范圍：適合于某些需要集中各方面專業(yè)人員參加完成的項目、業(yè)務(wù)，特別是設(shè)計、研制等創(chuàng)新性質(zhì)的工作。廠長職能部門職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組第十三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六虛擬組織又稱網(wǎng)絡(luò)組織，是目前流行的一種新型組織結(jié)構(gòu)形式。它可以使企業(yè)管理當(dāng)局對于新技術(shù)、時尚或來自海外的低成本競爭具有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力。它只有很小的中心組織，依靠其它組織以合同為基礎(chǔ)進行制造、分銷、營銷或其它關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動。所以它是小型的具有核心技術(shù)或設(shè)計專長的企業(yè)的可行選擇，同時也可為大公司所用。第十四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六附加式組織上述所介紹的組織結(jié)構(gòu)形式主要側(cè)重于整個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，但有時管理者可能希望保持企業(yè)總體的結(jié)構(gòu)穩(wěn)定，同時需要獲得相應(yīng)的某些靈活性。此時現(xiàn)實可行的就是在原有的組織結(jié)構(gòu)中附加一個有機的結(jié)構(gòu)單位，具體形式如任務(wù)小組或委員會等，此附加組織可以是永久的，也可是臨時性的組織。第十五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六組織變革與發(fā)展今天，越來越多的企業(yè)面對的是一個動態(tài)的、變化不定的環(huán)境，這反過來又要求企業(yè)適應(yīng)這樣的環(huán)境。傳統(tǒng)的認識認為直線式的等級制度最有效，命令可以暢通無阻地層層下達，是工業(yè)時代典型的企業(yè)管理形式。但此管理系統(tǒng)依賴的條件是現(xiàn)場要有大量精確的反饋，決策的性質(zhì)大體相同，否則該組織管理模式的效率將會是比較低下的。而事實上能滿足此條件的管理環(huán)境已不復(fù)存在，等級森嚴的垂直管理制度正逐漸失效，企業(yè)的管理者不得不越來越關(guān)注企業(yè)未來組織的變化與調(diào)整，以保持企業(yè)長期穩(wěn)定的發(fā)展。第十六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六采購員供應(yīng)商驗收員電腦數(shù)據(jù)庫貨物貨款采購員供應(yīng)商驗收員財務(wù)人員貨物發(fā)票訂單副本貨款福特汽車公司采購付款流程改革前后對比引擎事業(yè)部因此將財會人員減至原來的1/20；整個北美公司財務(wù)部人員由500名減至125名。第十七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六組織變革的原因外部環(huán)境影響因素企業(yè)內(nèi)部環(huán)境影響因素企業(yè)戰(zhàn)略與目標、決策過程、信息溝通、人際關(guān)系、設(shè)備或管理系統(tǒng)的引進、管理集體內(nèi)部等方面的變化引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。社會政治經(jīng)濟環(huán)境、技術(shù)進步、市場環(huán)境、社會價值觀等的變化引起企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變革。第十八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六組織變革的阻力個體抵制組織抵制第十九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六個人對變革的阻力任何組織變革都會涉及到個人。它對個人提出觀念的更新、技能的轉(zhuǎn)變、利益的調(diào)整、習(xí)慣的改變、平衡的打破等各方面的要求，而企業(yè)中的個體在變革過程中往往會由于認識上和心理上的原因而產(chǎn)生抵觸，從而形成變革的阻力。第二十頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六組織對變革的阻力組織就其本質(zhì)來說是保守的，它們積極地抵制變革。在變革中組織結(jié)構(gòu)和組織關(guān)系都會有不同程度的調(diào)整，從而影響到組織中個別部門原有的權(quán)力、資源、專業(yè)知識技能等方面；或力求組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定而抵制變革，形成變革的阻力。抵制組織變革的組織阻力主要有六個方面。第二十一頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六變革阻力的克服教育與溝通參與談判操縱和收買強制第二十二頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六組織發(fā)展的趨勢扁平化單位小型化虛擬化團隊化學(xué)習(xí)型無邊界組織第二十三頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六第二十四頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六團隊化所謂工作團隊，就是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體組成的正式群體。當(dāng)管理人員動用團隊作為協(xié)調(diào)組織活動的主要方式時，其組織結(jié)構(gòu)即為團隊結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)形式的主要特點是，打破部門界限，可以快速地組合、重組、解散，促進員工之間的合作，提高決策速度和工作績效，使管理層有時間進行戰(zhàn)略性的思考。在小型公司中，可以把團隊結(jié)構(gòu)作為整個組織形式；在大型組織中，團隊結(jié)構(gòu)一般作為典型的職能結(jié)構(gòu)的補充，這樣組織既能得到職能結(jié)構(gòu)標準化的好處，提高運行效率，又能因團隊的存在而增強組織的靈活性。因此在國外的許多公司中都廣泛采用自我管理的團隊結(jié)構(gòu)。第二十五頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六小組主管成員A成員B成員C成員D綜合性工作團隊

在此團隊中，一系列任務(wù)被分配到一個小組，小組然后決策給每個成員分派什么任務(wù)，并在任務(wù)需要的時候負責(zé)在成員之間進行轉(zhuǎn)換。第二十六頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六自我管理團隊

具有更強的縱向一體化的特征。與綜合性工作團隊相比，它擁有更大的自主權(quán)。管理者只要明確任務(wù)，其它事情就不必管了，諸如工作分派、休息時間、質(zhì)量檢驗方法等。團隊甚至有權(quán)選擇自己的成員，并讓成員相互評價工作成績。因此團隊主管的職務(wù)就顯得不是很重要了，甚至可被取消。第二十七頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六學(xué)習(xí)型組織新興的系統(tǒng)思考、學(xué)習(xí)型組織認為，在傳統(tǒng)的組織中，企業(yè)的系統(tǒng)分析主要研究結(jié)構(gòu)和政策對行為產(chǎn)生的影響。但令人驚異的是：企業(yè)賴以解決問題的政策，往往就是產(chǎn)生困境的原因。如果只對現(xiàn)象作正面的進攻，而其內(nèi)在原因依然存在，最后必然以失敗而告終。美國麻省理工學(xué)院的彼得·圣吉教授將系統(tǒng)動力學(xué)與組織學(xué)、創(chuàng)造原理、認知科學(xué)、群體深度對話與模擬演練相融合，創(chuàng)造出一種嶄新的企業(yè)管理模式——學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織主要有以下特點：人員精簡；結(jié)構(gòu)扁平化；富有彈性；能不斷地自我創(chuàng)造未來；善于不斷地學(xué)習(xí)；自主管理。該理論認為，要把企業(yè)從傳統(tǒng)的“權(quán)力控制型組織”改造為“學(xué)習(xí)型組織”，必須進行五項修煉——自我超越；改善心智模式；建立共同愿景；團隊學(xué)習(xí)；系統(tǒng)思考。第二十八頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六五項修煉：自我超越：如何在生命中產(chǎn)生和延續(xù)創(chuàng)造力。改善心智模式：改變長期積累的對事物認知的模式。建立共同的愿景：使組織能培養(yǎng)組織內(nèi)的成員主動而真誠地奉獻和投入。團隊學(xué)習(xí)：發(fā)展團隊成員整體搭配和實現(xiàn)共同目標能力的過程。系統(tǒng)思考：一套具有完整的知識體系，并實用的思考架構(gòu)。第二十九頁，共三十二頁，編輯于2023年，星期六無邊界組織通用電器公司總裁杰克·韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界組織”這個詞，并努力想將通用電器公司打造成這樣的組織。盡管公司體積龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是減少指揮鏈，對控制跨度不加以限制，取消各種職能部門，代之以各種授權(quán)的團隊。理想的無邊界組織應(yīng)該是：通過垂直界限而使組織扁平化；消除因職能部門的存在而形成的組織水平界限，以多功能團隊取代職能部門，圍繞公司的工作流程來組織活動；打破組織與客戶之間外在界限以及地理障礙，實行經(jīng)營全球化的經(jīng)營戰(zhàn)略以及公司間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，建立顧客與組